《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》課程模擬題一

《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》課程模擬題一《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》課程模擬題一

一、推斷題

1.授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式、（×）

2.授權(quán)過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)就不應(yīng)過(guò)部成員工作進(jìn)度（√）

3.授權(quán)就意味著放棄自己的責(zé)任。(×)

4.在各種領(lǐng)導(dǎo)方式中，參加型的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。(×)

5.授權(quán)可將團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者從常規(guī)的任務(wù)中解脫出來(lái),去執(zhí)行更重要的任務(wù)（√）

6.領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中一般扮演三種角色：完成工作、建設(shè)團(tuán)隊(duì)、培育他人。（√）

7.領(lǐng)導(dǎo)者采納哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式主要取決于團(tuán)隊(duì)和自己的詳細(xì)狀況（√）

8.領(lǐng)導(dǎo)者相信其團(tuán)隊(duì)時(shí)，就會(huì)將一切任務(wù)的管理權(quán)交給他們。(×)

9.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者有本質(zhì)的區(qū)分，管理者的角色比領(lǐng)導(dǎo)者更具挑戰(zhàn)性。（×）

10.馬斯洛認(rèn)為人們需求的滿意都是從低到高的過(guò)程。（×）

11.依據(jù)馬斯洛的需求理論，人們需求的滿意總是從最基本的需求開(kāi)頭，逐級(jí)實(shí)現(xiàn)。（×）

12.任何談判都是為了尋求一種解決方案，而雙贏的談判結(jié)果則是最好的解決方案。(√)

13.全部企業(yè)面臨的最大的挑戰(zhàn)就是企業(yè)變革。（×）

14.全部組織的奮斗目標(biāo)都是提高客戶的滿足度。（×）

15.溝通中所獲信息主要來(lái)自于言語(yǔ)溝通，少部分來(lái)自身體語(yǔ)言。(×)

16不同的溝通目的打算了不同的溝通內(nèi)容。（√）

17、組織文化在一個(gè)組織中發(fā)揮著重要的作用，主要表現(xiàn)在如下五個(gè)方面：（1）激勵(lì)功能；（2）分散功能；（3）導(dǎo)向功能；

（4）規(guī)范功能；（5）協(xié)調(diào)功能。（√）

二、案例題

案例1：

本田宗一郎被譽(yù)為20世紀(jì)最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)受中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來(lái)自美國(guó)的技術(shù)骨干羅伯特來(lái)找本田，當(dāng)時(shí)本田正在自己的辦公室休息。羅伯特興奮地把花費(fèi)了一年心血設(shè)計(jì)出來(lái)的新車型拿來(lái)給本田看：“總經(jīng)理您看，這個(gè)車型太棒了，上市后肯定會(huì)受到消費(fèi)者的青睞！”

羅伯特看了看本田，話還沒(méi)說(shuō)完就收起了圖紙。此時(shí)正在閉目養(yǎng)神的本田覺(jué)得不對(duì)勁，趕忙抬起頭叫羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。

其次天，本田為了弄清事情原委親自邀請(qǐng)羅伯特喝茶。羅伯特見(jiàn)到本田后第一句話就是：“敬重的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買了返回美國(guó)的機(jī)票，感謝您這兩年對(duì)我的照看。”“?。窟@是為什么？”羅伯特看著本田的滿臉真誠(chéng)，便放慢語(yǔ)速坦言相告：“我離開(kāi)您的緣由是由于您自始至終都沒(méi)有聽(tīng)我講話。就在我拿出我的設(shè)計(jì)時(shí)，我提到這個(gè)車型的設(shè)計(jì)很棒，而且還提到車型的上市前景。我以它為榮，但是您當(dāng)時(shí)卻沒(méi)有任何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我于是就轉(zhuǎn)變辦法了！”

后來(lái)，羅伯特拿著自己的設(shè)計(jì)到了福特汽車公司，福特公司打算投產(chǎn)這個(gè)新車型。新車上市給本田公司帶來(lái)了不小的沖擊。

