XX公司運營管理制度與流程匯編

公司運營管理制度與流程匯編整理課件導(dǎo)讀戰(zhàn)略管理制度投資管理制度經(jīng)營方案管理制度全面預(yù)算管理制度公司經(jīng)營工作會議管理制度公司總經(jīng)理辦公會議管理制度內(nèi)部審計管理制度事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子選拔任命與述職管理制度事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子年薪管理制度事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核管理制度整理課件戰(zhàn)略管理制度總那么戰(zhàn)略信息的搜集與分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估與調(diào)整整理課件戰(zhàn)略管理制度1——總那么目的：戰(zhàn)略管理可以明確公司開展方向，規(guī)劃業(yè)務(wù)開展目標(biāo)策略，提升公司業(yè)務(wù)競爭能力，保證公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康地開展。戰(zhàn)略管理原那么：1、戰(zhàn)略的制定必須建立在外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力分析的根底之上；2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略符合公司戰(zhàn)略的整體需要，必須以公司開展戰(zhàn)略為依據(jù)；3、戰(zhàn)略管理必須形成制定、實施監(jiān)控、評估與調(diào)整的閉環(huán)管理。職責(zé)分工：1、董事會：具有戰(zhàn)略的批準(zhǔn)權(quán)。〔1〕審核和批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施；〔2〕審核和批準(zhǔn)公司提出的調(diào)整戰(zhàn)略建議。2、總經(jīng)理辦公會：具有戰(zhàn)略的審定權(quán)?！?〕批準(zhǔn)戰(zhàn)略管理的制度和流程，審批部門工作方案，并監(jiān)督實施；〔2〕負責(zé)審定財務(wù)運控部上報的戰(zhàn)略草案，上報董事會批準(zhǔn)后組織實施；〔3〕組織戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估、調(diào)整工作，需要調(diào)整戰(zhàn)略時上報董事會審批。整理課件戰(zhàn)略管理制度1——總那么〔續(xù)〕2、財務(wù)運控部負責(zé)組織公司戰(zhàn)略管理工作，具有戰(zhàn)略管理工作的組織權(quán)、公司戰(zhàn)略的編制權(quán)等?！?〕負責(zé)制定和完善戰(zhàn)略管理的制度流程，編制戰(zhàn)略管理工作方案；〔2〕負責(zé)戰(zhàn)略信息的搜集和分析工作；〔3〕組織公司戰(zhàn)略制定工作；〔4〕組織公司戰(zhàn)略的實施工作；〔5〕負責(zé)戰(zhàn)略實施效果評估、調(diào)整工作。3、各事業(yè)部具有戰(zhàn)略擬定權(quán)、戰(zhàn)略執(zhí)行權(quán)和調(diào)整建議權(quán)?！?〕搜集本領(lǐng)業(yè)部業(yè)務(wù)的行業(yè)信息，進行業(yè)務(wù)環(huán)境分析；〔2〕擬定本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，上報公司批準(zhǔn)；〔3〕負責(zé)組織實施公司批準(zhǔn)的本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略；〔4〕協(xié)助財務(wù)運控部進行戰(zhàn)略實施評估和調(diào)整工作。4、其他職能部門制定各自相關(guān)職能戰(zhàn)略，以支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司整體戰(zhàn)略的實施。整理課件戰(zhàn)略管理制度2——戰(zhàn)略信息的搜集和分析戰(zhàn)略信息的搜集：與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的外部信息，包括國家、相關(guān)行業(yè)政籌劃向、國內(nèi)外市場需求及增長、客戶、競爭對手、供給商等信息情報資料；與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的內(nèi)部信息，包括財務(wù)信息，生產(chǎn)產(chǎn)能、產(chǎn)量、質(zhì)量、本錢、交付、設(shè)備等信息，研發(fā)、工藝、市場技術(shù)效勞等技術(shù)信息，采購物流信息等。業(yè)務(wù)外部環(huán)境分析：行業(yè)總體概況、市場需求分析、行業(yè)供給及供求關(guān)系分析、行業(yè)競爭環(huán)境分析、競爭對手的分析、行業(yè)的關(guān)鍵成功因素及企業(yè)核心競爭能力分析，購置者及供給者分析、行業(yè)的主管部門及現(xiàn)行政策分析等。內(nèi)部資源能力分析：公司在內(nèi)部價值鏈各個環(huán)節(jié)的能力和管理現(xiàn)狀，包括技術(shù)、品牌、市場營銷、政府關(guān)系、采購物流、生產(chǎn)、質(zhì)量、本錢、銷售、資金、人力資源等。內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析：根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)外環(huán)境分析，綜合分析內(nèi)部資源能力與外部時機的匹配程度，為調(diào)整公司的資源分配、業(yè)務(wù)選擇奠定根底。信息搜集與分析管理：組織：財務(wù)運控部負責(zé)組織各事業(yè)部日常跟蹤、搜集、所在行業(yè)的信息；定期對搜集到的信息進行歸集、備案和共享；根據(jù)日常經(jīng)營報表和調(diào)研，搜集、整理公司內(nèi)部信息。依據(jù)所收集信息開展分析研究，向總經(jīng)理辦公會提交分析報告。各事業(yè)部負責(zé)日常信息的跟蹤、搜集、整理和分析，定期編制提交信息報告。周期：戰(zhàn)略信息的收集與分析每年組織一次。整理課件財務(wù)運控部審批業(yè)務(wù)運營信息事業(yè)部戰(zhàn)略信息報告財務(wù)信息內(nèi)部公司信息政策/行業(yè)/市場信息競爭對手信息開始戰(zhàn)略信息收集與分析流程總經(jīng)理辦公會同意不同意整理匯總，進行初步信息分析內(nèi)外部環(huán)境分析公司環(huán)境分析報告存檔結(jié)束整理課件戰(zhàn)略管理制度3——戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定內(nèi)容：包括制定公司使命、愿景、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略制定程序：1、確定公司使命愿景：財務(wù)運控部在環(huán)境分析根底上，制定公司使命、遠景；2、制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司戰(zhàn)略框架：財務(wù)運控部根據(jù)環(huán)境分析結(jié)論，擬定公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司戰(zhàn)略框架，作為制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的根底；3、制定各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：各事業(yè)部在公司戰(zhàn)略框架的指導(dǎo)下，針對本業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略方案。主要解決本業(yè)務(wù)單元在其所處的行業(yè)或市場領(lǐng)域內(nèi)何時、何地、如何與對手競爭的問題；4、制定職能戰(zhàn)略：總部與各業(yè)務(wù)單元的各職能部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)框架，編制支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、資本運營戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等；5、確定戰(zhàn)略規(guī)劃方案：財務(wù)運控部根據(jù)各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，統(tǒng)籌制定公司整體戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)以上的戰(zhàn)略分析及方案，必要時召開戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會議，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的目標(biāo)、策略、措施和實施步驟等進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，最終形成系統(tǒng)完整的戰(zhàn)略報告；6、戰(zhàn)略方案的財務(wù)運控部編制的戰(zhàn)略報告，經(jīng)公司總經(jīng)理審批后，上報公司董事會批準(zhǔn)。