業(yè)務藍圖-業(yè)務調研-調研結果報告-20140802-V1.0

運城制版集團SAP項目業(yè)務調研結果匯報東軟慧聚2014-08-02目錄1調研整體情況總結-姜志偉2營銷管理體系-王峰3生產(chǎn)管理體系-易政平4物料管理體系-孫浩偉5財務與成本核算體系-顧雯華目錄1調研整體情況總結-姜志偉2營銷管理體系3生產(chǎn)管理體系4物料管理體系5財務與成本核算體系階段工作回顧-項目總體進程完成的任務：在理解原制版ERP系統(tǒng)的基礎上完成對SAP和MES系統(tǒng)的功能劃分業(yè)務調研，確認基本組織架構，基礎業(yè)務流程，找到管理過程的問題點及改善需求SAP系統(tǒng)基礎培訓，了解SAP各模塊的基本概念和業(yè)務處理原則硬件設備的方案確認下一步任務：（至09月20日）在調研基礎上進行廣泛的討論，確認未來的業(yè)務流程，數(shù)據(jù)標準?；诎⒚装凸芾眢w系的要求，結合管理流程制訂詳細的業(yè)務考核指標，確認指標數(shù)據(jù)的采集方式和展現(xiàn)方法硬件及系統(tǒng)運行環(huán)境部署項目階段工作回顧-SAP基礎培訓本次培訓除專職的項目內(nèi)部顧問外，還包括各模塊的業(yè)務組長、模塊組長及關鍵用戶，這是SAP系統(tǒng)的基礎概念性培訓，在培訓過程中各層次的用戶針對自己的業(yè)務特點提出了很多有建設性的問題和寶貴的建議，充分體現(xiàn)了項目組全體成員的責任感與使命感，為后期項目實施中能夠順利地交流與溝通奠定了扎實的基礎。模塊培訓次數(shù)總課時（小時）參加人次備注財務會計3845管理會計4860銷售管理51230物料管理51240生產(chǎn)管理4850合計2148225項目階段工作回顧-業(yè)務調研調研覆蓋了集團總部（包括擘攸貿(mào)易）、上海運安公司所屬各級部門、昆山壓紋公司等所有試點單位的相關部門領導及業(yè)務骨干，了解了本次實施范圍內(nèi)主要模塊的全部業(yè)務流程，為準確分析運城制版集團管理中的需求與問題，優(yōu)化運城制版集團未來的SAP系統(tǒng)業(yè)務藍圖提供了最直接的資料。模塊調研次數(shù)訪談時間（小時）參加人次調研記錄財務會計411222管理會計7167017銷售管理525255物料管理620306生產(chǎn)管理10304317合計3210219047項目階段回顧-調研結果統(tǒng)計通過本次調研，東軟各主要模塊（SD/MM/PP/FI/CO/MES）的顧問組織各業(yè)務小組進行了多次訪談與討論，通過對運城制版集團原制版ERP系統(tǒng)、用友NC系統(tǒng)等應用系統(tǒng)的解讀，結合售前階段運城制版集團高層領導提出的需求目標，并綜合考慮各部門領導、關鍵用戶對未來業(yè)務管理方法的需求，初步確定了未來SAP系統(tǒng)的組織架構與業(yè)務流程清單，共提出未來業(yè)務流程149個，其中：財務會計：48個管理會計：25個銷售管理：31個生產(chǎn)管理：18個物料管理：27個同時，對設備管理（PM）、質量管理（QM）及人力資源管理（HR）模塊下發(fā)了調研問卷，為下一階段的現(xiàn)場溝通提前做了準備在實施過程中，項目組還組織了針對項目實施所需的方法論、軟件工具、文檔模板的培訓，下發(fā)了項目管理制度來保證項目實施過程的順利執(zhí)行。目錄1調研整體情況總結2營銷管理體系-王峰3生產(chǎn)管理體系4物料管理體系5財務與成本核算體系2.1銷售組織架構2.2.1銷售管理基礎數(shù)據(jù)-客戶主數(shù)據(jù)一、現(xiàn)狀客戶數(shù)量穩(wěn)定：上海運安—包裝：260—裝飾：120—軟凹：40昆山壓紋：315客戶分類標準不統(tǒng)一：按客戶產(chǎn)值：大、中、小（包裝、裝飾、軟凹）按客戶價格：高端、中端、低端（包裝）按合作時間：新、老（包裝）按制版量、付款周期：A、B、C、D（昆山壓紋）客戶數(shù)據(jù)管理：同一個客戶在多家子公司注冊，各公司分別管理客戶數(shù)據(jù)，不能統(tǒng)一管理。二、未來需求1、對客戶分類從整個集團層面進行統(tǒng)一管理(如將來整個集團下的客戶分為大客戶、中等客戶、小客戶、集團內(nèi)客戶）；2、從集團層面對客戶進行統(tǒng)一編碼管理，避免客戶數(shù)據(jù)冗余（將來同一個客戶在整個集團公司下只有唯一的一個編碼及名稱）；3、將客戶主數(shù)據(jù)維護權限回收，實現(xiàn)整個集團下的統(tǒng)一管控。2.2.2銷售管理基礎數(shù)據(jù)-物料主數(shù)據(jù)一、產(chǎn)品物料現(xiàn)狀1、目前沒有對產(chǎn)品采用物料編碼+描述的方式對版輥進行管理，是通過下單時選擇品種、類別、規(guī)格等的方式進行管理；二、未來需求1、版輥通過物料編碼+物料描述的方式進行管理，例如：（10000000包裝版_大版_XXXXXX_XXXXXX）；2、版輥的編碼規(guī)則及描述規(guī)則，集團制定統(tǒng)一標準；3、物料主數(shù)據(jù)的維護權限回收，實現(xiàn)整個集團下的統(tǒng)一管控。2.2.3銷售管理基礎數(shù)據(jù)-信用主數(shù)據(jù)一、客戶信用管理現(xiàn)狀1、目前已經(jīng)對客戶啟用了信貸額度的控制（如運安包裝、運安裝飾），發(fā)貨時額度不夠不能發(fā)貨；2、目前對客戶應收款賬期的管理主要是通過手工統(tǒng)計的方式在進行；3、目前客戶信貸管理都是各子公司負責，同一個客戶在不同子公司下的信貸情況各子公司間缺乏溝通。二、未來需求1、對客戶啟用信貸額度+付款賬期結合的管理方式；2、實現(xiàn)對客戶付款賬期管理的自動控制；3、客戶信用主數(shù)據(jù)維護權限回收，設置專人專崗進行管控；4、可以從總公司層面獲知同一個客戶在不同子公司下的信貸使用情況。2.3銷售業(yè)務流程概覽1子模塊序號流程名稱流程關聯(lián)部門計劃1年計劃制定流程上海運安制版、昆山壓紋制版2季度計劃制定流程上海運安制版、昆山壓紋制版3月度計劃制定流程上海運安制版、昆山壓紋制版4周計劃制定流程運安包裝分公司、昆山壓紋制版主數(shù)據(jù)5客戶主數(shù)據(jù)維護流程上海運安制版、昆山壓紋制版6銷售價格維護流程上海運安制版、昆山壓紋制版7客戶信用維護流程運安包裝、運安裝飾、昆山壓紋制版8承運商主數(shù)據(jù)維護流程上海運安制版、昆山壓紋制版9銷售返利維護流程運安包裝分公司、運安裝飾分公司銷售業(yè)務10銷售詢報價流程上海運安制版、昆山壓紋制版11銷售合同維護流程上海運安制版、昆山壓紋制版12銷售訂單創(chuàng)建流程上海運安制版、昆山壓紋制版13免費退貨訂單創(chuàng)建流程上海運安制版、昆山壓紋制版14免費發(fā)貨訂單創(chuàng)建流程上海運安制版、昆山壓紋制版15退鍍訂單創(chuàng)建流程運安包裝分公司、運安裝飾分公司16改版訂單創(chuàng)建流程上海運安制版、昆山壓紋制版2.3銷售業(yè)務流程概覽2子模塊序號流程名稱流程關聯(lián)部門銷售業(yè)務17重制版訂單創(chuàng)建流程運安裝飾、運安包裝、昆山壓紋制版18加制版訂單創(chuàng)建流程運安裝飾、運安包裝、昆山壓紋制版19打樣訂單創(chuàng)建流程（收費）昆山壓紋制版20打樣訂單創(chuàng)建流程（免費）昆山壓紋制版21原材料、廢料銷售訂單創(chuàng)建流程上海運安制版、昆山壓紋制版、上海擘攸貿(mào)易22半成品（光輥）銷售流程運安軟凹分公司23銷售訂單修改流程上海運安制版、昆山壓紋制版24銷售訂單信用解凍流程上海運安制版、昆山壓紋制版發(fā)貨業(yè)務25銷售發(fā)貨流程上海運安制版、昆山壓紋制版26交貨單信用解凍流程上海運安制版、昆山壓紋制版退貨業(yè)務27銷售退貨流程上海運安制版、昆山壓紋制版索賠業(yè)務28銷售索賠流程運安裝飾、運安包裝、昆山壓紋制版客戶對賬29銷售對賬流程上海運安制版、昆山壓紋制版銷售開票30銷售開票流程上海運安制版、昆山壓紋制版承運商結算31承運商結算流程上海運安制版、昆山壓紋制版2.4.1銷售業(yè)務關鍵點分析