依據(jù)以上案例，回答以下各題。

81：羅伯特在和本田進(jìn)行溝通時(shí)所使用的溝通方式是（C）。

(A)書面語(yǔ)言溝通

(B)非語(yǔ)言溝通

(C)口頭語(yǔ)言溝通

(D)副語(yǔ)言溝通

82：羅伯特和本田的溝通方式包含多種方法，案例中體現(xiàn)的方法是（C）。

(A)電話

(B)小組爭(zhēng)論

(C)一對(duì)一

(D)講話/簡(jiǎn)短指示

83：羅伯特大事說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時(shí)不應(yīng)當(dāng)（D）。

(A)認(rèn)真觀看

(B)心平氣和

(C)仔細(xì)傾聽(tīng)

(D)居高臨下

84：本田宗一郎在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，可以采納一些溝通技巧，這些技巧不包括（A）。

(A)不輕易表露自己的想法

(B)建立友和善好的關(guān)系

(C)擅長(zhǎng)提問(wèn)

(D)讓對(duì)方接受自己的觀點(diǎn)

85：羅伯特大事說(shuō)明，在傾聽(tīng)時(shí)要留意許多事項(xiàng)，做法不正確的是（D）。

(A)防止留意力分散

(B)適時(shí)提出問(wèn)題，以便弄清懷疑之處

(C)假如對(duì)方正在思索，坦然地悄悄等待

(D)一邊工作，一邊傾聽(tīng)

案例2：

最近，紅星公司的李總遇到了一個(gè)難題，車間主任聯(lián)合簽名，代表全體工人向他呈上了一份申請(qǐng)書。申請(qǐng)書的大意是要求公司增加員工的工資和提高福利待遇，理由是：公司半年進(jìn)行一次績(jī)效考核，依據(jù)規(guī)定員工的工資幅度應(yīng)當(dāng)有肯定的上浮，且現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)的工資平均增長(zhǎng)率都在上漲，而該公司卻始終沒(méi)有兌現(xiàn)承諾，引起了員工的不滿和埋怨。員工還認(rèn)為，這半年來(lái)每個(gè)人的工作量都是滿負(fù)荷的，壓力很大，但是員工的福利待遇并沒(méi)有得到改善。

看完申請(qǐng)書后，李總很生氣。雖然公司這半年的業(yè)績(jī)呈上升趨勢(shì)，但是公司為了滿意市場(chǎng)的需求，需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，因此需要投入大量資金，這樣一來(lái)，員工的工資和福利待遇就不能兼顧，李總認(rèn)為員工應(yīng)當(dāng)以公司進(jìn)展為重，不能只為一己私利。隨后，他把公司全部員工召集過(guò)來(lái)開(kāi)會(huì)，會(huì)上他嚴(yán)厲?批判了車間主任和其他員工的做法，說(shuō)這是在給公司添亂，嚴(yán)詞拒絕了員工提出的解決方案，雙方?jīng)]有達(dá)成任何協(xié)議。接著全體員工自發(fā)組織了怠工行動(dòng)，這使企業(yè)陷入了更加困難的局面，而員工目前的工資和福利也難發(fā)下去了。

依據(jù)以上案例，回答以下各題。

86：從案例中可以看出，李總和員工談判的結(jié)果是（B）。

(A)雙贏

(B)雙輸

(C)一贏一輸

(D)無(wú)法推斷

87：不屬于李總和員工的談判方式的特點(diǎn)是（A）。

(A)只有一方獲得好處

(B)雙方都堅(jiān)持各獨(dú)立場(chǎng)

(C)雙方都沒(méi)有敏捷性

(D)損害了雙方長(zhǎng)期關(guān)系

88：從李總在會(huì)上的表現(xiàn)可以看出他的談判風(fēng)格，他屬于（C）的人。

(A)不喜愛(ài)挑戰(zhàn)