對方案如有意見，可退回財務(wù)運控部要求重新編制或修訂。整理課件戰(zhàn)略制定流程財務(wù)運控部制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)和框架各職能部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)確定公司整體戰(zhàn)略方案制定職能戰(zhàn)略確定公司的愿景、使命總經(jīng)理否同意？是否同意？是董事會各事業(yè)部確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略信息搜集與分析流程下發(fā)執(zhí)行結(jié)束整理課件戰(zhàn)略管理制度4——戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施管理：財務(wù)運控部是戰(zhàn)略實施管理部門，各事業(yè)部是各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的實施主體。戰(zhàn)略實施：財務(wù)運控部通過制定經(jīng)營方案、設(shè)定目標(biāo)、指標(biāo)和考核鼓勵等管理手段，保證公司整體戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。1、經(jīng)營方案：通過經(jīng)營方案的制定，逐年制定和落實年度經(jīng)營目標(biāo)，以階段性目標(biāo)保證戰(zhàn)略總目標(biāo)的完成。2、部門工作方案：各部門通過制定年度、月度部門工作方案，制定和落實部門分目標(biāo)，將公司目標(biāo)落實在日常的部門和個人工作中，保證各項策略、措施的落實。3、績效管理：通過對各部門和個人目標(biāo)設(shè)定具體的考核指標(biāo)，把指標(biāo)完成情況與每個人的薪酬、福利、晉升等掛鉤，促使員工的主動完成戰(zhàn)略目標(biāo)。整理課件戰(zhàn)略管理制度5——戰(zhàn)略評估評估周期：戰(zhàn)略評估分為定期評估和應(yīng)急評估兩種。1、定期評估為財務(wù)運控部在每年制訂下一年經(jīng)營方案之前，對公司戰(zhàn)略進行一次綜合分析和評估。2、應(yīng)急評估為不定期評估，如遇以下情況，可組織進行應(yīng)急戰(zhàn)略評估活動：〔1〕公司業(yè)務(wù)面臨外部環(huán)境發(fā)生重大變化，例如政策因素等的調(diào)整預(yù)計對行業(yè)、市場等造成較大影響；〔2〕公司業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況突然發(fā)生異常變化，方案的收入或利潤目標(biāo)與實際完成差異較大；〔3〕公司某業(yè)務(wù)競爭對手競爭策略發(fā)生較大調(diào)整，影響公司經(jīng)營；〔4〕公司高層認為需要應(yīng)急評估的其他情形。評估程序：1、搜集評估信息：戰(zhàn)略目標(biāo)、方案目標(biāo)達成信息；2、評估戰(zhàn)略目標(biāo)：對戰(zhàn)略目標(biāo)達成情況進行分析；3、進行差異分析：分析戰(zhàn)略目標(biāo)未達成、戰(zhàn)略措施和步驟未能落實的原因，查找出現(xiàn)偏差的原因；4、提出改善建議：提出改善戰(zhàn)略管理或者調(diào)整戰(zhàn)略方案的建議。整理課件戰(zhàn)略管理制度6——戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整程序：

1、財務(wù)運控部根據(jù)戰(zhàn)略評估結(jié)論，提出調(diào)整戰(zhàn)略建議；

2、公司總經(jīng)理辦公會審批后上報公司董事會審批；

3、公司董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略調(diào)整；

4、財務(wù)運控部編制戰(zhàn)略調(diào)整方案；

5、公司總經(jīng)理辦公會審批戰(zhàn)略調(diào)整方案后，上報公司董事會審批；

6、公司董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略調(diào)整方案；

7、財務(wù)運控部負責(zé)調(diào)整方案的落實。整理課件戰(zhàn)略評估與調(diào)整管理流程開始財務(wù)運控部各事業(yè)部總經(jīng)理董事會收集評估所需信息進行戰(zhàn)略評估，提出調(diào)整意見是是是編制戰(zhàn)略調(diào)整方案需要調(diào)整嗎？需要調(diào)整嗎？否否同意？同意？否否是進行戰(zhàn)略調(diào)整呈報戰(zhàn)略實施信息結(jié)束結(jié)束整理課件總那么投資管理制度投資可行性研究投資建設(shè)管理投資評估整理課件投資管理制度1——總那么目的：為了標(biāo)準(zhǔn)投資管理，降低投資風(fēng)險，提高投資效率，保證公司投資工程的平安性和收益性投資原那么：1、遵守國家法律、法規(guī)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策；2、滿足公司開展戰(zhàn)略的需要，達成公司戰(zhàn)略投資的目標(biāo)；3、保證公司的投資效益目標(biāo)，實現(xiàn)投資雙方的雙贏；4、合法性、平安性、效益性和流動性相結(jié)合的原那么；5、公司累計對外投資不得超過公司凈資產(chǎn)的50％。投資形式：包括貨幣資金投資、經(jīng)評估后的房屋、機器、設(shè)備、物資等實物投資、專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)和土地使用權(quán)等無形資產(chǎn)作價投資。管理職責(zé)：〔一〕董事會：1、審核、批準(zhǔn)公司上報的工程可行性研究報告；2、審批工程關(guān)鍵資源獲得合同、工程建設(shè)方案和工程籌融資方案等?！捕晨偨?jīng)理辦公會：1、審核、批準(zhǔn)公司投資管理的制度和流程，審批部門工作方案，并監(jiān)督實施；2、審核財務(wù)運控部提出的工程可研報告，提出明確工程投資意見，上報董事會批準(zhǔn)；3、審核工程關(guān)鍵資源獲得合同、工程建設(shè)方案、籌融資方案等，上報董事會審批；4、批準(zhǔn)經(jīng)過招標(biāo)確定的工程建設(shè)效勞商；5、審核財務(wù)運控部提出的工程評估報告，進行工程運營改善措施決策；6、審批臨時投資工程，但累計總額不能超過當(dāng)年預(yù)算的10%。整理課件投資管理制度2——總那么〔續(xù)〕財務(wù)運控部：負責(zé)組織公司投資管理工作1、負責(zé)制定和完善投資管理的制度和流程，編制投資管理工作方案；2、負責(zé)組織投資工程的信息收集、工程可行性研究；3、根據(jù)工程團隊的工程建設(shè)方案和資金需求方案，編制工程籌融資方案；4、進行投資資金籌措、辦理出資手續(xù)以及投資資產(chǎn)評估確認等工作；5、負責(zé)組織工程完工交付驗收、工程決算審計工作；6、負責(zé)工程投資成效評估和差異分析工作。工程管理團隊〔事業(yè)部〕：1、在財務(wù)運控部的領(lǐng)導(dǎo)下，參與工程可行性研究工作；2、與相關(guān)合作商、政府主管部門洽商，獲得工程實施關(guān)鍵資源，達成投資或者合作意向，辦理工程建設(shè)前期手續(xù)；3、編制工程建設(shè)方案，提出建設(shè)資金需求方案，上報審批；4、負責(zé)組織工程建設(shè)效勞商招標(biāo)工作，上報總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)；5、負責(zé)工程建設(shè)過程管理工作、工程移交、工程結(jié)算工作。整理課件投資管理制度3——投資可行性研究與投資決策投資信息搜集：財務(wù)運控部根據(jù)公司戰(zhàn)略和高層指令，組織跟蹤和搜集所關(guān)注行業(yè)、市場、產(chǎn)品、技術(shù)等的信息，包括政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會、市場等信息情報，進行投資環(huán)境、投資時機、技術(shù)可行性、競爭對手、投資收益、投資風(fēng)險等方面研究所需信息資料；相關(guān)事業(yè)部協(xié)助信息搜集工作。投資工程可行性研究：1、可研工作的組織：財務(wù)運控部組織進行工程投資可行性研究。對專業(yè)性較強或較大型投資工程，應(yīng)由財務(wù)運控部組織相關(guān)事業(yè)部的技術(shù)、銷售、財務(wù)、生產(chǎn)等多部門專家組成的工程調(diào)研小組共同完成可行性研究分析工作。