開發(fā)市場，銷售員對客戶進行報價，客戶認可后與客戶簽訂合同，客戶提供做版

資料，簽訂好的合同最終提交財務存檔；2.在合同中約定好版費；客戶信用管理目前是通過額度、賬期控制，賬期是通過手工進行記錄，

業(yè)務人員需要與財務人員在系統(tǒng)外溝通確認；銷售主數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀目前客戶沒有進行統(tǒng)一管理，由各子公司負責維護各自的客戶；

同一個客戶存在交叉管理，重復維護、更新不及時；目前存在開票價與不開票價；客戶信用管理，賬期都是業(yè)務員與財務系統(tǒng)外溝通，信息滯后，無法提前控制；目前客戶做版的產(chǎn)品是按照產(chǎn)品、品種、類別、規(guī)格在下單時進行選擇，

沒有對物料使用編碼管理；銷售主數(shù)據(jù)管理問題2.4.2銷售業(yè)務關鍵點分析

客戶AAA采購訂單20140730銷售生產(chǎn)入庫包裝版4000元201408304000元財務開票客戶付款目前運安包裝、運安裝飾在制版管理系統(tǒng)下電子委托書，昆山壓紋、運安軟凹在ERP系統(tǒng)下訂單，各子公司使用自己的系統(tǒng)進行業(yè)務管控；目前版輥入庫，版輥的版費即算作客戶的應收賬款；3.目前賬期開始計算的日期是從開票月的次月初開始算（7月份開票，8月1號開始計算賬期）；4.客戶之前有超賬齡未付款業(yè)務，后續(xù)再發(fā)生的業(yè)務不給開票，必須將之前超賬齡的款付清后，

