第一講人力資源管理概論課件

企業(yè)人力資源管理2009年6月北京課程目的和安排幫助大家了解管理者角色、組織、商業(yè)模式幫助大家了解組織管理體制、人力資源管理系統(tǒng)了解案例企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗熟悉績效管理的流程、方法掌握薪酬系統(tǒng)的流程、策略等個體層面：自我管理和對人力資源管理的理解12價值評估方法：績效管理策略、流程和工具3價值分配方法：薪酬管理策略、流程和工具4組織層面：商業(yè)模式、管理體制和人力資源系統(tǒng)第一講個體層面：管理者角色、自我管理和對人力資源管理的理解主要內(nèi)容1、人力資源管理第一步：管理者和自我管理2、人力資本、現(xiàn)代企業(yè)制度和人力資源管理3、人力資源管理：內(nèi)涵、路徑和策略4、人力資源管理和人事管理1、管理者人力資源管理的第一步——自我管理管理讓人做事并取得成果讓：管理風(fēng)格：命令式、啟發(fā)式、還是混合式人：營造吸引、選聘、使用、培養(yǎng)留住人才的組織環(huán)境(把人看作一種資源)事：做什么、怎么做？工作分析、工作設(shè)計、安排工作等(重視物質(zhì))取得成果：成果的測量、績效測評、獎勵懲罰(對結(jié)果目標(biāo)非常重視)管理者讓人做事并出結(jié)果，根據(jù)結(jié)果進行資源組合、配置和分配的人有正式權(quán)威的人。權(quán)威帶來地位，地位帶來多方位的人際關(guān)系，人際關(guān)系帶來信息，信息幫助管理者決策、計劃、控制、組織等。正式的權(quán)威和地位人際角色名義領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息角色監(jiān)控者信息傳播者發(fā)言人決策角色創(chuàng)新危機處理分配資源談判模塊一反思心態(tài)、管理自我只有當(dāng)我們消化整理所發(fā)生的事件時；對其進行反思時；和一般模式加以對比對照時，經(jīng)驗才會產(chǎn)生目的：了解自身的優(yōu)缺點了解自身組織的特點如何根據(jù)需要和情境發(fā)展出個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格思考、回答并和他人交流以下幾個問題我擅長什么？我不擅長什么？我喜歡做什么？我不喜歡做什么？我的價值導(dǎo)向是什么？MBTI測試模塊二分析心態(tài)、管理組織分析就是將復(fù)雜的現(xiàn)象分解為較小單元描述在復(fù)雜情況下運用分析性技術(shù)會遇到的困難檢查分析所帶的局限以及它和行動的關(guān)系模塊三練達(dá)心態(tài)、情境管理發(fā)展跨文化管理的能力，擴大經(jīng)理的世界：了解自身、了解他人呈現(xiàn)管理的不同情境：了解民族文化以及組織文化了解創(chuàng)新和多樣化的關(guān)系模塊四合作心態(tài)、關(guān)系管理在組織中，關(guān)系比個人更重要管理和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是什么如何有效運作一個群體組織間的關(guān)系如何管理知識是如何被創(chuàng)造出來的模塊五行動心態(tài)、管理變革組織變革市計劃好的還是從競爭合作的過程中習(xí)得的？由上而下的變革由下而上的變革通過制度、系統(tǒng)進行變革組織如何變得更靈活、更有適應(yīng)力如何在不同層面實現(xiàn)變革？管理者管理人的主要活動定位找方向訂標(biāo)準(zhǔn)過程、技術(shù)和功能共識和結(jié)盟自我管理文化：合法性資源：現(xiàn)實基礎(chǔ)目標(biāo)、方向在哪里毛澤東毛澤東的管理特點調(diào)查研究:手段有:觀察,思考,抽象抓主要矛盾:不是眉毛胡子一把抓善于區(qū)分問題的性質(zhì)：敵我關(guān)系、統(tǒng)一戰(zhàn)線等。階段性總結(jié)：不同時期、不同做法。發(fā)動群眾、教育群眾：口號、比喻通俗易懂，直指人心。槍桿子和筆桿子并重:槍桿子里面出政權(quán)；階級斗爭天天講、月月講、年年講方向是如何找到的事前規(guī)劃：五年規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃趕超英美世界500強逐步涌現(xiàn)：摸著石頭過河草鞋沒樣，邊打邊象地上本沒有路，走的人多了，也就成了路理性角度看方向戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設(shè)計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進行調(diào)整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧，更新并達(dá)成共識自然角度看在已經(jīng)發(fā)生的事情中，活動中發(fā)現(xiàn)模式主動學(xué)習(xí)，群體巧思，不是個體的單打獨斗的行為，是不同利益相關(guān)者在互動過程互相作用、相互影響逐步變得清晰的一個過程。鄧小平：做了五件事01234畫了個圈（深圳）1條河（摸著石頭過河）兩只貓：白貓黑貓3條魚（三個有利于）4只雞（四項基本原則）對管理者的啟發(fā)了解常態(tài)、常規(guī)、穩(wěn)定不變的活動性質(zhì)，并將其轉(zhuǎn)化為流程性的做法了解斷層：非程序性、非日常性的事物等。比如江南村的分眾傳媒，和大眾傳媒區(qū)分開來。理解行業(yè)、了解企業(yè)：敏銳的眼光、獨到的見解等善于總結(jié)過去，同時不懼怕未知和未來德魯克：企業(yè)必須關(guān)注些什么？哪些是企業(yè)必須追求的？為了有效地實現(xiàn)這個追求，企業(yè)需要做些什么？高德拉特：選什么事情做？該事情的方向是什么？如何去做這件事情？八大關(guān)鍵領(lǐng)域（德魯克）

