醫(yī)藥集團(tuán)如何加強控股子公司財務(wù)內(nèi)控管理的探討

自2016年國家落地推行醫(yī)藥行業(yè)“兩票制”政策以來，我國的醫(yī)藥流通行業(yè)由原先“多小散且龍頭企業(yè)市占不高”的行業(yè)現(xiàn)狀逐步向“行業(yè)頭部加速整合并購、發(fā)揮國有醫(yī)藥集團(tuán)資源整合效能”的戰(zhàn)略發(fā)展道路演變。國有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)在整合并購收購企業(yè)的過程中，往往首要通過財務(wù)內(nèi)控的管理來實現(xiàn)“控股必控權(quán)”的治理理念。被并購的中小型醫(yī)藥流通企業(yè)在并購前大多是具有一定的行業(yè)規(guī)模和知名度、營銷靈活多變且不拘泥形式，原經(jīng)營團(tuán)隊通常保留下來，兩者在經(jīng)營理念、經(jīng)營方式和手法上存在較大的差異。國有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)若想實現(xiàn)異地垂直管理，其自身的財務(wù)內(nèi)控管理制度必須在短時間內(nèi)融合其并購收購進(jìn)來的控股子公司，只有這樣，才能整體降低集團(tuán)企業(yè)各類不良風(fēng)險的概率。一、醫(yī)藥集團(tuán)加強控股子公司財務(wù)內(nèi)控管理的意義內(nèi)部控制是一種內(nèi)部控制系統(tǒng)，廣義上來說包括組織機構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有協(xié)調(diào)方法和措施，主要出于資產(chǎn)的保值增值，確保準(zhǔn)確而可靠的會計信息的提供，旨在提高經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。財務(wù)內(nèi)部控制是內(nèi)部控制是重要而核心的部分，沒有強而有力的財務(wù)內(nèi)部控制，企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)形同虛設(shè)，企業(yè)的內(nèi)控目標(biāo)無法體現(xiàn)。因此，對于國有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)，加強對異地控股公司的財務(wù)內(nèi)控管理有著重要的意義。（一）規(guī)范新并購收購子公司的經(jīng)營管理模式國家在醫(yī)療體制改革上的速度和力度以可見的效率在逐步推進(jìn)。新被并購收購的公司作為國有醫(yī)藥集團(tuán)的新成員，要求其戰(zhàn)略方向、經(jīng)營理念、經(jīng)營模式和經(jīng)營管理與其控股公司保持一致，如此才能發(fā)揮國有醫(yī)藥集團(tuán)公司收購并購、資源整合、提升市場占有率，同時規(guī)范市場行為。同時，隨著信息化技術(shù)和國家層面大數(shù)據(jù)庫的全面覆蓋、政府職能壁壘的破除，信息共享與傳播的速度異?？焖?，新并購收購子公司一旦出現(xiàn)經(jīng)營不合規(guī)且適成惡劣影響，不僅會影響集團(tuán)的整體經(jīng)營成果，而且會對集團(tuán)的信譽和聲譽造成連帶不良影響。（二）加強對國有資產(chǎn)的保護(hù)與保全國有醫(yī)藥集團(tuán)收購行業(yè)內(nèi)的中小型醫(yī)藥公司的資金源于國有資金，收購并購的目的是整合區(qū)域資源形成合力，從而具備強的市場競爭力。國有醫(yī)藥集團(tuán)作為國有資產(chǎn)的運作團(tuán)隊在責(zé)任和義務(wù)確保國有資產(chǎn)的安全，在保值的前提下不斷實現(xiàn)增值。保護(hù)資產(chǎn)與財產(chǎn)的安全也是財務(wù)內(nèi)部控制管理工作的重要內(nèi)容，因此，強化和重視對新并購企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控的管理是整合融合期間重點工作之一。（三）有效地財務(wù)內(nèi)控管理能降低運營成本隨著國家醫(yī)改、兩票制、國家談?wù)?、集中采購等政策的落地，醫(yī)藥行業(yè)中商業(yè)企業(yè)的毛利水平持續(xù)走低，同時營銷費用占比過高、實質(zhì)性壞賬損失和應(yīng)收賬款的風(fēng)險管理、融資風(fēng)險及資金周轉(zhuǎn)效率低下以及庫存周轉(zhuǎn)緩慢問題都對醫(yī)藥企業(yè)可持續(xù)發(fā)展及盈利模式產(chǎn)生較大的沖擊，實踐證明，有效地通過財務(wù)內(nèi)控管理來針對性應(yīng)對以上核心管理問題是行之有效的管理方式。二、醫(yī)藥集團(tuán)公司在財務(wù)內(nèi)控管理上存在的問題（一）財務(wù)內(nèi)控制度相對陳舊且缺乏彈性，管理方式相對簡陋目前醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)大多為國有上市集團(tuán)化公司，財務(wù)內(nèi)控制度體系相對完善，在收購后對控股子公司的垂直管理和管理輸出及風(fēng)險管控方面有著積極而正面的引導(dǎo)作用。