巴斯夫人力資源管理借鑒

案例六：巴斯夫公司的人力資源管理如何有效地生產(chǎn)糧食是人類一直面臨的重大問題。據(jù)估計，全世界每年竟有1／3的糧食因受到病蟲和雜草危害而遭受損失。120年前，巴斯夫公司創(chuàng)立于德國路德維希港，它一直為發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學品而孜孜不倦地工作。目前，巴斯夫公司經(jīng)營著世界最大的化工廠，并在35個國家中擁有300多家分公司和合資經(jīng)營企業(yè)及各種工廠，擁有雇員13萬人。巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的刺激勞動力的五項基本原則。具體地講，這五項基本原則是：（1）給員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同的工作能力的人。企業(yè)家的任務在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。巴斯夫公司采取四種方法做好這方面的工作：①數(shù)名高級經(jīng)理人員共同接見每一位新雇員，以對他的興趣、工作能力有確切的了解；②除公司定期評價工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應有正確的工作說明和要求規(guī)范；③利用電子數(shù)據(jù)庫貯存了有關工作要求和員工能力的資料和數(shù)據(jù)；④利用“委任狀”，由高級經(jīng)理人員小組向董事會推薦提升到領導職務的候選人。（2）論功行賞每位員工都對公司的一些成就做出了自己的貢獻，這些貢獻與許多因素有關，如他的教育水平、工作經(jīng)驗、工作成績等，但最主要的因素是員工的個人工作表現(xiàn)。巴斯夫公司的原則是：員工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。他們認為，一個公平的薪酬制度是高度刺激勞動力的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報酬也就越多。因此，為了激發(fā)個人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。另外，公司還根據(jù)員工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補助金、住房、公司股票等等。（3）通過基本和高級的訓練計劃，提高員工的工作能力，并從公司內(nèi)部選拔有資格擔任領導工作的人才除了適當?shù)墓べY和薪酬之外，巴斯夫公司還提供廣泛的訓練計劃，由專門的部門負責管理，為公司內(nèi)部人員提供本公司和其他公司的課程。公司的組織結(jié)構(gòu)十分明確，員工們可以獲得關于升職的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己站在哪個崗位。該公司習慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護了有才能的員工，使他們消除了因公司從外部聘請人員而影響他們升級的顧慮。因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機會。（4）不斷改善工作環(huán)境和安全條件一個適宜的工作環(huán)境，對刺激勞動力十分重要。如果工作環(huán)境適宜，員工們感到舒適，就會有更佳的工作表現(xiàn)。因此，巴斯夫公司在工廠附近設立各種專用汽車和火車設施，并設立彈性的工作時間。這些深得公司雇員的好感。巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標準設施，由專門的部門負責，例如醫(yī)務部、消防隊、工廠高級警衛(wèi)等。他們都明白預防勝于補救。因此，全部勞動力都要定時給予安全指導，還提供必要的防護設施。公司經(jīng)常提供各種安全設施，并日夜測量環(huán)境污染和噪聲。各大樓中每一層都有一名經(jīng)過專門安全訓練的員工輪流值班，負責安全。意外事故發(fā)生率最低的那些車間，會得到安全獎。所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率下降到很低的水平，使員工有一種安全感。（5）實行抱合作態(tài)度的領導方法巴斯夫公司領導人認為，在處理人事關系中，激勵勞動力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領導方法。上級領導應像自己也被領導一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。巴斯夫公司給領導者規(guī)定的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬員工和提高他們的工作水平。在巴斯夫公司，如果上級領導人委派了工作，就親自檢查，員工本身也自行檢查中期工作和最終工作結(jié)果。在解決矛盾和糾紛時，只有當各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級的領導人參與解決。巴斯夫公司要求每一位領導人的主要任務就是根據(jù)所交付的工作任務、工作能力和表現(xiàn)評價下屬員工，同時應讓職員都感覺到自己在為企業(yè)完成任務的過程中所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激勞動力的整個范疇簡單地表達出來，那就是“多贊揚，少責備”。巴斯夫公司的多年經(jīng)驗表明，抱合作態(tài)度的領導方法，由于能使雇員更積極地投入工作和參加決策，因此這是一個為達到更高生產(chǎn)率而刺激勞動力的優(yōu)越途徑。該公司由于貫徹了上述五項基本原則，近10年來銷售額增長了5倍。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達6000種之多，每年還有數(shù)以萬計的新產(chǎn)品投入市場出售。

人力資源——實現(xiàn)巴斯夫戰(zhàn)略目標的基石

巴斯夫要持續(xù)做“TheChemicalCompany”，而實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的前提是具備“全球領先的人才發(fā)展策略”。連續(xù)多年，巴斯夫被美國《財富》雜志評為最受贊賞的公司，并多次名列化學品行業(yè)榜首。在中國，巴斯夫是中國化工業(yè)領先的外國投資者之一，將其競爭對手遠遠甩在身后，在華雇員人數(shù)也在迅速增長。