市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實物和金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)工人的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感做組織工作

管理者如何利用組織結(jié)構(gòu)來服務(wù)于自己的管理目標(biāo)？合適的人如何與合適的崗位匹配？一方面將勞動分工成為有待執(zhí)行的不同任務(wù)另一方面又能夠?qū)⑷蝿?wù)協(xié)調(diào)起來，完成活動，實現(xiàn)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)形成規(guī)范化、正規(guī)化和制度化的物質(zhì)基礎(chǔ)任何一個組織有五個基本部分組成，這五個部分為：戰(zhàn)略頂層中層操作層(運作核心）技術(shù)分支輔助性職員戰(zhàn)略頂層技術(shù)分支中層輔助性職員操作層企業(yè)組織的五個部分組織設(shè)計的本質(zhì)在于：處理一系列能左右勞動分工和實現(xiàn)協(xié)調(diào)的變量。一部分和崗位設(shè)計有關(guān)一部分和結(jié)構(gòu)如此及單位望有關(guān)還有的和橫向連接有關(guān)還有的和組織決策制度有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)工作專門化行為規(guī)范化培訓(xùn)、教化部門化/單位分組：履行的職能和服務(wù)的市場控制幅度/單位規(guī)模：規(guī)劃和控制系統(tǒng)：行動規(guī)劃系統(tǒng)和極小控制系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)裝置：從聯(lián)絡(luò)職位到特別小組到品牌經(jīng)理到矩陣結(jié)構(gòu)分權(quán)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素規(guī)模年限技術(shù)體系環(huán)境：穩(wěn)定性、復(fù)雜性等時尚利益相關(guān)者的鉗制組織中的協(xié)調(diào)機制MutualadjustmentDirectsupervisionStandardization相互調(diào)整通過簡單的非正式的溝通實現(xiàn)活動之間的協(xié)調(diào)人數(shù)少、任務(wù)簡單、雙方彼此接觸進行調(diào)整。不需要規(guī)章條例，雙方進行口頭交流就可以達(dá)到目的。直接監(jiān)督有一個人向和工作相關(guān)的其他人發(fā)布命令或者指示人數(shù)增多工作任務(wù)變得復(fù)雜，這時必須有個管理者，負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮監(jiān)督每個人的活動以便達(dá)到整體的協(xié)調(diào)一致。標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模擴大以后管理層次明顯增多，命令鏈增長。通過縱向聯(lián)系來協(xié)調(diào)關(guān)系顯得遲緩。標(biāo)準(zhǔn)化方式比較有效工作流程標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)量技能※※除了管理工具，還有開發(fā)出合適的心智模式結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)機制五種心智模式發(fā)動群眾的宣傳和溝通工作溝通的態(tài)度和技巧有效經(jīng)理管理人的時候應(yīng)具備的技能交流：