但是也可以看見，國有醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控制度為了硬性保持制度一貫性，而忽視了現(xiàn)有制度體系是否能覆蓋到因行業(yè)新動態(tài)、新交易方式、新業(yè)態(tài)而產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)管理的重要核心點；同時，近幾年醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)加速行業(yè)收購并購后，對控股子公司的管理方式相對簡陋，基本采購年薪考核+頻繁內(nèi)審+通報整改方式開展，使得財務(wù)內(nèi)控管理受到業(yè)務(wù)管理層/部門的排斥，無法真正發(fā)揮財務(wù)內(nèi)控管理促進(jìn)業(yè)務(wù)良性發(fā)展的職能意義。（二）職能部門的財務(wù)內(nèi)控管理能力被動削弱醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)收購并購的醫(yī)藥商業(yè)公司，前身大多是以自然人為實際控制人的私營企業(yè)。這樣的私營企業(yè)絕大多數(shù)人認(rèn)為其財務(wù)部門是不得不存在的后勤管理部門，而非價值創(chuàng)造部門。輕財務(wù)重業(yè)務(wù)是一個普遍的認(rèn)知存在。醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)作為收購主體需要將其財務(wù)內(nèi)控管理通過一個管理路徑統(tǒng)一、同化被收購兼并企業(yè)，從而達(dá)到上下統(tǒng)一的集團(tuán)財務(wù)內(nèi)控環(huán)境，確保醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)在市場競爭中不被拖后腿。在“控股必控權(quán)”的投資策略下，被收購并購企業(yè)的財務(wù)部門將是導(dǎo)入集團(tuán)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度的窗口。輕視財務(wù)職能的主導(dǎo)意維使得財務(wù)部門在執(zhí)行集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)控管理的過程中或多或少存在阻礙，需要花費更多的人力、物力投入在風(fēng)險的識別與鑒別上，專業(yè)能力不能完全發(fā)揮出來，自信心與責(zé)任心受到打擊與擠壓，長此以往其在財務(wù)內(nèi)控管理能力上就自被自然的削弱了。（三）財務(wù)內(nèi)控管理成本較高不管是醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)的控股公司還是其子公司，其經(jīng)營模式相對相似且比較特殊。醫(yī)藥產(chǎn)品是關(guān)乎人民健康的特殊商品，在經(jīng)營管理上不僅要遵循GSP條例的若干約束，其醫(yī)藥庫存的管理，特別涉及相關(guān)醫(yī)藥冷鏈產(chǎn)品的庫存管理必須要投入大量的人財物資源。同時，作為各區(qū)域各大公立醫(yī)療機構(gòu)的配送企業(yè)，需要有保供和臨調(diào)約束，確保醫(yī)療機構(gòu)的用藥需求。因此，醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)需要備存大量多品種的藥品存貨，財務(wù)管理部門不得不對該部分存貨的保管、冷鏈、物流、最低庫存量及采購周期的管理投入大量的營運資金和管理精力，否則，高存庫慢周轉(zhuǎn)、近效期藥品、滯銷庫存或斷供商品不僅會帶來額外的成本費用，而且會造成企業(yè)管理混亂，盈利能力被一步步削弱。（四）信息系統(tǒng)跟不上新業(yè)務(wù)節(jié)奏，財務(wù)內(nèi)控升級缺乏信息系統(tǒng)支持信息系統(tǒng)與信息技術(shù)的深入發(fā)展對全產(chǎn)業(yè)的重要性不言而喻，企業(yè)對其依賴性日趨明顯。隨著醫(yī)藥行業(yè)改革不斷深入、行業(yè)政策更新迭代、醫(yī)藥市場瞬息萬變的交易模式，只有及時掌握市場動態(tài)信息，同時能通過信息系統(tǒng)及時傳遞信息并做出合適的應(yīng)對策略，才能掌握市場競爭的主動權(quán)。從現(xiàn)狀來看，信息系統(tǒng)與信息技術(shù)在各個業(yè)務(wù)部門、各種信息模塊之間配置不均衡、信息流轉(zhuǎn)不通暢，導(dǎo)致對公司內(nèi)部各部門對市場新業(yè)務(wù)信息不對稱，溝通協(xié)作效率低下，原則與沖突不斷，同時信息得不到科學(xué)嚴(yán)密的保護(hù)。（五）并購雙方企業(yè)短期內(nèi)文化價值觀的差異，導(dǎo)致財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)的沖突近幾年被并購醫(yī)藥流通企業(yè)多數(shù)為行業(yè)內(nèi)中小型企業(yè)，其在過去的發(fā)展歷程中已經(jīng)形成自有的一套文化價值體系與經(jīng)營模式。被國有醫(yī)藥集團(tuán)收購后，原有的企業(yè)文化與經(jīng)營模式、風(fēng)險控制理念與其控股公司有較大的差距，而且這樣的差異至少在并購的三到五年內(nèi)長期存在。