信息系統(tǒng)項目管理師-項目整體管理

信息系統(tǒng)項目管理師-項目整體管理

（總分：29.00,做題時間：90分鐘）

一、{{B}}單項選擇題{{/B}}（總題數(shù)：29,分數(shù)：29.00）

1.下列選項中，屬于變更控制委員會的主要任務的是。

（分數(shù)：1.00）

A.提出變更申請

B.評估變更影響

C.評價、審批變更J

D.實施變更

解析：顯然，只有選項C屬于變更控制委員會的主要任務，其他選項并不是變更控制委員會的任務。

2.小王是某軟件開發(fā)公司負責某項目的項目經(jīng)理，該項目已經(jīng)完成了前期的工作并進入實現(xiàn)階段，但用戶

提出要增加一項新的功能，小王應該。

（分數(shù)：1.00）

A.立即實現(xiàn)該變更

B.拒絕該變更

C.通過變更控制過程管理該變更J

D.要求客戶與公司領導協(xié)商

解析：顯然，在用戶提出要增加一項新的功能時，立即實現(xiàn)該變更或拒絕該變更都是錯誤的，同時，也不

應該推脫責任，要求客戶與公司領導協(xié)商，而是應該通過變更控制過程管理該變更。

3.以下關于變更控制委員會（CCB）的描述，錯誤的是。

（分數(shù)：1.00）

A.CCB也稱為配置控制委員會，是配置項變更的監(jiān)管組織。

B.CCB任務是對建議的配置項變更做出評價、審批，以及監(jiān)督已批準變更的實施

C.CCB組織可以只有一個人

D.對于所有的項目，CCB包括的人員一定要面面俱到，應涵蓋變更涉及的所有團體，才能保證其管理的

有效性V

解析：變更控制委員會（ChangeControlBoard,CCB）也稱為配置控制委員會（ConngurationControl

Board）,是配制項變更的監(jiān)管組織。其任務是對建議的配制項變更做出評價、審批，以及監(jiān)督已批準變更

的實施。CCB的成員可以包括項目經(jīng)理、用戶代表、項目質量控制人員、配置控制人員。這個組織不必

是常設機構，包括的人員也不必面面俱到，完全可以根據(jù)工作的需要組成，例如，按變更內容和變更請求

的不同，組成不同的CCB。小的項目CCB可以只有1人，甚至只是兼職人員。如果CCB不只是控制變

更，而是負責更多的配置管理任務，那就應該包括基線的審定、標識的審定以及產(chǎn)品的審定，并且可能根

據(jù)工作的實際需要分為項目層、系統(tǒng)層和組織層來組建，使其完成不同層面的配置管理任務。

4.以下關于項目整體管理的敘述中，正確的是。

（分數(shù)：1.00）

A.項目整體管理把各個管理過程看成是完全獨立的

B.項目整體管理過程是線性的過程

C.項目整體管理是對項目管理過程組中的不同過程和活動進行識別、定義、整合、統(tǒng)一和協(xié)調的過

程J

D.項目整體管理不涉及成本估算過程

解析：項目整體管理是項目管理中一項綜合性和全局性的管理工作。項目整體管理知識域包括保證項目各

要素相互協(xié)調所需要的過程。具體地，項目整體管理知識域包括標識、定義、整合、統(tǒng)一和協(xié)調項目管理

過程組中不同過程和活動所需要的過程和活動。因此，項目整體管理中各個管理過程并不是獨立的。項目

整體管理并不是一個線性的過程，而是一個迭代的過程。而成本估算過程也是項目管理中的一項過程，因

此，也屬于項目整體管理的內容。

5.某電子政務信息化建設項目的項目經(jīng)理得知一項新的政府管理方面的要求將會引起該項目范圍的變更，

為此，項目經(jīng)理應該首先。

（分數(shù)：1.00）

A.召集一次變更控制委員會會議

B.改變工作分解包，項目時間表和項目計劃以反映該管理要求

C.準備變更請求V

D.制訂新的項目計劃并通知項目干系人

解析：要進行范圍變更控制，基本步驟如下：（1）要事前定義或引用范圍變更的有關流程，它包括必要的

書面文件（如變更申請單）、糾正行動、跟蹤系統(tǒng)和授權變更的批準等級。變更控制系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結

