財務(wù)管理試題及答案

財務(wù)管理試題及答案一、單項選擇題(從下列每小題的四個選項中，選出一個正確的，并將其序號字母填在題后的括號里。每小題1分，共20分).Q*?/f1c3}$^3W

1．企業(yè)同其所有者之間的財務(wù)關(guān)系反映的是(

)9m$

A．經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)關(guān)系

B．債權(quán)債務(wù)關(guān)系5r+P.u/z3

C．投資與受資關(guān)系

D．債務(wù)債權(quán)關(guān)系

2．經(jīng)營者財務(wù)的管理對象是(

)#|&{,\'o3z

A．資本

B。法人資產(chǎn)

C．現(xiàn)金流轉(zhuǎn)

D．成本費用

3．將1000元錢存入銀行，利息率為10%，計算3年后的到期值應(yīng)采用(

)"o!Y$[1D$@;P/h0S.

A．復(fù)利終值系數(shù)

B．復(fù)利現(xiàn)值系數(shù))G7Q+W:o8^*A1S

C．年金終值系數(shù)

D．年金現(xiàn)值系數(shù)蝸牛在線-學(xué)習(xí)-考試4．若兩種股票完全負相關(guān)，則把這兩種股票合理地組合在一起時，(

)8]!@0Z&V,g1M5

A．能適當分散風(fēng)險

B．不能分散風(fēng)險8C9z!p

C．能分散一部分風(fēng)險

D。能分散全部風(fēng)險蝸牛在線者家園5．若凈現(xiàn)值為負數(shù)，表明該投資項目(

)

A．為虧損項目，不可行

B．它的投資報酬率小于0，不可行

C．它的投資報酬率沒有達到預(yù)定的貼現(xiàn)率，不可行-i5`

D．它的投資報酬率不一定小于0，因此也有可能是可行方案

6．對于企業(yè)而言，它自身的折舊政策是就其固定資產(chǎn)的兩方面內(nèi)容作出規(guī)定和安排，即

(

)蝸牛在線-學(xué)習(xí)者家園-考試資料-學(xué)習(xí)資料-統(tǒng)考資料-A．折舊范圍和折舊方法

U．折舊年限和折舊分類

C折舊方法和折舊年限

D．折舊率和折舊年限-m5e8{3|*7．按照我國法律規(guī)定，股票不得(

)

A．溢價發(fā)行

U．折價發(fā)行

巳市價發(fā)行

D，平價發(fā)行!F(e5`#I/w

a*8．某企業(yè)計劃投資10萬元建一生產(chǎn)線，預(yù)計投資后每年可獲得凈利1．5萬元，年折舊率%e*\7g0O*l!

為10％，則投資回收期為(

)

A，3年

B，5年sn巳4年

D，6年

9．下列各項中不屈于商業(yè)信用的是(

)

A．應(yīng)付工資

U．應(yīng)付賬款snC應(yīng)付票據(jù)

D．預(yù)提費用

10．某公司發(fā)行總面額1000萬元，票面利率為12%，償還期限5年，發(fā)行費率3%，所得稅率為33％的債券，該債券發(fā)行價為1200萬元，則債券資本成本為(

)蝸牛在線-學(xué)習(xí)者家園-考A．8．29%

B．9．7％C．6．91%

D。9．97％"J%k;11．只要企業(yè)存在固定成本刷(么經(jīng)營杠桿系數(shù)必(

)蝸牛在

A．恒大于1

B．與銷售量成反比蝸牛在線-學(xué)習(xí)者家園-考

C．與固定成本成反比

D．與風(fēng)險成反比

12．最佳資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)在一定時期最適宜其有關(guān)條件下(

)$W3_!r&`%k3f

A．企業(yè)價值最大的資本結(jié)構(gòu)

B．企業(yè)目標資本結(jié)構(gòu).x&N+z8X#C$|1F$c7\6o

C．加權(quán)平均的資本成本最低的目標資本結(jié)構(gòu)

D．加權(quán)平均資本成本最低，企業(yè)價值最大的資本結(jié)構(gòu)#N-L*x13．資本成本具有產(chǎn)品成本的某些屈性，但它又不同于一般的賬面成本，通常它是一種

(

)

A．預(yù)測成本

B．固定成本(KC．變動成本

C。實際成本

14．某企業(yè)規(guī)定的信用條件為：“5／10，2／20，n／30”，一客戶從該企業(yè)購人原價為10000元的原材料，并于第15天付款，該客戶實際支付的貨款是(

)7X5~,D2F1_:r

A．9500

B．9900)u7C．10000

D．98003P-X&w3R'];M15．下面關(guān)于營運資本規(guī)模描述錯誤的是(

)蝸牛

A．營運資本是流動資產(chǎn)的有機組成部分，是企業(yè)短期償債能力的重要標志

B．營運資本數(shù)額與企業(yè)償債能力成同方向變動sna

C．營運資本規(guī)模越大，越有利于獲利能力的提高

D．在某些情況下，營運資本減少，企業(yè)償債風(fēng)險也可能減小16．某企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期為80天，應(yīng)付賬款的平均付款天數(shù)為40天，平均存貨期限為70天，則該企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期為(

)3z!f$T(o2Q6p1\

A．190天

B。110天.K3C．50天

D．30天,r3v,M

17．某企業(yè)于1997年1月iEI以950元購得面值為1000元的新發(fā)行債券，票面利率12％，每年付息一次，到期還本，該公司若持有該債券至到期日，其到期名義收益率為(

),X"

A．高于12%

B．低于12％-Y*j'x8C*p

C．等于12％

D．無法確定

18．下列表達式中，錯誤的說法是(

)