這樣的差異直接體系在財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)與過程管理中，適成并購雙方在同一業(yè)務(wù)上不同的處理原則。作為財務(wù)部門既要執(zhí)行控股公司的財務(wù)內(nèi)控制度與要求，又要滿足當(dāng)?shù)刈庸窘?jīng)營管理團(tuán)隊的經(jīng)營策略，因此，在執(zhí)行財務(wù)內(nèi)控過程中將出現(xiàn)較多的溝通協(xié)調(diào)成本和人力的浪費。例如并購企業(yè)執(zhí)行的長久、穩(wěn)健的財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險指導(dǎo)意見，而被并購企業(yè)短期內(nèi)仍然執(zhí)行的短期、激進(jìn)的經(jīng)營指導(dǎo)方針，財務(wù)部門面對兩種指導(dǎo)原則必然需要花費更多的時間與精力去協(xié)調(diào)處理兩者的矛盾，適成財務(wù)內(nèi)控管理成本的上升。三、對策建議（一）不斷完善企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度，匹配多元化的財務(wù)內(nèi)控管理方式醫(yī)藥集團(tuán)在重視發(fā)展戰(zhàn)略的同時，需不斷完善財務(wù)內(nèi)控制度，這也是企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的必要保證。同時，伴隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和經(jīng)濟多樣化的呈現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)內(nèi)控制度也要不斷的修正、補充與完善。對于醫(yī)藥集團(tuán)來說更是如此，不僅要對企業(yè)中常見業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)控與規(guī)范，還好考慮醫(yī)藥流通這個特殊行業(yè)所呈現(xiàn)出的特殊業(yè)務(wù)的財務(wù)內(nèi)控重點。財務(wù)內(nèi)控制度需要定期動態(tài)評估、不斷完善，旨在及時識別風(fēng)險、執(zhí)行正確而恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對策略，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。財務(wù)內(nèi)控管理方式常見的制度的設(shè)計與執(zhí)行，作為完整的財務(wù)內(nèi)控管理還需要與企業(yè)文化、營銷體系合規(guī)手冊、內(nèi)審或合規(guī)部門的內(nèi)部審計工具相結(jié)合，發(fā)揮各項管理工具的特長，即使財務(wù)內(nèi)控制度實現(xiàn)全部業(yè)務(wù)覆蓋，又不產(chǎn)生多余的流程、資源的浪費。（二）發(fā)揮財務(wù)部門的職能價值，提升企業(yè)經(jīng)營管理層整體的風(fēng)險防范意識財務(wù)內(nèi)控管理制度要是降低或規(guī)避企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和運營風(fēng)險，財務(wù)部門職能從核算、監(jiān)督和控制向運營管理、決策支持等角色的逐步轉(zhuǎn)化，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子及至基層員工都要轉(zhuǎn)化對財務(wù)部門及人員陳舊的“記賬/報賬員”的定位，從意識上、行為上認(rèn)同財務(wù)部門通過財務(wù)管理協(xié)助企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)合規(guī)及業(yè)績提升等方面的做出的績效。特別是醫(yī)藥企業(yè)，在經(jīng)歷一次次的國談、集采大幅度降價的特殊時期，企業(yè)試圖在效益和規(guī)模上更進(jìn)一步，必然需要加大企業(yè)融資規(guī)模。融資規(guī)模的加大固然解決了當(dāng)下的資金問題，但是對企業(yè)的運營風(fēng)險和運營效力提出了更高的要求。例如，鑒于醫(yī)藥流通行業(yè)特殊的交易模式，其應(yīng)收賬款和存貨的周轉(zhuǎn)管理直接決定了企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)營成果。如果財務(wù)部門協(xié)同管理層和業(yè)務(wù)層財務(wù)管控目標(biāo)，研究和制定適合本企業(yè)、本地區(qū)的財務(wù)管理策略，恰當(dāng)?shù)剡\用財務(wù)專業(yè)知識和工具對經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)確的識別與評估、執(zhí)行合適的風(fēng)險應(yīng)對策略，那么必然使得經(jīng)營目標(biāo)與風(fēng)險管控上取得平衡，使企業(yè)取得綜合效益水平最佳。