(B)優(yōu)柔寡斷

(C)專橫武斷

(D)消極自卑

89：不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點(diǎn)，李總的談判風(fēng)格的特點(diǎn)是（D）。

(A)尋求問(wèn)題的解決

(B)真誠(chéng)坦率

(C)不知道想要什么

(D)不顧他人的感受

90：為了解決該公司目前的難題，李總應(yīng)當(dāng)重新與員工進(jìn)行談判。他可實(shí)行的掌握談判進(jìn)程的技巧不包括（B）。

(A)自我掌握

(B)避重就輕

(C)不馬上回應(yīng)

(D)處事堅(jiān)決

案例3：

某機(jī)床廠根據(jù)目標(biāo)管理的原則，把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行，其中第一個(gè)階段是目標(biāo)制定階段，下面是目標(biāo)制定的過(guò)程。

一、總目標(biāo)的制定

該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外機(jī)床市場(chǎng)需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并依據(jù)企業(yè)的詳細(xì)生產(chǎn)力量，提出了2024年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)力量；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。

二、部門目標(biāo)的制定

企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)到各個(gè)部門。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定。

三、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)

部門的分目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)的工作就是將目標(biāo)進(jìn)一步分解并層層落實(shí)到每個(gè)人。

部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制定相類似，擬定目標(biāo)也采納目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自的目標(biāo)值，以保證部門目標(biāo)的如期完成。

該廠部門分解目標(biāo)的詳細(xì)方法是：先把部門目標(biāo)分降落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分降落實(shí)到工段，工段再下達(dá)給個(gè)人。通過(guò)層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。

依據(jù)以上案例，回答以下各題。

91：該機(jī)床廠采納（A）的方法將任務(wù)分解到個(gè)人。

(A)工作分解結(jié)構(gòu)

(B)頭腦風(fēng)暴法

(C)績(jī)效循環(huán)

(D)績(jī)效評(píng)估

92：在任務(wù)分解的過(guò)程中，（C）不屬于在“核實(shí)分解的正確性”階段需要確認(rèn)的問(wèn)題。

(A)分解的最低一層是否必需而且充分

(B)每項(xiàng)任務(wù)的定義是否清楚完整

(C)項(xiàng)目的主要工作是否已經(jīng)明確

(D)每項(xiàng)任務(wù)是否能夠恰當(dāng)?shù)鼐幹七M(jìn)度和預(yù)算

93：在任務(wù)分解的過(guò)程中，完成（C）的工作后，需要核實(shí)分解的正確性。

(A)明確并識(shí)別項(xiàng)目的主要工作任務(wù)

(B)確定每個(gè)工作任務(wù)已經(jīng)特別具體，并可用于編制成本估算和時(shí)間估算

(C)確定每個(gè)工作任務(wù)的組成部分

(D)每個(gè)團(tuán)隊(duì)分頭執(zhí)行各自的任務(wù)

94：為了了解目標(biāo)的實(shí)施狀況，機(jī)床廠領(lǐng)導(dǎo)可通過(guò)非正式評(píng)估的方式了解狀況。非正式的工作評(píng)估只有在（C）的前提下才能奏效。

(A)領(lǐng)導(dǎo)重視

(B)深化溝通

(C)存在相信

(D)員工樂(lè)觀

95：正式評(píng)估是一種檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員工作成果的方法。不屬于正式評(píng)估方法的是（B）。

(A)自我評(píng)估

(B)私下談天

(C)主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估

(D)匯報(bào)