才可以開具后續(xù)業(yè)務的開票；存在只開具部分發(fā)票業(yè)務(應收賬款10W，客戶只要求開具8W發(fā)票）；存在跨月開發(fā)票業(yè)務（7月份發(fā)貨，8月份開發(fā)票）；目前存在給A客戶做版，發(fā)貨發(fā)給B客戶，給B客戶開發(fā)票，B客戶付款，但對A客戶記賬的業(yè)務；銷售業(yè)務問題銷售發(fā)貨20140802與客戶對賬電子委托書20140730包裝版4000元目錄1調研整體情況總結2營銷管理體系3生產(chǎn)管理體系-易政平4物料管理體系5財務與成本核算體系3.1生產(chǎn)組織架構3.2生產(chǎn)管理基礎數(shù)據(jù)生產(chǎn)主數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀：物料主數(shù)據(jù)目前通過版號管理，原材料有物料進行管理，各工廠對版號的規(guī)則定義不一。

包裝公司生產(chǎn)包裝版，差異主要在版輥基材為鋼板、普通鋼管、無縫鋼管。

裝飾公司生產(chǎn)裝飾版，差異除版輥基材外，還分為帶軸和不帶軸的產(chǎn)品。

軟凹公司生產(chǎn)膠輥和軟凹版，膠輥主要分為大輥小輥、發(fā)泡版和海綿版。

壓紋公司產(chǎn)品定制化特征明顯，輥體主要分為單層、兩層、三層無縫鋼管。2.工作中心主數(shù)據(jù)

目前包裝公司、裝飾公司在系統(tǒng)內(nèi)對加工崗位進行了管理，數(shù)據(jù)較完整。軟凹公司制輥車間未在生產(chǎn)過程中應用ERP系統(tǒng)管理，沒有該部分數(shù)據(jù)。壓紋公司有部分管理數(shù)據(jù)，但因目前系統(tǒng)管理粒度較大，工作中心數(shù)據(jù)不完善。3.物料清單(BOM)與工藝路線主數(shù)據(jù)

目前包裝、裝飾的主要材料清單主要根據(jù)面積定額，在現(xiàn)有ERP系統(tǒng)中有管理。

軟凹公司產(chǎn)品型號相對固定，按不同的產(chǎn)品規(guī)格存在材料定額、昆山壓紋公司因為產(chǎn)品結構較復雜，目前材料定額沒有統(tǒng)一標準。

目前包裝、裝飾公司、軟凹公司的產(chǎn)品加工工藝相對穩(wěn)定，根據(jù)選定的加工材料（鋼板、鋼管）、產(chǎn)品類型（是否帶軸）、加工類型（新制、外返、退鍍等）可以基本決定加工工藝。軟凹公司的制輥車間目前信息化應用較少，僅在成品的發(fā)運管理，倉庫臺賬部分使用了ERP系統(tǒng)，對車間的過程管理及BOM、工藝數(shù)據(jù)未進入ERP系統(tǒng)管理。昆山壓紋公司因產(chǎn)品結構膠復雜，加工工藝在ERP系統(tǒng)內(nèi)維護粒度較大的加工工藝，整個加工過程受產(chǎn)品特點、加工過程影響較大，且目前ERP系統(tǒng)與上海運安公司所使用系統(tǒng)不一致，工藝數(shù)據(jù)不完整。3.2生產(chǎn)管理基礎數(shù)據(jù)生產(chǎn)主數(shù)據(jù)管理未來要求：物料主數(shù)據(jù)對產(chǎn)成品、原材料、半成品物料主數(shù)據(jù)編制統(tǒng)一規(guī)則，全部進入系統(tǒng)管理，作為各工廠采購、生產(chǎn)、

銷售、庫存管理、成本分析的基礎數(shù)據(jù)。2.工作中心主數(shù)據(jù)

完善工作中心的基礎數(shù)據(jù)，將各崗位(工作中心)與成本中心關聯(lián)，制定各工作中心數(shù)據(jù)的收集規(guī)則、

收集的費用類型、收集方法等，為產(chǎn)品加工過程各工序成本核算提供基礎數(shù)據(jù)保證。3.BOM主數(shù)據(jù)及工藝路線主數(shù)據(jù)

在SAP系統(tǒng)中將對所有系列產(chǎn)品的材料定額標準進行統(tǒng)一管理，在業(yè)務員接受訂單時，系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)品的定制參數(shù)，計算出每單的所需材料定額，作為按訂單估算材料成本的依據(jù)。

結合各工廠的特點，采用不同的主數(shù)據(jù)定額方式，對包裝分公司、裝飾分公司、軟凹分公司、昆山壓紋分公司的BOM進行管理。對目前未進行ERP系統(tǒng)管理的產(chǎn)品和工藝，分析總結出適合該類型產(chǎn)品

的管理方法。3.3生產(chǎn)業(yè)務流程概覽子模塊序號流程名稱流程關聯(lián)部門主數(shù)據(jù)1工作中心維護流程生產(chǎn)部2標準工藝路線維護流程工藝部3標準BOM清單維護流程工藝部4標準BOM及工藝變更管理流程工藝部看樣/寄樣管理5看樣管理流程銷售部、制作部6(壓紋/裝飾)寄樣管理流程銷售部、制作部7電子委托書下達流程銷售部生產(chǎn)計劃8市場計劃編制流程市場部9主生產(chǎn)計劃管理流程生產(chǎn)部10工序計劃管理流程生產(chǎn)部11生產(chǎn)訂單下達流程生產(chǎn)部生產(chǎn)執(zhí)行12生產(chǎn)訂單執(zhí)行流程生產(chǎn)部13生產(chǎn)訂單開停制管理流程生產(chǎn)部、銷售部、財務部14內(nèi)部質量報返流程生產(chǎn)部、質管部車間物資管理15車間領料管理流程生產(chǎn)部、財務部(倉庫)16成品入庫管理流程生產(chǎn)部17車間物資盤點及差異處理流程生產(chǎn)部、財務部18成品發(fā)貨管理流程生產(chǎn)部、銷售部3.4.1生產(chǎn)業(yè)務關鍵點分析

