預算管理在企業(yè)管理中的地位和作用

預算管理在企業(yè)管理中的地位和作用隨著企業(yè)改革深入進行，為適應市場經(jīng)濟的需要，我國企業(yè)對預算管理越來越重視，預算管理也在一些企業(yè)中發(fā)揮出積極的作用，本文擬從預算管理理論及其發(fā)展人手，對預算管理在企業(yè)管理中的地位和作用進行初步的分析。一、企業(yè)預算管理在我國的應用與發(fā)展計劃經(jīng)濟時期，基于我國財政預算制度，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等全部被納入財政預算，在國家的計劃經(jīng)濟體制下運行。當時企業(yè)的預算管理得到了一定的發(fā)展，但這種預算機制完全是與財政預算融為一體的，企業(yè)的預算只是附屬于國家財政預算而成為國家財政預算的一個組成部分，沒有形成自己完整、獨立的預算管理體系。改革開放以來，西方國家的現(xiàn)代化企業(yè)管理理論被引入我國，一些企業(yè)積極探索適合我國國情的企業(yè)預算管理模式，諸如以成本為導向的預算管理模式、以銷售為導向的預算管理模式、以利潤為導向的預算管理模式、以現(xiàn)金流量為導向的預算管理模式相繼出現(xiàn)。上世紀80年代初到90年代中期，隨著西方管理會計理論的引進，預算管理在我國得到了一定的應用與發(fā)展，但這種預算只是限于管理會計范疇，預算管理沒有發(fā)揮出應有的計劃與控制作用。當時我國雖然有少數(shù)企業(yè)在實施預算管理，但多是從管理會計的角度來進行運作，企業(yè)預算管理還沒有引起企業(yè)管理理論界與實務界的重視，運作上仍缺乏一個堅實的理論基礎作為基石。與西方國家相比，在預算管理的理論研究和企業(yè)的具體運作模式上，存在一定的差距，缺乏較全面系統(tǒng)地對企業(yè)預算管理進行專題的研究，其作為管理學的一個分支在理論上還沒有形成完整的體系，也缺乏堅實的理論基礎。上世紀90年代后期，國務院成立督察特派員辦公室，對120家國有大型企業(yè)集團進行督察管理，要求國有大型企業(yè)按年上報預算，并制定了一套包括經(jīng)營預算、資本支出預算、財務預算在內(nèi)的預算管理報表體系。這項舉措要求國有大型企業(yè)進行系統(tǒng)的預算管理，并對國有大型企業(yè)預算管理進行了較為系統(tǒng)的培訓。其后，多數(shù)國有大型企業(yè)均結(jié)合企業(yè)實際情況，推行符合自身業(yè)務特點的預算管理模式，并在其中探索實行零基預算、滾動預算、企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)等先進的管理方法。在企業(yè)推行預算管理的過程中，得到學術(shù)界的大力支持，如中國人民大學協(xié)助中國化工進出口總公司推行預算管理，北京商學院協(xié)助中外運發(fā)展股份有限公司推行預算管理等，企業(yè)與學術(shù)界在預算管理中合作，促進了我國企業(yè)預算管理的進步。在理論上，出現(xiàn)了一些對預算管理較全面的論述，在一些雜志和教科書中，對于預算管理在戰(zhàn)略管理、績效管理中的作用進行了論述，但在預算管理的具體實施方面，尚缺乏系統(tǒng)的論述。二、預算管理在企業(yè)管理中的地位1．預算與企業(yè)戰(zhàn)略預算管理作為企業(yè)目標管理、計劃與控制管理的重要實現(xiàn)途徑，始終應當服從于企業(yè)戰(zhàn)略的要求，一般情況下，企業(yè)首先需要明確企業(yè)目標，在確定了企業(yè)目標的基礎上分析企業(yè)環(huán)境中的各種影響因素及企業(yè)自身的條件，制定總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略；在企業(yè)確定戰(zhàn)略后，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源、人員的配置，形成企業(yè)中長期計劃，再通過預算的方式實現(xiàn)企業(yè)目標及戰(zhàn)略?？梢钥闯?，企業(yè)戰(zhàn)略總體上應當是預算管理的目標，而預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要方式。由于企業(yè)戰(zhàn)略的制定需要企業(yè)對自身條件和環(huán)境進行準確評價，而在制定年度預算工作中，需要對外在環(huán)境進行理性分析，并對企業(yè)資源進行有效配置，實際上包含著短期的內(nèi)外部環(huán)境的分析評價工作，同時由于預算是通過量化理性的方式進行的，所以有的企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，也將既有的預算作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)。