公司在中國發(fā)展得如此之快，得益于不斷被培養(yǎng)出來的各個級別的人才所做出的貢獻。在這些人才中，有內(nèi)部成長起來的，有市場招聘而來的，也有通過收購整合獲得的。這意味著巴斯夫需要有極強的整合能力和完善的人才培養(yǎng)體系及職業(yè)發(fā)展平臺。作為負責大中華區(qū)人力資源的全球副總裁，梁雅萍在人力資源領域顯得游刃有余，并對巴斯夫在中國的人才儲備與擴張做出了貢獻。

“OneHR”

《首席人才官》：作為全球最大的化工企業(yè)之一，巴斯夫一直提倡人文關懷，在人才培養(yǎng)方面有哪些具體做法體現(xiàn)“以人為本”的？

梁雅萍：有很多公司都在提“以人為本”這樣一個概念，但巴斯夫是通過實際行動將“人”置于公司戰(zhàn)略中的。在巴斯夫全球的2015年四大戰(zhàn)略支柱，和巴斯夫亞太區(qū)的2020年戰(zhàn)略中，都包括了“建立行業(yè)最佳團隊”，體現(xiàn)了我們從戰(zhàn)略高度對人力資源的重視。

談到“人”，其中最為關鍵的是人才選拔、培養(yǎng)和留用，需要制定一系列策略去實現(xiàn)。首先是人才選拔。我們自己有一套系統(tǒng)叫“巴斯夫資質(zhì)”，不單是用于招聘，也用于員工績效管理等多方面。巴斯夫招聘的一大的特點是在大中華區(qū)總部所在的上海地區(qū)成立了專門的招聘中心，由這個部門統(tǒng)一負責整個中國的招聘。這樣做的好處是資源共享，將合適的人才放在合適的位置。

另外在人才培養(yǎng)方面我們有全面又系統(tǒng)化的機制，不僅有在職培訓、課堂培訓，還有豐富的網(wǎng)上自學資源。比如我們根據(jù)員工不同的崗位、職業(yè)背景、表現(xiàn)、需求等情況提供個性化的業(yè)務培訓；對一些比較軟性的技能如領導力等，我們不僅提供有針對性的管理課程培訓，也會通過不同形式把來自不同公司、擁有不同背景的員工聚在一起，這樣他們能有更多機會和不同的人結(jié)識、分享經(jīng)驗。新員工的“紅地毯”迎新項目，分別開設了針對專業(yè)人員、一線生產(chǎn)人員和管理人員的三種不同類型的專場。高潛力的優(yōu)秀人才培養(yǎng)計劃包括大中華區(qū)、亞太區(qū)及全球3個層級的培養(yǎng)。

《首席人才官》：這樣一些舉措對人力資源提出了怎樣的挑戰(zhàn)？

梁雅萍：當公司開始重視“人”的工作時，就會對人力資源提出很多挑戰(zhàn)。對于我?guī)ьI的團隊來講，如何配合公司的戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度思考并運營人力資源管理工作，從而支持公司業(yè)務的持續(xù)發(fā)展，可能是現(xiàn)階段面臨的最大挑戰(zhàn)。

在巴斯夫，整個大中華區(qū)的人力資源分布在不同區(qū)域，但我們著力打造“OneHR”（一個人力資源）的概念，在這一概念下，人力資源部有共同明確的目標。這有幾方面的好處，一是資源共享，統(tǒng)一安排不同公司的人才調(diào)配和派遣。二是經(jīng)驗分享，不同人力資源員工每天面對的內(nèi)部客戶不同，也面臨著不同的挑戰(zhàn)，大家可以分享經(jīng)驗、提高效率。三是節(jié)省人力資源成本。

《首席人才官》：巴斯夫要做“TheChemicalCompany”，你覺得人力資源如何幫助公司實現(xiàn)這一戰(zhàn)略？具體實施過程中，你會更關注戰(zhàn)略？還是更專注于執(zhí)行？

梁雅萍：這個問題實際上可以從兩方面去分析。首先要從戰(zhàn)略的高度去思考，有一定的前瞻性，人力資源可以為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略做什么、為公司帶來哪些價值。另外不能紙上談兵，更要踏踏實實去做事。

人力資源不能閉門造車，要將公司里各層面的經(jīng)理人、高管都培養(yǎng)成“人力資源經(jīng)理”。很多人力資源政策、項目，不是關起門來自己做，要結(jié)合公司的戰(zhàn)略、各個部門的需求，要有他們的參與和支持。