A．利潤二邊際貢獻一固定成本

B．利潤二銷售量X單位邊際貢獻一固定成本9[.Z0C;}:S/C．利潤二銷售收入一變動成本一固定成本蝸牛在線-學(xué)習(xí)者

D．利潤二邊際貢獻一變動成本一固定成本7|.b1a(@-A19．經(jīng)常性風(fēng)險經(jīng)常面對的壓力是(

)

A．長期償債壓力

B．短期償債壓力7I*f3H)O-q4n:^C．付現(xiàn)壓力

D．或有負偵壓力蝸牛在線-學(xué)習(xí)者家園-

20．在下列分析指標中，屬于企業(yè)長期償債能力分析指標的是(

)'};U/}4K7n5w/S5k&?:I)

A．銷售利潤率

B，資產(chǎn)利潤率*B2A,J1N1x({

C．產(chǎn)權(quán)比率

D。速動比率

二、多項選擇題牛在線-學(xué)習(xí)者家園-考試資料-學(xué)習(xí)資料-統(tǒng)考

1．下列關(guān)于企業(yè)總價值的說法中正確的有(

)蝸牛在者家園-

A．企業(yè)的總價值與預(yù)期的報酬成正比

B．企業(yè)的總價值與預(yù)期的風(fēng)險成反比

C．風(fēng)險不變，報酬越高，企業(yè)總價值越大:r*Y

D．報酬不變，風(fēng)險越高，企業(yè)總價值越大

E．在風(fēng)險和報酬達到最佳平衡時，企業(yè)的總價值達到最大'h.x2@:m4D3~9K'}4s

2．下列屬于財務(wù)管理觀念的是(

)

A．貨幣時間價值觀念

B．預(yù)期觀念

C．風(fēng)險收益均衡觀念

D．成本效益觀念+t"Q

E．彈性觀念

3．下列屬于市場風(fēng)險的有(

)

A．戰(zhàn)爭

B．經(jīng)濟衰退,K5A6D(l!{,V-?

C．員工罷工

D．通貨膨脹

E．高利率)E)B0A*i&K6j7w%D*v

4．確定一個投資方案可行的必要條件是(

)

A．內(nèi)含報酬率大于1

D．凈現(xiàn)值大于0

C．現(xiàn)值指數(shù)大于l

D．內(nèi)含報酬率不低于貼現(xiàn)率

E．現(xiàn)值指數(shù)大于0

5．下列各項中，屬于商業(yè)信用特點的有(

)

A．是一種持續(xù)性的貸款形式

B．容易取得

C．期限較短

D．沒有籌資成本

E．期限較長

6．影響債券發(fā)行價格的因素有(

)1f0s%[)o6l

A．債券面額

B．市場利率7`4P.C!y'r7[(o2c1|%C．票面利率

D．債券期限2I&^,d

a!?5d

E．機會成本率:R+v$l)K7g(Z4Q;Z$H*a

7．公司債券籌資與普通股籌資相比，(

)

A．普通股籌資的風(fēng)險相對較低蝸牛在線-學(xué)習(xí)者家園-考試資B．公司債券籌資的資本成本相對較高3e.n;C．普通股籌資可以利用財務(wù)杠桿的作用:F8W;U5z2a'W

D．公司債券利息可以稅前列支，普通股股利必須是稅后支付E．如果籌資費率相同，兩者的資本成本就相同0b,V+E+|8t8．延長信用期，會使銷售額增加，但也會增加相應(yīng)的成本，主要有(0{:U(C:R4S2g"{

A．應(yīng)收賬款機會成本蝸牛在線-學(xué)習(xí)者家園-考試資料-學(xué)B，壞賬損失7z3~

f1E#{3Q

t'}

C．收賬費用

D．現(xiàn)金折扣成本

E．轉(zhuǎn)換成本$H

U&G8W5J%X/{

9．下面關(guān)于經(jīng)濟批量的表述正確的有(

)

A，儲存變動成本與經(jīng)濟批量成反比

B．訂貨變動成本與經(jīng)濟批量成反比

C．經(jīng)濟批量是使存貨總成本最低的采購批量

D．經(jīng)濟批量是訂貨變動成本與儲存變動成本相等時的采購批量

E．定貨變動成本與經(jīng)濟批量成正比

o6t'^(V3|'S0G

10．影響應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率正確計算的因素主要有(

)

A．大量使用分期付款結(jié)算方式7~4Z1Q;F.?*@4s"}*NB．大量的銷售使用現(xiàn)金

C．季節(jié)性經(jīng)營

D．年末大量銷售或年末銷售幅度下降

·5?'U2x;v"Y

E．全年銷售額比較平均)v4J'D-E3h'x"\

三、名詞解釋(每題3分，共15分)

1．財務(wù)分層管理體系

2．成本效益觀念

3．無差異點分析法&z0Y5e+J:j&k

l

4．信用政策5S/n5y7e9_(R"Y.Q,L

5．市盈率

四、簡答題(每小題5分，共15分)!j

[8~*t(I

1．簡述融資租賃的優(yōu)缺點。蝸牛在線-學(xué)習(xí)者家園-考試資料2．簡述降低資本成本的途徑。

3．選擇股利政策時應(yīng)考慮的因素有哪些?