2、可研工作的研究內(nèi)容：主要是對工程的產(chǎn)品銷售、原料供給、生產(chǎn)規(guī)模、廠址、技術(shù)方案、財務(wù)資金總額及籌措、工程的財務(wù)效益與國民經(jīng)濟、社會效益等重大問題，進行研究得出明確的結(jié)論。同時設(shè)計多個工程方案進行比較〔考慮市場預(yù)測和工程投資規(guī)模、價格、稅收、原材料、費用等因素〕，初選投資方案，提出投資建議，編制可研報告。3、可研報告的審批：可研報告上報公司總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)后上報董事會審批。投資決策：公司總經(jīng)理辦公會和董事會審議工程研究結(jié)論和投資方案，從工程總體分析、獲利能力評估、投資策略組合、投資時機選擇等多方面進行選擇權(quán)衡。認為不可行時要求重新論證或放棄。認為可行時，給出明確的投資決策意見。整理課件投資可研與決策管理流程開始財務(wù)運控部可研信息搜集其他部門投資工程可行性研究分析總經(jīng)理辦公會否同意？是需要組成專家組？選派人員參加工程專家組否同意？否可研報告董事會是可研報告是投資建設(shè)流程編制工程可行性研究報告投資決策意見整理課件投資管理制度4——投資建設(shè)的管理建設(shè)管理審批：1、預(yù)算內(nèi)投資工程建設(shè)或臨時投資工程但累計總額不能超過當(dāng)年預(yù)算的10%的投資事宜，且不涉及融資、異地投資重大事項、資本金變更、或有事項等，由總經(jīng)理辦公會審批后執(zhí)行；2、其他投資工程建設(shè)需按流程經(jīng)董事會審批后執(zhí)行。投資前期準(zhǔn)備工作：1、合同磋商：工程得到批準(zhǔn)后，成立工程管理團隊，與相關(guān)合作商、政府主管部門進行洽商，獲得工程實施關(guān)鍵資源，進行投資工程磋商談判，爭取良好的交易價格。草擬工程合作〔投資〕框架方案。2、合同框架方案審批：工程投資〔合作〕框架方案報公司財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理辦公會審批后，依據(jù)權(quán)限，報董事會批準(zhǔn)。3、合同簽訂：按照審批意見，工程管理團隊與對方確定合作細節(jié)，制定投資合同，經(jīng)財務(wù)運控部法務(wù)管理人員進行法律審查，上報總經(jīng)理審批后生效。工程資金的管理：工程籌融資方案的審批：根據(jù)工程團隊的工程建設(shè)方案和資金需求方案，財務(wù)運控部編制籌融資方案，方案經(jīng)過總經(jīng)理辦公會審批后，上報董事會審批。工程融資：籌融資方案經(jīng)過董事會批復(fù)后，財務(wù)運控部負責(zé)工程籌資工作，包括向上級主管部門申請撥付投資資金、銀行融資等。工程資金管理：財務(wù)運控部建立工程專門資金帳戶，制定工程資金管理制度，嚴格資金審批，保證資金用途，提高資金使用效率。整理課件投資管理制度4——投資建設(shè)的管理〔續(xù)〕投資建設(shè)：1、工程管理團隊負責(zé)辦理前期審批手續(xù)，編制工程建設(shè)方案、概算預(yù)算，組織工程承建商的招標(biāo)、進行工程建設(shè)過程管理、辦理工程階段付款等建設(shè)過程的管理工作；2、根據(jù)工程管理團隊承建商招標(biāo)結(jié)果，總經(jīng)理辦公會確定承建商；3、財務(wù)運控部負責(zé)過程付款審批、工程審計，保證管理的標(biāo)準(zhǔn)性。工程驗收：財務(wù)運控部組織工程建設(shè)完工的驗收工作的管理，按照合同支付建設(shè)款，進行建設(shè)驗收和資料歸檔。整理課件投資建設(shè)管理流程財務(wù)運控部工程籌融資工程關(guān)鍵資源取得合作協(xié)議編制工程建設(shè)方案總經(jīng)理辦公會同意？否是董事會組織工程驗收辦理工程建設(shè)前期手續(xù)工程建設(shè)效勞商招標(biāo)確定同意？否是項目運營管理流程工程管理團隊成立工程管理團隊工程建設(shè)同意？否是同意？否是同意？否是同意？否是編制工程籌融資方案開始須報董事會否？須報董事會否？否是是否整理課件投資管理制度5——投資工程評估與差異分析投資收益評估：每年底，由財務(wù)運控部對全年投資工程進行一次投資績效評估。1、搜集工程運營信息；2、對工程投資收益情況進行分析，分析運營收入、利稅、投資收益率、凈現(xiàn)值以及回收期等財務(wù)指標(biāo)；3、投資成效差異分析：當(dāng)投資收益與預(yù)期存在差異時，財務(wù)運控部負責(zé)對工程運營的各環(huán)節(jié)進行深入研究。重點對工程投資建設(shè)期管理、工程技術(shù)方案、投資選址、籌融資方案、建設(shè)方案、生產(chǎn)組織、工藝技術(shù)、市場銷售、經(jīng)營管理等，與工程可行性研究結(jié)論進行比照研究，對工程建設(shè)、運行管理存在的問題進行總結(jié)，查找出現(xiàn)偏差的原因，提出改善投資管理建議。整理課件投資評估管理流程財務(wù)運控部工程運營信息搜集工程效益差異分析總經(jīng)理辦公會同意？否是工程運營部門投資運營管理工程投資管理總結(jié)報告工程運營管理改進結(jié)束整理課件經(jīng)營方案管理制度總那么經(jīng)營方案編制程序方案分解與執(zhí)行差異分析與調(diào)整整理課件經(jīng)營方案管理制度1——總那么目的：經(jīng)營方案工作是落實和實施公司戰(zhàn)略的工具和方法。公司依靠經(jīng)營方案工作，協(xié)調(diào)和部署各項業(yè)務(wù)和管理工作，建立和分解各工程標(biāo)指標(biāo)，保證公司年度經(jīng)營管理工作能夠按照既定方案組織實施，完成全年經(jīng)營任務(wù)。經(jīng)營方案的主要內(nèi)容：經(jīng)營方案包括年度公司整體經(jīng)營目標(biāo)和年度預(yù)算目標(biāo)、年度各項業(yè)務(wù)和職能管理目標(biāo)、方案及預(yù)算目標(biāo)、月度各項方案及預(yù)算目標(biāo)、各部門月度工作方案等內(nèi)容。包括經(jīng)營目標(biāo)、行動方案輪廓、收益或支出三方面的內(nèi)容。經(jīng)營方案的種類：公司經(jīng)營方案、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營方案、職能部門工作方案。年度經(jīng)營方案和月度方案。經(jīng)營方案制定的原那么：以銷定產(chǎn)、溝通協(xié)調(diào)、綜合平衡、責(zé)任到人、滾動調(diào)整、預(yù)算約束。管理職責(zé)：董事會職責(zé)1、確定公司下一年度目標(biāo)要求；2、審核和批準(zhǔn)公司上報的經(jīng)營方案，并監(jiān)督實施；3、審核和批準(zhǔn)公司提出的經(jīng)營方案調(diào)整方案。整理課件經(jīng)營方案管理制度2——總那么〔續(xù)〕總經(jīng)理辦公會的職責(zé)確立公司年度經(jīng)營目標(biāo)和關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，上報董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行；審批財務(wù)運控部組織編制的公司年度經(jīng)營方案和調(diào)整方案，上報董事會批準(zhǔn)執(zhí)行；審批各部門月度工作方案及各部門分解方案；對方案執(zhí)行過程進行指揮和監(jiān)控，保證公司各項活動有序進行，到達方案目標(biāo)；負責(zé)對董事會匯報年度方案完成情況和經(jīng)營成果。財務(wù)運控部職責(zé)編制和下達經(jīng)營方案編制大綱，啟動和部署年度經(jīng)營方案和預(yù)算編制工作；組織、指導(dǎo)各業(yè)務(wù)方案和職能方案的編制，匯總、協(xié)調(diào)、調(diào)整、定案；提交公司總經(jīng)理辦公會審批，董事會批準(zhǔn)；負責(zé)經(jīng)營方案的下達；負責(zé)經(jīng)營方案執(zhí)行的監(jiān)控，收集事業(yè)部各項經(jīng)營信息，匯總、審核；各部門、公司整體目標(biāo)完成情況的分析，方案完成情況的考核評價。各事業(yè)部、其他各職能部門的職責(zé)按照經(jīng)營方案編制大綱，擬定本部門各項方案，分解目標(biāo)指標(biāo)，上報審批；組織執(zhí)行各項方案，保證目標(biāo)的完成，并按照要求的標(biāo)準(zhǔn)，編制經(jīng)營、生產(chǎn)等各方面報表；分析方案執(zhí)行過程中的差異，提出調(diào)整建議。整理課件經(jīng)營方案管理制度3——經(jīng)營方案編制程序編制時間和編制周期：1、經(jīng)營方案所覆蓋的經(jīng)營期間，為每年的1月1日至12月31日。2、方案編制時間：在每年11月初開始啟動編制下一年度的年度經(jīng)營方案。編制程序：1、財務(wù)運控部做好編制準(zhǔn)備工作：收集編制年度經(jīng)營方案需要的資料，包括公司戰(zhàn)略規(guī)劃資料、董事會提出的未來長期和下一年度具體經(jīng)營目標(biāo)、前期預(yù)計完成數(shù)字及以往各年完成情況歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)、產(chǎn)品訂貨合同〔意向〕和市場預(yù)測數(shù)據(jù)、公司提出的年度工作目標(biāo)等資料；2、編制公司經(jīng)營方案編制大綱：財務(wù)運控部根據(jù)上級提出的下年度經(jīng)營目標(biāo)、公司戰(zhàn)略規(guī)劃和上年度經(jīng)營方案執(zhí)行情況，在總經(jīng)理指導(dǎo)下首先編制年度經(jīng)營方案大綱，包括方案編制的原那么和要求、公司下年度總體目標(biāo)和各業(yè)務(wù)初步確定的業(yè)務(wù)分目標(biāo)。