《首席人才官》：你怎么看HR在企業(yè)里的角色作用。

梁雅萍：我經(jīng)常會和團隊成員講，我們的另一重角色是公司的人力資源咨詢師。這一角色并不是找一些解決方案，而是基于對公司內(nèi)部架構(gòu)和組織理念的了解，提供一些針對性的解決方案。但這對一些企業(yè)來說需要一定的過程，不僅取決于HR人員的素質(zhì)，讓業(yè)務部門相信HR有能力幫助他們，也取決于管理層、各部門的理解和支持。

《首席人才官》：這方面的能力可以培養(yǎng)嗎？

梁雅萍：我個人認為是可以培養(yǎng)的，前提是選對人，找到適合做人力資源工作的人。巴斯夫的HR來自不同地區(qū)，有國內(nèi)、國外的，他們擁有不同專業(yè)背景，有人力資源專業(yè)、語言專業(yè)、化工專業(yè)……我們都可以吸收、融合和培養(yǎng)，他們在最初可以不懂人力資源，不了解專業(yè)工具，通過一段時間的學習后，都能做好。

收購整合期的溝通最重要

《首席人才官》：我們知道，巴斯夫過去幾年的發(fā)展策略中收購是一個重要的部分，因此會涉及到一些并購后的整合問題，尤其是文化層面的整合需要人力資源處理?，F(xiàn)在人力資源到了什么階段？

梁雅萍：這和中國人力資源的發(fā)展階段有一定關系。我們目前不是單純在做服務，而是業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴，根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略、為支持中國整體業(yè)務的發(fā)展的目標去提供專業(yè)的有價值的解決方案。

《首席人才官》：巴斯夫目前為止并購了多少家企業(yè)？

梁雅萍：從2006年開始，全球性收購了4家企業(yè)。

《首席人才官》：在一家有德國管理基因的企業(yè)，在并購之后的融合過程中，什么最重要？

梁雅萍：首先，我不認為巴斯夫是一家純粹的德國公司，準確地說是一家跨國公司，全球各地都有它的分支機構(gòu)。如何讓這樣一家龐大的跨國機構(gòu)表現(xiàn)為一個整體，就是靠企業(yè)的文化與價值觀。我們的企業(yè)文化是坦誠對話、互相尊重、多元化及包容。

因此，當我們收購一家企業(yè)后，溝通很重要。我們的整合并不只是業(yè)務的整合，還有文化的整合。整合的過程是非常有挑戰(zhàn)性的，在這過程中我們會通過面談、電子郵件、會議等各種形式去和員工溝通，了解員工的心聲。

《首席人才官》：對你來講，整合過程中最難的是什么？

梁雅萍：最難的是如何將優(yōu)秀的員工保留下來，將其放在合適的位置繼續(xù)發(fā)揮作用，并為其提供持續(xù)的發(fā)展平臺。要做到這點需要人力資源與各部門之間緊密配合，協(xié)同將這方面工作做好。不管是整合進來的員工還是巴斯夫原來的員工，都要有一顆共同為公司創(chuàng)造價值的心，共同形成合力。

《首席人才官》：通常并購過后會出現(xiàn)員工大批量的流失，巴斯夫有沒有出現(xiàn)過類似情況？

梁雅萍：整合的各個階段我們都會有多種形式的溝通，所以大批量的員工流失是沒有的。事實上，收購整合中我們的員工流失率非常低。

《首席人才官》：怎樣才能做到減少員工流失？

梁雅萍：被購企業(yè)的員工出現(xiàn)種種憂慮和擔心是很正常的，包括收購完成后出現(xiàn)短期的不適應也是正常的，這也就是為什么我們會花大量時間去溝通的原因。在整合過程中，公司高管及各部門的管理人員，都進行不同層面的員工溝通。從人力資源角度講，要營造一個開放、包容的環(huán)境與氛圍，使這些新員工可以通過多種渠道了解公司的文化、價值觀及本部門的最新消息等。

另外，在整合過程中，巴斯夫會采取多種途徑和獨特的措施去了解不同人的心聲，并將員工的需求、感想、擔憂、困難反饋到高層。再根據(jù)公司的情況為員工提供盡可能多的支持和幫助以適應新的企業(yè)文化和工作環(huán)境。

其實公司整合后就意味著變化發(fā)生，比如可能會出現(xiàn)業(yè)務重疊。在這種情況下HR的主要任務就是將業(yè)務重疊部門的員工進行調(diào)崗分流至其他的崗位上。與此同時，從另一角度，收購的發(fā)生也會有一些新的機會產(chǎn)生。同樣可以為員工創(chuàng)造更多的機會和施展的空間。