五、綜合分析題(第l題10分，第2題12分，第3題8分，第4題10$t.W)D/E-e

分，共40分)/}8Y.s4n0N7x9|({%l7

1．某股份公司今年的稅后利潤為800萬元，目前的負債比例為50％，企業(yè)想繼續(xù)保持這一比例，預(yù)計企業(yè)明年將有一項良好的投資機會，需要資金700萬元，如果采取剩余股利政策，要求計算：/S"]"Z#

(1)明年的對外籌資額是多少?"v7D;n0Z2@0R;w1i

(2)可發(fā)放多少股利額?股利發(fā)放率為多少?#k.D$d6t8b6Z+2．萊公司計劃投資某一項目，原始投資額為200萬元，全部在建設(shè)起點一次投入，并于當年完工投產(chǎn)。投產(chǎn)后每年增加銷售收人90萬元，增加付現(xiàn)成本21萬元。該項目固定資產(chǎn)預(yù)計使用10年，按直線法提取折舊，預(yù)計殘值為10萬元。該公司擬發(fā)行面值為1000元，票面年利率為15％，期限為l0年的債券1600張，債券的籌資費率為1％，剩余資金以發(fā)行優(yōu)先股股票方式籌集，固定股利率為19．4％，籌資費率3％，假設(shè)市場利率為15％，所得稅稅率為34％。%\#\.y)E

`'{']1_要求計算：

(1)債券發(fā)行價格7f*x-Q6s!Z(O.H/I,|#N3V

(2)債券成本率、優(yōu)先股成本率和項目綜合成本率

資料：PVlF15%，10=0．247-R

z/C6A*I(E"o

K+c

M

PVlFA15%，10=5．019

3．明天公司進行一項投資，正常投資期為3年，每年投資300萬元，3年共需投資900萬元。第4—13年每年現(xiàn)金凈流量為350萬元。如果把投資期縮短為2年，每年需投資500萬元，2年共投資1，000萬元，竣工投產(chǎn)后的項目壽命和每年C．子公司的發(fā)展前景D．財務(wù)管理體制類型E．股本規(guī)模與股權(quán)集中程度2．依據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國的企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ACDE）。A．負債類業(yè)務(wù)B．股票投資業(yè)務(wù)C．資產(chǎn)類業(yè)務(wù)D．中介服務(wù)業(yè)務(wù)E．外匯業(yè)務(wù)四、計算題（寫出計算公式及主要計算過程，共30分，一般為兩個題目）甲企業(yè)集團下屬的甲生產(chǎn)經(jīng)營型子公司，2005年6月末購入某種設(shè)備，價值1200萬元。政府會計直線折舊期為5年，殘值率10%；稅法直線折舊率為12%，無殘值；集團內(nèi)部首期折舊率為60%（可與購置當年享受），每年內(nèi)部折舊率為30%（按設(shè)備凈值計算）。2005年甲子公司實現(xiàn)會計利潤860萬元，所得稅率30%。要求：（1）計算甲子公司2005年的實際應(yīng)稅所得額與內(nèi)部應(yīng)稅所得額。（2）計算會計應(yīng)納所得稅、稅法應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。（3）說明母公司與子公司甲之間應(yīng)如何進行相關(guān)的資金結(jié)轉(zhuǎn)。解：（1）2005年甲子公司會計折舊額＝＝108（萬元）2005年甲子公司稅法折舊額＝1200×12%×＝72（萬元）2005年甲子公司內(nèi)部首期折舊額＝1200×60%＝720(萬元)2005年甲子公司內(nèi)部每年折舊額＝(1200-720)×30%＝144(萬元)2005年甲子公司內(nèi)部折舊額合計＝720＋144＝864(萬元)2005年甲子公司實際應(yīng)稅所得額＝860＋108－72＝896(萬元)2005年甲子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝860＋108－864＝104(萬元)（2）2005年甲子公司會計應(yīng)納所得稅＝860×30%＝258(萬元)2005年甲子公司稅法(實際)應(yīng)納所得稅＝896×30%＝268.8(萬元)2005年甲子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝104×30%＝31.2(萬元)（3）內(nèi)部與實際(稅法)應(yīng)納所得稅差額＝31.2－268.8＝－237.6(萬元)，由母公司劃撥237.6萬元資金給甲子公司。

五、案例分析題（共30分，一般為一個題目，共三問）在精倫電子公司成立之初，5名發(fā)起股東在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置上就作了較為合理的設(shè)置。其結(jié)果是，第一大股東和第二大股東所持的股權(quán)合計只有49.4％，不超過半數(shù)，也就是說，在絕大多數(shù)情況下要有五名股東中的三名以上股東同意才能形成公司的重要決策，從根本上降低了少數(shù)股東或經(jīng)營管理的“內(nèi)部人控制”風(fēng)險。公開發(fā)行上市后，發(fā)起人股東持股比例進一步攤薄，持股比例最大的為22.7％，有3名股東以14.25％的持股比例并列為第二大股東；所有大股東均是自然人；公司董事會10名董事只有5名屬股東董事，外部董事占據(jù)了半數(shù)席位，對公司決策的影響較大，董事會決策的相互制衡的特點更加突出。問題：1．談?wù)勀銓珎愲娮又卫斫Y(jié)構(gòu)的總體評價。2．為什么必須健全決策的制衡機制？3．分析說明股權(quán)結(jié)構(gòu)分散的利與弊。答案要點提示：（1）體現(xiàn)了監(jiān)督與制衡機制。（2）決策制衡能保證代表大多數(shù)股東的意志。（3）股權(quán)分散有利于決策的制衡，保證代表意志的范圍更廣，但不利于高效率的作出正確決策。（以上是答案要點提示，期末考試答卷時必須要適當展開，否則將視為回答不完整而扣分）