15.08%自信心：

11.09%為人先：

23.50%有效培養(yǎng)下屬：

50.33%

不同經(jīng)理人員的時間分配管理活動普通型經(jīng)理成功型經(jīng)理有效性經(jīng)理傳統(tǒng)的管理活動32%13%19%溝通活動29%28%44%人力資源活動20%11%26%“拉關(guān)系”活動19%48%11%傳統(tǒng)管理活動：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等溝通：就日常信息進行溝通處理各類文件人力資源管理：激勵、約束、處理沖突、招聘配置以及培訓(xùn)等拉關(guān)系：社交、游說、和外部的人進行互動成功：在組織內(nèi)部得到提升的速度有效：經(jīng)理的績效以及員工的滿意度德魯克對溝通的見解溝通是一種知覺。人們都是按照自己占主導(dǎo)地位的需求來感知這個世界的如尊重地位、金錢以及權(quán)力等。溝通是一種期待。大量的研究結(jié)果表明,聽眾只會聽那些他們愿意聽的話.對自己不熟悉或感到威脅的話不愿意去聽.“人們往往會采取漸進的,小步驟的方法來改變他人的態(tài)度行為.但如果對方所領(lǐng)會到的和期望領(lǐng)會到的事物之間存在距離,那么這樣的改造是無濟于事的,與事無補的”.在溝通時,只有充分了解聽眾的需求,興趣,才有可能找到改變對方行為和態(tài)度的方法.

參與

征詢

說服敘述低高聽眾的參與程度低內(nèi)容控制高績效管理、培訓(xùn)管理等2、人力資本、現(xiàn)代企業(yè)制度和人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)制度和人力資本

不同參與方(要素所有者)組成的、有一定共同目標(biāo)的合作性組織

人力資本和物質(zhì)資本的結(jié)合體物質(zhì)資本出資人:實物資本,如廠房,機器設(shè)備等債權(quán)人:金融資本,如股票,債券,流動資金等人力資本經(jīng)理(經(jīng)營者):勞動表現(xiàn)為決策勞動,比較復(fù)雜.工人(生產(chǎn)者):表現(xiàn)為生產(chǎn)勞動,較為簡單.在企業(yè)中的表現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新者:技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和市場性職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)代企業(yè)的人才特點:啞鈴型（兩頭大中間?。?研發(fā)大、市場投入大、生產(chǎn)小。人力資本和非人力資本的區(qū)別人力資本擁有者1、行為動機：自我實現(xiàn)、成就感 2、工作業(yè)績：政策和氛圍3、和組織的關(guān)系：依附程度低，主要靠大腦 4、流動性： 高5、技能要求：判性思維能力、演說能力、協(xié)作表達(dá)能力，做事情出成果的能力 非人力資本擁有者1、生存和生活條件2、待遇和設(shè)施3、依附程度高，勞動工具4、低5、一般性技能知識工作者：掌握和運用符號和概念、利用知識或工作的人從工作中獲得內(nèi)部滿足感他們的忠誠針對首先是專業(yè)（事），然后和人有關(guān)如老板他們有的時候用腳投票流動性教強。有的時候在流動中增值。也表現(xiàn)為在組織內(nèi)的輪崗。摩托羅拉高級主管的標(biāo)準(zhǔn)