《首席人才官》：在這一過程中，人力資源所做的戰(zhàn)略思考似乎更多一些。

梁雅萍：實際上不僅是戰(zhàn)略上的思考，重要的還在于執(zhí)行。收購不單單涉及到兩家公司的人力資源。被收購方是很敏感的，很容易產(chǎn)生誤解。收購方固然可以制定一套好的系統(tǒng)，但當這套系統(tǒng)沒有得到很好的執(zhí)行時，很容易出現(xiàn)問題。包括和員工說話的語氣、方法都要很有講究。作為收購方，絕不能在談話時擺出一副盛氣凌人的態(tài)度和語氣，而是要誠懇、親切。公司每個部門的人都要具備一種心態(tài)——我們是一家人，大家是平等的，要互相尊重。

HR要學會反思

《首席人才官》：你怎么看人力資源的發(fā)展趨勢？

梁雅萍：過去十幾年中國人力資源發(fā)展得非?？?，發(fā)生了很大變化，國內(nèi)HR人才也多了起來，但仍然不夠，特別是優(yōu)秀人才?，F(xiàn)在很多企業(yè)都開始重視人力資源，你會看到國內(nèi)高等院校陸續(xù)開設了人力資源專業(yè)，我認為人力資源正在逐步規(guī)范。

《首席人才官》：這么多年人力資源從業(yè)經(jīng)歷，有什么感悟？

梁雅萍：說到感悟，最多的是外界對人力資源仍有誤解，覺得人才可以通過高薪挖、買就能獲得。但要知道，有相當一部分人才看重的不僅僅是錢，可能更看重的是事業(yè)發(fā)展的平臺，需要一份可以和企業(yè)長期共同發(fā)展的事業(yè)或成就，成長為國際水平的人才。這些期望值，是需要通過專業(yè)人力資源去打造的，這也是企業(yè)基業(yè)長青的基石。

從HR自身層面來講，要贏得別人的尊重，首先自己要做出成績來。

《首席人才官》：你覺得對于一般HR而言，眼界、思考問題的方法、技能哪個最重要？

梁雅萍：很多情況不同，所以不能一概而論。要看HR做什么樣的工作，在什么崗位。我覺得人力資源部這三方面的人才都要具備，除此之外還要有以下幾方面能力：

首先要以客戶為中心。HR的客戶就是公司里的員工。所以如何帶領團隊更高效地為客戶提供高效的服務，創(chuàng)造更高的價值是很重要的。

其次，HR要具備良好的溝通與人際技巧。HR是與人打交道的工作，包括如何講話、用何種語氣和方式等。同時溝通還是一種理解和包容，在跨文化的公司里，這種理解和包容非常重要，是更深層次的溝通。

第三，追求成就。HR的很多工作不是簡單地做完就完了，還要有后續(xù)的跟蹤能力。要把整個事情有系統(tǒng)地整體完成。

《首席人才官》：你給自己設定有什么目標？

梁雅萍：我的目標很簡單。2001年初進入巴斯夫時，我給自己定的目標是成為全球高管，但沒有具體的時間，在2006年中我被調(diào)派到上海時就已經(jīng)實現(xiàn)了。在巴斯夫，我是第一個做到這一位置的中國女性，在這個過程中我是非常努力的，付出了很多，同時也很感謝巴斯夫，讓我的努力得到了認可。

我的人力資源生涯從中國開始，我很感謝最初帶我入門的老板。所以我希望自己在巴斯夫能培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才。同時我希望我和我的團隊能幫助巴斯夫?qū)⑷瞬欧矫娴墓ぷ髯龅酶?，能更快幫助和支持業(yè)務發(fā)展。

《首席人才官》：你怎么評價自己做出的決策是否成功？

梁雅萍：我的決策需要得到有關各方的支持。比如說有時候我自認為是一個不錯的策略，可管理層并不支持，我會反思為什么他們不支持，逐漸會從一個更高的角度去思考人力資源的問題。這樣的過程和思考很重要，因為HR可能只站在自身的立場去思考問題并提出解決方案，而忽略了整個公司層面的戰(zhàn)略要旨。所以HR要學會經(jīng)?？偨Y(jié)并反思，成功在哪，失敗在哪，怎樣才能做得更好。決策是否成功需要時間來證明。

梁雅萍簡介:

出生于福建，成長于香港，畢業(yè)于瑞士“LesRoches”酒店管理學院，又在澳大利亞麥考瑞大學管理研究院獲得了人力資源管理碩士學位。梁雅萍2001年加入巴斯夫，出任亞太區(qū)人力資源部高級經(jīng)理，此前曾在美國大西洋富田公司(2000年被英國BP收購)工作了8年?，F(xiàn)任負責大中華區(qū)人力資源的巴斯夫全球副總裁。