財務(wù)運控部于11月10日前組織方案與預(yù)算編制啟開工作會議，明確編制工作整體安排、進度時間要求，下發(fā)經(jīng)營方案編制大綱；3、各事業(yè)部編制業(yè)務(wù)經(jīng)營方案：各事業(yè)部按照財務(wù)運控部編制的年度經(jīng)營方案大綱要求，結(jié)合本部門對下一年度的預(yù)測情況，編制業(yè)務(wù)經(jīng)營方案，提出產(chǎn)品銷售目標(biāo)、營銷方案、生產(chǎn)采購方案、研發(fā)方案、人力資源需求等方案及各自資金預(yù)算。于11月底以前提交財務(wù)運控部；整理課件經(jīng)營方案管理制度3——經(jīng)營方案編制程序〔續(xù)〕各職能部門編制職能工作方案：各職能部門根據(jù)公司方案目標(biāo)的框架，與業(yè)務(wù)方案相協(xié)調(diào)，編制本部門的下一年度工作方案，于每年11月底前送財務(wù)運控部；匯總編制經(jīng)營方案草案：財務(wù)運控部對各部門提交的業(yè)務(wù)經(jīng)營方案和工作方案進行初審、匯總和平衡。12月15日前召開第一次方案與預(yù)算管理會議，召集各部門審議年度經(jīng)營方案、預(yù)算草案，經(jīng)過與各部門屢次溝通、反復(fù)協(xié)調(diào)，最終確定公司的總體經(jīng)營目標(biāo)和各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)，編制公司年度經(jīng)營方案草案。上報總經(jīng)理辦公會審批同意后，上報董事會審批；經(jīng)營方案與預(yù)算的批準(zhǔn)與下達：董事會審批提交的公司年度經(jīng)營方案。12月30日前財務(wù)運控部下發(fā)年度經(jīng)營方案。整理課件經(jīng)營方案編制流程職能部門編制方案經(jīng)營編制大綱財務(wù)運控部董事會開始審核通過不通過結(jié)束總經(jīng)理辦公會匯總、平衡，編制經(jīng)營方案草案下發(fā)經(jīng)營方案提出經(jīng)營目標(biāo)編制部門年度方案草案做好編制方案準(zhǔn)備工作事業(yè)部編制業(yè)務(wù)經(jīng)營方案草案審批通過不通過平衡編制經(jīng)營方案和預(yù)算的過程是一個屢次溝通、反復(fù)協(xié)調(diào)的過程。一般需要超過2－3次專題會議完成。整理課件經(jīng)營方案管理制度4——方案的分解與執(zhí)行年度經(jīng)營方案的分解：1、制定事業(yè)部月度經(jīng)營目標(biāo)：在正式下達年度經(jīng)營方案后，財務(wù)運控部催促和指導(dǎo)事業(yè)部制定月度經(jīng)營方案，參照該指標(biāo)完成的歷史數(shù)據(jù)和下一年度市場預(yù)測，根據(jù)月度經(jīng)營方案確定月度財務(wù)預(yù)算。每月25日前事業(yè)部上報月度方案給財務(wù)運控部審核，交財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行；2、部門工作方案的制定：各部門根據(jù)年度方案，分解制定月度經(jīng)營方案，對年度重點工作和關(guān)鍵任務(wù)確定過程目標(biāo)和指標(biāo)，呈報總經(jīng)理審閱。經(jīng)營方案的執(zhí)行：1、財務(wù)運控部負責(zé)跟蹤、記錄、分析、報告經(jīng)營方案各工程標(biāo)、指標(biāo)的執(zhí)行情況，為各事業(yè)部和各部門的月度、年度績效考核提供依據(jù)，并提出對業(yè)務(wù)單元執(zhí)行方案的指導(dǎo)意見；2、各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注和檢查方案中的關(guān)鍵任務(wù)進展情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證方案的順利完成；3、經(jīng)營方案執(zhí)行情況的檢查：事業(yè)部每月5日前上報上月各種業(yè)務(wù)報表、統(tǒng)計報表，財務(wù)會計報表和部門月度總結(jié)、例行述職。上報的統(tǒng)計報表包括主要經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況等：1〕銷售指標(biāo)：包括主要產(chǎn)品銷售總量、回款額、訂貨額、收入總額、當(dāng)月產(chǎn)品銷售交付清單、應(yīng)收貨款清單、合同清單等；2〕市場指標(biāo)：新客戶數(shù)量、新客戶檔案等；3〕生產(chǎn)指標(biāo)：包括月度生產(chǎn)方案完成情況，主要品種投產(chǎn)量、完工入庫總量；4〕采購指標(biāo)：采購金額、到貨及時率、主要品種采購價格、月度采購清單等；5〕庫存指標(biāo)：包括月度庫存資金變化情況，主要庫存品種數(shù)量等；6〕質(zhì)量指標(biāo)：工序檢驗合格率、關(guān)鍵控制點檢驗合格率、試車檢驗指標(biāo)合格率、客戶投訴清單、關(guān)重件檢驗合格率、鑄件報廢清單、機電配套件不合格清單等。7〕平安生產(chǎn)指標(biāo)：工傷次數(shù)、平安檢查隱患情況。整理課件經(jīng)營報表上報管理流程財務(wù)運控部開始審核?通過不通過上報業(yè)務(wù)信息事業(yè)部負責(zé)人公司高層按時上交報表收集審核報表事業(yè)部各部門報表人員事業(yè)部報表管理人員按照報表標(biāo)準(zhǔn)，編制業(yè)務(wù)報表編制公司經(jīng)營報表審核報表?結(jié)束存檔上報通過不通過整理課件經(jīng)營方案管理制度5——差異分析與調(diào)整經(jīng)營方案執(zhí)行狀況分析：1、執(zhí)行信息搜集匯總：各事業(yè)部日常向財務(wù)運控部上報實時經(jīng)營數(shù)據(jù)，財務(wù)運控部收集、審核、監(jiān)控事業(yè)部經(jīng)營活動；2、偏差分析：每月5日前，各部門對每月方案的完成情況進行總結(jié)，找出差異，分析原因，提出改進措施，編制各自業(yè)務(wù)的?運營報告?；3、撰寫分析報告：財務(wù)運控部負責(zé)審核?運營報告?，對公司整體經(jīng)營方案的執(zhí)行情況進行總結(jié)分析，形成報告；4、方案執(zhí)行獎懲：財務(wù)運控部收集各部門經(jīng)營方案和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，為人力資源部對部門考核獎懲提供依據(jù)。方案的調(diào)整：1、綜合研究調(diào)整方案：財務(wù)運控部編制?公司整體經(jīng)營方案的執(zhí)行情況分析報告?，組織經(jīng)營方案和預(yù)算執(zhí)行情況討論，對于各部門提出的需要協(xié)調(diào)的問題，綜合平衡，與相關(guān)部門共同研究方案預(yù)算調(diào)整方案；2、調(diào)整方案的審批：調(diào)整方案提交總經(jīng)理辦公會討論通過后，上報董事會批準(zhǔn)。調(diào)整方案指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原方案指標(biāo)考核。整理課件經(jīng)營方案差異分析流程財務(wù)運控部開始實時經(jīng)營信息各部門編制公司整體運營分析報告組織研究方案存在問題提出改進措施或調(diào)整建議經(jīng)營方案執(zhí)行信息收集、分析上報運營報告調(diào)整要綜合考慮對其他部門方案實施的影響。必要時要經(jīng)過相關(guān)部門會議討論確定。結(jié)束落實改進措施，或執(zhí)行調(diào)整方案提供考核獎懲依據(jù)總經(jīng)理辦公會審批同意？審核同意？是否是否董事會須報董事會否？是否整理課件全面預(yù)算管理制度總那么預(yù)算編制預(yù)算分解預(yù)算控制差異分析與預(yù)算調(diào)整整理課件全面預(yù)算管理制度1——總那么目的：全面預(yù)算管理是為了推進公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理，為績效管理提供支持，促進資源利用效率的提高，強化事前、事中、事后控制與本錢監(jiān)控。預(yù)算管理的原那么：量入為出，綜合平衡，效益優(yōu)先，確保重點，全面預(yù)算，過程控制，權(quán)責(zé)明確，分級實施。全面預(yù)算編制的內(nèi)容：損益預(yù)算是反映公司和事業(yè)部預(yù)算期內(nèi)目標(biāo)利潤、本錢、費用及其構(gòu)成要素的財務(wù)安排。公司層的經(jīng)營目標(biāo)利潤、生產(chǎn)部門的本錢控制目標(biāo)、管理部門的管理費用控制目標(biāo)，營銷部門的銷售目標(biāo)都要在損益預(yù)算中表達，也是財務(wù)運控部控制本錢費用的根本依據(jù)；資本性收支預(yù)算：反映預(yù)算期公司由于投資活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的財務(wù)安排；現(xiàn)金流量預(yù)算：又稱為資金方案，反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其利用狀況的財務(wù)安排，是財務(wù)運控部控制公司資金流動的主要依據(jù)；專項預(yù)算：反映公司為滿足特定活動的支出和收益的財務(wù)安排，主要針對公司經(jīng)營活動中一些個性化比較強的活動，通過逐個分解經(jīng)營活動構(gòu)成要素的方式編制的預(yù)算，