第五部分

期末復(fù)習(xí)綜合練習(xí)題一、判斷題：1、企業(yè)集團是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。（×）2、經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風(fēng)險管理的成敗。（×）3、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（√）4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（√）5、對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（×）6、財務(wù)資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。（√）7、無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標。（√）8、遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。（×）9、經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務(wù)資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。（√）10、從風(fēng)險的承擔(dān)角度來看，財務(wù)資本面臨的風(fēng)險要比知識資本大得多。（×）11、判斷企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度。（√）12、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重較大，企業(yè)實際的財務(wù)風(fēng)險將會相對減少。（√）13、企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（√）14、公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。（√）15、在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（×）16、對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（√）17、母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（×）18、就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán)”的集中或分散上。（×）19、財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標的變化，而對企業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機事先進行監(jiān)測預(yù)報的財務(wù)分析系統(tǒng)。（√）20、總部對集團財務(wù)資源實施一體化整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特征。（×）21、薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。（×）22、財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題。（√）23、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。（√）24、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān)系。（×）25、在實際操作中，財務(wù)公司適用于集權(quán)體制，而財務(wù)中心適用于分權(quán)體制。（×）26、企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力。（×）27、財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。（×）28、對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。（×）29、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。（×）30、就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（√）31、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。（√）32、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（×）33、我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的法人資格和權(quán)力。（×）34、處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（×）35、是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據(jù)。（×）36、融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排。（√）37稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)與實現(xiàn)的過程。（√）38、標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。（√）39、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。（×）40、預(yù)算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。（√）41、實施預(yù)算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風(fēng)險抗御機能的提高奠定了強大的基礎(chǔ)。（√）42、任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。（√）43、作為集團最高決策機構(gòu)的母公司居于整個預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。（√）44、預(yù)算管理組織是指負責(zé)企業(yè)集團預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)。（√）45、預(yù)算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日常活動所實施的全面、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（×）46、按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同，在預(yù)算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式。（√）47、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）48、標準式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（×）49、對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的核心點。（√）50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）51、企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。（√）52、嚴格的質(zhì)量標準，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（×）53、面對激烈的市場競爭，必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。（×）54、為適應(yīng)市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（×）55、賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。（√）56、從財務(wù)上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富。（×）57是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（√）58、較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（√）59、整個購并活動成功的基本標志是對目標公司實現(xiàn)了接管，取得了控制權(quán)。（×）60、項目法人負責(zé)制是在項目責(zé)任人負責(zé)制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風(fēng)險與管理責(zé)任的主體。（√）61、主并公司實現(xiàn)了對目標公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（×）62、稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務(wù)報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（×）63、集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（√）64、企業(yè)集團的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內(nèi)部管理與控制功能而自行確定的。（√）65、股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)。（√）66、就財務(wù)角度而言，主并公司最為關(guān)心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。（×）67、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（×）68、杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過借款方式購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。（√）69、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標；一種是支持性的策略目標。（√）70、維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。（√）71、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得。（×）72、企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）73、企業(yè)集團擁有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）74、并購標準中最重要的是財務(wù)標準，即目標公司規(guī)模與價格水平。（×）75、作為并購?fù)顿Y活動的指引性方針，并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，絕不能改變。（×）76、無論是就效用性還是質(zhì)量性、風(fēng)險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種。（×）二、單項選擇題：1、企業(yè)集團的組織形式是（C）。C．多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體2、從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言，（C）指標最具基礎(chǔ)性的決定意義。C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率3、在財務(wù)管理的主體特征上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為（D）。D．一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征4、企業(yè)集團總部財務(wù)管理的著眼點是（C）。C．企業(yè)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策5、股票期權(quán)的購買最適合用經(jīng)營者的（B）來支付。B．知識資本報酬6、（A）指標值如果過低，預(yù)示著企業(yè)可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)。A．銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率7、下列指標中不屬于財務(wù)風(fēng)險變異性監(jiān)測體系的指標是(C)。