由于我國大中型企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理剛剛開始起步，而小型企業(yè)的戰(zhàn)略多存在于企業(yè)管理層的頭腦中，在戰(zhàn)略管理中常常遇到戰(zhàn)略執(zhí)行的問題，現(xiàn)在有的企業(yè)通過咨詢公司及自身的努力制定了戰(zhàn)略，卻缺乏實施戰(zhàn)略的具體計劃和手段，造成或者將戰(zhàn)略束之高閣，或者在戰(zhàn)略實施不順利的情況下簡單地將問題歸咎于戰(zhàn)略本身。企業(yè)制定戰(zhàn)略后，在制定戰(zhàn)略計劃、應變計劃的基礎上，應將中長期的戰(zhàn)略計劃細分落實在短期預算之中，由于預算是將企業(yè)目標與操作結(jié)合的紐帶，積極利用預算的功能，可以在一定程度上解決戰(zhàn)略實施不利的問題。2．預算管理與績效管理根據(jù)原安達信會計公司“全球最佳實務數(shù)據(jù)庫”中的定義：“預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！鄙鲜龆x闡述的重點在于：預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預算國際經(jīng)濟合作2006年第12期體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。關(guān)于預算管理與績效管理，可以參考德勤會計公司設計的管理過程模型來分析，該模型顯示：組織的管理過程主要分為三個層次，基礎結(jié)構(gòu)(包括股東價值、與其他投資人的合作、客戶、生產(chǎn)服務、獲取資源、組織、人力資源和技術(shù))、政策及程序、人，在組織文化的背景下，由人通過政策和程序來實現(xiàn)對股東價值、與其他投資人的合作、客戶、生產(chǎn)服務、獲取資源、組織、人力資源和技術(shù)等的管理。預算管理居于管理過程的基礎結(jié)構(gòu)中的組織部分。組織部分由增長戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略組合、業(yè)績管理、風險管理及控制、環(huán)境評估、資金管理、稅務管理、組織定位等部分構(gòu)成，在業(yè)績管理中包括商業(yè)計劃(businessplan-ning)、績效考評(performancemea-surement)、激勵(motivation)三個部分，預算管理屬于商業(yè)計劃的一個組成部分。當企業(yè)經(jīng)過市場分析，對及內(nèi)外部資源配置進行了合理規(guī)劃，在遵循戰(zhàn)略的前提下形成年度預算，并實施了企業(yè)資源規(guī)劃即ERP(enterpriseresourceplanning)的企業(yè)里，會通過業(yè)務體系和財務總賬體系形成預算報表，通過對預算的考評，將企業(yè)可以量化的部分進行績效考評(財務績效考評)，將此部分可以量化的預算績效考評作為企業(yè)激勵管理的一個基礎。對于企業(yè)中無法進行量化考評的事項，則不通過預算管理體系進行績效管理，而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、使命、年度目標進行定性的分析考評，通常通過企業(yè)員工、管理層、外界專家打分的方式進行考評。從德勤會計公司的模型中可以看到：一方面，預算不僅包含傳統(tǒng)意義中的各個方面，而且還包含公司隨著企業(yè)改革深入進行，為適應市場經(jīng)濟的需要，我國企業(yè)對預算管理越來越重視，預算管理也在一些企業(yè)中發(fā)揮出積極的作用，本文擬從預算管理理論及其發(fā)展人手，對預算管理在企業(yè)管理中的地位和作用進行初步的分析。一、企業(yè)預算管理在我國的應用與發(fā)展計劃經(jīng)濟時期，基于我國財政預算制度，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等全部被納入財企業(yè)將制定、執(zhí)行預算同企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整企業(yè)策略，得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高企業(yè)戰(zhàn)略管理的水平。預算是績效考核的基礎，科學的預算目標可以成為企業(yè)與部門績效考核指標的比較標準。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。認識到預算管理在企業(yè)中占據(jù)重要地位的同時，我們也應當看到，預算管理僅僅是企業(yè)組織管理中的一個內(nèi)容，企業(yè)管理中人力資源管理、市場營銷管理、技術(shù)管理、獲取資源管理等等也同樣構(gòu)成企業(yè)管理的重要部分，不能夠過分強調(diào)預算管理的作用，不恰當?shù)靥岣哳A算管理的地位。三、預算管理在企業(yè)管理中的作用預算管理促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風險與財務風險。