是損益預(yù)算、資本性收支預(yù)算的一局部。一般包括研發(fā)預(yù)算、非常規(guī)的市場活動預(yù)算等。管理職責(zé)：董事會職責(zé)1、審核和批準(zhǔn)公司上報的預(yù)算，并監(jiān)督實施；2、審核和批準(zhǔn)公司提出的預(yù)算調(diào)整方案。整理課件全面預(yù)算管理制度2——總那么〔續(xù)〕總經(jīng)理辦公會的職責(zé)審批公司預(yù)算管理制度和預(yù)算工作方案，監(jiān)督實施；審核財務(wù)運控部提交的年度預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方針、程序；審核財務(wù)運控部提交的預(yù)算草案和預(yù)算最終定案；審核財務(wù)運控部審議提交的預(yù)算調(diào)整、修正方案，上報董事會批準(zhǔn)；協(xié)調(diào)、裁定公司預(yù)算重大沖突。財務(wù)運控部職責(zé)：負責(zé)預(yù)算工作的職能管理機構(gòu)，在總經(jīng)理辦公會直接領(lǐng)導(dǎo)下組織全面預(yù)算管理工作。擬定公司預(yù)算管理制度，報總經(jīng)理辦公會審批；組織擬訂公司年度預(yù)算總目標(biāo)和分解目標(biāo)、預(yù)算編制方針和預(yù)算編制程序，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法；負責(zé)全面預(yù)算編制的組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)；向公司各部門下達經(jīng)批準(zhǔn)的年度預(yù)算方案；監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，進行結(jié)果評價，協(xié)調(diào)預(yù)算沖突，定期進行預(yù)算執(zhí)行總結(jié)；預(yù)算期結(jié)束后，組織相關(guān)部門進行預(yù)算評價，向總經(jīng)理辦公會提交本年度預(yù)算工作的分析報告。其他各部門的職責(zé)負責(zé)提供編制預(yù)算的各項根底資料，編制本部門預(yù)算；監(jiān)督本部門預(yù)算的執(zhí)行情況，并及時進行反響；協(xié)調(diào)本部門內(nèi)部資源及各部門之間的預(yù)算關(guān)系。整理課件全面預(yù)算管理制度3——預(yù)算編制編制時間和編制周期：預(yù)算期：每年的1月1日至12月31日。編制時間：在每年11月初與經(jīng)營方案同步啟動，編制下一年度的年度預(yù)算。編制程序做好編制準(zhǔn)備工作：財務(wù)運控部根據(jù)董事會批準(zhǔn)的公司下一預(yù)算年度的預(yù)算目標(biāo)，于每年11月10日前制定印發(fā)?預(yù)算編制指導(dǎo)文件?，確定公司下一年度預(yù)算編制的原那么和要求。財務(wù)運控部于11月10日前組織方案與預(yù)算編制啟開工作會議，明確編制工作整體安排、進度時間要求；編制事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營方案：各事業(yè)部按照財務(wù)運控部要求，結(jié)合本部門年度經(jīng)營方案，按照統(tǒng)一格式，在編制各項方案的同時，編制各自的資金預(yù)算。各事業(yè)部于11月底以前將提交財務(wù)運控部；編制職能部門預(yù)算：各職能部門根據(jù)職能年度工作方案，編制本部門的下一年度預(yù)算草案，于每年11月底前送財務(wù)運控部；整理課件全面預(yù)算管理制度3——預(yù)算編制程序〔續(xù)〕匯總編制預(yù)算草案：財務(wù)運控部對各部門提交的預(yù)算進行初審、匯總和平衡。12月15日前召開第一次方案與預(yù)算管理會議，召集各部門審議年度方案與預(yù)算草案，經(jīng)過與各部門屢次溝通、反復(fù)協(xié)調(diào)，最終確定公司預(yù)算的總體預(yù)算目標(biāo)和各業(yè)務(wù)單元預(yù)算目標(biāo)，編制公司年度預(yù)算草案。上報總經(jīng)理辦公會審批同意后，上報董事會審批；經(jīng)營方案與預(yù)算的批準(zhǔn)與下達：董事會審批提交的公司年度經(jīng)營方案和預(yù)算。12月30日前財務(wù)運控部負責(zé)下發(fā)。整理課件全面預(yù)算編制流程職能部門編制預(yù)算編制指導(dǎo)文件財務(wù)運控部董事會開始審核同意？不通過總經(jīng)理辦公會匯總、平衡編制預(yù)算草案編制部門年度預(yù)算草案做好預(yù)算編制準(zhǔn)備工作事業(yè)部編制業(yè)務(wù)預(yù)算草案通過結(jié)束下發(fā)通過不通過平衡編制預(yù)算的過程是一個屢次溝通、反復(fù)協(xié)調(diào)的過程。審核同意？整理課件全面預(yù)算管理制度4——預(yù)算的分解年度預(yù)算的分解：財務(wù)運控部和各部門在編制預(yù)算時，要按工作的預(yù)計進度按月分解，月度目標(biāo)合計為年度目標(biāo)。分解一般參照往歷史數(shù)據(jù)和預(yù)測，預(yù)算與經(jīng)營方案相對應(yīng)。各部門制定月度預(yù)算：每月25日，各部門根據(jù)批準(zhǔn)的年度預(yù)算編制下月度的預(yù)算草案，27日遞交財務(wù)運控部審核；部門月度預(yù)算財務(wù)運控部依據(jù)年度預(yù)算，審核各部門的月度預(yù)算草案，對部門月度預(yù)算草案和年度預(yù)算按月分解的預(yù)算差距超出15％以上、累計差異超出10％以上者，要提醒各部門注意控制預(yù)算的執(zhí)行。每月29日，財務(wù)運控部向財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理提交月度預(yù)算草案，批準(zhǔn)后下達。整理課件全面預(yù)算管理制度5——預(yù)算控制預(yù)算控制原那么：預(yù)算控制方法原那么上依進行預(yù)算工程管理，同時運用金額、數(shù)量管理的方法。1、預(yù)算工程管理：實行嚴格的預(yù)算工程管理，不同預(yù)算工程之間不得相互充抵；2、金額管理：從預(yù)算的金額方面進行管理；3、數(shù)量管理：對一些預(yù)算工程除進行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理。預(yù)算控制1、預(yù)算內(nèi)支出的審批由部門經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)審批；2、本錢、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審批納入預(yù)算外支出；3、預(yù)算節(jié)余可以跨月使用，但不能跨年度；4、預(yù)算內(nèi)的任何支出，部門負責(zé)人必須嚴格審核，防止超出預(yù)算。預(yù)算外支出審批：超出預(yù)算支出的審批由部門提出，部門經(jīng)理簽字，先由財務(wù)總監(jiān)審批，最終由總經(jīng)理審批。預(yù)算沖突與仲裁：當(dāng)各部門之間發(fā)生利益沖突，且各部門負責(zé)人之間協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將有關(guān)事項報經(jīng)總經(jīng)理辦公會協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效時由其上報總經(jīng)理辦公會仲裁。作出仲裁決議后，通過財務(wù)運控部下達“預(yù)算仲裁決議書〞給相關(guān)部門。仲裁決議一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。整理課件預(yù)算內(nèi)資金支出控制流程財務(wù)運控部開始審核同意不同意財務(wù)總監(jiān)提出支出申請申請支出崗位結(jié)束部門負責(zé)人預(yù)算內(nèi)開支？否是審核同意不同意資金支出預(yù)算外資金支出控制流程整理課件預(yù)算外資金支出控制流程總經(jīng)理審核同意不同意財務(wù)運控部開始審核同意不同意財務(wù)總監(jiān)提出支出申請申請支出崗位結(jié)束部門負責(zé)人預(yù)算內(nèi)開支？否是審核同意不同意資金支出預(yù)算內(nèi)資金支出控制流程整理課件全面預(yù)算管理制度6——差異分析與預(yù)算調(diào)整預(yù)算差異分析與調(diào)整：1、執(zhí)行信息搜集匯總：財務(wù)運控部負責(zé)跟蹤、記錄、分析月度預(yù)算的執(zhí)行情況，主要從預(yù)算金額、預(yù)算工程方面進行控制、記錄和監(jiān)督，定期給各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況。