合，如配置管理系統(tǒng)來控制項目范圍。當項目受合同約束時，變更控制系統(tǒng)應當符合所有相關的合同條

款。（2）當有人提出變更時，應以書面的形式提出并按事前定義的范圍變更有關流程處理。雖然上述步

驟給出了變更處理的原則，但“新的政府管理方面的要求將會引起該項目范圍的變更”屬于強制變更，為

此，項目經(jīng)理應首先說明變更的原因及其影響，并準備變更請求。

6.項目計劃方法是在項目計劃階段用來指導項目團隊制定計劃的一種結構化方法。是這種方法的例

子。

（分數(shù)：1.00）

A.工作指南和模板J

B.上層管理介入

C.職能工作的授權

D.項目干系人的技能分析

解析：項目計劃方法是在項目計劃階段用來指導項目團隊制定計劃的一種結構化方法，工作指南和模板是

這種方法的例子。

7.正在開發(fā)的產(chǎn)品和組織的整體戰(zhàn)略之間通過聯(lián)系在一起。

（分數(shù)：L00）

A.項目發(fā)起人的要求

B.項目計劃

C.產(chǎn)品質量

D.產(chǎn)品描述7

解析：一個組織在發(fā)展自己的業(yè)務時，首先制定組織的整體戰(zhàn)略，并據(jù)此構思支持業(yè)務發(fā)展的產(chǎn)品，通過

系統(tǒng)分析明確定義未來產(chǎn)品的目標，確定為了滿足用戶的需求和業(yè)務發(fā)展的需求待開發(fā)的產(chǎn)品必須做什

么，應具備什么特征、功能和性能，然后把系統(tǒng)分析的結果明確為產(chǎn)品范圍以描述產(chǎn)品。總之，首先根

據(jù)組織的整體戰(zhàn)略對待開發(fā)的產(chǎn)品進行描述，然后通過項目來開發(fā)這一產(chǎn)品，進而實現(xiàn)組織整體戰(zhàn)略的要

求。

8.企業(yè)通過多年項目實施經(jīng)驗總結歸納出的IT項目可能出現(xiàn)的風險列表屬于范疇。

（分數(shù)：1.00）

A.企業(yè)環(huán)境因素

B.定性分析技術

C.組織過程資產(chǎn)J

D.風險規(guī)劃技術

解析：企業(yè)環(huán)境因素是指環(huán)繞或影響一個項目成功的任何外部環(huán)境因素和內部組織環(huán)境因素。這些因素可

能來自任何一個或所有參與項目的企業(yè)，并可能包括組織文化和結構、基礎設施、現(xiàn)有的資源、商業(yè)數(shù)據(jù)

庫、市場條件、項目管理軟件等。組織過程資產(chǎn)包括任何或全部與過程相關的資產(chǎn)，可來自任一或所有

參與項目的組織，用于幫助項目獲得成功。這些過程資產(chǎn)也包括正式和非正式的計劃、政策、程序和指導

方針。過程資產(chǎn)還包括組織基于經(jīng)驗教訓、歷史信息的知識庫、完整的進度表、風險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。組