各工廠采用自己的版號定義規(guī)則，從看樣到正式生產(chǎn)，數(shù)據(jù)不能做到同源和復用。運安包裝、裝飾公司在系統(tǒng)內(nèi)對產(chǎn)品BOM定額、工藝路線進行了統(tǒng)一管理，軟凹公司

產(chǎn)品型號相對固定，有定額但未在系統(tǒng)內(nèi)管理，昆山壓紋公司因產(chǎn)品定制化強，材料

及工藝定額通過人為控制的方式進行管控，系統(tǒng)管理較粗泛。工作中心數(shù)據(jù)已上ERP系統(tǒng)的各分廠生產(chǎn)部進行管理，基本穩(wěn)定。生產(chǎn)主數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀目前各工廠版號設置自主性大，未制定統(tǒng)一的指導規(guī)范，未進行統(tǒng)一管理。因各工廠產(chǎn)品特點與管理方式不一樣，BOM定額的維護應用方法，工藝路線的

設置方式需要針對性的處理方法也不一樣，未能做到一個平臺，個性應用。現(xiàn)有的工藝設置考慮不完善，有些控制性工序未設置，不能為現(xiàn)場管理提供

有效的管理數(shù)據(jù)。（如壓紋的掃描工序）各工作中心的費用收集項目，編制方法缺乏系統(tǒng)性規(guī)范。生產(chǎn)主數(shù)據(jù)管理問題3.4.2生產(chǎn)業(yè)務關鍵點分析

運安包裝公司的看樣登記管理在運城ERP中執(zhí)行，對看樣信息進行記錄，看樣登記的信息在正式訂單下達后，不能做到重用。2.運安裝飾公司使用自行開發(fā)的看樣管理軟件，對整個看樣過程進行了較為完整的管

理，包括與制作部人員任務分配、過程跟蹤，任務難度系數(shù)等，未與正式下版系統(tǒng)關聯(lián)昆山壓紋公司在看樣過程中和生產(chǎn)過程中需要和客戶進行溝通，需要對寄樣進行管理。軟凹公司輥子車間不存在看樣業(yè)務，雕刻車間產(chǎn)品看樣情況相對較少，無系統(tǒng)管理。看樣/寄樣管理現(xiàn)狀目前各公司業(yè)務涉及到看樣的業(yè)務管理方法各不相同，管理的深度和效果差異

很大，應用的軟件平臺也各有差異，未進行統(tǒng)一管理?？礃油ㄟ^需要正式下單時，已提交信息均需要再次提交，不能做到信息共享。看樣產(chǎn)生的相關成本和費用由各部門獨立管理，產(chǎn)生的費用需要上報財務才能

進行處理，不能及時、準確的將相關費用歸入相關訂單。看樣/寄樣管理問題3.4.3生產(chǎn)業(yè)務關鍵點分析

目前運安包裝、運安裝飾公司使用運城ERP軟件進行管理，按照市場訂單接單時間

進行安排。安排時根據(jù)業(yè)務的輕重緩急、供應商級別進行考慮，在系統(tǒng)內(nèi)考慮了較多

因素安排整體的訂單生產(chǎn)計劃，不允許對計劃順序進行調整。各工序間計劃完全按照訂單計劃安排，每工序任務數(shù)量或加工種類根據(jù)設定規(guī)則安排，

工序內(nèi)的計劃不允許調整。在各并行工序間，尤其在片子線與輥子線的加工過程中，因為工作相對獨立，片、輥

加工時間難以控制，不能做到雕刻的同序。生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀目前系統(tǒng)完全根據(jù)設定邏輯安排訂單生產(chǎn)計劃和各工序生產(chǎn)計劃，且僅能看到自

己及上工序完成的訂單，生產(chǎn)經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)場情況進行的生產(chǎn)安排在軟件系統(tǒng)內(nèi)也

不能設置，導致現(xiàn)場實際業(yè)務與系統(tǒng)業(yè)務不同步。相關工序信息查看不便，不能給各工序同序化加工提供信息支持，如包裝公司輥

子等片子、裝飾公司片子等輥子、壓紋公司各產(chǎn)品加工時間不一致，需要根據(jù)后

道工序進度合理按本工序加工順序。各工序的加工任務，由上道工序完成情況決定，不能做到從訂單交期往前拉任務，

系統(tǒng)不能排出各工序的建議加工計劃，在產(chǎn)能和加工工藝相對穩(wěn)定的公司也不能

做到拉式生產(chǎn)。生產(chǎn)計劃管理問題3.4.4生產(chǎn)業(yè)務關鍵點分析

運安包裝、運安裝飾公司使用運城ERP軟件對生產(chǎn)現(xiàn)場進行了管理，單支產(chǎn)品的實際

材料消耗、各類型的費用在系統(tǒng)內(nèi)有一定記錄，但側重于現(xiàn)場管理，對財務成本模塊

集成度不高。昆山壓紋公司使用獨立開發(fā)的軟件進行管理，系統(tǒng)不完整，未進行全過程管理。軟凹制輥這件目前僅發(fā)貨和原材料庫存有系統(tǒng)進行管理，生產(chǎn)計劃、車間計劃、過程