2、制定預(yù)算改進措施或調(diào)整方案:〔1〕財務(wù)運控部組織各部門分析預(yù)算差異原因，組織會議討論方案和預(yù)算的執(zhí)行情況，制定改進措施；〔2〕財務(wù)運控部根據(jù)會議討論和決議情況，編制?預(yù)算差異分析及改進報告?，為高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。預(yù)算差異分析報告內(nèi)容包括：①本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；②對差異額進行的分析；③產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行穩(wěn)固、推廣的建議?！?〕財務(wù)運控部負責(zé)將研究確定的預(yù)算調(diào)整方案，經(jīng)總經(jīng)理審批后，如調(diào)整預(yù)算總額超出原來預(yù)算總額需上報董事會批準(zhǔn)；〔4〕經(jīng)過批準(zhǔn)后，調(diào)整方案方可實施，未批復(fù)以前仍執(zhí)行原有方案。3、方案執(zhí)行獎懲：財務(wù)運控部對各部門經(jīng)營方案和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果提交人力資源部，應(yīng)用于部門考核。整理課件預(yù)算差異分析與調(diào)整流程財務(wù)運控部開始各部門總經(jīng)理辦公會編制?總預(yù)算執(zhí)行與差異分析報告?，提出調(diào)整建議結(jié)束提供事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況落實改進措施，或執(zhí)行調(diào)整方案審批同意？審核同意？是否是否董事會上報?預(yù)算執(zhí)行分析表?提供考核獎懲依據(jù)組織研究差異原因，提出改進措施或預(yù)算調(diào)整建議須報董事會否？是否整理課件經(jīng)營工作會議管理制度1、目的：經(jīng)營工作會議主要目的是對各項業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況和事業(yè)部日常經(jīng)營管理情況定期進行總結(jié)、分析，找出存在的問題并提出解決方法。2、參加人員范圍：各事業(yè)部經(jīng)理、各部門主管級以上人員。有時公司高層根據(jù)需要可擴大參加會議的人員范圍。3、會議頻次：半年4、會議議程：〔1〕經(jīng)營工作會議由總經(jīng)理〔或臨時委托他人〕主持；〔2〕財務(wù)運控部說明經(jīng)營期內(nèi)經(jīng)營情況和主要指標(biāo)完成情況；〔3〕各事業(yè)部進行經(jīng)營工作總結(jié)，總結(jié)成績和失誤，提出問題和需要解決的問題；〔4〕各部門主管級以上人員公開述職；〔5〕會議討論研究存在的問題，提出改進措施；〔6〕會議對下一步主要工作和改進措施形成明確意見。5、會議紀要：財務(wù)運控部負責(zé)對會議決定事項，形成會議紀要，下發(fā)有關(guān)部門。6、跟蹤落實：財務(wù)運控部負責(zé)會議決定事項的督辦與落實，反響執(zhí)行情況。整理課件經(jīng)營工作會議管理流程財務(wù)運控部開始進行會議前準(zhǔn)備各部門總經(jīng)理結(jié)束匯報本期經(jīng)營成果編寫經(jīng)營工作會議決議總結(jié)工作，說明問題、公開述職主持經(jīng)營工作會議主持確定改進措施，形成會議決議組織討論研究存在問題和改進措施落實會議決議工作任務(wù)整理課件總經(jīng)理辦公會會議管理制度會議目的：對公司日常經(jīng)營管理和執(zhí)行董事會決議的情況進行分析，找出存在的問題并提出解決方法。會議召集：總經(jīng)理辦公會分為例會和臨時會議，例會每月不少于2次，臨時會議由總經(jīng)理提議召開。所有會議議題由辦公室負責(zé)征集，總經(jīng)理確定。會議主持人：總經(jīng)理辦公會由總經(jīng)理召集并主持；總經(jīng)理因特殊原因不能出席時，由總經(jīng)理授權(quán)人主持。參會人員：總經(jīng)理辦公會成員由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)及其他高級管理人員組成，辦公室主任列席會議。其他列席人員由總經(jīng)理根據(jù)會議內(nèi)容決定。會議通知：公司辦公室應(yīng)在會議召開前通知各位成員及應(yīng)列席人員。會議決定：總經(jīng)理根據(jù)參會人員發(fā)言對會議討論事項做出裁決。會議程序：〔1〕由主持人宣布會議開始，由主持人或其指定的人宣讀和介紹本次會議的議題；〔2〕對會議議題逐項進行討論，總經(jīng)理對相關(guān)事項做出決定；〔3〕所有議題討論完畢后，由主持人宣布會議結(jié)束；〔4〕所有會議內(nèi)容由公司辦公室形成會議紀要。整理課件總經(jīng)理辦公會管理流程辦公室開始是否需要臨時會議？是否組織總經(jīng)理辦公例會參會人員征集會議議題總經(jīng)理結(jié)束做好會議準(zhǔn)備會議記錄，編制會議紀要存檔下發(fā)討論會議議題主持會議主持形成會議決議落實會議決議工作任務(wù)通知臨時會議結(jié)束整理課件內(nèi)部審計管理制度總那么內(nèi)部審計對象內(nèi)部審計程序重大事項監(jiān)核整理課件內(nèi)部審計管理1——總那么目的：〔1〕加強公司的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)監(jiān)督，嚴肅財經(jīng)紀律；〔2〕查錯揭弊，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益；〔3〕加強對公司各部門的監(jiān)督與控制；〔4〕確保公司規(guī)章制度的切實有效執(zhí)行，改善經(jīng)營管理；〔5〕為公司的經(jīng)營決策提供相對獨立、客觀的資料。管理職責(zé)：財務(wù)運控部為公司審計工作的具體執(zhí)行者?！?〕制定和不斷完善公司審計制度、具體審計業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；〔2〕制定年度審計方案，上報總經(jīng)理批準(zhǔn)后組織實施；〔3〕定期按審計方案對公司的事業(yè)部各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)工作進行審計；〔4〕接受公司高級管理人員的委托，對特殊經(jīng)濟事項等進行專項審計；〔5〕出具審計報告，發(fā)表審計意見，并對公司內(nèi)部控制制度改進提出建議；〔6〕協(xié)調(diào)外部審計工作；〔7〕負責(zé)調(diào)查、處理公司內(nèi)部各種涉及經(jīng)濟問題的檢舉信件；〔8〕對審計結(jié)果中反映出的重大問題，可先形成處理意見，然后提交總經(jīng)理辦公會討論解決。整理課件內(nèi)部審計管理2——內(nèi)部審計對象財務(wù)活動及財務(wù)工作審計：〔1〕與財務(wù)收支有關(guān)的經(jīng)濟活動的標(biāo)準(zhǔn)性；〔2〕財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行和決算情況；〔3〕資產(chǎn)管理情況；〔4〕經(jīng)營成果、財務(wù)收支等財務(wù)信息的真實性、合法性、效益性；〔5〕會計核算工作及財務(wù)管理工作的合規(guī)合法性，效率性；〔6〕各項財務(wù)規(guī)程執(zhí)行的正確性；〔7〕各項業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟效益。公司內(nèi)部控制制度審計：審計公司及各事業(yè)部經(jīng)營、業(yè)務(wù)、方案、管理等控制制度的完整性、合理性、有效性和制度嚴格執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)性，控制經(jīng)營風(fēng)險，堵塞管理漏洞?！?〕對公司事業(yè)部內(nèi)涉及物流、資金流控制的關(guān)鍵崗位分工和人員職責(zé)安排、委任進行審計，確認符合內(nèi)部控制要求；〔2〕對公司各職能部門內(nèi)部關(guān)鍵崗位分工和人員履職情況進行審計，確認符合內(nèi)部控制要求；〔3〕審計財務(wù)開支、人事、采購、經(jīng)濟等事項的審批程序是否標(biāo)準(zhǔn)健全。經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動審計〔1〕對公司的根本建設(shè)投資、重大的設(shè)備更新等工程的工程本錢及投資進行審計監(jiān)督；〔2〕對事業(yè)部采購等重要經(jīng)濟合同、契約簽訂的審計；〔3〕聯(lián)營、合資、合作企業(yè)和工程投入資金、財產(chǎn)使用及其效果的審計；〔4〕對公司各項經(jīng)濟活動程序及實際履行情況進行審計；〔5〕對公司人力資源管理工作進行審計；〔6〕對公司各項年度方案及年終考核完成情況進行審計。