織過程資產(chǎn)的形式可能因行業(yè)、組織和應用領域的不同而不同。定性分析技術是指全面審核并為風險設

立優(yōu)先級，確定事件發(fā)生的概率以及對相關項目目標產(chǎn)生的影響的過程。風險規(guī)劃技術是指決定怎樣進

行和管理項目風險活動的過程。

9.與逐步完善的計劃編制方法相對應的是。

（分數(shù)：L00）

A.進度表

B.初圖

C.擴展探索

D.滾動波策劃J

解析：制訂項目管理計劃的工具和技術有項目管理方法論、項目管理信息系統(tǒng)和專家判斷。在制訂項目

管理計劃的過程中，要從許多具有不同完整性和可信度的信息源收集信息。項目管理計劃要涉及關于范

圍、技術、風險和成本的所有方面。在項目執(zhí)行階段出現(xiàn)并被批準的變更，其導致的更新可能會對項目管

理計劃產(chǎn)生重大的影響。項目管理計劃更新，為滿足整體項目已定義的范圍提供了大體上準確的進度、成

本和資源要求。項目管理計劃的這種漸進明晰經(jīng)常被稱為滾動波策劃（滾動式計劃），這意味著計劃的編制

是一個反復和持續(xù)的過程。

10.為了制訂項目管理計劃，“假設”是在沒有證據(jù)或證明的情況下被認為是.因素。

（分數(shù)：1.00）

A.真實、實際或確定的J

B.確定的或可驗證的

C.容易使用的

D.經(jīng)歷史驗證的

解析：在制訂項目管理計劃時，“假設”是被考慮為真實、確定的因素。在項目的生命期內，項目團隊要

定期識別、記錄和驗證假設。一般情況下，假設可能會帶來一定的風險。

11.下列關于項目整體管理的表述中，正確的是。

（分數(shù)：1.00）

A.項目績效評價就是指項目建成時的成果評價

B.整體管理強調的是管理的權威性，溝通只能作為輔助手段

C.工作績效信息是形成績效報告的重要依據(jù)7

D.項目績效評價就是對項目經(jīng)濟效益的評價

解析：項目整體績效指的是項目的實際時間、成本、質量和范圍。將項目實際的績效與計劃的相應值比

較，以評價項目的狀態(tài)，達到對項目及時監(jiān)控的目的。績效報告過程收集并分發(fā)有關項目績效的信息包

括狀態(tài)報告、進展報告和預測?？冃蟾娴囊罁?jù)主要有工作績效信息、項目管理計劃、預測、已批準的變

更請求和可交付物。

12.項目發(fā)生變更在所難免。項目經(jīng)理應讓項目干系人（特別是業(yè)主）認識到。

（分數(shù)：1.00）

A.在項目策劃階段,變更成本較高

B.在項目策劃階段,變更成本較低V

C.在項目策劃階段,變更帶來的附加值較低

D.在項目執(zhí)行階段,變更成本較低

解析：顯然，越在項目的早期階段，變更的成本就越低。同時，變更帶來的附加價值就越高。

13.在項目進行過程中，一個開發(fā)人員接收到某個用戶的電話，用戶表明在系統(tǒng)中存在一個問題并要求更

改，這個開發(fā)人員應該。

（分數(shù)：L00）

A.馬上改正問題

B.記錄問題并提交項目經(jīng)理V

C.不予理睬

D.通過測試部經(jīng)理，要求確認問題是否存在

解析：項目相關人員發(fā)現(xiàn)問題，提出變更，將變更申請表提交到CCB。CCB對變更申請進行評審，如果有

必要，將變更交由專門的變更分析人員進行分析評估。變更分析人員對變更進行分析評估，分析評估后

的意見交CCB作為變更評審的依據(jù)。在評估分析和評估變更請求中主要考慮的是變更對成本、進度和質量

等方面的影響。必要時配置管理人員、變更分析人員可能要和變更請求人交談和商討。在CCB批準后送

交變更實施者，應該要求記錄變更的情況。實際上，變更請求表上不僅記載了變更請求和變更審批的信

息，而且還包含有關變更實施的信息，由此可見，可通過變更請求表了解到變更的實施狀態(tài)。

14.關于項目收尾與合唱收尾關系的敘述，正確的是。

（分數(shù)：1.00）

A.項目收尾與合同收尾無關

B.項目收尾與合同收尾等同

C.項目收尾包括合同收尾和管理收尾J

D.合同收尾包括項目收尾和管理收尾

解析：項目收尾過程涉及項目管理計劃的項目收尾部分的執(zhí)行，包括合同收尾和管理收尾。管理收尾覆

蓋整個項目，并且在每個階段完成時規(guī)劃和準備階段的收尾。管理收尾詳述了在項目和任何階段執(zhí)行管理

