富士達機器有限公司管理策劃案樣本樣本

富士達機器有限公司管理策劃案作為機器制造類公司，在發(fā)展過程中，往往會晤臨如下問題：①競爭激烈：同業(yè)競爭、潛在進入者、供方和顧客討價還價能力增強，有些已某些地被代替。②質量投訴、應收賬款增多；③某些管理中浮現問題大某些依托領導協(xié)調而不能及時得到解決等問題日漸突出。④激烈市場競爭使產品價格大幅下滑；⑤公司欲求規(guī)模效益，在高科園征地建起了新廠房，公司規(guī)模將上一種新臺階。面對這種局面，如何進行管理創(chuàng)新，以求資源價值最大化，是對最高管理者和策劃人考驗和挑戰(zhàn)。

面對上述問題，作為策劃人，可采用如下管理創(chuàng)新思路：在“

顧客至上、誠信創(chuàng)新”公司理念

指引下，對公司機構設立、崗位設立、崗位原則、業(yè)務流程、管理制度“五大要素”進行全面策劃，在民主決策基本上，獨裁實行，以實現公司資源價值最大化。

本策劃詳細過程是：青島高科技工業(yè)園富士達機器有限公司

初面臨內外部困境時，我作為公司管理顧問，對管理五大要素進行重新設計安排。

⑴機構設計：借鑒國內外組織設計理論，擬定了機構設立五原則。

結合環(huán)境規(guī)定、公司實際、公司理念，進行了設計，并提出了各部職責。⑵崗位設立：依照實行單職制、助理制和秘書制機構設計原則（五原則之一）。對關于部門進行了崗位設計。⑶崗位原則：依照業(yè)務發(fā)展規(guī)定，在提出了各崗位職責同步，并依照既有人員實際對各崗位思想意識、能力、知識水平、學歷、經歷、健康等提了出詳細任職規(guī)定。⑷業(yè)務流程：體現以顧客為關注焦點理念。遵循：市場調查、或顧客意見反饋、或招標合批準向書，并對顧客規(guī)定進行評審后，才干進入技術開發(fā)階段，并努力體現持續(xù)改進。⑸管理制度：在上述基本上，對公司管理制度進行了全面制定：

公司出入管理辦法、人事、車輛、財務、營銷、服務、技術、采購、生產質量、公司印章、出差話費、制服管理規(guī)定，安全衛(wèi)生管理、創(chuàng)意提案改進、公司會議制度，各部職責、各崗位任職規(guī)定與職責，各部門年度目的責任，生產部定額管理制度。第二步經總經理辦公會多次研究、提交將要上任部門經理提出意見，并公示征求全員意見，經總經理辦公會研究決定，總經理批準發(fā)布實行；第三步是實行過程中體現熱爐法則。實踐證明，策劃案獲得了滿意效果。

案例：

青島高科技工業(yè)園富士達機器有限公司是

1994年在青島高科園注冊，重要產品是全自動枕式包裝機、收縮膜收縮包裝機、全自動供料機等，所有為引進日本、美國技術?？蓮V泛用于食品、化工、醫(yī)藥、日用品單一或集合塊狀物包裝及收縮包裝、散料包裝和無托盒物包裝。此類機械在國內已基本形成天津、青島、廣東、桂林等產業(yè)集群。初作為機器制造類包裝機生產公司，由于環(huán)境變化：①競爭激烈：同業(yè)競爭、潛在進入者、供方和顧客討價還價能力增強，有些已某些地被代替。②質量投訴、應收賬款增多；③某些管理中浮現問題大某些依托領導協(xié)調而不能及時得到解決等問題日漸突出。④激烈市場競爭使產品價格大幅下滑；⑤公司欲求規(guī)模效益，在高科園征地建起了新廠房，公司規(guī)模將上一種新臺階。面對這種局面，如何進行管理創(chuàng)新，實現公司資源價值最大化是對最高管理者和策劃人考驗和挑戰(zhàn)。

我作為公司管理顧問，以為必要進行管理創(chuàng)新。對于中型機械制造類公司，面對全國范疇、瞬息萬變市場和日新月異信息技術發(fā)展，應順應公司組織構造扁平化趨勢和反映靈活市場規(guī)定，并體現

“

顧客至上、誠信創(chuàng)新”