個人的道德素質(zhì)高在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個素質(zhì)，而且還要求這幾點比較平衡。總監(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種.企業(yè)中的智力資本：能力x承諾能力的提升方式：購買培訓(xùn)借用解雇凝聚承諾（主人翁）自主權(quán)責(zé)任反饋技術(shù)手段團隊工作方式等3、什么是人力資源管理？怎樣做人力資源管理？不同社會，不同重點美國社會：功能性和市場性人力資源管理根植于心理學(xué)：激發(fā)人的工作動力、分析員工需求、分析工作樂趣、分析報酬制度，強調(diào)績效管理和目標(biāo)管理。靈活的勞動力市場，講究規(guī)范化管理。強調(diào)組織的目標(biāo)在于完成任務(wù)。人和組織的關(guān)系是契約關(guān)系基于公平交換以及個人主義思想歐洲社會如丹麥、荷蘭等：社會的、體制的人力資源管理根植于社會學(xué)：他們在社會政治政府工會管理等相關(guān)因素之間尋求平衡。誰擁有決策權(quán)較為重要。追求工業(yè)民主（員工決策）和工業(yè)政治（政府決策）人和組織的關(guān)系政府也有份：如何雇用、工資標(biāo)準(zhǔn)如何解除勞動合同政府有規(guī)定日本人的看法作為生產(chǎn)要素的勞動力要素:workforce(招工,培訓(xùn)和發(fā)展,勞動條件,工作分析)作為有感情的社會人的因素:anemotionalbeing(動機的誘發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格)作為掙錢的任何經(jīng)營者之間的關(guān)系:bread-winner(勞資關(guān)系,工資管理)終身學(xué)習(xí),不斷成長的個體:alearning,growingbeing(職業(yè)生涯的設(shè)計,能力的提高,心理的成熟,施恩教授提到的職業(yè)生涯的設(shè)計等)中國社會現(xiàn)階段：追求效率為主合同制和績效掛鉤的報酬制度忠誠、能干人和組織的關(guān)系基本是基于交換，互相不太忠誠。關(guān)系、金錢、情感混合在一起人力資源管理運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配。使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。內(nèi)容包括員工的招收、錄用、選拔、培訓(xùn)、激勵、考核、獎懲、報酬、福利、保險等。

不同層級、不同內(nèi)容，分層分類基層：員工的技能、崗位、態(tài)度、滿意度以及他們與企業(yè)的關(guān)系中層：群體動力、領(lǐng)導(dǎo)溝通、協(xié)調(diào)和文化等決策層：組織設(shè)計、政策管理、文化、規(guī)模、競爭環(huán)境和技術(shù)等。四個主要方面工作系統(tǒng)員工流動系統(tǒng)評估獎懲系統(tǒng)員工參與系統(tǒng)人力資源管理矩陣圖工作系統(tǒng)報酬升遷員工權(quán)力人力資源管理政策領(lǐng)域分工的技能由一系列的命令來協(xié)調(diào)根據(jù)工作評價支付從基層上升到一定的位置建立在權(quán)力鏈上行政法通過小組或個人的合約來協(xié)調(diào)根據(jù)業(yè)績來支付（各種指標(biāo)的成本和超額利潤）進出自由的雇用按照協(xié)商的合約規(guī)定市場法整個工作系統(tǒng)、內(nèi)部協(xié)調(diào)同事的壓力都是激勵力量根據(jù)工齡、技能和整個利潤的份額來支付橫向和縱向發(fā)展的長期雇用協(xié)商和輿論起作用團隊法舉例：企業(yè)的做法職位評估能力模型3P模型

3P崗位付酬（PayforPosition）績效付酬（PayforPerformance）人付酬（PayforPerson）的“3P”原則公司有機的結(jié)合了崗位、績效與人的稟賦，而不是毫無彈性的采用“同崗?fù)辍钡摹耙坏肚小鞭k法工資分配形式（1）基薪參考職位評估等級及外部薪酬水平確定基薪范圍；根據(jù)任職人員技能水平確定基薪等級。公司基薪等級標(biāo)準(zhǔn)相對穩(wěn)定，可根據(jù)社會平均工資水平、消費水平的變化情況在一定周期內(nèi)作整體調(diào)整

（2）職位津貼參考外部薪酬水平變化情況，對不同職位層級及不同職位類別分別確定職位津貼，標(biāo)準(zhǔn)可每年作適當(dāng)調(diào)整。員工根據(jù)所在職位享受對應(yīng)的職位津貼。職位津貼具有保密津貼的作用。（3）本企齡工資按員工在公司集團的工作年限計發(fā)。（4）獎金員工獎金分為季度獎和年終獎。獎金均以基薪和職位津貼合計為基數(shù)。獎金系數(shù)的確定同時考慮公司經(jīng)營效益、部門業(yè)績、員工業(yè)績?nèi)矫嬉蛩?/p>