離職審計:部門負責(zé)人、關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位人員在職期間履行職責(zé)的情況和工作交接情況，任期內(nèi)經(jīng)濟責(zé)任審計。其他交辦審計事項：總經(jīng)理辦公會決定的專項審計事項。整理課件內(nèi)部審計管理3——內(nèi)部審計程序一、制定公司年度內(nèi)部審計方案：1、審計方案的制定：財務(wù)運控部組織制定公司的?年度內(nèi)部審計方案?，明確重點審計的部門、重點審計的工程、預(yù)計審計時間、重點審計方案等。上報財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理批準(zhǔn)后組織實施。2、審計方案的調(diào)整：年內(nèi)由于經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)情況等因素的變化而需要調(diào)整審計方案的，由總經(jīng)理直接通知調(diào)整審計方案，或由財務(wù)運控部提請調(diào)整審計方案。二、內(nèi)部審計立項：根據(jù)批準(zhǔn)的?年度內(nèi)部審計方案?，財務(wù)運控部按時間進度制定?內(nèi)部審計實施方案?，包括審計對象、內(nèi)容、各項工作執(zhí)行的時間表、工程責(zé)任人和人員配備，報立項審批人申請審計立項。由財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理進行審批，批準(zhǔn)審計工程的責(zé)任人。工程立項后，財務(wù)運控部向?qū)徲媽ο蟀l(fā)布審計通知書。三、內(nèi)部審計執(zhí)行1、內(nèi)部審計前期準(zhǔn)備財務(wù)運控部進行前期準(zhǔn)備工作，包括資料準(zhǔn)備、人員配合以及工作安排等。如果需要可以對被審單位有關(guān)人員就審計配合或資料提供予以培訓(xùn)。2、內(nèi)部審計：〔1〕審計工程管理：審計人員必須嚴格按時間進度要求開展審計工作，不得擅自拖延或改變審計時間，影響正常經(jīng)營活動。如遇到被審單位配合不力，或?qū)徲嬛邪l(fā)現(xiàn)新的問題需要擴大審計范圍，而須延期審計時，需要及時上報財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理；對導(dǎo)致審計延期的責(zé)任人，須上報在審計決定中統(tǒng)一作出處理決定?！?〕審計工程保密管理：內(nèi)部審計過程如果需要對涉及有關(guān)業(yè)務(wù)商業(yè)、技術(shù)機密的，審計人員要取得總經(jīng)理授權(quán)，辦理書面?授權(quán)書?，經(jīng)總經(jīng)理簽字，并向被審部門出示。內(nèi)審過程的所有資料由審計人員專責(zé)統(tǒng)一歸檔，任何人員不得擅自保存，對所有接觸的業(yè)務(wù)、財務(wù)信息，審計人員要對內(nèi)、對外嚴格保密，只能通過審計報告渠道，唯一匯報給總經(jīng)理和總經(jīng)理指定人員。擅自泄漏經(jīng)營信息的，將根據(jù)情節(jié)的嚴重性給予處分，必要時追究其法律責(zé)任。整理課件內(nèi)部審計管理3——內(nèi)審程序〔續(xù)〕3、編寫內(nèi)部審計報告草稿〔1〕現(xiàn)場調(diào)查完成后，審計人員編寫審計報告初稿；〔2〕與被審計部門就初步結(jié)論進行溝通。被審計部門首先對事實和數(shù)據(jù)是否符合實際情況可提出補充意見，經(jīng)審計人員查明后修改或補充；被審計部門還可以對審計報告的法規(guī)依據(jù)、處理建議的內(nèi)容也可以提出不同的看法，審計人員可以采納或修改報告結(jié)論；〔3〕報告草稿上報：與被審計部門就初步結(jié)論溝通后，應(yīng)根據(jù)結(jié)論形成審計報告草稿報財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理。4、審計報告定稿財務(wù)總監(jiān)負責(zé)對審計報告草稿進行重點復(fù)核，對重大的會計、審計問題可與被審計部門負責(zé)人交換意見，交換的范圍僅限于澄清事實而非對審計結(jié)論的討論。在復(fù)核中如發(fā)現(xiàn)事實未清或有其他不妥之處應(yīng)責(zé)成審計人員盡快予以補充落實。如審計報告草稿沒有不妥之處那么要求審計人員提交正式?內(nèi)部審計報告?。審計報告要求事實清楚、數(shù)據(jù)確實、依法有據(jù)、結(jié)論恰當(dāng)。5、審計報告報送：審計報告經(jīng)財務(wù)總監(jiān)簽署意見后，報總經(jīng)理批準(zhǔn)。6、下發(fā)存檔：經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，財務(wù)運控部負責(zé)抄送被審部門，并負責(zé)報告存檔工作。四、內(nèi)部審計結(jié)果的處理1、內(nèi)審申訴：如被審計單位對審計結(jié)果表示異議，可向總經(jīng)理提交?申訴報告?，具體闡述對內(nèi)審結(jié)論持有的異議和原因〔包括對審計依據(jù)的置疑、對審計工作方法和程序的意見、客觀因素的影響等〕。2、內(nèi)審仲裁：總經(jīng)理審議申訴報告，根據(jù)實際情況決定是否召開由總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)運控部部長、審計人員、被審計單位參加的仲裁聽證會，或總經(jīng)理辦公會研究。最終由總經(jīng)理決定是否直接指定人員對有關(guān)問題進行復(fù)審。裁決不再進行復(fù)審時，認定原內(nèi)審報告結(jié)論的，內(nèi)部審計程序結(jié)束；裁決需要進行復(fù)審時，不認定或不完全認定原審計報告結(jié)論的，須安排審計人員對被審單位進行復(fù)審。3、內(nèi)審決定：公司總經(jīng)理辦公會依據(jù)審計人員的?內(nèi)部審計報告?結(jié)論和相關(guān)處理建議，形成審計決定。審計決定對責(zé)任人的處理結(jié)論和對管理制度的改進建議，下文執(zhí)行。整理課件內(nèi)部審計方案管理流程開始同意？是否制定內(nèi)部審計年度方案總經(jīng)理財務(wù)運控部財務(wù)總監(jiān)按照方案，進行內(nèi)審立項申請同意？同意？同意？下達內(nèi)審?fù)ㄖ鷾?zhǔn)工程負責(zé)人是否是否是否內(nèi)審對象內(nèi)部審計執(zhí)行流程內(nèi)審?fù)ㄖ獣鴥?nèi)審實施方案內(nèi)審年度方案收到內(nèi)審?fù)ㄖ碚n件內(nèi)部審計執(zhí)行管理流程需要對審計對象培訓(xùn)？內(nèi)部審計準(zhǔn)備工作總經(jīng)理財務(wù)運控部財務(wù)總監(jiān)需要不需要內(nèi)審對象內(nèi)部審計計劃流程提供內(nèi)審所需資料，配合內(nèi)審進行內(nèi)部審計配合事項培訓(xùn)進行內(nèi)部審計編制內(nèi)部審計初稿對內(nèi)部審計初稿提出修改意見形成初步結(jié)論，編制報告初稿是否復(fù)核同意？是否同意？編制內(nèi)審正式報告內(nèi)審報告送達存檔結(jié)束開始整理課件內(nèi)部審計方案變更管理流程總經(jīng)理財務(wù)運控部財務(wù)總監(jiān)內(nèi)部審計過程發(fā)現(xiàn)需要調(diào)整方案是否同意？是否同意？提出調(diào)整方案是否同意？是否同意？執(zhí)行調(diào)整方案開始按原方案審計結(jié)束結(jié)束整理課件內(nèi)部審計管理4——內(nèi)部重大經(jīng)濟事項監(jiān)核1、重大經(jīng)濟事項監(jiān)核范圍和權(quán)限財務(wù)運控部審計人員依照總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)的要求，參與事業(yè)部招標(biāo)采購、重大金額日常經(jīng)營事項、重大合同等重大經(jīng)濟事項的業(yè)務(wù)決策程序，監(jiān)核決策過程，對決策程序及決策依據(jù)的合法、有效性發(fā)表意見；但審計人員不得發(fā)表決策性意見。2、重大經(jīng)濟事項監(jiān)核意見呈報審計人員在相關(guān)決議文件上簽署重大經(jīng)濟事項監(jiān)核的監(jiān)核意見，并向財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理明確陳述監(jiān)核結(jié)論。3、監(jiān)核意見的處理如審計人員認為該項業(yè)務(wù)決策程序或決策依據(jù)不符合公司規(guī)定，有損公司利益或涉嫌違法的，那么該決議暫時不能生效，等待公司財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理檢查確認。經(jīng)財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理檢查確認認為可以生效的予以放行。經(jīng)財務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理檢查認為存在嚴重違反公司規(guī)定，不能生效的，該項決策不生效。如果認為存在違法亂紀、貪污腐化行為的，進行專案調(diào)查。