收尾時涉及到的所有的活動、交互、項目團隊成員和其他項目干系人的相關角色和職責。合同收尾涉及

結算和關閉任何項目所建立的合同、采購或買進協(xié)議，也定義了為支持項目的正式管理收尾所需的與合同

相關的活動。

15.希賽教育網(wǎng)的一名項目經(jīng)理遵照合同實施某項目，為236臺服務器的操作系統(tǒng)進行升級。項目經(jīng)理在

執(zhí)行合同的收尾過程中，應該。

（分數(shù)：1.00）

A.合同付款

B.進行績效測量

C.正式驗收V

D.進行產(chǎn)品驗證

解析：項目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾也稱為正式驗收（產(chǎn)品驗收），即確認所有的工作都正

確地、令人滿意地完成；管理收尾也稱為項目后評價，更新記錄以反映最終結果，并將信息存檔以備將來

使用。

16.希賽公司為多個行業(yè)編寫客戶賬目管理軟件，張某是該公司的項目經(jīng)理?，F(xiàn)在有一個客戶要求進行范

圍變更，不是此變更所關注的。

（分數(shù)：L00）

A.管理變更

B.變更篩選V

C.影響導致變更的原因

D.確定變更已經(jīng)發(fā)生

解析：試題已經(jīng)明確指出，“現(xiàn)在有一個客戶要求進行范圍變更”，所以不存在變更篩選的問題。此時需

要關注的是客戶要求的變更是否已經(jīng)發(fā)生，為什么要進行變更，以及如何按照變更管理系統(tǒng)去管理好這個

變更。

17.在滾動式計劃中，。

（分數(shù)：1.00）

A.關注長期目標，允許短期目標作為持續(xù)活動的一部分進行滾動

B.近期要完成的工作在工作分解結構最下層詳細規(guī)劃4

C.遠期要完成的工作在工作分解結構最下層詳細規(guī)劃

D.為了保證項目里程碑，在戰(zhàn)略計劃階段做好一系列詳細的活動計劃

解析：滾動式計劃也稱滑動式計劃或連續(xù)計劃，是將計劃期不斷向前延伸，連續(xù)編制計劃的方法。滾動式

計劃方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應環(huán)境變化的長期計劃方法。其編制方法是：在已編制出的計

劃的基礎上，每經(jīng)過一段固定的時期（例如一月或一個季度等，這段固定的時期被稱為滾動期）便根據(jù)變化

了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標出發(fā)對原計劃進行調整。每次調整時，保持原

計劃期限不變，而將計劃期限順序向前推進一個滾動期。由于長期計劃的計劃期較長，很難準確地預測

到各種影響因素的變化，因而，很難確保長期計劃的成功實施。而采用滾動式計劃方法就可以根據(jù)環(huán)境條

件變化和實際完成情況，定期對計劃進行修訂，使組織始終有一個較切合實際的長期計劃作作指導，并使

長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。在滾動式計劃中，近期要完成的工作在工作分解結構

最下層詳細規(guī)劃。

18.制訂項目管理計劃的輸入包含。

（分數(shù)：1.00）

A.范圍說明書（初步）V

B.工作分解結構

C.風險管理計劃

D.質量計劃

解析：制訂項目管理計劃的輸入包含項目章程、項目范圍說明書（初步）、項目管理過程、預測、環(huán)境和組

織因素、組織的過程資產(chǎn)、工作績效信息。

19.在需求變更管理中，CCB的職責是。

（分數(shù)：1.00）

A.決定采納或拒絕針對項目需求的變更請求V

B.負責實現(xiàn)需求變更

C.分析變更請求所帶來的影響

D.判定變更是否正確地實現(xiàn)

解析：CCB的任務是對建議的配置項變更做出評價、審批，以及監(jiān)督已批準變更的實施。

20.項目整體管理的主要過程是。

（分數(shù)：1.00）

A.制訂項目管理計劃、執(zhí)行項目管理計劃、項目范圍變更控制

B.制訂項目管理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、項目整體變更控制V

C.項目日常管理、項目知識管理、項目管理信息系統(tǒng)