等都未進行系統(tǒng)管理。生產(chǎn)現(xiàn)場物資管理采用領料單、Excel表格記錄的方式，系統(tǒng)過賬與實物領用未能同

步，不能具體到某個訂單的消耗，不能為后期分析提供數(shù)據(jù)支持。。生產(chǎn)返修的材料消耗、與正常生產(chǎn)的材料定額混在一起，不能明確區(qū)分和進入某個訂單。生產(chǎn)執(zhí)行管理現(xiàn)狀各公司使用的軟件不一樣、需求不一樣，應用水平不一致。正常生產(chǎn)與內(nèi)返、外返的材料消耗不能區(qū)分，返修成本未能直接進入某個訂單。現(xiàn)有系統(tǒng)各工序生產(chǎn)費用、材料缺乏定額管理，數(shù)據(jù)收集未能反映在每個訂單

中，主要通過每月分攤的方式處理，缺乏標準定額、實際材料、費用比對的基礎。生產(chǎn)過程的各類型數(shù)據(jù)統(tǒng)計、成本分析集成度不夠，不能及時提供具體到某個

訂單、某類型業(yè)務的成本分析數(shù)據(jù)。車間現(xiàn)場的物資盤點缺乏或不規(guī)范，不能通過現(xiàn)場實物盤點管理來調整各訂單

的實際成本。訂單的停開制管理流程及處理方案不完整，未能對停開制涉及的情況進行處理。生產(chǎn)執(zhí)行管理問題3.4.5生產(chǎn)業(yè)務關鍵點分析

各公司應用的系統(tǒng)多，且各有特色，未統(tǒng)一平臺。運安包裝、裝飾公司系統(tǒng)對生產(chǎn)現(xiàn)場管理比較完善；軟凹公司應用程度較低；

昆山壓紋公司的業(yè)務與運安公司各分公司業(yè)務不一致，應用較為粗泛，不能做到精細化。系統(tǒng)運行速度較慢，查詢和進行業(yè)務操作時需等待時間過長。部分業(yè)務現(xiàn)有系統(tǒng)支持不完善，如與客戶溝通的過程跟蹤、發(fā)運收貨跟蹤、合同

確認跟蹤、看樣跟蹤等。并行工序的同序化管理，關鍵工序的計劃調整，計劃鎖定功能較弱，不能滿足現(xiàn)

有業(yè)務的要求。缺少生產(chǎn)計劃根據(jù)按單生產(chǎn)生成的拉式生產(chǎn)計劃，工序計劃的倒排、產(chǎn)能約束調整，

工序計劃時設備的具體指定與相應數(shù)據(jù)收集功能?，F(xiàn)有ERP系統(tǒng)對企業(yè)的財務業(yè)務一體化支撐較弱。不能實現(xiàn)按每個訂單、每只輥子核算成本、利潤。對各類型業(yè)務發(fā)生的業(yè)務數(shù)據(jù)

歸類信息能力較弱。MES系統(tǒng)現(xiàn)狀及問題3.4.6生產(chǎn)業(yè)務關鍵點分析

基礎數(shù)據(jù)同步接口：

物料主數(shù)據(jù)/客戶主數(shù)據(jù)/設備數(shù)據(jù)/工作中心數(shù)據(jù)/人員數(shù)據(jù)業(yè)務數(shù)據(jù)同步接口：

銷售訂單維護/生產(chǎn)訂單創(chuàng)建/

庫存數(shù)據(jù)/生產(chǎn)訂單維護/訂單報工/

物料移動/發(fā)貨管理MES系統(tǒng)與SAP接口電子委托書生產(chǎn)訂單下達生產(chǎn)領料生產(chǎn)報工質量報返開停制管理成品入庫發(fā)貨管理銷售訂單維護生產(chǎn)訂單創(chuàng)建庫存查詢生產(chǎn)訂單維護訂單報工物料移動發(fā)貨管理MESSAP接口客戶主數(shù)據(jù)設備主數(shù)據(jù)工作中心主數(shù)據(jù)人員數(shù)據(jù)物料主數(shù)據(jù)目錄1調研整體情況總結2營銷管理體系3生產(chǎn)管理體系4物料管理體系-姜志偉5財務與成本核算體系4.1庫存管理組織架構4.2采購管理組織架構4.3采購管理基礎數(shù)據(jù)–物料主數(shù)據(jù)一、現(xiàn)狀二、問題點1、運城制版集團的現(xiàn)有軟件系統(tǒng)中的物料數(shù)量大概4萬多個（不含車間半成品及產(chǎn)成品）2、現(xiàn)有軟件系統(tǒng)不涉及車間半成品及產(chǎn)成品的產(chǎn)品編碼，而是使用板號（鋼板上的鋼?。﹣肀硎?、材料種類大概有7種：主材、輔材（含勞保用品、油化品）、間接材料、維修配件、工具、低值易耗品、辦公用品4、現(xiàn)有的軟件系統(tǒng)中已經(jīng)有完整的物料編碼方案目前集團存在同一物料在各子/分公司下名稱描述不一致的現(xiàn)象，導致系統(tǒng)重復分配號碼，即存在一物多碼的情況物料種類的劃分不規(guī)范且物料歸類不明確，引申出一些問題。比如：

