淺論我國保險公司全面風險管理體系的建立

淺論我國保險公司全面風險管理體系的建立鼎和財產(chǎn)保險股份有限公司袁智軍發(fā)布時間:2010-11-05經(jīng)營風險的保險行業(yè)，自身也面臨著各類風險。如何通過風險管理制度、工作機制、技術(shù)創(chuàng)新，形成保險公司有效的全面風險管理體系，系統(tǒng)防范和化解自身的經(jīng)營風險是我國保險行業(yè)亟待思考的問題。本文針對我國保險公司全面風險管理的現(xiàn)狀和問題，對全面風險管理體系的建立進行探討。一、全面風險管理定義及特點全面風險管理的概念產(chǎn)生于上世紀90年代，經(jīng)濟全球化使企業(yè)面臨的風險不斷增加，企業(yè)內(nèi)部管理及外部咨詢機構(gòu)共同推動了全面風險管理的發(fā)展。全面風險管理的定義，目前較權(quán)威性有兩個。其一是亞洲風險與危機管理委員會定義：“企業(yè)風險管理是企業(yè)在實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標的過程中，試圖將各類不確定因素產(chǎn)生的結(jié)果控制在預期可接受范圍內(nèi)的方法和過程，以確保和促進組織的整體利益實現(xiàn)?！逼涠敲绹磳μ摷儇攧?wù)報告全國委員會的發(fā)起組織委員會(COSO)定義：“企業(yè)風險管理是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設(shè)立，與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理流程。其功能是識別那些會影響企業(yè)運作的潛在事件，且把相關(guān)的風險控制到一個企業(yè)可接受的水平，從而幫助企業(yè)達成目標?！比骘L險管理具有以下幾個特性：其一，戰(zhàn)略性。全面風險管理試圖從戰(zhàn)略層面入手，對企業(yè)面臨的風險進行梳理和分析，并制訂相應(yīng)的管理和應(yīng)對策略。企業(yè)內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)、管理辦法和流程等風險控制手段只從基本操作層面控制各個局部面臨的風險，而難以從企業(yè)整體層面控制風險。其二，系統(tǒng)性。全面風險管理涉及發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、公司治理、組織架構(gòu)、管理流程、信息系統(tǒng)、財務(wù)安排、金融工具使用等企業(yè)經(jīng)營的方方面面，對風險管理技術(shù)、手段、方法、策略進行了全盤的整合。其三，專業(yè)性。全面風險管理推進風險管理職能部門的設(shè)立，實施專業(yè)化管理。最后，全員性。全面風險管理是企業(yè)董事會、管理高層、各部門、各層次員工參與的一項活動，在企業(yè)上下形成風險管理文化。二、我國保險公司全面風險管理的現(xiàn)狀及問題自恢復國內(nèi)保險業(yè)務(wù)以來，我國保險業(yè)主要是以保費增長為目標的粗放式發(fā)展模式，對保險公司自身的風險管理意識淡薄，或者對風險控制只是局部的，缺乏戰(zhàn)略層面全局性、系統(tǒng)性的風險管理意識。因此，在我國保險業(yè)發(fā)展過程中常常出現(xiàn)有些公司戰(zhàn)略目標和實際經(jīng)營行為不一致，使戰(zhàn)略目標不能實現(xiàn)的情況，給公司發(fā)展帶來很大損失。如有一家保險總公司決策層做出公司上市的決策，經(jīng)過幾年的努力，公司上市的各項準備工作也已經(jīng)做好，公司已連續(xù)兩年盈利，只要第三年繼續(xù)盈利，公司上市的戰(zhàn)略目標就將實現(xiàn)。但第三年，有些分公司連續(xù)設(shè)立了多家分支機構(gòu)造成當年嚴重虧損，使上市工作前功盡棄。另外，由于公司缺乏全面有效的風險管理體系，公司治理結(jié)構(gòu)、制度缺陷、風險控制執(zhí)行不到位，缺乏有效風險控制循環(huán)機制，許多公司存在挪用資金、承保嚴重虧損、償付能力嚴重不足等風險，從而使保險行業(yè)陷入無承保利潤的困境，甚至少數(shù)保險公司自身風險管理制度不健全，虧損嚴重，處于被接管、收購的境地。為了強化保險公司自身風險防范能力，保監(jiān)會從公司治理結(jié)構(gòu)、市場整頓等多角度提高保險公司的風險管理能力，相繼頒發(fā)了公司治理結(jié)構(gòu)、審計、合規(guī)等方面的文件。2007年4月，中國保監(jiān)會印發(fā)了《保險公司風險管理指引(試行)》(以下簡稱《指引》)，要求國內(nèi)保險公司圍繞經(jīng)營目標，建立相關(guān)的組織架構(gòu)、制度和基本流程，對保險經(jīng)營中的風險進行識別、評估和控制。這是我國保險行業(yè)第一個關(guān)于全面風險管理的指導性文件，標志全面風險管理的理念在我國保險行業(yè)的推行。保監(jiān)會關(guān)于風險管理的文件下發(fā)后，國內(nèi)許多保險公司建立了風險管理組織架構(gòu)，設(shè)立了專門的風險管理部門，制定風險管理相關(guān)制度，積極推動保險公司(二)建立有風險管理、審計、合規(guī)及其他職能部門參與的多層次的全面風險管理工作機制。