D.制訂項目管理計劃、確定項目組織、項目整體變更控制

解析：項目整體管理確保項目所有的組成要素在正確的時間結合在一起，以成功完成項目。項目整體管

理與其他的項目單項管理（如項目進度管理、項目成本管理等）相比，具有綜合性、全局性和系統(tǒng)性的特

點。項目管理中整體管理的過程包括制定項目章程、制定項目范圍說明書（初步）、制訂項目管理計劃、指

導和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、整體變更控制和項目收尾。

21.變更控制是對的變更進行標識、文檔化、批準或拒絕，并控制。

（分數(shù)：L00）

A.詳細的WBS計劃

B.項目基線V

C.項目預算

D.明確的項目組織結構

解析：項目的不確定性因素導致了項目未必像想象中進展，或像計劃中那樣順利，而當這種不確定性變得

明確且和當初的預測不一致的時候，就會導致項目出現(xiàn)變更。一般來說，項目的目標是項目所有活動的最

終判斷準則。也就是說，我們必須關注那些可能會引起項目目標變化的信息。大體上，變更可以來自兩個

方面：內部因素和外部因素。內部因素是指項目的實施過程中，對實施的狀態(tài)與計劃對比，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生了偏

差，從而導致變更項目計劃。外部因素則是指客戶對項目目標本身發(fā)生了變化，從而引起計劃的變更。

為了對項目變更進行控制，應由項目實施組織，項目管理班子或兩者共同建立變更控制系統(tǒng)。變更控制就

是對項目基線的變更進行標識、記載、批準或拒絕，并對此變更加以控制。變更控制系統(tǒng)是一套事先確定

的修改項目文件或改變項目活動時應遵循的程序，其中包括必要的表格或其他書面文件，責任追蹤和變更

審批制度、人員和權限。變更控制系統(tǒng)應當明確規(guī)定變更控制委員會的責任和權力，并由所有的項目干系

人認可。變更控制系統(tǒng)可細分為整體、范圍、進度、費用和合同變更控制系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)應當同項

目管理信息系統(tǒng)一起通盤考慮，形成整體。

22.在項目中實施變更應以為依據(jù)。

（分數(shù)：L00）

A.項目干系人的要求

B.項目管理團隊的要求

C.批準的變更請求V

D.公司制度

解析：整體變更控制過程的輸入如下：項目管理計劃、申請的變更、工作績效信息、建議的糾正措施、建

議的預防措施、建議的缺陷修復、可交付物。然后依據(jù)整體變更流程，并經(jīng)變更控制委員會批準或拒

絕，整體變更控制過程的輸出如下：已批準的變更申請、被拒絕的變更申請、項目管理計劃（已批準更

新）、項目范圍說明書（已批準更新）、已批準的糾正措施、已批準的預防措施、已批準的缺陷修復、可交

付物（已批準的）。在項目中實施變更應以“己批準的變更申請”為根據(jù)，更新相應基準計劃，執(zhí)行已批

準的糾正措施即可。

23.某項目經(jīng)理所在的單位正在啟動一個新的項目，配備了虛擬項目小組。根據(jù)過去的經(jīng)驗，該項目經(jīng)理

認識到矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經(jīng)理的配合超過對項目經(jīng)理的配合。因此，該項目經(jīng)理決定請求