C、實性資產(chǎn)負債率8、知識資本報酬水平的高低，取決于（C）的大小。C．剩余貢獻9、企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須遵循“三權(quán)”分立制衡原則，其中的“三權(quán)”指的是（B）。B．決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)10、在財務(wù)危機預(yù)警指標體系中，用于預(yù)報企業(yè)集團市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的指標是(D)。D、核心(主導(dǎo))業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率11、在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本層面中，居于核心地位的是（C）。C．董事會12、競爭機制之所以能夠促使經(jīng)營者不斷提高管理效率，首先是源于（B）對經(jīng)營者的激勵與約束。B．控制權(quán)利益13、在下列權(quán)利中，母公司董事會一般不具有的是（B）。B．對母公司監(jiān)事會報告的審核批準權(quán)14、企業(yè)集團在管理上采取分權(quán)制可能出現(xiàn)的最突出的弊端是（D）。D．子公司等成員企業(yè)的管理目標換位15、下列具有獨立法人地位的財務(wù)機構(gòu)是（B）。B．財務(wù)公司16、就投資者的經(jīng)驗來講，（C）股利支付方式通常被認為是企業(yè)承認自身處于財務(wù)困境的標志。C．股票合并17、實施財務(wù)控制的宗旨是（B）。 B．更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)18、用盈余公積金派發(fā)股利，若企業(yè)注冊資本2000萬元，盈余公積金600萬元，那么，用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應(yīng)為（A）萬元。A．10019、企業(yè)集團融資政策最為核心的內(nèi)容（C）。C．融資決策制度安排20、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本權(quán)利是（D）。D．剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)21、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長時期內(nèi)保持不變的股利政策是（D）。D．定額股利政策22、中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱是（C）C．信息錯誤23、在有關(guān)目標公司現(xiàn)金價值評估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本原則是（D）。D．配比原則24、將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程，稱為（B）。B．預(yù)算管理25、下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是（A）。A．基因置換戰(zhàn)略26、已知銷售利潤率8%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率400%,則資產(chǎn)收益率為（C）。C．32%27、投資質(zhì)量標準以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點是（D）。D．確立質(zhì)量優(yōu)勢，適應(yīng)市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要求28、在預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上，最為重要的影響因素是（A）。A．預(yù)算項目的重要性三、多項選擇題：1、財務(wù)危機預(yù)警指標必須同時具備的基本特征是（BDE）。A．重要性B．高度的敏感性C．同一性D．先兆性E．危機誘源性2、企業(yè)集團財務(wù)管理主體的特征是（ACD）。A．財務(wù)管理主體的多元性B．只能有一個財務(wù)管理主體，即母公司C．有一個發(fā)揮中心作用的核心主體D．體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)E．只要是財務(wù)管理主體就要發(fā)揮核心作用3、企業(yè)集團成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（AE）。A．強大的核心競爭力B．嚴格的質(zhì)量管理體制C．強有力的集權(quán)管理線D．靈活高效的分權(quán)管理線E．高效率的核心控制力4、下列指標值要求應(yīng)該大于1是（ABD）。A．營業(yè)現(xiàn)金流量比率B．營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率C．實性資產(chǎn)負債率D．實性流動比率E．非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率5、下列指標中，反映了企業(yè)營運效率高低的（CDE）。A．實性流動比率B．產(chǎn)權(quán)比率C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D．經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率6、下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特征的支付方式有（BC）。A．現(xiàn)金支付方式B．股票支付方式C．股票期權(quán)支付方式D．實物支付方式E．債權(quán)支付方式7、按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（CD）等基本模式。A．絕對管理模式B．相對管理模式C．外部人模式D．內(nèi)部人模式E．家族或政府模式8、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（AD）。A．剩余索取權(quán)B．決策控制權(quán)C．日常經(jīng)營權(quán)D．剩余控制權(quán)E．日常使用權(quán)9、資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有（ABCD）。A．確定資本投資方式B．劃分資本預(yù)算單位C．確定資本分配標準D．選擇資本分配形式E．選定資本預(yù)算對象10、下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有25%的股權(quán)即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關(guān)系相稱的是（CDE）。A．A0%B．B10%C．C30%D．D51%E．E100%11、預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（ABCDE）。A．目標擬定與預(yù)算編制 B．責(zé)任落實與推動實施C．業(yè)績報告與偏差診治D．責(zé)任辨析與業(yè)績評價E．獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進12、財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（BCD）。A．財務(wù)行為規(guī)范B．財務(wù)決策制度C．財務(wù)組織制度D．財務(wù)控制制度E．財務(wù)評價制度13、企業(yè)集團發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施，主要應(yīng)從（ABCDE）方面考慮。A．合理測定集團發(fā)展速度B．主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資C．充分規(guī)劃投資項目D．積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)E．采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模14、56．企業(yè)集團融資幫助的主要形式有（ABCD）。A．上市包裝B．相互抵押擔(dān)保融資 C．債務(wù)轉(zhuǎn)移D．債務(wù)重組 E．產(chǎn)品融通調(diào)劑15、依據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國的企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ABDE）。A．負債類業(yè)務(wù)B．資產(chǎn)類業(yè)務(wù)C．股票投資業(yè)務(wù)D．中介服務(wù)類業(yè)務(wù) E．外匯業(yè)務(wù)16、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（AD）。A．剩余索取權(quán)B．決策控制權(quán)C．日常經(jīng)營權(quán)D．剩余控制權(quán)E．日常使用權(quán)17、為了貫徹MBO計劃的宗旨，MBO計劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問題（ABD）。A．MBO股的地位與行權(quán)規(guī)則B．國有股的處置或安排C．認購價格與認購方式D．消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾E．融資來源18、相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（BE）。A．廣泛性B．完全的現(xiàn)金支付性C．可預(yù)測性D．全面的風(fēng)險性E．與收益變現(xiàn)程度的非對稱性19、稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達到（CD）目的的活動。A．減少納稅B．增加納稅C．稅后利潤最大化D．稅負相對最小化E．增加收入20、企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括（ABE）。A、企業(yè)集團財務(wù)部B、母公司董事會C、集團財務(wù)中心D、母公司監(jiān)事會E、母公司股東大會21、下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ABE）。A．股票回購B．股票合并C．現(xiàn)金股利D．股票股利E．增資配股22、經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容包括ABCE。A．薪酬構(gòu)成B．計量依據(jù)C．支付標準D．審查程序E．支付方式23、在經(jīng)營者的下列薪酬中，（ABCD）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。A．生活保障薪金B(yǎng)．職位級差酬勞C．管理分工辛苦酬勞D．主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞E．知識資本報酬24、經(jīng)營者薪酬支付策略包括（ABDE）。A．即期現(xiàn)金支付策略B．即期股票支付策略C．實物支付策略D．遞延支付策略E．期權(quán)支付策略25、在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（ABCD）。A．權(quán)益匹配原則B．目標導(dǎo)向原則C．后勁推動原則D．約束與激勵互動原則E．決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)”分立原則26、下列指標中，反映企業(yè)財務(wù)安全運營狀態(tài)的指標有（AE）。A．營業(yè)現(xiàn)金流量比率B．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率C．經(jīng)營性資產(chǎn)收益率D．產(chǎn)權(quán)比率E．營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率27、下列指標，屬于財務(wù)風(fēng)險變異性監(jiān)測指標的有（BCD）。A．資產(chǎn)負債率B．產(chǎn)權(quán)比率C．債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率D．財務(wù)杠桿系數(shù)E．實性流動比率28、財務(wù)危機預(yù)警指標必須同時具備的基本特征是（BDE）。A．重要性B．高度的敏感性C．狀態(tài)性D．先兆性E．危機誘源性四、簡答題1、企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征是什么？