公司

理念。

詳細思路是：對公司機構設立、崗位設立、崗位原則、業(yè)務流程、管理制度進行全面策劃，以實現公司資源價值最大化。

為此：

機構設計

：咱們參照國內外管理創(chuàng)新經驗，結合公司實際，擬定了五原則：⑴、實行董事會領導下總經理負責制。⑵、適合領導層，履行單職制，不設副職，實行助理和秘書制。⑶、橫向管理構造方面，精簡機構，履行大部制。即在恰當分工基本上，將有關性強管理職能合并歸屬于同一種職能部門。⑷、采用各種有效辦法，強化橫向協(xié)調。在恰當簡化分工、履行大部制外還應采用加強橫向協(xié)調機制。運用例會制度、規(guī)章制度、原則化、大辦公室集體辦公制、工序服從制、人際關系協(xié)調等方式。⑸、以

顧客至上、誠信創(chuàng)新

為公司理念。為適應

誠信

理念，對供應、生產、質量在一種生產副總統(tǒng)一領導下分別設立，保證質量、交貨時間等誠信；為實現

創(chuàng)新

理念，加強生產技術服務和技術開發(fā)，不斷推出新產品，單設技術開發(fā)部，并設一名總工程師全面負責開發(fā)和生產技術管理工作。以求最大限度地滿足“

顧客至上

”規(guī)定。其組織設計成果如（表一）。并提出了各部職責

其中：綜合部：（人事、企劃、戰(zhàn)略管理、辦公事務）

2．崗位設立

：根源組織設計原則，實行單職制、助理制和秘書制。對營銷部設營銷助理一名，生產部設秘書一名，三人如下部門（財會部）不設經理，設一名主辦。其她部門內下設崗位由部門負責人提出，由總經理辦公會研究決定。并提出了各崗位職責。

3．崗位原則

：依照業(yè)務發(fā)展規(guī)定，在提出了各崗位職責同步，并依照既有人員實際對各崗位思想意識、能力、知識水平、學歷、經歷、健康等提了出詳細任職規(guī)定。

3．業(yè)務流程

：【體現顧客至上（即以顧客為關注焦點）理念】

4．管理制度

：在上述基本上，對公司管理制度進行了全面制定：公司出入管理辦法、人事、車輛、財務、營銷、服務、技術、采購、生產質量、公司印章、出差話費、制服管理規(guī)定，安全衛(wèi)生管理、創(chuàng)意提案改進、公司會議制度，各部職責、各崗位任職規(guī)定與職責，各部門年度目的責任，生產部定額管理制度，在上述管理制度基本上整頓成了《員工手冊》）。

策劃案經總經理辦公會多次研究、提交將要上任部門經理提出意見，并公示征求全員意見，經總經理辦公會研究決定，總經理批準發(fā)布實行。

策劃案在民主決策基本上，進行了獨裁實行。實行過程中有幾件事值得一提：①一名司機由于責任心不強，違章駕駛導致事故，依照制度在保險以外，承擔了解決事務等費用一某些，在日后行車中，再沒有發(fā)生過類似事故；②門衛(wèi)不對外來人員進行登記，有時隨意放入外來人員，成果，不久公司電腦被盜，按規(guī)定對后勤部經理和門衛(wèi)人員進行了懲罰，總經理自責管理監(jiān)督不嚴，對自己進行了懲罰，出入管理辦法得到較好執(zhí)行；③在工會組織旅活動中，由于一名姓王員工酒后對女員工說話欠妥，得到了另兩名員工嚴歷譴責，在王姓員工賠禮酒會上，這兩名員工反將王打了一頓，據管理制度對兩名員工（其中一名是總經理近年朋友）作了辭退解決；④服務部多名員工在給客戶調試機器過程中，連夜工作，為客戶贏得時間，在對我司機器服務同步，急顧客之所急，對外公司機器進行維修，得到顧客好評；⑤不合格可追溯制度，使員工質量意識大為增強，質量問題很少發(fā)生；⑥定額管理制度，激發(fā)了員工工作熱情，工作效率明顯提高；營銷部原營銷員年末算賬改為年初算賬，其主觀能動性得到進一步調動；⑦技術開發(fā)由于

上半年沒有形成實質性項目，只能看著其她部門分獎金，下半年努力將上半年獎金也拿了回來。

管理創(chuàng)新一年多來，公司面貌發(fā)生了深刻變化。最明顯標志是：①公司業(yè)績超過了每年增長

20%目的；②增長了與行業(yè)協(xié)會（承辦洗協(xié)年會、協(xié)辦中華人民共和國面制品年會）聯(lián)系；③市場進一步得到開拓（如納愛斯集團公司、幾種駐外辦事處、與數個進出口公司加強了合伙）；④管理規(guī)范（總經理到沈陽出發(fā)7天，回來后忙了7天。而出國考察和兩次外科手術先后近兩月余，公司業(yè)務有序開展）；⑤公司整體實力進一步增強，在青島這個枕式包裝機生產集群里面，由三位以外，進入了前三位，公司知名度、美譽度地進一步提高；⑥以“顧客至上、誠信創(chuàng)新”為核心價值觀公司文化初步形成。