案例4：

達(dá)立公司會(huì)議室里，徐總經(jīng)理和新進(jìn)公司的技術(shù)人員正在進(jìn)行對(duì)話。

徐總經(jīng)理一臉懇切：“聽(tīng)說(shuō)你們要集體辭職，能把你們的想法告知我嗎？”沒(méi)人回答。徐總經(jīng)理接著說(shuō)：“這段時(shí)間來(lái)，公司業(yè)務(wù)進(jìn)展很快，平常我始終忙于處理事務(wù)性工作，沒(méi)有抽出時(shí)間來(lái)關(guān)懷你們，很愧疚。今年能從我所憧憬的名牌高校招收到你們，我特別重視你們，不盼望你們離開(kāi)。今日，我真心誠(chéng)意來(lái)聽(tīng)取你們的想法和意見(jiàn)，有什么話大家盡管說(shuō)，我敬重大家的想法?！睍?huì)議室稍有動(dòng)靜。小李輕聲說(shuō)道：“我們也是慕名來(lái)到這里，但是，公司的管理令我們感到絕望。從進(jìn)公司的第一天起，我們只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，都不了解我們工作是為了什么。”小胡接下去說(shuō)：“聘請(qǐng)的時(shí)候，承諾的月工資是2600元，我們報(bào)到后才知道試用期工資僅1500元/月，而我們這個(gè)月真正拿到的工資只有1000元?！?/p>

聽(tīng)到這里，徐總經(jīng)理說(shuō)：“感謝你們講了真心話。公司成立兩年來(lái)，我和幾個(gè)副總經(jīng)理白手起家，奮斗打拼，才有目前的成果。由于訂單都做不完，我們始終沒(méi)有時(shí)間仔細(xì)考慮管理上的問(wèn)題。以后我們肯定會(huì)改進(jìn)公司的管理制度，盼望能夠解決你們提出的這些問(wèn)題，做到公司全部成員和公司一起進(jìn)展！”

依據(jù)以上案例，回答以下各題。

96：依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為打算于（D）。

(A)物質(zhì)基礎(chǔ)

(B)激勵(lì)程度

(C)精神狀態(tài)

(D)主導(dǎo)需求

97：徐總真心誠(chéng)意地聽(tīng)取員工的想法和意見(jiàn)，依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這樣做可以滿意員工的（B）需求。

(A)平安

(B)自尊

(C)優(yōu)越感

(D)精神

98：小胡提出實(shí)際拿到的工資和聘請(qǐng)時(shí)承諾的工資不等。依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，工資收入主要是為了滿意人（A）的需求。

(A)生理

(B)歸屬感

(C)自我實(shí)現(xiàn)

(D)情感

99：小李提出，他們一天到晚埋頭干活，卻不了解工作是為了什么，工作沒(méi)有給他們帶來(lái)個(gè)人滿意感，依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這說(shuō)明他們的（B）需求沒(méi)有得到滿意。

(A)社會(huì)

(B)自我實(shí)現(xiàn)

(C)物質(zhì)

(D)成就感

100：徐總經(jīng)理盼望提高大家的士氣，他可以實(shí)行的提高激勵(lì)水平的方法不包括（D）。

(A)工作擴(kuò)展

(B)工作輪換

(C)工作充實(shí)

(D)工作簡(jiǎn)單化

分析論述題：

1.結(jié)合實(shí)際，論述授權(quán)的好處及方式。

答：授權(quán)的好處。權(quán)是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必需具備的力量，授權(quán)對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)中的成員。及團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)都會(huì)有好處：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的好處：確保完成重要的工作，增加團(tuán)隊(duì)的信念；從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，省更多珍貴的時(shí)間；對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的好處：增加參加性，提高責(zé)任感，培育新技能以及更多不同工作的力量；對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的好處：能夠?qū)⒓寄芎烷啔v更好地結(jié)合起來(lái)，帶來(lái)更大的敏捷性，更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