企業(yè)集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點：(1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2)母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行；(3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。2、企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障是什么？企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為：企業(yè)集團生命力≈核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。3、企業(yè)集團財務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制?；谄髽I(yè)集團治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的企業(yè)集團，在財務(wù)管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：（1）在財務(wù)管理主體上與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集團在財務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。在對企業(yè)集團財務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞：多、層級、一元中心、復(fù)合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。（2）在財務(wù)管理目標上無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。總部在財務(wù)管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標的最大化，從而在整體與個體財務(wù)目標間形成一種依存互動機制，避免管理目標逆向選擇傾向。（3）在財務(wù)管理對象上一般意義上，企業(yè)集團財務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團資金或價值運動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，能夠進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。第四、由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。（4）在財務(wù)管理方式上企業(yè)集團在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。就預(yù)算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務(wù)主體、權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運動系統(tǒng)、目標逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團組建的宗旨，自然對實施預(yù)算控制的要求也就更為強烈和更加迫切。在以預(yù)算為財務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集團總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（5）在財務(wù)管理環(huán)境上判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境，主要地不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達到預(yù)期的目的。第三、在集團內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預(yù)算機制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。4、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機制、激勵與約束機制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會。5、企業(yè)集團集權(quán)與分權(quán)的認識與抉擇。（1）“權(quán)”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說,“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財務(wù)權(quán)（融、投資與分配）及人事權(quán)等。從總體角度，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個基本層次：第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標準、財務(wù)標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中包括集團管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)；第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)；第三層次：對集團發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)；第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等；第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。（2）集權(quán)與分權(quán)的認識與抉擇無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)。總結(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團的做法，無論實行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業(yè)集團集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時的集團管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外企業(yè)集團管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標等。6、企業(yè)集團財務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。所謂企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團各方面財務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。（1）財務(wù)組織制度財務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財務(wù)管理組織機構(gòu)的設(shè)置；二是各層級財務(wù)組織機構(gòu)的職責(zé)定位；三是財務(wù)管理組織機構(gòu)人員的設(shè)定。（2）財務(wù)決策制度財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題，因為它直接關(guān)系著各自的切身利益，是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務(wù)管理組織的財務(wù)決策管理權(quán)限，成為財務(wù)決策制度研究的基本點。（3）財務(wù)控制制度財務(wù)控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理組織的理財行為，實現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財務(wù)信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務(wù)人員委派制度等。7、簡述財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別在于：（1）財務(wù)公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務(wù)公司相當于一個子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部。8、簡述資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施的影響表現(xiàn)在哪些方面？資本市場為企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。這種信號作用表明，公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。9、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的基本內(nèi)容是什么？（1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。（2）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素選定的結(jié)果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。10、簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征主要有：（1）企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險承荷力差；（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；（3）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流；（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權(quán)；（6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。11、預(yù)算控制的含義及功能特征。所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個方面。12、簡述預(yù)算組織設(shè)計的原則。（1）必須遵循集團治理結(jié)構(gòu)的基本特征；（2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；（3）必須體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念；（4）必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對稱的組織原則；（5）必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財務(wù)屬性；（6）必須確立順勢調(diào)整的權(quán)變觀念。13、簡述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務(wù)標準等基本內(nèi)容。14、簡述投資質(zhì)量標準的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標準是指企業(yè)集團對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容主要有：（1）按照質(zhì)量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。（2）對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團規(guī)定的質(zhì)量標準，必須堅決拒絕或中止合作。（3）對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團的質(zhì)量標準，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。（4）要使質(zhì)量標準得以落實，就必須在企業(yè)集團內(nèi)部建立嚴格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實行質(zhì)量否決。15、企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種：（1）專利戰(zhàn)略在企業(yè)集團培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)，使企業(yè)集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。