聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角

聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角

裁員是任何一家擁有優(yōu)秀企業(yè)文化公司最不愿意做的一件事情，因為裁員往往是戰(zhàn)略調(diào)整的行動之一，與員工的表現(xiàn)及業(yè)績無關(guān)，更與員工是否違背企業(yè)價值觀無關(guān)?！肮靖嬖V大家，我們不希望失去任何一個員工。所以我們希望每個員工都替身邊的同事考慮，每個人都少拿一點，但是每個人都能留下來?！碑?dāng)安捷倫中國公司的人力資源總監(jiān)盧開宇這樣說的時候，我們當(dāng)然希望被視為中國企業(yè)文化翹楚之一的聯(lián)想集團在2004年春天里的戰(zhàn)略調(diào)整行動中能夠發(fā)出同樣的聲音。然而，結(jié)果是令人失望的。

一、聯(lián)想，你的“出模子”準(zhǔn)備好了嗎？

聯(lián)想集團對外表示約占集團員工整體比例的5%的戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)裁員是為了大力推進變革，合并一些部門和重疊崗位，精兵簡政將有助于減少資源重復(fù)投入及提升集團運營效率。同時聯(lián)想還宣揚了其裁員補償、心理輔導(dǎo)等等專業(yè)化過程。然而，聯(lián)想實際上使用了速戰(zhàn)速決的毫不留余地的辦法：“被裁的員工事先都完全不知情；在20分鐘面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司?！币灾履切槁?lián)想忠心耿耿的員工發(fā)出了“公司不是家”的悲嘆。這并不是聯(lián)想第一次裁員了，但幕后的知情卻引發(fā)了我們對于聯(lián)想文化的第一次深入的反思。

聯(lián)想認(rèn)為企業(yè)管理至少要解決好三對基本矛盾，也就是“內(nèi)部運營“與”外部發(fā)展“之間的矛盾、”靈活自主“與”過程控制“之間的矛盾、”長期效益“與”短期效益“之間的矛盾。并且聯(lián)想發(fā)展了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向以及創(chuàng)新導(dǎo)向四個象限的核心價值觀。（如下圖）

以聯(lián)想來看聯(lián)想，在此次裁員過程中決策判斷面臨是創(chuàng)新導(dǎo)向與支持導(dǎo)向的內(nèi)外矛盾。支持導(dǎo)向（親情文化）注重的是群體關(guān)系，以團隊、共享、培訓(xùn)、參與、協(xié)作為相關(guān)要素；創(chuàng)新導(dǎo)向（創(chuàng)業(yè)文化）注重開放系統(tǒng)，以學(xué)習(xí)、嘗試、風(fēng)險、自主、進取為相關(guān)要素。但在這里我們看不到聯(lián)想關(guān)注忠誠度的跡象，看不到員工歸屬感維度的設(shè)置。這必然產(chǎn)生這樣的矛盾，當(dāng)員工進入聯(lián)想之時，聯(lián)想文化所謂的“入模子”就要求員工忠誠，為聯(lián)想無私奉獻；當(dāng)聯(lián)想不需要這些員工的時候，尤其是并非以業(yè)績、以能力、以價值觀沖突為前提的戰(zhàn)略性裁員時，2個小時就結(jié)束一切，包括認(rèn)同并追隨聯(lián)想核心價值觀的群體。

難道這樣的虎頭蛇尾的企業(yè)文化能夠令人稱道嗎？難道企業(yè)文化真是“虛掩的門”，進來了就要接受，什么時候出去就難說嗎？難道面對如此的問題僅僅用建立人才退出機制就能夠解決的嗎？——謹(jǐn)記人力資源是解決物質(zhì)需求為主的一套管理流程，僅僅是照搬西方公司裁員程序是難以解開聯(lián)想企業(yè)文化情結(jié)的。因此，聯(lián)想價值觀最大的硬傷在于親情文化與創(chuàng)業(yè)文化的缺乏協(xié)調(diào)，這就是忠誠度的價值觀悖論！我們不禁要問：聯(lián)想，當(dāng)你在漫天蓋地地宣揚你的“入模子”的時候，你的“出模子”準(zhǔn)備好了嗎？