2.你跟同事之間消失觀點(diǎn)分歧和誤會(huì)時(shí)該如何解決？

答：1、合理思索的六頂帽子。六頂思索帽子”是一種方法。使用這個(gè)方法能夠避開(kāi)群體思索陷入混亂，并確保從一開(kāi)頭就使誤會(huì)最小化。在使用這個(gè)技術(shù)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)允許每個(gè)人每次集中思索問(wèn)題的一個(gè)方面（如事實(shí)、感覺(jué)或思想）；同時(shí)也允許每個(gè)人能夠在思索中轉(zhuǎn)變角色。例如，建議團(tuán)隊(duì)成員從黑色的（否定的）轉(zhuǎn)為黃色的（確定的）思索。使用帽子的另一種方式是讓群體中的每個(gè)人臨時(shí)戴上同一項(xiàng)帽子。假如大家都把握了這個(gè)方法，就能夠獲得更好的效果。在安排角色時(shí)，總是提到帽子的顏色，它們的顏色在直觀上與它們的功能相連。把六頂帽子的思索看作是一場(chǎng)子嬉戲。有時(shí)，要求每個(gè)人戴不同的帽子。評(píng)價(jià)新思想時(shí)，在黑帽子之前先使用黃帽子。

2、推論之梯：也是一個(gè)在團(tuán)隊(duì)中解決分歧和誤會(huì)的工具。假如消失誤會(huì)，我們就應(yīng)當(dāng)順著推論的梯子往下走，看看問(wèn)題畢竟消失在哪個(gè)環(huán)節(jié)。首先應(yīng)當(dāng)檢討是否在推理的過(guò)程中犯了錯(cuò)誤。然后再順著梯子向下，看看在信息傳達(dá)和接收的過(guò)程中是否出了什么問(wèn)題。

參考論文：

從丙吉問(wèn)牛說(shuō)管理

我們常常強(qiáng)調(diào)在管理中要明確職責(zé)，各司其職，各盡其責(zé)，卻總是將其當(dāng)作套話，投有多少人真正把職責(zé)劃分當(dāng)回事，由于管理者不放心，往往會(huì)親自做一些事情。這些管理者也真忙，事無(wú)巨細(xì)累得焦頭爛額，卻不見(jiàn)得事事如人所愿。據(jù)漢書記載，西漢時(shí)期有一名叫丙吉的宰相，春季出行，觀察村夫斗毆至死人命，他不聞不問(wèn)，連續(xù)前行。又看到一個(gè)老農(nóng)所牽耕牛直喘粗氣卻忙叫停車，派手下人去問(wèn)牛為何出汗喘氣。隨行的官員不理解：人命關(guān)天你臵之不理，一頭牛喘氣卻這么關(guān)懷!丙吉解釋說(shuō)，村夫斗毆，自然有地方官管理；但春天還不太熱，假如牛無(wú)緣無(wú)故地喘氣，唯恐天時(shí)不正，肯定會(huì)影響今年的收成(這就會(huì)影響國(guó)家的穩(wěn)定)，對(duì)做宰相的人來(lái)說(shuō)，那可是大事情。

丙吉作為宰相“不親小事，時(shí)人以為知大體?！边@則故事假如用現(xiàn)代管理學(xué)眼光看，其實(shí)說(shuō)的就是層級(jí)管理的原理。任何一個(gè)單位，都不行避開(kāi)地面臨著如何實(shí)施有效管理的問(wèn)題。埃及的金字塔，據(jù)說(shuō)是最穩(wěn)定的一種建筑架構(gòu)，所以可以歷經(jīng)數(shù)千年風(fēng)雨侵蝕而不倒塌。無(wú)論是古代抑或是現(xiàn)代，勝利的管理案例都強(qiáng)調(diào)職責(zé)明確，各司其職。管理學(xué)中更是將金字塔架構(gòu)做為科學(xué)管理模式加以推崇。任何一個(gè)規(guī)模較大的單位，都存在層級(jí)管理的問(wèn)題。哪些事情由哪一級(jí)負(fù)責(zé)，在上者其實(shí)大可不必多插手。在上者不顧職責(zé)劃分，事必躬親，自己落得身心疲乏，各職能部門則是掣手掣肘直至樂(lè)得袖手旁觀，導(dǎo)致整體工作上下失調(diào)、效率低下。

歷史也曾留下非常深刻的教訓(xùn)。三國(guó)故事想必大家都很熟識(shí)：諸葛亮與司馬懿對(duì)陣，司馬懿問(wèn)前來(lái)下戰(zhàn)書的使者：“孔明寢食及事之