配套考核機制考核對象的分類（1）集團公司專員及以上職位層級不再實行月度考核，改為季度考核，獎金季度兌現(xiàn)。（2）集團公司職員層級員工實行月度考核，考核月度兌現(xiàn)。（3）全員實行年度考核，年度考核結(jié)果兌現(xiàn)年終獎及晉升與淘汰?？己藘?nèi)容和周期季度考評由業(yè)績考評和態(tài)度考評兩方面構(gòu)成。業(yè)績考評包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效果和工作革新等4個要素；態(tài)度考評包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、責(zé)任感等4個要素。季度考評因考評周期相對較長，為了便于員工上、下級之間的溝通交流，及時了解互相的工作進展，各部門可使用《周工作計劃表》或《月度工作任務(wù)書》作為季度考評的參考依據(jù)。

人力資源部門的作用

按既定比例確定各部門員工優(yōu)秀（A）、良好（B）、一般（C）和差（D）四種結(jié)果的參考人數(shù)，網(wǎng)上發(fā)布，并定期維護。按本部門員工考評得分高低排定名次，參照部門考評結(jié)果所對應(yīng)的員工考評結(jié)果人數(shù)分布，確定每位員工的季度考評最終結(jié)果

薪酬設(shè)計工資管理程序

工資總額管理程序

工資兌現(xiàn)程序工資管理和發(fā)放細(xì)則股權(quán)激勵管理程序期權(quán)期股管理辦法期權(quán)期股分配方案員工認(rèn)購公司股份、公司購回股份辦理程序社會保險管理程序

住房實施程序

休、請假管理程序

住房公積金管理程序

名稱評選頻次集團功勛人物1次/5年忠誠服務(wù)獎1次/6年杰出貢獻(xiàn)獎每年優(yōu)秀團隊領(lǐng)導(dǎo)獎每年最佳創(chuàng)新獎每年積極心態(tài)獎每年學(xué)習(xí)精神獎每年敬業(yè)精神獎每年優(yōu)秀中層管理者每年優(yōu)秀黨員每年優(yōu)秀團員每年優(yōu)秀員工每年突出進步獎每年金點子獎不定期崗位之星每年最佳新人獎每年優(yōu)秀培訓(xùn)學(xué)員獎不定期優(yōu)秀導(dǎo)師每年橙色動力之星每年人力資源管理和人事管理萬科例子：人力資源總監(jiān)的一票否決權(quán)2001年5月，萬科人力資源部門的定位是：第一，人力資源部是管理者的戰(zhàn)略合作伙伴；第二，人力資源部是變革的推動者第三，人力資源部是方法論的專家這次的人力資源部門的重新定位，萬科給予人力資源極大的權(quán)力。在萬科集團，開設(shè)新項目時，全公司包括董事長在內(nèi)，只有人力資源總監(jiān)有一票否決權(quán)。如果人力沒有配備好，人力資源總監(jiān)就有權(quán)否決這個項目。人力資源和組織績效的關(guān)系看煙臺一家公司’最佳雇主‘的事例煙臺萬華聚氨酯股份有限公司翰威特：最佳雇主評選企業(yè)人力資源管理者政策影響企業(yè)員工敬業(yè)度，企業(yè)員工敬業(yè)度直接影響企業(yè)效益。幾個重要的方面嚴(yán)格執(zhí)行人力資源管理制度持續(xù)培養(yǎng)管理層和充分授權(quán)（自費來學(xué)習(xí)的請舉手）特點一：80后的員工更重視自己的價值能不能在企業(yè)在得到體現(xiàn)，而不僅僅是會得到什么樣的晉升機會，或者薪酬的多少特點二：研究如何分配高管團隊與中層經(jīng)理間的職責(zé)。最佳雇主對管理人員充分授權(quán)