（三）準(zhǔn)確識別醫(yī)藥流通企業(yè)主要風(fēng)險，降低財務(wù)管理成本醫(yī)藥流通企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險較多，我們需要準(zhǔn)確識別重要且主要的財務(wù)管理風(fēng)險，作為財務(wù)管理的重點，而非將所有經(jīng)營風(fēng)險都納入財務(wù)管理范圍，那樣勢必會增加不必要的財務(wù)管理成本。例如，醫(yī)藥企業(yè)特殊的商品流通特性，其最根本的風(fēng)險來自是否符合《藥品經(jīng)營管理規(guī)范》，該規(guī)范中不僅從藥品的生產(chǎn)、存儲、物流、質(zhì)檢等各個環(huán)節(jié)提出了精細(xì)化的質(zhì)量要求，同時也對藥品交易的資金流、票據(jù)流和物流信息的高度一致做出了要求與規(guī)范。這其中的資金流和票據(jù)流與財務(wù)管理中的核算要求既有高度重疊的地方也有差異之處。醫(yī)藥企業(yè)就要分析與整理，對于同一控制風(fēng)險點的管控部門要做區(qū)分，避免不必要的管理成本和人力的浪費。再如，財務(wù)部門作為資產(chǎn)管理部門，醫(yī)藥流通企業(yè)占比最大且易產(chǎn)生的損失的風(fēng)險來自應(yīng)收賬款損失風(fēng)險，除了不斷更新應(yīng)收賬款的管理制度、新業(yè)務(wù)的控制節(jié)點與風(fēng)險揭示，更需要采用多種方式來規(guī)避和轉(zhuǎn)移風(fēng)險，提升資金周轉(zhuǎn)效率與運營能力。因此，財務(wù)部門需要將財務(wù)內(nèi)控對象按照重要性進(jìn)行排序，將有限的風(fēng)控資源配置在重要風(fēng)險點上，以綜合較低的財務(wù)管理成本管理出較高的財務(wù)內(nèi)控效益。（四）及時升級信息系統(tǒng)，保持企業(yè)內(nèi)部信息對稱隨著信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)越來越廣泛與成熟，企業(yè)內(nèi)部在運用信息系統(tǒng)的過程中，仍然需要對信息系統(tǒng)中的重要信息進(jìn)行篩選與甄別，對于能觸及財務(wù)內(nèi)部控制的信息需要設(shè)置優(yōu)先級或特別標(biāo)識，區(qū)別于一般信息；同時，企業(yè)應(yīng)定期將信息系統(tǒng)中呈現(xiàn)出的優(yōu)先級和特別標(biāo)識的信息匯總整理，及時在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行信息分享與發(fā)布，使得相關(guān)各部門都能在第一時間了解并掌握業(yè)務(wù)動態(tài)，并評估相關(guān)影響。如有必要，企業(yè)內(nèi)部職能部門也可針對該類重要信息組織專場溝通協(xié)調(diào)會，召集相關(guān)職能部門，全方面從各個職能部門角度出發(fā)研判新業(yè)態(tài)對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與盈利模式、內(nèi)控及風(fēng)險應(yīng)對策略的具體影響。再者來說，信息系統(tǒng)都晚于新的業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)時點，通常是新的業(yè)務(wù)模式在原有的信息系統(tǒng)內(nèi)部將就一段時間后才進(jìn)行升級，因此，企業(yè)必須在信息通暢有前提下及時升級信息系統(tǒng)，保障財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險的系統(tǒng)可識別。（五）加強被并購企業(yè)財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險意識，逐步與控股母公司企業(yè)文化趨同醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)與其控股子公司之間在并購后需要在盡可能短的時間內(nèi)達(dá)成一致的財務(wù)內(nèi)控管理理念與過程管理要求，減少企業(yè)內(nèi)部各職能部門的業(yè)務(wù)分歧，讓統(tǒng)一的財務(wù)內(nèi)控管理成為企業(yè)上下、職能部門之間一個保障業(yè)務(wù)良好、向上發(fā)展的紐帶，弱化醫(yī)藥集團(tuán)內(nèi)部的摩擦與沖突，強化體制內(nèi)員工的向心力與凝聚力。作為控股公司要認(rèn)識到被并購企業(yè)融入需要時間與信息系統(tǒng)的鋪設(shè)與架構(gòu)為前提條件，作為被并購公司要盡可能快的加速與其控股公司在企業(yè)文化方面的高效趨同，只有雙方共同努力，相向而行才能在并購后的一段時間內(nèi)達(dá)成一致，使得財務(wù)內(nèi)控從根本上掃清障礙，內(nèi)控人員方可全身心、高效投入到財務(wù)內(nèi)控管理工作中去，保障企業(yè)財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)的有效實現(xiàn)。四、結(jié)束語醫(yī)藥行業(yè)并購與資源整合將是一個趨勢，并購后雙方