（2）質(zhì)量信譽戰(zhàn)略企業(yè)集團產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的保障是企業(yè)集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強化質(zhì)量信譽是企業(yè)集團無形資產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和永恒的主題。（3）品牌戰(zhàn)略名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品牌到名牌，是特定企業(yè)集團科學(xué)技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽、運籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)。名牌的本質(zhì)在于以目標市場消費者群體的有效需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢為依托，以最恰當?shù)墓δ苜|(zhì)量和價格定位、獨特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴。離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。16、企業(yè)集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，可能導(dǎo)致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要內(nèi)容有：（1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（2）品牌個性淡化（3）心理沖突（4）蹺蹺板效應(yīng)17、企業(yè)集團在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵問題是什么？企業(yè)集團在并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題包括六個方面：（1）并購目標的規(guī)劃；（2）目標公司的搜尋與抉擇；（3）目標公司價值評估；（4）并購的資金融通；（5）并購一體化整合；（6）并購陷阱的防范。18、比較并購戰(zhàn)略目標與策略目標。并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下：（1）戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（2）并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的基本依據(jù)，策略目標必須服從于戰(zhàn)略目標的需要；（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團并購戰(zhàn)略目標。對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經(jīng)過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標的順利實現(xiàn)。高級財務(wù)管理試題一、判斷題：（正確的在括號內(nèi)劃“√”，錯誤的在括號內(nèi)劃“×”。每小題1分，共15分）1．企業(yè)集團母公司與子孫公司的關(guān)系同大型企業(yè)的總公司、分公司間的關(guān)系沒有質(zhì)的區(qū)別，只有量的差別。（）2、母公司與控股子公司之間實質(zhì)上也是一種委托代理的關(guān)系。（）3、無論是財務(wù)中心還是財務(wù)公司，就其本身來講，既適用于集權(quán)體制，也適用于分權(quán)體制。（）4、財務(wù)主管委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門對子公司的財務(wù)活動實施財務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。（）5、企業(yè)集團成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略總體趨于穩(wěn)健與一體化。（）6、從戰(zhàn)略角度看，財務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險的變動而進行互逆性調(diào)整。（）7、就其本質(zhì)而言，現(xiàn)代預(yù)算制度方式與傳統(tǒng)計劃管理方式并無多大差異。（）8、資本預(yù)算的投資項目與資本預(yù)算的來源項目通常應(yīng)當實現(xiàn)相互匹配。（）9、要使質(zhì)量標準得以落實，就必須在集團內(nèi)部建立嚴格的質(zhì)量保障與監(jiān)督體系，但不能過分地強調(diào)質(zhì)量否決。（）10、公司分立是一種資產(chǎn)契約轉(zhuǎn)移，能從根本上改變公司的經(jīng)營業(yè)績。（）11、在融資幫助的表現(xiàn)形式中，最系統(tǒng)或最顯著的融資幫助是上市包裝。（）12、股利政策屬于企業(yè)集團重大的戰(zhàn)略管理事宜，其類型、分配比率和方式等決策權(quán)高度集中于企業(yè)集團母公司股東大會。（）13、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本權(quán)利是剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。（）14、一般而言，剩余稅后利潤主要是經(jīng)營者的知識資本創(chuàng)造的。（）15、產(chǎn)權(quán)比率越低，債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障，遭受風(fēng)險損失的可能性越小。（）二、單項選擇題：（將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)。每小題1分，共10分。）1．母公司董事會作為集團最高決策管理當局，其職能定位于（）。A．設(shè)計與執(zhí)行B．歸納與總結(jié)C．決策與督導(dǎo)D．執(zhí)行與審計2．實施財務(wù)控制的宗旨是（）。A．為集團的財務(wù)管理提供控制保障B．更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)C．激發(fā)子公司及其他成員企業(yè)的危機感D．更好地發(fā)揮約束機制的功能效應(yīng) 3．企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略總體目標的規(guī)劃與定位的立足點是企業(yè)集團的（）。A．財務(wù)環(huán)境規(guī)劃B．生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃C．營銷戰(zhàn)略規(guī)劃D．戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃4．對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，其預(yù)算目標必須以產(chǎn)品的（）為前提。A．市場預(yù)測B．生產(chǎn)能力C．目標利潤D．企業(yè)環(huán)境5．（）是指管理總部依托核心能力的母體衍生或支持能力而對集團整體及各層階成員企業(yè)投資活動的有效范疇做出的限定。A．投資政策B．投資領(lǐng)域C．投資財務(wù)標準D．投資質(zhì)量標準6．在有關(guān)目標公司價值評估方面，集團總部面臨的最大困難是以（）的觀點，選擇恰當?shù)脑u估方法來進行。A、持續(xù)經(jīng)營B、時間價值C、會計分期假設(shè)D、整體利益最大化7．從資產(chǎn)規(guī)模的意義上講，分拆上市使母公司控制的資產(chǎn)規(guī)模（）。A．變小B．變大C．不變D．變化不明確8．從融資的角度來講，企業(yè)集團融資管理的目標應(yīng)立足于（）。A．增加資金來源B．預(yù)防財務(wù)危機C．創(chuàng)造財務(wù)優(yōu)勢D．形成規(guī)模經(jīng)濟9．在下列股利支付方式中，（）通常被認為是企業(yè)承認自身處于財務(wù)困境的標志。A．股票股利B．股票合并C．增資配股D．股票分割10．假設(shè)企業(yè)股權(quán)資本為10000萬元，市場平均資本報酬率為25%，實際資本報酬率為32%，則剩余貢獻（剩余稅后利潤）為（）萬元。A、570B、2500C、700D、3200三、多項選擇題：（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項是正確的，將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)。多選或漏選均不得分。每小題3分，共15分）1．公司治理結(jié)構(gòu)是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工及其他利益相關(guān)者彼此之間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括（）等基本內(nèi)容。A．產(chǎn)權(quán)制度B．激勵制度C．組織結(jié)構(gòu)D．決策督導(dǎo)機制E．董事/監(jiān)事問責(zé)制度 2．初創(chuàng)期企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)定位于（）。A．股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略B．分權(quán)型投資戰(zhàn)略C．一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略D．零股利分配政策E．高支付率的股利政策3．預(yù)算控制的功能特征主要表現(xiàn)在（）等方面。A．戰(zhàn)略導(dǎo)向B．自成系統(tǒng)C．風(fēng)險自抗D．權(quán)力制衡E．人性化自我控制4．在投資必要收益率的厘定上，需要考慮的基本因素有（）。A、謀求市場競爭優(yōu)勢B、選擇正確投資方式C、股東對資本保值增值的期望D、強化質(zhì)量管理效果E、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化5．融資風(fēng)險緣于資本結(jié)構(gòu)中負債因素的存在，具體分為（）。 A．資本性風(fēng)險B．現(xiàn)金性風(fēng)險C．股票性風(fēng)險D．收支性風(fēng)險E．資產(chǎn)性風(fēng)險四、計算及分析題：（共30分）1．（本題10分）已知某公司銷售利潤率為10%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為1.5（即資產(chǎn)銷售率為150%），負債利息率10%，產(chǎn)權(quán)比率（負債/資本）2﹕1，所得稅率30%要求：計算甲企業(yè)資產(chǎn)收益率與資本報酬率。2．（本題20分）已知某公司2005年的有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)如下：現(xiàn)金流入量4000萬元，其中營業(yè)現(xiàn)金流入量3500萬元；現(xiàn)金流出量2900萬元，其中營業(yè)現(xiàn)金流出量（含所得稅支出）2700萬元；該年需繳納增值稅300萬元，所得稅400萬元；開支維持性資本支出560萬元；到期債務(wù)本息360萬元，其中本金280萬元；當年所得稅率為30％。要求：根據(jù)以上資料（1）分別計算該公司2005年營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率、維持當前現(xiàn)金流量能力保障率、營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻率、自由現(xiàn)金流量比率；。（2）根據(jù)上述指標，并結(jié)合現(xiàn)金流量比率、營業(yè)現(xiàn)金流量比率等，對該公司2005年的財務(wù)安全狀況做出綜合評價。五、案例分析題：（共30分）2005年1月初，KK產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型集團公司得悉一個確切消息：有甲工廠擬轉(zhuǎn)讓其全部股權(quán)，開價100萬元,采取現(xiàn)金支付方式。甲工廠提供的其他資料如下：①截止2004年12月31日，賬面資產(chǎn)5000萬元，銀行負債3000萬元、其他應(yīng)付款（累欠員工公司福利）500萬元。②甲工廠原系一家藥品生產(chǎn)企業(yè)，所稱轉(zhuǎn)讓原因是：廠房設(shè)備老化，產(chǎn)品缺乏銷路，連續(xù)數(shù)年虧損，拖欠全廠500名員工近一年的工資福利500萬元。問題：1．在企業(yè)集團并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題有哪些？2．結(jié)合本案例，指出若收購甲工廠，KK集團公司可能遭遇的風(fēng)險或陷阱。3．對于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型（主并）企業(yè),并購的戰(zhàn)略目標何在？在目標公司搜尋與抉擇上應(yīng)確立怎樣的標準？4．單純從獲取資本利得的角度，你認為該工廠是否值得購買？為什么？