HRoot專訪巴斯夫全球高級副總裁、大中華區(qū)管理董事會董事長關志華先生、巴斯夫全球副總裁、大中華區(qū)人力資源負責人梁雅萍女士巴斯夫是全球領先的化工公司——TheChemicalCompany。自1865年成立至今，巴斯夫始終將創(chuàng)新和傳統(tǒng)結(jié)合，以化學塑造未來。2011年巴斯夫全球銷售額約735億歐元，擁有約111,000名員工，位列2011《財富》世界500強第71位。2011年巴斯夫大中華區(qū)銷售額超過65億歐元，截至年底員工人數(shù)約7,770名，擁有28個巴斯夫全資子公司和17個巴斯夫合資公司。作為中國化工行業(yè)最大的外商投資企業(yè)之一，巴斯夫在華業(yè)務蓬勃發(fā)展，2011年巴斯夫在大中華區(qū)的銷售額超過65億歐元，成為巴斯夫全球僅次于德國和美國的第三大市場。但巴斯夫大中華區(qū)的志向顯然還不止于此，到2020年，這一銷售數(shù)據(jù)將會翻番。而要實現(xiàn)此目標，企業(yè)必須擁有優(yōu)秀的人才，巴斯夫深諳其道，把“以人為本”的概念置于戰(zhàn)略高地——“建立最佳團隊”不僅是巴斯夫亞太區(qū)2020戰(zhàn)略的核心，也是巴斯夫全球戰(zhàn)略“創(chuàng)造化學新作用-追求可持續(xù)發(fā)展的未來”的四大支柱之一?！鞍退狗蛑匾晢T工的發(fā)展，我們致力于吸引并留住來自公司內(nèi)外的最優(yōu)秀人才。”在巴斯夫全球高級副總裁、大中華區(qū)管理董事會董事長關志華和巴斯夫全球副總裁、大中華區(qū)人力資源負責人梁雅萍看來，系統(tǒng)且完善的人才培養(yǎng)與發(fā)展方案、廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺以及重視責任的企業(yè)文化正是巴斯夫在人才爭奪戰(zhàn)中獲勝的關鍵。對人才孜孜不倦地持續(xù)投入也為巴斯夫一次次帶來了“全球最受贊賞公司”、“杰出雇主”的殊榮。

巴斯夫：建立最佳團隊

多元化的人才培養(yǎng)體系

HRoot：作為一個快速成長的企業(yè)，巴斯夫的人才戰(zhàn)略如何幫助企業(yè)獲得成功？

關志華：巴斯夫歷來重視員工的發(fā)展，更是將人才發(fā)展置于戰(zhàn)略高地，“建立最佳團隊”不僅是巴斯夫的人才戰(zhàn)略，也是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在巴斯夫的六個核心價值觀中，半數(shù)與人相關。我們致力于吸引并保留來自公司內(nèi)外的最優(yōu)秀人才，鼓勵團隊利用不同背景和經(jīng)歷創(chuàng)造價值，并營造基于負責和誠信的企業(yè)文化，承擔社會責任。在人才的培養(yǎng)方面，我們更愿意擔當“農(nóng)夫”的角色，花費大量精力培養(yǎng)企業(yè)員工。

梁雅萍：談到“人”，最為關鍵的是對人才的吸引、選拔、培養(yǎng)和保留的有效系統(tǒng)。巴斯夫每年都吸引了不同職業(yè)、專業(yè)背景、工作經(jīng)驗、年齡和膚色的員工加入。2005年，巴斯夫就推出“紅地毯”項目整合了在線自學、人際關系建立、團隊建設、小組學習、匯報演出和與管理層對話等，幫助員工更好更快地融入巴斯夫大家庭中。巴斯夫成熟而系統(tǒng)的資質(zhì)方案是人才選拔與培養(yǎng)的核心系統(tǒng)。資質(zhì)方案包括3大類別，15項資質(zhì)，并明確了“追求成就”、“溝通與人家關系的理解”和“以客戶為中心”為核心資質(zhì)。每個職位根據(jù)業(yè)務需要確立了相應的資質(zhì)要求。巴斯夫豐富多彩的員工培訓發(fā)展計劃，也是圍繞資質(zhì)方案設計的，包括國內(nèi)外培訓、網(wǎng)上自學、主管在職指導、項目團隊工作、國內(nèi)外工作派遣、職業(yè)發(fā)展中心等。廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺配合良好的雇主品牌，優(yōu)秀的企業(yè)文化和有競爭力的薪酬福利幫助巴斯夫保留了最佳的人才團隊。

HRoot：巴斯夫連續(xù)多年被《財富》評為最受贊賞的公司，也多次獲得“杰出雇主”的稱號，巴斯夫成功的秘訣是什么？

關志華：實實在在做好企業(yè)應該做的事情，讓員工體驗到公正、公開、公平，真正實現(xiàn)以人為本，為員工的成長添磚加瓦。除了為員工提供具有競爭力的薪資，良好的工作環(huán)境和福利外，注重員工的培養(yǎng)，關注員工的職業(yè)發(fā)展以及樹立一套具有凝聚力的企業(yè)文化至關重要。