具體來講，預算管理具有以下主要作用：明確企業(yè)各部門奮斗的目標由于預算的編制是適應目標管理的需要，為整個企業(yè)和各個職能部門在計劃期間的工作分別定出奮斗目標，將制定目標所依據(jù)的主要設想和意圖，以及達到各該目標所采取的方法和措施都數(shù)量化，使得企業(yè)員工了解本部門與企業(yè)經(jīng)營目標之間的關(guān)系，明確今后自己的工作在業(yè)務量、收入和成本各方面應達到的水平和努力方向，促使每個員工想方設法從各自的角度去完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。協(xié)調(diào)各部門的工作由于企業(yè)組織存在著整體與局部目標的差異，企業(yè)有必要根據(jù)總體的優(yōu)化來考慮問題，不能片面追求局部的利益。局部的最優(yōu)化對于企業(yè)整體而言未必是最合理的，甚至可能是不可行的。各部門的經(jīng)濟活動必須密切配合，相互協(xié)調(diào)，做到綜合平衡。如投資預算需要投資管理部門和資金管理部門的協(xié)調(diào)，確保投資資金的足額及時，而資金預算部門也需要與投資預算部門進行協(xié)調(diào)，以便合理安排資金籌措的方式與時間。各部門的經(jīng)營管理活動既要重視產(chǎn)值和利潤指標，也要重視產(chǎn)品質(zhì)量、市場需求、成本等工作，力求用較少的勞動消耗和資金占用，取得最大的經(jīng)濟效益。控制日常經(jīng)營活動預算一經(jīng)制定，就必須付諸實施。在預算過程中，各有關(guān)部門和單位應以預算為依據(jù)，通過計量、對比等方式，及時提供實際偏離預算的差異并分析原因，以便采取有效措施，挖掘潛力，鞏固成績，糾正缺點，保證預定目標的完成。從此意義上來說，預算是控制企業(yè)日常經(jīng)營活動的主要依據(jù)。評定實際工作成績在執(zhí)行預算的過程中，實際偏離預算的差異，不僅是控制企業(yè)日常經(jīng)營活動的依據(jù)，也是評定各部門和全體員3111作成績的重要標準。為了讓各部門和員工及時了解自己的業(yè)績，預算經(jīng)過編制審定后，必須發(fā)給各部門和全體員工。在當今科技發(fā)展迅速、市場競爭激烈的情況下，以預算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)進行比較分析，比與上期數(shù)據(jù)相比，更具有實際意義。四、預算管理的趨勢隨著市場競爭加劇，傳統(tǒng)行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營周期不斷縮短，新興服務的提供、新技術(shù)的涌現(xiàn)，特別是電腦技術(shù)的快速發(fā)展，促進了企業(yè)信息管理的提升，這些變化，既對預算管理提出了新的要求，又為預算管理的發(fā)展提供了手段。1．在預算目標設定上，由傳統(tǒng)的會計指標趨向于財務及非財務性重要業(yè)績指標KPIS(KeyPerformanceIndicators)在預算目標設定方面，傳統(tǒng)的預算管理中，預算目標通常反映為基礎的會計指標，如：利潤目標、利潤增長率、銷售額、銷售增長率、資本報酬率、凈資產(chǎn)收益率等等。以會計指標作為預算目標，一方面反映了會計信息在企業(yè)信息管理中的重要地位，會計語言作為企業(yè)微觀經(jīng)濟的通行語言，反映了企業(yè)的整體經(jīng)營情況和財務狀況，以會計指標作為預算目標可以較為全面的規(guī)劃企業(yè)未來的目標；另一方面也體現(xiàn)了傳統(tǒng)上預算管理側(cè)重于財務預算，在側(cè)重財務預算的預算管理環(huán)境中，以會計指標作為預算目標是很自然的事情。但以會計指標作為企業(yè)預算目標，具有一定的缺陷，特別是在競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)發(fā)展處于不同的競爭地位和不同的成長階段中，企業(yè)戰(zhàn)略目標因而不同；在市場營銷越來越被企業(yè)認識和重視的時代里，誰的市場營銷做得好，誰就擁有良好的發(fā)展條件；在企業(yè)與人、企業(yè)與自然的和協(xié)關(guān)系日益為社會關(guān)注的今天，許多法律、國際條例對經(jīng)營安全、保險及環(huán)保等均有嚴格約定，若企業(yè)一味追求經(jīng)濟利益而忽視整體社會利益，會受到法律及國際條例的處罰，從而最終損害企業(yè)的經(jīng)濟利益。企業(yè)越來越認為制定戰(zhàn)略目標和短期預算目標，應當突破傳統(tǒng)的會計指標范疇，將關(guān)注的目標從過去的財務指標如：利潤目標、利潤增長率、銷售額、銷售增長率、資本報酬率、凈資產(chǎn)收益率等擴展為財務和非財務指標，即重要業(yè)績指標KPIS，如：市場占有率、社會貢獻總額、安全生產(chǎn)天數(shù)、排污指標等等。