勞保用品能否劃為輔材、是否單獨分為一類？間接材料是否可以歸為輔材、維修配件和工具是否可以合并為備品備件等全集團使用同一套物料編碼方案，統(tǒng)一物料的編碼及描述，從而降低物料主數(shù)據(jù)的冗余度對車間半成品及產(chǎn)成品制定物料編碼方案，納入SAP系統(tǒng)管理，以便進行銷售統(tǒng)計和獲利分析結合財務管理要求，對物料重新分類，便于倉庫及財務根據(jù)物料種類進行有效的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析三、未來需求4.4采購管理基礎數(shù)據(jù)–供應商主數(shù)據(jù)一、現(xiàn)狀二、問題點1、目前集團所有供應商的數(shù)量大概100多家，主要分為：國內(nèi)供應商、國外供應商、集團內(nèi)部供應商2、國內(nèi)供應商大概90多家，國外供應商不足10家3、集團內(nèi)部供應商有4家：上海擘攸貿(mào)易公司、東莞機械制造公司、運城機械制造公司、東莞貿(mào)易公司3.1、上海擘攸負責集團內(nèi)部物料的采購及調撥，主要是主材和輔材3.2、東莞機械制造公司和運城機械制造公司負責機械設備和設備備件的集團內(nèi)部調撥3.2、東莞貿(mào)易公司負責砂輪、添加劑、鉻酐、過濾芯等物料的集團內(nèi)部調撥集團沒有完善的供應商編碼方案，而是采用流水號依次遞增的形式來表示因為供應商編碼的不規(guī)范，導致不能按供應商種類對采購業(yè)務進行統(tǒng)計分析現(xiàn)有的軟件系統(tǒng)不能有效地支持供應商詢報價管理流程現(xiàn)有的軟件系統(tǒng)不能有效管理以往（比如近2個月）的采購價格歷史記錄全集團使用同一套供應商編碼方案，并對供應商進行分類管理將詢報價流程納入SAP系統(tǒng)管理，便于采購人員參考供應商的報價單進行物料采購通過SAP系統(tǒng)能很直觀的查詢2-3個月前的價格記錄，便于采購人員進行價格對比分析三、未來需求4.5采購管理基礎數(shù)據(jù)–價格主數(shù)據(jù)一、現(xiàn)狀二、問題點1、運城制版集團跟外部供應商簽訂的采購合同中大部分（90%）物料的材料價格使用的是含稅價，供應商直接將貨物送到各子公司，倉庫在收貨時通過手工換算以不含稅價入庫，供應商發(fā)票采用的是一票制；2、個別物料的材料價格與運費是分開的，例如鋼板。材料價格是不包含運費的含稅價。運費需要單獨開票，且這部分運費需要分攤到物料的采購成本上。供應商發(fā)票采取的是兩票制；3、采購運費基于采購的數(shù)量和運輸?shù)木嚯x進行計算，并按照物料重量平均分攤到物料上；4、部分材料，如銅添加劑，采購數(shù)量越多，價格也隨數(shù)量相對降低，現(xiàn)有系統(tǒng)不支持這種階梯價格的管理?，F(xiàn)有軟件系統(tǒng)不支持倉庫人員在收貨時自動以不含稅價入庫記賬現(xiàn)有軟件系統(tǒng)不支持各子公司之間參考查看其他兄弟公司的物品采購價格現(xiàn)有軟件系統(tǒng)不能有效的管理多種條件類型（如運費、關稅等）以及以往的采購價格歷史記錄現(xiàn)有軟件系統(tǒng)不能有效的處理因小數(shù)點位數(shù)引起的價格誤差通過SAP系統(tǒng)能有效地管理采購價格記錄，同時各子公司之間的物料價格可以相互參考支持按含稅價進行采購，且按不含稅價自動入庫記賬能有效地處理因小數(shù)點位數(shù)引起的價格差異三、未來需求4.6物料管理業(yè)務流程概覽子模塊序號流程名稱流程關聯(lián)部門主數(shù)據(jù)1物料主數(shù)據(jù)維護流程集團、子公司所有業(yè)務部門2供應商主數(shù)據(jù)維護流程擘攸貿(mào)易有限公司、運安采購部、昆山壓紋采購部3采購信息記錄維護流程擘攸貿(mào)易有限公司、運安采購部、昆山壓紋采購部4貨源清單維護流程擘攸貿(mào)易有限公司、運安采購部、昆山壓紋采購部采購管理5采購計劃申報流程擘攸貿(mào)易有限公司、運安采購部、昆山壓紋采購部6詢報價流程擘攸貿(mào)易有限公司7國內(nèi)物料采購流程擘攸貿(mào)易有限公司、運安采購部、昆山壓紋采購部8進口物料采購流程擘攸貿(mào)易有限公司9服務類采購流程（如普華永道咨詢服務）擘攸貿(mào)易有限公司、運安采購部、昆山壓紋采購部10委外采購流程（軟凹的鋁板）運安采購部11跨工廠庫存采購流程（工廠之間庫存調撥）運安采購部12跨公司庫存采購流程（公司之間庫存調撥）擘攸貿(mào)易有限公司、運安采購部、昆山壓紋采購部13免費采購流程（供應商免費送貨）擘攸貿(mào)易有限公司、運安采購部14采購發(fā)票校驗流程待財務確定該業(yè)務流程劃為MM還是FICO15供應商評估流程擘攸貿(mào)易有限公司4.6物料管理業(yè)務流程概覽子模塊序號流程名稱流程關聯(lián)部門庫存管理16采購收貨流程擘攸貿(mào)易有限公司、運安倉庫、昆山壓紋倉庫17采購退貨流程擘攸貿(mào)易有限公司、運安倉庫、昆山壓紋倉庫18生產(chǎn)領料流程運安倉庫、昆山壓紋倉庫19成本中心領料流程運安倉庫、昆山壓紋倉庫20生產(chǎn)退料流程運安倉庫、昆山壓紋倉庫21跨工廠庫存轉移流程（配合跨工廠庫存采購流程）運安倉庫22跨公司庫存轉移流程（配合跨公司庫存采購流程）擘攸貿(mào)易有限公司、運安倉庫、昆山壓紋倉庫23庫存報廢流程運安倉庫、昆山壓紋倉庫24庫存盤點流程擘攸貿(mào)易有限公司、運安倉庫、昆山壓紋倉庫25客供料入庫流程（客戶提供舊版輥，我方代加工）運安倉庫、昆山壓紋倉庫26廢舊料返修入庫流程（版輥回廠返修再送給客戶）運安倉庫、昆山壓紋倉庫27廢舊料低價采購入庫流程（客戶”昆山誠信”的舊版輥）運安倉庫4.7.1采購業(yè)務關鍵點分析