梁雅萍：在“2012中國杰出雇主”的評選中，巴斯夫在貨幣薪酬、福利及工作環(huán)境、培訓與發(fā)展、職業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化五個維度全面獲得最高評價。這不僅僅是公司關注物質(zhì)資源的投入的結(jié)果，還凝聚了包括企業(yè)高層在內(nèi)的全員共同努力。

在人才培養(yǎng)與發(fā)展方面，巴斯夫的高層管理者一直堅持身體力行。從新員工入職到主管領導力提升，幾乎所有人才發(fā)展項目中，我們都隨時可以見到高層和資深管理人員在現(xiàn)場回答問題并分享自己的寶貴經(jīng)驗。

“多元化+包容性”是巴斯夫重要的企業(yè)價值。巴斯夫大中華區(qū)近七千名員工來自于全球30多個國家和地區(qū)，是一個非常多元化的團隊。通過多元與包容兩者的結(jié)合與包容，公司一方面歡迎每一個員工發(fā)揮獨特的能力與優(yōu)點，另一方面鼓勵大家相互信任、尊重和取長補短，創(chuàng)造更為包容的團隊氛圍。

HRoot：中國企業(yè)快速發(fā)展，對企業(yè)的中高層管理者提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，巴斯夫如何提升中層管理人才的實力？

梁雅萍：巴斯夫制定和實施了一系列的領導發(fā)展計劃，包括大中華區(qū)管理人才培養(yǎng)計劃（LEAP）、亞太區(qū)管理人才培養(yǎng)計劃（APPLE）以及全球高級管理人才培養(yǎng)計劃。

從2005年開始，巴斯夫中國率先推出發(fā)展中心（DevelopmentCenter），加速中高層領導人才的能力發(fā)展。每期會有12位高潛力的員工參加，根據(jù)“巴斯夫資質(zhì)”進行考察，促進能力提升。以LEAP為例，參加者會經(jīng)歷管理者在日常工作中面臨的第一手挑戰(zhàn)，這一項目將持續(xù)12-18個月，發(fā)展中心會提供一系列的課程，讓員工從廣泛的機會中獲得能力的提升。

這是一個需要眾多高管和專業(yè)人士參與的項目，每個參加此項目的員工都會配有一位觀察員，最終觀察員會根據(jù)員工的表現(xiàn)撰寫一份個人發(fā)展計劃，對每個人的優(yōu)劣勢進行點評，并給予發(fā)展的建議。巴斯夫全球的高管中，不少同事都曾從此項目中獲益，部分同事更成為此項目的觀察員，與員工分享經(jīng)驗。

從2009年開始，巴斯夫還為有人員管理責任的經(jīng)理們量身打造了“巴斯夫探索”項目，該項目作為大中華區(qū)管理認證課程（MAP）的重要板塊，旨在為經(jīng)理們提供清晰的學習與發(fā)展路徑圖，從而加強個人在效能、管理與領導三方面的能力。通過“巴斯夫探索”項目，參與者能夠汲取一系列的知識，內(nèi)容涵蓋了巴斯夫的組織架構(gòu)、不同職能介紹、員工管理與發(fā)展、戰(zhàn)略與領導力等方面。“與管理層對話”以及“基地參觀”是該項目的兩個特別組成部分?！芭c管理層對話”給予參與者們直接與公司高管溝通交流的機會，而在“基地參觀”活動中，參與者們則能親身體驗最先進的巴斯夫產(chǎn)品與生產(chǎn)基地。

我的職業(yè)我做主

HRoot：隨著越來越多80、90后步入職場，他們對職業(yè)發(fā)展空間的需求尤為突出，巴斯夫如何滿足員工的這一需求？

梁雅萍：誠然，如今的年輕人更在乎未來的發(fā)展空間，他們大多很有潛力，只是剛工作的時候并不清楚自己最適合做什么。針對這一現(xiàn)象，2007年起巴斯夫啟動了“成長”畢業(yè)生計劃，在全國范圍內(nèi)招募、培訓和發(fā)展具有潛質(zhì)的畢業(yè)生。巴斯夫還為每一位加入的畢業(yè)生量身定制24個月的培訓和輪崗計劃，幫助他們更為全面的了解企業(yè)并發(fā)展自己的能力。培訓期內(nèi)，資深的高級經(jīng)理會一對一的擔任導師，為他們精心提供職業(yè)發(fā)展支持。每階段的輪崗還有不同的主管提供業(yè)務能力的指導與培養(yǎng)。