解釋

：

作為機器制造類公司，由于環(huán)境變化：競爭激烈；質量投訴、應收賬款增多、某些管理中浮現問題，大某些依托領導協(xié)調而不能及時得到解決等問題日漸突出；競爭成果是價格大幅下滑，同步公司欲擴大規(guī)模，面對這種局面，如何進行管理創(chuàng)新，以求有效管理，實現公司資源價值最大化是對最高管理者和策劃人考驗和挑戰(zhàn)。面對上述問題，作為策劃人

----我管理創(chuàng)新詳細思路是：繼承優(yōu)良老式、面向將來，在“顧客至上、誠信創(chuàng)新”公司理念及管理理論指引下，對公司機構設立、崗位設立、崗位原則、業(yè)務流程、管理制度進行全面策劃，在民主決策基本上，獨裁實行。

1．組織構造

：

公司組織構造乃至是管理策劃是公司生產型向服務型規(guī)定。公司組織構造——描述組織框架體系。它可分解為復雜性（組織分化限度）、正規(guī)化（依托規(guī)則和程序引導員工行為限度）集權化（決策權力分布），考慮上述因素，結合公司實際，擬定了五原則，策劃形成了如表一組織構造，并提出了各部職責。

縱觀國內改革開放以來組織構造改革，

80年代曾有過：人、才、物、供、產、銷“六統(tǒng)一”，一律把管理權集中起來，實踐證明是不行。尚有一律劃小核算單位和放權，導致資金大量沉淀和管理上揮霍，甚至浮現大問題。

本案中，把服務從營銷中剝離出來，并增長人員和專業(yè)培訓，提高了服務質量。將質量部從生產中分離出來，解決了過去某些質量問題內部化，至使技術改進不能及時進行。致使某些小技術問題，影響了顧客滿意。甚至是導致壞帳等。

組織構造策劃，應全面考慮特性因素和權變因素，總趨勢應是加強營銷、服務和質量管理，并增強公司對市場信息反映速能力，機械式組織通過各種手段成為一種有機體。

2．崗位設立

：

根源組織設計原則，實行單職制、助理制和秘書制。是提高反映速度和減少磨擦有效途徑，并考慮防范空崗風險。雖然多設副職有信息完整、多案選取等長處，但也存在少數人統(tǒng)治、效率低下、屈從壓力、多頭指揮責任不清問題。

部門內崗位設立從是國內國有公司一大積弊，在我走過幾種大型公司中，屢見不鮮，有部門在任命文獻中，并經常浮現

×××

為副科長（科級）。這樣部門工作開展如何就可想而知。

本案對營銷部設營銷助理一名，幾種區(qū)域市場營銷辦事處只設一名主任；生產部設秘書一名；三人及如下部門（財會部）不設經理，設一名主辦。其她部門內下設崗位由部門負責人提出，由總經理辦公會研究決定。實踐表白效果較好。本來營銷與服務統(tǒng)一在營銷部，當有信息反映到營銷部時候，推諉現象經常浮現。而當前一紙信息告知單就解決了，不但服務人員不用想著多買機器掙錢，并且業(yè)務素質、服務質量明顯提高。

副職多，擴大了管理幅度，增長了協(xié)調工作量，易致多頭指揮，不利于管理人員全面發(fā)展，最后導致效率下降。因而在人員素質較高狀況下，遞減管理崗位應是一種明智選取。再下層崗位設立亦是如此。

3．崗位原則

：

崗位原則

——

將任務組合起來構成一項完整崗位原則。在部門職責（職能）基本上，據崗位不同，對崗位原則進行設計是必須。崗位能力

——

指經證明應用知識和技能本領（對崗位人員能力規(guī)定）。據此選取可以勝任人員從事該項工作。

如洗衣店管理人員負責指揮店里所有活動，其目的是：生產服務質量監(jiān)督、顧客關系維護、營業(yè)額增長，以及通過有效地控制勞動力、物資、能源等方面成本實現利潤最大化等。為實現其目的，就規(guī)定店管理人員要從：思想意識、能力、知識水平、學歷、經歷、健康等方面提了出詳細任職規(guī)定。