目前的采購計劃是由車間預估下個月的生產(chǎn)用量后提報給倉庫，倉庫結合當前庫存情況進行采購

數(shù)量的調整，經(jīng)相關領導批準后，采購需求傳遞到集團采購部；2.集團采購部將各子/分公司的采購請求匯總后進行集中采購，匯總采購申請一般需要3-4天；集團物料一般都是由集團采購部專門負責采購，不允許其他子/分公司自行采購，但個別物料

（如帆布手套）在集團無貨時分公司會自行采購；除此之外的物料一般均為分公司自主采購；供應商接單后一般7-10天直接將貨物送到集團各子/分公司，部分特殊材料大概半個月左右，事后

供應商與集團采購部進行結算，集團采購部再與子/分公司進行結算1.車間提報的采購計劃缺乏依據(jù)，倉庫需進一步修改調整，數(shù)據(jù)不準且工作效率低下；2.分公司通過紙質或電子文檔來管理日常的采購業(yè)務，缺乏有效的信息化管理和數(shù)據(jù)支撐平臺；3.集團采購部在處理分公司提報的采購申請時，用時較長且任務量較大；4.供應商詢報價以及價格對比未能納入系統(tǒng)管理，不能有效的進行報價參考及價格分析；缺乏相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表來匯總各公司每天或每種物料的采購情況，難以進行相關的采購決策；缺乏信息共享平臺，導致集團采購部無法確認其他公司的采購入庫情況；對外采購的業(yè)務，各公司間的物料采購價格不能相互共享和借鑒，材料采購缺乏參考依據(jù)；供應商評估以及供應商檔案信息未能納入系統(tǒng)管理，對供貨源的系統(tǒng)管理和考核不到位；缺乏有效的管理工具，導致采購物料的質量問題無法自動或及時反饋給采購；

目前所有物料的采購計劃（包括辦公用品）都由車間提報，不能真正反映需求部門的實際需求采購業(yè)務管理問題采購業(yè)務管理現(xiàn)狀4.7.2倉庫業(yè)務關鍵點分析

1.倉庫的日常處理事務包括：采購收（退）貨、車間領（退）料、部門領料、電雕針返廠維修、

外廠借料等主輔材的貨物管理，并不涉及生產(chǎn)和銷售的半成品及成品采購入庫時，采購發(fā)票由倉庫接收并處理。若供應商提供了發(fā)票，則直接正式入庫；

若沒有發(fā)票，則先暫估入庫，待供應商提供發(fā)票后，再將暫估入庫沖銷，重新正式入庫3.外購的物料一般是使用含稅總價，倉庫在收貨時需要手工將其換算成不含稅價進行入庫記賬4.盤點由倉庫主導，盤盈的物料下月實物多發(fā)，賬務少算；盤虧的物料下月實物少發(fā)，賬務多算所有的出入庫單據(jù)中都包含有物料的單價及金額倉庫業(yè)務管理現(xiàn)狀集團與各子/分公司之間的物料描述不一致，導致同一物料存在多個編碼的現(xiàn)象，從而對

倉庫的賬務處理造成影響，容易引發(fā)錯亂賬；由于場地有限不同種類的物料混合存放在同一個倉庫，但系統(tǒng)沒能按庫存管理職能的角度

進行倉庫的劃分，導致賬務上不同種類的物料也混放在同一倉庫，不利于倉庫進行相關統(tǒng)計采購入庫時需要人為將材料換算成不含稅價，既增加了倉庫的日常工作量，且又容易出錯缺乏有效的庫存統(tǒng)計報表或功能，導致倉庫不能多維度地進行庫存統(tǒng)計分析貨物的出入庫極不規(guī)范（打借條）且未能嚴格按單執(zhí)行，容易引起倉庫的錯漏賬及賬實不符由于采購計劃的不準確，通常為了滿足生產(chǎn)用量會多采購，從而導致庫存積壓非生產(chǎn)物料（辦公用品）也在倉庫進行管理，從而占用了倉儲空間，降低了倉庫的生產(chǎn)利用率沒有進行真正意義上的盤盈虧處理，而是通過“多退少補”的形式來校準庫存?zhèn)}庫業(yè)務管理問題目錄1調研整體情況總結2營銷管理體系3生產(chǎn)管理體系4物料管理體系5財務與成本核算體系-顧雯華2.1財務組織架構2.4.1財務關鍵點分析