全面風險管理思想需要貫穿在公司內(nèi)部控制體系的設(shè)計之中并落實執(zhí)行，公司內(nèi)部控制體系是全面風險管理的重要組成部分和全面風險管理的基本依托。因此，要落實全面風險管理需要建立風險管理、審計、合規(guī)及其他職能部門參與的多層次的全面風險管理工作機制。根據(jù)保監(jiān)會對公司治理結(jié)構(gòu)的要求及相關(guān)文件精神，建立有四道防線的多層次的全面風險管理工作機制，明確各部門、各管理條線在全面風險管理中的職責定位，全面防范和化解風險。(1)將各分支機構(gòu)定位.為防范和化解風險的第一道防線，落實執(zhí)行總公司的各項制度；也可根據(jù)需要在總公司制度框架內(nèi)制定內(nèi)控和風險控制制度，但需要向總公司管理條線和合規(guī)部備案。各分支機構(gòu)在日常工作中進行風險管理，識別、評估、防范和化解風險。(2)將總公司的財務(wù)、業(yè)務(wù)管理、再保險、信息技術(shù)等職能部門定位為公司風險管理的第二道防線，各職能部門負責制定其管理條線的內(nèi)控制度及風險管理辦法并貫徹執(zhí)行，在日常工作中負責指導和監(jiān)督分支機構(gòu)的內(nèi)控制度執(zhí)行情況，識別、評估、監(jiān)控本條線的風險，及時發(fā)現(xiàn)和防范風險。(3)將合規(guī)管理和風險管理部門定位為公司第三道防線，合規(guī)管理部門負責制定合規(guī)政策，審視第一、第二道防線的制度缺陷及監(jiān)督制度執(zhí)行情況，從整體層面梳理公司制度體系和業(yè)務(wù)流程，監(jiān)控公司各業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)流程及制度缺陷帶來的風險，并及時把評估報告報送管理層，督促職能部門完善制度，防范和化解風險；風險管理部門負責制定公司風險管理政策，監(jiān)督和督促第一道和第二道防線的風險管理工作，并通過建立保險風險、償付能力風險、市場風險、操作風險、信用風險的評估模型和制度，對風險進行量化，利用壓力測試、情景分析等方法從整體上對公司風險及抵御風險的能力進行評估和監(jiān)控，并以報告形式報送管理層。(4)將內(nèi)部審計部門定位為第四道防線，直接對董事會和總經(jīng)理室負責，通過現(xiàn)場或非現(xiàn)場審計來監(jiān)控前面三道防線的內(nèi)控制度建設(shè)及執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)和防范各條線的風險，并對發(fā)現(xiàn)的違規(guī)行為進行處罰和改進。為了讓四道防線上的各職能部門有效發(fā)揮風險管理的作用，各職能部門之間應(yīng)充分協(xié)調(diào)開展工作，還需要制定各項工作流程及明確參與職能部門的職責。(三)建立風險管理信息系統(tǒng)，形成以指標體系為核心的風險管理控制循環(huán)機制，落實全面風險管理。為了使上述四道防線的全面風險管理工作機制能很好地開展工作，公司還需要建立風險管理信息系統(tǒng)，加強信息的整合、加工和交流，使各部門能及時獲取所需要的信息識別、評估風險，在風險管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，設(shè)計一套能及時反映公司運行狀況的指標體系，形成以指標體系為核心的風險控制循環(huán)機制。(1)對各指標的公式進行定義，并規(guī)定取數(shù)口徑。(2)IT部門進行系統(tǒng)開發(fā)，利用計算機系統(tǒng)定期計算各指標值。(3)相關(guān)職能部門可以根據(jù)自己的需要關(guān)注每期計算的指標值，對公司運行情況進行監(jiān)控。如，審計部門可以根據(jù)指標值對出現(xiàn)異常情況的機構(gòu)或險種進行有針對性的審計檢查；精算部門可以根據(jù)指標情況監(jiān)控各分支機構(gòu)及險種的賠付率情況，分析公司整體運行情況和計劃執(zhí)行情況，控制保險風險等。(4)各管理條線對出現(xiàn)異常情況的指標查找原因，督促整改，并在整改后繼續(xù)跟蹤指標的變化情況，形成持續(xù)的指標監(jiān)控、對異常指標查找原因、整改、再監(jiān)控的風險監(jiān)控循環(huán)機制。(5)風險管理部門利用指標體系對風險進行識別、評估和監(jiān)控，并通過風險管理信息系統(tǒng)的歷史數(shù)據(jù)對風險進行量化和模擬預測。(6)各類指標情況可以作為公司管理決策的參考依據(jù)，確保公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。如，歷史指標可作為公司年度預算、考核、業(yè)務(wù)計劃、業(yè)務(wù)政策制定的參考依據(jù)，對指標表現(xiàn)好的險種和地區(qū)可以鼓勵在下年度增加業(yè)務(wù)預算，對指標表現(xiàn)差的險種或地區(qū)要控制其規(guī)模。四、總結(jié)保險業(yè)作為經(jīng)營風險的特殊行業(yè)，自身聚集了巨大的經(jīng)營風險，必須建立有效的全面風險管理體系，防范和化解這些風險。本文提出了建立以組織架構(gòu)健全、多層次的工作機制及以指標體系為核心的風險控制循環(huán)的全面風險管理體系的構(gòu)想，試圖通過健全組織架構(gòu)，提升