單位制定。

（分數(shù)：1.00）

A.項目計劃

B.項目章程V

C.項目范圍說明書

D.人力資源管理計劃

解析：實施項目組織的結構往往對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用。組織的主

要結構類型有職能型、矩陣型。而矩陣型組織又可分為弱矩陣型、平衡矩陣型和強矩陣型。項目章程是

正式批準一個項目的文檔。項目章程應當以由項目組織以外的項目發(fā)起人或投資人發(fā)布，其在組織內的級

別應能批準項目，并有相應的為項目提供所需資金的權利。項目章程為項目經(jīng)理使用組織資源進行項目活

動提供了授權。盡可能在項目早期確定和任命項目經(jīng)理。頒發(fā)項目章程將項目與組織的日常業(yè)務聯(lián)系起

來，并使該項目獲得批準。項目章程是由在項目團隊之外的組織、計劃或綜合行動管理機構頒發(fā)并授權核

準的。在多階段項目中，這一過程的用途是確認或細化在以前制定項目章程過程中所做的各個決定。

24.一般說來，變更控制流程的作用不包括。

（分數(shù)：1.00）

A.列出要求變更的手續(xù)

B.記錄要求變更的事項

C.描述管理層對變更的影響

D.確定要批準還是否決變更請求J

解析：通過制定變更控制流程，并在項目運作過程中執(zhí)行這個流程，具有規(guī)范變更、列出要求變更的手

續(xù)、記錄要求變更的事項、描述管理層對變更的影響等作用。

25.下面針對項目整體變更控制過程的敘述，不正確的是o

（分數(shù)：1.00）

A.配置管理的相關活動貫穿整體變更控制始終

B.整體變更控制過程主要體現(xiàn)在確定項目交付成果階段J

C.整體變更控制過程貫穿于項目的始終

D.整體變更控制的結果可能引起項目范圍、項目管理計劃、項目交付成果的調整

解析：項目整體變更控制過程也叫綜合變更控制過程，該過程在整個項目過程中貫徹始終，并且應用于項

目的各個階段。由于極少有項目能完全按照原來的項目安排計劃運行，因而，變更控制就必不可少。對項

目范圍說明書、項目管理計劃和其他項目可交付物必須持續(xù)不斷地管理變更，或是拒絕變更或批準變更，

被批準的變更將被并入一個修訂后的項目部分。帶有變更控制系統(tǒng)的配置管理系統(tǒng)為在項目中集中管理

變更提供了一個標準、有效和高效的過程。具有變更控制的配置管理包括識別、記錄、控制項目基線內可

交付物的變更。配置管理的相關活動貫穿整體變更控制始終。

26.項目每個階段結束時進行項目績效評審是很重要的，評審的目標是。

（分數(shù)：1.00）

A.決定項目是否應該進入下一個階段J

B.根據(jù)過去的績效調整進度和成本基準

C.得到客戶對項目績效的認同

D.根據(jù)項目的基準計劃來決定完成該項目需要多少資源

解析：在一個階段末的項目績效評審通常被稱為階段出口、階段驗收或終止點。評審的目標是評審本階段

的任務是否已經(jīng)完成，決定項目是否從當前階段進入下一階段，是發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤并保證項目聚焦于它所

支持的業(yè)務發(fā)展的需要。

27.屬于組織過程資產(chǎn)。

（分數(shù)：1.00）

A.基礎設施

B.組織的經(jīng)驗學習系統(tǒng)J

C.組織勞務關系標準

D.招聘、培養(yǎng)、使用和解聘的指導方針

解析：“現(xiàn)有的設施和固定資產(chǎn)等基礎設施”、“實施單位現(xiàn)有的人力資源、人員的專業(yè)和技能，人力資

源管理政策如招聘和解聘的指導方針、員工績效評估和培訓記錄等”、“當時的市場狀況”和“國標或行

業(yè)標準”屬于環(huán)境的和組織的因素。組織過程資產(chǎn)包含項目實施組織的企業(yè)計劃、政策方針、規(guī)程、指

南和管理系統(tǒng)，實施項目組織的知識和經(jīng)驗教訓。在試題給出的選項中，“組織的經(jīng)驗學習系統(tǒng)”屬于組

織過程資產(chǎn)。

28.需求變更提出來之后，接著應該進行下列中的o

（分數(shù):1.00）

A.實施變更

B.驗證變更

C.評估變更V

D.取消變更

解析：需求變更的管理控制程序一般如下：（1）建立需求基線、變更控制策略和變更控制系統(tǒng)。只有建立

了基線，才能很好地實施變更，