銷售員接訂單后輸入MES系統(tǒng)，領料、生產(chǎn)、入庫與發(fā)貨都由MES系統(tǒng)管理與核算;2. 發(fā)貨后MES系統(tǒng)記錄應收賬款與回款情況；并將數(shù)據(jù)傳輸?shù)絅C系統(tǒng)；3.NC系統(tǒng)處理總賬與折舊業(yè)務，并出具三大報表；4.公司享受高新技術企業(yè)的稅收政策，需單獨核算研發(fā)費用。財務核算現(xiàn)狀確定實施的范圍，包括運安的軟凹廠與光雕廠是否在一期實施范圍內(nèi)？采購發(fā)票校驗由采購部完成還是財務部完成？用戶自帶料加工業(yè)務未制定標準流程，目前存在幾種情況:a.用戶退回輥子后，銷售員直接減少訂單價格，輥子作為零價值材料入庫與領用；b.用戶退回輥子后，銷售員直接減少訂單價格，輥子作為帳外物資管理；c.用戶退回一批輥子，正常入庫，工廠支付輥子款給客戶，不影響銷售訂單價格；公共資產(chǎn)如何按利潤中心合理劃分？財務核算問題2.4.1財務關鍵點分析

成本核算現(xiàn)狀

SAP標準處理方式能保證：1.賬實相符，即一卡對一物。2.利潤中心下利潤表是真實準確的。SAP標準處理方式下的問題：

對于利潤中心下的資產(chǎn)原值、累計折舊等資產(chǎn)負債表科目，無法進行分配。延用資產(chǎn)分割方式帶來的問題：

會導致賬實不符,且資產(chǎn)分配率發(fā)生變動時難以調整。公共資產(chǎn)劃分問題現(xiàn)有NC處理方法SAP標準處理現(xiàn)有NC系統(tǒng)中，采用的方式為多個資產(chǎn)卡片分別記錄資產(chǎn)的原值、累計折舊、資產(chǎn)凈值。在SAP系統(tǒng)中，一個資產(chǎn)卡片只能對應一個利潤中心，月底可根據(jù)比例或一定的統(tǒng)計指標進行折舊費用的分攤分配。2.4.3成本核算關鍵點分析

MES系統(tǒng)中記錄了訂單的領料與加工情況，并將數(shù)據(jù)傳輸給NC系統(tǒng);2. 生產(chǎn)過程中每支輥子都有檔案袋，詳細記錄輥子的生產(chǎn)工藝與工序；3.月底將本月鍍銅、鍍鉻耗用的材料按產(chǎn)品面積分攤；4.使用完全成本法，考核各個分廠的產(chǎn)值與費用。成本核算現(xiàn)狀按照SAP軟件標準的處理流程，當科研費用登記到科研項目的內(nèi)部訂單時，就不能同時再登記到其他成本對象，比如：生產(chǎn)訂單；否則意味著重復記賬。因此，SAP不能滿足目前科研費用即在科研項目內(nèi)部訂單記賬，同時又在生產(chǎn)訂單成本里記賬。建議在SAP里，采用按科研費用實際發(fā)生額記入內(nèi)部訂單的方式。成本核算問題2.4.5成本核算關鍵點分析

成本核算現(xiàn)狀用電量的計量問題，目前電表設置到車間，不能測量到單臺設備；SAP的生產(chǎn)訂單成本可以滿足按“支”核算成本。但沒有小類的成本，比如：大版，小版等成本，建議在每支生產(chǎn)訂單的成本基礎上，采用開發(fā)報表分小類匯總的方式實現(xiàn)；存貨計價方式，采用標準價還是移動平均價，采用移動平均價，更接近實際成本；采用標準價，更關易于進行差異分析;板材是按每張作為采購的單位采購，下料按照面積，需制定合理方法核算損耗率及邊角料；鋼管與圓鋼也存在類似問題；鍍銅車間與鍍鉻車間投料后，一次投料可加工的數(shù)量有波動；輔材比如添加劑、焊錫、焊條等，只能編制出材料消耗定額，實際消耗量與實際出庫量存在差異的問題(也存在用于設備維修)。目前按面積無法區(qū)分返工與正常生產(chǎn)的耗費。成本核算問題-續(xù)子模塊序號流程名稱流程關聯(lián)部門主數(shù)據(jù)1會計科目主數(shù)據(jù)維護流程總賬會計部門

2供應商檔案創(chuàng)建維護流程應付會計部門3員工檔案創(chuàng)建維護流程費用會計部門

4客戶檔案創(chuàng)建維護流程應收會計部門

5固定資產(chǎn)卡片創(chuàng)建維護流程資產(chǎn)會計部門

固定資產(chǎn)6固定資產(chǎn)增加流程資產(chǎn)會計部門7固定資產(chǎn)改良流程資產(chǎn)會計部門

8固定資產(chǎn)公司內(nèi)部轉移流程資產(chǎn)會計部門

9固定資產(chǎn)公司間轉移流程資產(chǎn)會計部門

10固定資產(chǎn)清理報廢流程資產(chǎn)會計部門

11固定資產(chǎn)折舊月結年結流程資產(chǎn)會計部門

12無形資產(chǎn)取得及攤銷流程資產(chǎn)會計部門

13在建工程核算流程資產(chǎn)會計部門

2.3財務業(yè)務流程概覽1子模塊序號流程名稱流程關聯(lián)部門總賬14一般總賬記賬審核流程總賬會計部門

15現(xiàn)金付款流程出納部門

16現(xiàn)金盤點流程出納部門

17應付職工薪酬計提流程工資會計部門

18代扣代墊款處理流程應付會計部門19待攤費用記賬和攤銷流程費用會計部門

20研發(fā)費用核算流程費用會計部門

21利潤分配業(yè)務處理流程總賬會計部門

22總賬期末