一、判斷題：（每小題1分，共15分）1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、14、15、二、單項選擇題：（每小題1分，共10分）1、C2、B3、D4、A5、B6、A7、B8、C9、B10、C三、多項選擇題：（多選或漏選均不得分。每小題3分，共15分）1、ABCDE2、ACD3、ACDE4、ACE5、BD四、計算及分析題：（列出計算公式可酌情給分，共30分）1．解：（本題10分）該企業(yè)資產(chǎn)收益率＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝10%×1.5＝15%（5分）該企業(yè)資本報酬率＝〔資產(chǎn)收益率＋×（－）〕×（1－所得稅率）＝[15%＋×(15%-10%)]×(1-30%)＝17.5%（5分）2．解：（本題20分）（1）營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率＝=[（3500－2700）+400+300]/（400+300）=2.14（4分）維持當前現(xiàn)金流量能力保障率＝=800/560=1.43（4分）營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻率＝（4分）＝(800-560)/360=66.67%自由現(xiàn)金流量比率＝=[800-560-280-80×(1-30%)]/800=-12%（4分）（2）從2005年的各項財務(wù)指標來看，反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況良好。但自由現(xiàn)金流量比率為－12%，說明該公司發(fā)生了財富損失，需要進一步提高收益的質(zhì)量，提高現(xiàn)金流入水平，控制現(xiàn)金流出水平，控制財務(wù)風(fēng)險。（4分）五、案例分析題：（共30分）要點提示：1．在企業(yè)集團整個并購過程中，需要解決的關(guān)鍵問題有：）并購目標的規(guī)劃、目標公司的搜尋與抉擇、目標公司價值評估、并購的資金融通、并購一體化整合、并購陷阱的防范。（6分）2．就本案例而言，KK集團公司收購甲工廠，可能遭遇的風(fēng)險或陷阱主要來自于信息錯誤，包括所披露的財務(wù)與非財務(wù)數(shù)據(jù)資料的真實性與全面性，其中也包括是否存在或有負債等。（4分）3．⑴并購戰(zhàn)略目標：對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──藉此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標的順利實現(xiàn)。⑵搜尋與抉擇標準：一是戰(zhàn)略符合性標準，即要求目標公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并企業(yè)存在著廣泛的協(xié)同互補性。二是財務(wù)標準，包括目標公司的規(guī)模標準與價格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與主并企業(yè)的財務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。（10分）4．從單純地獲取資本利得角度，甲工廠是否值得購買，判斷的標準是：甲企業(yè)變現(xiàn)價值大于甲企業(yè)出價100萬元。具體可從以下方面分析：⑴收購一家公司首先所得到的既非資產(chǎn)、也非股權(quán)，而必須首先背負著所有的負債,此外還包括員工的安置費甚至或有負債等。⑵對于所取得的資產(chǎn),也必須對其質(zhì)量,特別是變現(xiàn)能力加以慎重考察，因為并非所有的資產(chǎn)項目均具有實在的變現(xiàn)能力或變現(xiàn)價值，而變現(xiàn)能力的高低與賬面價值并無多大的關(guān)系。⑶就本案例案中的甲工廠而言,表面上看來似乎很合算,存在著1400(1500－100)萬元的賬面上的“資本利得”，但結(jié)合該企業(yè)出售的原因分析，由于其設(shè)備等均相當老化，5000萬元賬面資產(chǎn)的變現(xiàn)價值勢必大打折扣,以至可能遠低于3500萬元的負債,加上須承擔(dān)的員工安置費等,購買甲工廠所謂的1400萬元的“資本利得”可能是一個根本不存在的“餡餅”而已，甚至甲工廠的價值為負值。（10分）財務(wù)管理考試論述題及答案參考（親，答案為個人倉促整理，非標準，僅供參考呵?。?、試述財務(wù)管理發(fā)展各階段的特點。答：財務(wù)管理的發(fā)展經(jīng)歷了融資財務(wù)管理、內(nèi)部控制財務(wù)管理和投資財務(wù)管理三個階段，其各自的特點：（1）融資財務(wù)管理時期：當時財務(wù)管理的主要職能是預(yù)計資金需要量和籌措企業(yè)所需資金，融資是當時財務(wù)管理理論研究的根本任務(wù)。（2）內(nèi)部控制財務(wù)管理時期：財務(wù)管理的中心由重視外部融資轉(zhuǎn)向注重資金在公司內(nèi)部的合理配置，主要任務(wù)是解決資金利用效率問題，并做好資金利用的決策。（3）投資財務(wù)管理時期：財務(wù)管理的重點轉(zhuǎn)移到投資問題上，投資管理理論日益成熟，建立了合理的投資決策程序、完善的決策指標體系和科學(xué)的風(fēng)險投資決策方法。2、財務(wù)代理關(guān)系中的利益沖突如何協(xié)調(diào)？答：企業(yè)財務(wù)中主要存在兩種代理關(guān)系：股東與經(jīng)營者、股東與債權(quán)人之間的代理關(guān)系。（1）股東與經(jīng)營者之間利益沖突的協(xié)調(diào)。股東追求實現(xiàn)企業(yè)價值或股東財富最大化；而經(jīng)營者要求報酬和非金錢利益最大化。因此，股東可利用的協(xié)調(diào)方法有：1