本案中，如

營銷內勤崗位原則是：

1．負責上門客戶接待工作；2．接聽電話、收發(fā)傳真并記錄客戶需求；３．依照客戶需求，郵寄客戶所需零配件和關于單據等，并逐個記錄、記錄發(fā)件和貨款回收狀況，提示關于人員及時回收關于款項；４．整頓關于客戶檔案和經營信息資料等，提高管理質量和效率；５．進行銷售業(yè)務微機化管理工作，打印關于資料；６．在需要時，開車接送客戶及外出旅游等；７．部門經理安排其他暫時工作。

營銷內勤崗位能力是：

１．思想意識：認真遵守國家法律、法規(guī)；遵守職業(yè)道德，認真工作，有較強事業(yè)心；有較強溝通能力；保守公司秘密，維護公司形象和利益。２．知識水平：熟悉國家關于法律、法規(guī)，熟悉ISO9001原則；掌握公司質量方針、目的，并能貫徹執(zhí)行；熟悉本部門規(guī)范，能在實際工作中貫徹執(zhí)行；對公司產品技術發(fā)展與改進有一定理解；對市場信息有一定辨認力；３．能力：分析判斷能力：對質量管理體系有一定分析、判斷。開拓創(chuàng)新能力：對公司形象設計、市場調查和分析等工作，能依照變化內、外環(huán)境，提出建議。組織協(xié)調能力：能解決好部內、外關系。４．學歷：中專及以上；５經歷：從事此項工作一年以上為宜。６．健康：健康、精力充沛。７．女性且有駕駛證優(yōu)先。

不同公司由于所處環(huán)境、公司文化等不同，對崗位原則和崗位能力規(guī)定是不同，應詳細狀況詳細分析。

4．業(yè)務流程

：

WBSA定義是設計部門之間和崗位之間業(yè)務流程。有時它體當前部門職能里面，有時它體當前詳細事項解決程序里面，有時它出當前管理制度里面。

如某公司總經理工作關系向上關系：直屬董事會，向董事長負責。向下關系：統(tǒng)率協(xié)理、特別助理、生產部、營銷部、財會部等所有下屬部門經理及其所屬員工。

本案中，體現“顧客至上、誠信創(chuàng)新”理念，公司業(yè)務均在最管理高層領導和控制之下進行。支持性活動如財會、人事、后勤等一切工作在公司管理制度約束下，均服務和服從于價值鏈基本活動。基本活動與支持性活動均有必要客觀證據（記錄）。公司定型產品是被市場證明了。但對新產品開發(fā)或質量籌劃，要遵循：市場調查、或顧客意見（建議）反饋、或招標合批準向書，并對顧客規(guī)定進行評審（關于部門對顧客規(guī)定、顧客意見等進行評審，如有能力滿面足就簽字批準，有大項目要經總工、總經理簽字確認）后，才干進入技術開發(fā)階段。其業(yè)務流程如下圖。

（注：每一種小方框，又相應著一種業(yè)務流程圖如評審中產品規(guī)定評審如下）

業(yè)務流程，任何使用資源將輸入轉化為輸出活動或一組活動可視為業(yè)務流程。無論大過程（一組活動）、小過程（一種活動），都應當回答：

6個W一種G，即：what、why、how、who、when、where、quantity，這樣，可以有效地防止交叉和浮現死角，提高效率。

5．管理制度

：

管理職能為籌劃、組織、領導和控制?？刂七^程可以劃分為三個環(huán)節(jié)，衡量實際績效、將實際績效與原則進行對比、采用管理行動來糾正偏差或不恰當原則。因而，原則就是管理制度，即保證管理方案有效貫徹執(zhí)行各種制度。

在國內民營經濟發(fā)展過程中，不少公司就是由于缺少行之有效管理制度，完全依托人管理，形不成適應市場公司文化，最后導致夭折或成長受阻，甚至是較為知名公司倒退，管理制度也是其中一種重要方面。如飛龍、三株等。

本案體現是由生產型向服務型轉變。充分體現“顧客至上、誠信創(chuàng)新”公司理念，在上述基本上，對公司管理制度進行了全面制定：重要有：

1.公司出入管理辦法；2.人事管理規(guī)定；3.車輛管理規(guī)定；4.

財務管理規(guī)定；5.營銷管理規(guī)定；6．技術管理規(guī)定；7．采購管理規(guī)定；8．生產管理規(guī)定；9．質量管理規(guī)定；10．安全衛(wèi)生管理制度；11．出