以往談到員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，更多關注的是經(jīng)理對員工的評價與支持，但巴斯夫鼓勵員工把握主動權(quán)。2010年，公司啟動了“員工發(fā)展程序”(CHOICE)項目，旨在促進員工與經(jīng)理之間進行有關職業(yè)發(fā)展的對話。這一項目可以更好地了解員工的需求和職業(yè)動力，鼓勵員工和經(jīng)理之間更坦誠進行對話，促使雙方同事為員工的個人發(fā)展承擔更多責任，幫助員工提升職業(yè)技能，實現(xiàn)職業(yè)目標。

企業(yè)文化成就員工凝聚力

HRoot：企業(yè)要留住核心人才，除了依靠薪酬福利等硬性指標外，文化等軟性因素也同樣重要。巴斯夫的文化在培育人才、增強人才凝聚力方面發(fā)揮著怎樣的作用？

關志華：一個企業(yè)要發(fā)展它的文化，一定要說到做到。因此，企業(yè)需要做到公開、透明和公正。2008年起，我們發(fā)布《巴斯夫大中華區(qū)年度報告》，將巴斯夫每年的發(fā)展狀況進行全面、透明地公開，向社會大眾、員工和股東公布，內(nèi)容包括業(yè)務發(fā)展、研發(fā)、員工、環(huán)境與安全、企業(yè)社會責任等。通過這些數(shù)據(jù)，我們向公眾傳遞巴斯夫的計劃、實踐以及所取得的成績，也接受公眾的監(jiān)管。

文化的傳遞也體現(xiàn)在巴斯夫?qū)T工及其家屬的關心。巴斯夫“全球一家親”活動是面向年齡在14-19隨的員工子女所推出的國際假期交流項目，這些員工的孩子在暑假期間與來自其他國家的巴斯夫員工子女結(jié)成對，分別在對方家庭生活兩周時間。2010年，來自上海和南京的14名員工子女參加了這一項目。

巴斯夫還十分關心員工的健康和安全。2008年，巴斯夫在大中華區(qū)開展“C.A.R.E.”關愛行動，深化企業(yè)安全文化，增強員工安全意識，最終實現(xiàn)全年安全零事故。2009年起，巴斯夫?qū)㈥P愛行動的活動延伸到人體功效學、信息保護以及辦公室和差旅安全等方面。至今已有3,000多名員工和承包商參加了這一活動。

HRoot：企業(yè)文化的傳遞離不開溝通，巴斯夫有哪些溝通渠道？

關志華：我們鼓勵“坦誠對話”，這也是巴斯夫的核心價值觀之一。我們會定期組織各種各樣的溝通會，如部門會議、與管理層自由對話的早茶/下午茶等。每年度的“員工對話”則是各部門主管與員工進行溝通的良好機會，一起就業(yè)績、目標完成情況及合作等進行對話。

為了鼓勵員工積極地參與公司管理，巴斯夫在2008年推出了“亮點行動”。任何一個員工都可以就加強客戶服務、改善工作流程、節(jié)約成本、促進部門合作和團隊精神、提升公司形象、關注職業(yè)健康、安全和環(huán)境保護等提出改進意見和建議。2010年，員工共提交了59,628條建議，其中，32,658條建議被采納，這些建議所創(chuàng)造的年凈值達5,620萬歐元，截止2011年9月，巴斯夫合理化建議平臺受到的提案數(shù)量已經(jīng)是2010年全年的兩倍之多。

巴斯夫非常重視合規(guī)管理，管理層的電子郵箱都對外公布，任何員工只要有意見都可以提送，我們會進行追蹤跟進。我們也引進了一條第三方熱線，員工可以匿名舉報。

此外，巴斯夫每兩年會進行一個全球性的員工調(diào)查，對于調(diào)查結(jié)果所反映的情況，我們會第一時間進行分析并制定相應行動計劃。員工的建議對我們而言，至關重要。

采訪人：葉瓊亞

采訪時間：2012年2月

關于關志華先生：

關志華先生現(xiàn)任巴斯夫全球高級副總裁、大中華區(qū)管理董事會董事長，是巴斯夫大中華區(qū)首位華人董事長。他畢業(yè)于倫敦帝國理工大學化學工程專業(yè)，在巴斯夫服務15年。他1956年出生于香港。

關于梁雅萍女士：

梁雅萍女士現(xiàn)任巴斯夫全球副總裁，負責巴斯夫大中華區(qū)人力資源。她出生于福建，成長于香港，畢業(yè)于瑞士“LesRoches”酒店管理學院，又在澳大利亞麥考瑞大學管理研究院獲得了人力資源管理碩士學位。