聯(lián)想的裁員是結(jié)果中的過程而已。當(dāng)商學(xué)院的導(dǎo)師提問如果企業(yè)在沒有準(zhǔn)備好未來的目標(biāo)，而面臨市場的壓縮，企業(yè)該怎么辦時，相信幾乎所有充貫所謂戰(zhàn)略思維的MBA們都會說：裁員。楊元慶亦然。邏輯的推論從三層面業(yè)務(wù)到組織變革到戰(zhàn)略性裁員也就一氣呵成，仿佛順理成章。然而，當(dāng)聯(lián)想因戰(zhàn)略變革而拋棄為之忠心耿耿的聯(lián)想人時，被引以為中國企業(yè)文化翹楚之一的聯(lián)想文化始終存有缺憾。大多數(shù)中國企業(yè)仍然在戰(zhàn)略變革之時捉襟見肘，搬來了戰(zhàn)略卻放下了文化，用起了人力資源卻丟了價值觀，一味創(chuàng)新否定卻背叛了忠誠，即使是聯(lián)想。

二、中國企業(yè)文化建設(shè)直面忠誠度的價值觀悖論

企業(yè)文化的核心是企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)運營時刻面臨內(nèi)外矛盾的兩難選擇，是進還是退，是裁還是留，其中最為關(guān)鍵是依據(jù)核心價值觀進行的判斷決策。在運用核心價值觀識別企業(yè)與員工的“和合與決裂”的時候，無非涉及如下幾種情形：其一，在重大價值觀沖突的情形下，企業(yè)必須要求員工離開，否則就意味著企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險以及內(nèi)耗成本的支付；其二，在建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化模式中，致力于提升員工能力與業(yè)績，如果沒有發(fā)展?jié)摿?，忠誠度再強的員工都將成為企業(yè)前進的障礙；其三，在戰(zhàn)略性裁員的情形下，組織變革及精簡人員并不與能力、業(yè)績掛鉤，絕大多數(shù)情況下也不與價值觀認(rèn)同掛鉤。

目前國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)基本完成了從企業(yè)形象戰(zhàn)略（CI）到企業(yè)文化戰(zhàn)略（CC）的理念及制度轉(zhuǎn)變，但普遍仍然處于表層工夫的狀態(tài)，并未過渡到哲學(xué)為道以及價值觀領(lǐng)導(dǎo)的階段。在我們的企業(yè)文化管理咨詢過程中，熱愛企業(yè)文化的管理者們期望著能夠建立這樣的強勢企業(yè)文化：首先必須是凝聚賢能之才以共同追求愿景文化模式，也就是申明了：“這就是我們，我們并不強求，你們可以決定自己是否愿意為此獻身。”其次必須是任何最終無法認(rèn)同、融入企業(yè)文化的人都將離開，任何欣賞、理解企業(yè)文化的人都會追隨，并且后者將得到持續(xù)的維系與激勵。

這無疑是企業(yè)文化管理的理想境界，但也產(chǎn)生了如下的矛盾：企業(yè)是否應(yīng)該進行戰(zhàn)略性裁員而放棄持續(xù)維系與激勵對于企業(yè)文化忠心耿耿的賢能之才？如果無法避免裁員，又將如何處理？這個問題的激烈討論已經(jīng)超越了忠誠與能力所產(chǎn)生的矛盾而進入了另外的層面。這是任何一家致力于企業(yè)文化戰(zhàn)略的中國企業(yè)所應(yīng)該正視以及在文化建設(shè)之初就應(yīng)該進行高瞻遠矚的思考的問題，否則，必然在問題出現(xiàn)的時候如聯(lián)想一樣再次無法解脫的價值觀悖論之中。

正是可能面臨的忠誠度的價值觀悖論使到裁員是任何具有強勢而優(yōu)秀的企業(yè)文化模式的企業(yè)所不會輕易采取的方式。在不以能力和業(yè)績?yōu)榍疤?，在沒有價值觀重大沖突的前提下，對于擁有深厚“商道”的企業(yè)來說，放棄意味著背叛，因為忠誠度不是單向的，不僅是員工對企業(yè)的，也是企業(yè)對員工的。不給員工歸屬感，又何求員工忠誠度？

三、優(yōu)秀企業(yè)文化需要付出成本

聯(lián)想的員工引用二戰(zhàn)時某位著名將軍說的話來表達其失落感：“‘我讓士兵上戰(zhàn)場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們?nèi)ニ退馈?不知道領(lǐng)導(dǎo)在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎？”人們當(dāng)然可以聯(lián)想的裁員流程專業(yè)化而略為寬懷，甚至還有人認(rèn)為拿