整理課件內(nèi)部重大經(jīng)濟事項管理流程開始總經(jīng)理財務(wù)運控部財務(wù)總監(jiān)參與并監(jiān)督重大經(jīng)濟事項決策過程提出內(nèi)部重大經(jīng)濟事項監(jiān)核要求提出內(nèi)部重大經(jīng)濟事項監(jiān)核要求審核重大事項決策程序、資料和記錄決策生效是否生效？是否同意生效？是否同意生效？決策不生效，調(diào)查責(zé)任，追究問題結(jié)束整理課件事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子選拔任命與述職管理制度總那么選拔任命管理選拔任命流程述職管理整理課件總那么目的：加強事業(yè)部負責(zé)人的選拔任用管理，強化公司對事業(yè)部的指導(dǎo)，保證各事業(yè)部負責(zé)人有效地開展工作，充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，促使各業(yè)務(wù)單元高速有序增長，特制定本制度。原那么：本制度以充分授權(quán)、盡職盡責(zé)、及時反映為原那么，同時遵循國企人事管理中“黨管干部〞的一般原那么。管理范圍：事業(yè)部正、副經(jīng)理選拔范圍：原那么上從公司范圍內(nèi)選拔。經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會決定也可以從市場上招聘。任職資格：1、具有事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)知識技能，熟悉業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行業(yè)特點，具有一定的市場開拓和經(jīng)營能力；2、認同公司文化，工作責(zé)任心強；3、具有較強的溝通協(xié)調(diào)和團隊工作能力，善于與他人合作共事，保持良好的團隊工作氣氛，引導(dǎo)團隊到達組織目標(biāo)；4、具有一定的方案和執(zhí)行能力，善于安排工作與合理授權(quán)，鼓勵和考核下屬，引導(dǎo)部屬完成任務(wù)。整理課件事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子選拔任命管理提名權(quán)限：1、事業(yè)部經(jīng)理：由總經(jīng)理提名，總經(jīng)理辦公會討論通過；2、事業(yè)部副總經(jīng)理：由事業(yè)部經(jīng)理提名；總經(jīng)理辦公會討論通過。

選拔任命流程：1、提名：事業(yè)部負責(zé)人崗位的空缺，由公司總經(jīng)理提名候選人。事業(yè)部副職空缺，由事業(yè)部經(jīng)理提名；2、考察：由人力資源部進行候選人任職資格的考察，征求黨組織意見后提出考察建議呈交總經(jīng)理辦公會審議；3、審批：人力資源部準(zhǔn)備候選人審查資料，總經(jīng)理辦公會審議；4、發(fā)布：審批通過后，發(fā)布任免公告；5、任免談話：任免公揭發(fā)布后三個工作日內(nèi)，總經(jīng)理與入職人進行任免面談，提出任職目標(biāo)和要求；6、工作交接：任免對象一周內(nèi)完成工作交接。整理課件事業(yè)部正職對空缺事業(yè)部正職提名候選人候選人的任職資格進行考察事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子選拔任命流程開始人力資源部進行任免面談總經(jīng)理考察建議總經(jīng)理辦公會對空缺的事業(yè)部副職提名候選人同意?否是發(fā)布公告進行工作交接結(jié)束黨委意見附注：總部各職能部門領(lǐng)導(dǎo)選拔參照本流程執(zhí)行整理課件事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子的述職管理述職對象：公司總經(jīng)理述職組織部門：總經(jīng)理辦公室參與人員：總經(jīng)理、經(jīng)營班子成員、事業(yè)部負責(zé)人、人力資源部門人員，記錄人員。述職檔案管理：述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議由人力資源部負責(zé)保管，作為對述職人員考核與獎懲的依據(jù)之一。述職安排：述職分為定期述職與臨時述職。定期述職：指事業(yè)部負責(zé)人在規(guī)定時間向總經(jīng)理匯報任職情況。述職內(nèi)容：事業(yè)部正職述職內(nèi)容包括任職單位的經(jīng)營管理現(xiàn)狀、個人履行職責(zé)的情況、重大事項匯報。事業(yè)部副職述職主要包括個人履行職責(zé)的情況、重大事項匯報。整理課件事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子的述職管理〔續(xù)〕定期述職分為月度述職、半年述職、年度述職，月度述職僅當(dāng)面述職，半年述職與年度述職除本人當(dāng)面述職外還需要呈交書面報告。月度述職僅向總經(jīng)理述職。半年述職不進行評議。年度述職需要對述職人員進行評議，形成評議意見并將述職評議意見向述職人反響，并監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)面述職的由總經(jīng)理辦公室組織安排。臨時述職：指在事業(yè)部負責(zé)人就所任職單位突發(fā)重大事項向總經(jīng)理匯報并請示處理方法；事業(yè)部負責(zé)人應(yīng)總經(jīng)理的要求向其匯報情況。整理課件事業(yè)部年薪管理總那么年薪構(gòu)成年薪發(fā)放績效歸零與風(fēng)險抵押金整理課件事業(yè)部年薪管理1——總那么目的：為了鼓勵事業(yè)部積極努力完成年度經(jīng)營管理目標(biāo)，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，保證公司業(yè)務(wù)單元的健康開展。管理范圍：事業(yè)部正、副經(jīng)理根本原那么：1、鼓勵引導(dǎo)關(guān)鍵人員的原那么；2、經(jīng)營者利益與企業(yè)經(jīng)營成果掛鉤的原那么；3、鼓勵與約束相結(jié)合的原那么；4、先考核后兌現(xiàn)，個人的收益必須和崗位業(yè)績相結(jié)合的原那么；管理職責(zé)：〔一〕總經(jīng)理辦公會1、審批事業(yè)部年薪鼓勵的根本政策制度，并監(jiān)督落實；2、確定年薪人員的根本年薪和年薪總額基數(shù)；3、審核、批準(zhǔn)事業(yè)部年薪人員績效年薪總額?！捕池攧?wù)運控部1、事業(yè)部經(jīng)營報表的收集、審核、核實；2、負責(zé)根據(jù)人力資源部的年薪工資表發(fā)放年薪?！踩橙肆Y源部1、制定和完善事業(yè)部年薪鼓勵的根本政策制度，上報審批后組織實施；2、負責(zé)按照總經(jīng)理辦公會確定的年薪總額和考核結(jié)果，核算相關(guān)人員的日常根本年薪和年終績效年薪。整理課件事業(yè)部年薪管理2——年薪的構(gòu)成與發(fā)放年薪構(gòu)成：年薪收入＝根本年薪＋績效年薪。數(shù)額由年薪基數(shù)確定。年薪基數(shù)：按照不同崗位的價值、企業(yè)經(jīng)濟效益水平、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模及支付能力，確定年薪制各崗位的年薪基數(shù)。年薪基數(shù)的具體數(shù)額，由總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)。根本年薪：根本年薪是事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的根本生活保障根本年薪＝年薪基數(shù)×30％績效年薪：績效年薪是根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營成果,給事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的績效報酬?？冃晷礁髽I(yè)績效考核結(jié)果掛鉤績效年薪＝崗位年薪基數(shù)×70％×個人考核系數(shù)個人考核系數(shù)=個人年度考核評分/100年薪發(fā)放：根本年薪按月平均發(fā)放，績效年薪兌現(xiàn)方法為：1、績效年薪的90%在年度考核結(jié)束后30日內(nèi)以現(xiàn)金形式支付；2、績效年薪的10%作為風(fēng)險抵押金繳存財務(wù)部門，直至風(fēng)險抵押金總額累計到達根本年薪的10倍時不需要再交納。整理課件事業(yè)部年薪管理3——歸零條款與風(fēng)險抵押金績效年薪歸零條款：事業(yè)部在年度經(jīng)營過程中發(fā)生的以下事故、事件，對公司造成損失的。(一〕績效年薪歸零事故：是指事業(yè)部在經(jīng)營過程中發(fā)生了重大經(jīng)營失誤或者重大平安事故等給企業(yè)造成了巨大經(jīng)濟損失。壓縮機事業(yè)部績效歸零事故定義：質(zhì)量事故經(jīng)濟損失乘以2沖抵業(yè)務(wù)利潤，不記入歸零事故。其他原因?qū)е轮苯踊蜷g接經(jīng)濟損失在20萬元以上、造成停產(chǎn)在5天以上的事故。CNG事業(yè)部績效歸零事故定義：直接或間接經(jīng)濟損失在10萬元以上、造成停產(chǎn)在5天以上的事故。固廢事業(yè)部績效歸零事故定義：直接或間接經(jīng)