2．在績效考評(PerformanceMeasurement)方面，由傳統(tǒng)的財務預算差異向趨勢及主要業(yè)績指標差異發(fā)展在績效考評中，傳統(tǒng)的預算管理指標通常是作為績效考評的基礎，通過財務預算差異情況，以預算的考評情況作為企業(yè)考評情況。這樣的做法比當期與上期數(shù)據(jù)比較差異的方法是一種進步，但也造成了一定的問題：在企業(yè)績效考評中，以財務預算差異為主的考評方法，忽視了非財務性及非數(shù)量性工作的考評，而在某些企業(yè)中，非量化工作的考評又占重要的地位，如在航運界里，船舶管理公司主要負責船舶質(zhì)量和航行技術(shù)和安全管理，而這些工作中，可以以財務數(shù)據(jù)量化的部分非常少，以財務預算指標進行績效的考評顯然不適用于這樣的企業(yè)。在近來的績效考評中，更加重視企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力，所以將趨勢的考評作為績效考評的重要內(nèi)容，如：銷售趨勢、成本變化趨勢、市場占有趨勢、利潤變化趨勢等。在績效考評中采用趨勢考評的方法，通過過去幾年的數(shù)據(jù)，判斷未來的發(fā)展趨勢，以考評企業(yè)或部門的績效。在新的績效考評發(fā)展中，將主要業(yè)績指標差異進行比較，豐富了考評的指標內(nèi)容，彌補了僅以財務指標預算差異考核的不足。3．在預算匯報控制方面，由傳統(tǒng)的月度詳細匯報、滯后的指導向例外事項匯報、預先的指導方向發(fā)展傳統(tǒng)的預算管理中，預算報告主要按照月度編制，在月度預算報告中詳盡地披露預算執(zhí)行情況中實際情況與預算的差異，并對差異原因進行說明，提出預算執(zhí)行中存在的問題和解決的建議。傳統(tǒng)的預算報告方法較全面地反映預算執(zhí)行中各月度的執(zhí)行情況和問題，為預算的間接控制提供主要的信息基礎。預算報告的主要作用是為預算控制和調(diào)整提供依據(jù)，但由于完成傳統(tǒng)的預算報告費時費力，往往形成報告滯后的問題，大中型的企業(yè)往往要到月中才能完成上個月的預算報告，而此時再進行預算控制的調(diào)整，顯然需面對時間滯后的問題。而由于傳統(tǒng)預算控制的基礎是預算報告，這樣就自然造成預算控制不能夠及時進行。近年來，有些企業(yè)開始將企業(yè)管理中的例外原則引入預算管理中，在預算報告方面，只報告例外事項，即預算差異大且需要通過間接控制來管理的事項；對于預算差異小、可以通過現(xiàn)場直接控制進行管理的事項剔除出預算報告之外，以大量減少預算報告篇幅，加快預算報告的完成，并做到重點突出、問題突出、解決及時；例外原則還突破了月度預算報告的模式，當重大例外事項發(fā)生時，甚至是在預計例外事項將要發(fā)生的情況下，均可以預算報告的方式進行匯報、分析，發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決方案。除預算報告采用例外原則之外，在預算控制方面，也采用預先指導的方法進行預算控制，即在預算編制完成后，企業(yè)對內(nèi)部外部經(jīng)營環(huán)境繼續(xù)進行持續(xù)的分析研究，當預計到環(huán)境變化將影響到企業(yè)預算的執(zhí)行時，及時在執(zhí)行預算的事前進行調(diào)控，或在資源上進行調(diào)整，或在時間上進行調(diào)整，確保整體預算目標的實現(xiàn)。在預算具體方法方面，由年度預算向滾動預算發(fā)展年度預算容易造成部門經(jīng)理、子公司負責人追求短期效應，在編制預算和執(zhí)行預算中都盡量留有余地，導致企業(yè)經(jīng)營管理僵化，在一定程度上喪失對環(huán)境變化的敏感性，降低企業(yè)的活力，這與企業(yè)追求價值最大化的目標是相違背的。隨著市場競爭加劇和企業(yè)管理電算化水平不斷提高，越來越多的企業(yè)開始接受滾動預算管理模式。電腦技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)的快速發(fā)展，為企業(yè)實施滾動預算提供了良好的條件，通過滾動預算的安排，可以根據(jù)工作中發(fā)生的情況及時修訂預算，使預算能夠不斷適應環(huán)境的變化，提高了預算的靈活性；同時，預算期始終保持一個固定的期間，使管理人員可以保持較長遠的眼光，避免新年度到來時企業(yè)無所準備。5．在預算機制(systemandCulture)方面，由傳統(tǒng)延展的報表、命令和控制向商務信息工具、授權(quán)的計劃過程發(fā)展傳統(tǒng)的預算管理體制下，預算通過延展的報表、命令和控制來實現(xiàn)。在報表體系中，無論是經(jīng)營預算、資本預算，還是合并預算表，均需要按照月度或季度將實際數(shù)據(jù)、預算數(shù)據(jù)、二者差異列示出來，造成預算報表延展很長，紙面工作壓力較大，在傳統(tǒng)的手工報表模式下，這確實是必