上海人力資源招聘：巴斯夫高管的體驗2004年，對于時任巴斯夫東亞地區(qū)總部亞太區(qū)人力資源部高級經(jīng)理的梁雅蘋來說，是一個機遇和挑戰(zhàn)并存的年份。6月，她接到通知，將于10月1日被調(diào)派到德國總部一個專門管理巴斯夫全球高級管理人員以及高管人員梯隊的人力資源部門，出任巴斯夫全球人力資源管理與發(fā)展部高級經(jīng)理的職位。就在她前往巴斯夫德國總部——美麗的路德維希港的前幾周，一封來自德國的郵件讓她感到既興奮又緊張。這是一封來自巴斯夫總部董事會主席的邀請信。在這封信里，梁雅蘋被指定為全球人力資源的代表，將在巴斯夫全球最高級別的董事會成員及高管面前演示當時剛剛推出的巴斯夫2015戰(zhàn)略支柱之一——“建立行業(yè)最佳團隊”項目。參加這次集團會議的是巴斯夫全球9萬余名員工中的200多位頂尖精英。這次成功的演示，足以讓這些董事會成員及高管記住這張東方面孔。作為巴斯夫大中華區(qū)人力資源執(zhí)行總監(jiān)，在梁雅蘋眼中，巴斯夫的每一位員工都有著同等的機會。人生轉(zhuǎn)折點“當初吸引我加入巴斯夫，有兩個理由：一個是它對中國的長期投資和承諾，第二個就是巴斯夫要請我的那個位置，是以前從來都沒有人做過的。”梁雅蘋說，巴斯夫了解人才培養(yǎng)的重要性，希望有人專門負責人才的培養(yǎng)與發(fā)展。這種重視人才的企業(yè)文化讓梁雅蘋心動。不知不覺中，梁雅蘋自己就成為巴斯夫人才培養(yǎng)計劃的受益者。2001年中，剛進巴斯夫的梁雅蘋就覺得自己的工作平臺比從前拓寬了許多?！皯{借我過去的工作經(jīng)驗和巴斯夫的高級管理層對人才培養(yǎng)的重視，我有機會在亞太區(qū)內(nèi)進行改革和推廣一些全新的項目，其中就包括了亞太區(qū)人才培養(yǎng)計劃?！薄叭绾卧谠瓉淼幕A上進行改革推行，對我來說是一個很大的考驗。因為我所看的不再是一家公司，而是巴斯夫集團在整個亞太區(qū)的情況。每一個項目的推行不能只是考慮香港，或是整個中國，而是要從全局出發(fā)，這是一個很大的挑戰(zhàn)?！碧魬?zhàn)對于梁雅蘋來說，意味著更大的發(fā)展機遇?！霸谶@段工作期間，我有機會接觸到巴斯夫在亞太區(qū)的高級管理層，包括亞太區(qū)總裁。在跟他們的工作接觸中，我更多地了解巴斯夫，更清楚地知道要如何在自己的工作上做得更好。我覺得亞太區(qū)這個工作是我人生中的一個很大的轉(zhuǎn)折點?！敝蟮却貉盘O的便是2004年的調(diào)派。在德國總部的工作，梁雅蘋的視野被進一步拓寬，“這個部門是負責管理巴斯夫全球高級管理人員以及高管人員梯隊的培養(yǎng)與發(fā)展。在這期間，我有機會參與一些項目，從中了解到集團總部在人力資源的管理和運作。同時，我也有機會負責并帶領其他同事開展新的項目，這些工作都需要從全球可行性的角度進行考慮。”“企業(yè)的長期發(fā)展離不開人才?，F(xiàn)在國內(nèi)各類型的企業(yè)對優(yōu)秀人才的需求競爭非常大。在巴斯夫，我們已經(jīng)不斷地培養(yǎng)自己的人才，但我們還必須加快，加強，去配合集團業(yè)務的持續(xù)增長及長期發(fā)展?！绷貉盘O說。專注人才培養(yǎng)巴斯夫是一個非常重視人才的企業(yè)，這在公司的價值觀及2015戰(zhàn)略支柱中得到充分體現(xiàn)?！皩τ谌瞬诺呐囵B(yǎng)，公司不單僅僅是金錢的投入，還包括高級管理層的高度重視以及各階層管理人員的參與，去親自指導和帶領未來的領導人?！睂α貉盘O而言，巴斯夫在大中華區(qū)的幾千名員工，都有值得巴斯夫關注的地方。因此必須首先從員工的整體培養(yǎng)做起，然后再在其中挑選一些表現(xiàn)杰出，并具備發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才加以重點培養(yǎng)。每當有新員工入職，梁雅蘋管理的人力資源部門都會準備一個名為“紅地毯”的環(huán)節(jié)。這是一個持續(xù)三個月的學習和適應期，它融合了入職介紹、在線自學、組建團隊學習、小組匯報演出等，增強了新員工的團隊意識，促進了員工之間的聯(lián)系，提供了接觸管理層的機會，幫助他們更快地融入巴斯夫大家庭中。通過自學與交流的形式，公司一