江西財(cái)經(jīng)大學(xué)09領(lǐng)導(dǎo)的一般理論

第九章領(lǐng)導(dǎo)的一般理論一、單項(xiàng)選擇題1.任何個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都只在某種具體的情境中有效。這是（）的觀點(diǎn)。A.赫西和布蘭查德B.豪斯C.布萊克和莫頓D.費(fèi)德勒2.依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就會(huì)取向領(lǐng)導(dǎo)的成功。這是（）的觀點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論B.道路—目標(biāo)理論C.管理方格理論D.費(fèi)德勒的權(quán)變模型3.在菲德勒模型中，下列哪種情況屬于較好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境()。A.人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)；B.人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，職位權(quán)力強(qiáng)；C.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力弱；D.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)；4.管理方格圖中，9.1型對(duì)應(yīng)的()領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型

B.鄉(xiāng)村俱樂(lè)部

C.中庸之道型

D.貧乏型

E.團(tuán)隊(duì)型5.管理方格圖中，9.9型對(duì)應(yīng)的是()領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型

B.鄉(xiāng)村俱樂(lè)部

C.中庸之道型

D.貧乏型

E.團(tuán)隊(duì)型6.提出權(quán)變理論的是_()。A.吉沙利

B.菲德勒

C.布萊克

D.施米特7.在人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的環(huán)境中，宜采取()的領(lǐng)導(dǎo)方式。A.高LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式

B.低LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式8.鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型的領(lǐng)導(dǎo)方式位于管理方格圖的()格。A.9.1

B.1.9

C.5.5

D.9.9

E.1.19.如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者決斷力很強(qiáng)，并且信奉X理論，他很可能采取()的領(lǐng)導(dǎo)方式。A.專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)

B.民主型領(lǐng)導(dǎo)

C.放任型領(lǐng)導(dǎo)10.如果一個(gè)追隨者的獨(dú)立性較強(qiáng)，工作水平高，那么采取()的領(lǐng)導(dǎo)方式是不適宜的。A.專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)

B.民主型領(lǐng)導(dǎo)

C.放任型領(lǐng)導(dǎo)D.綜合型領(lǐng)導(dǎo)11.要做到有效傾聽(tīng)，下列不正確的是()。A.領(lǐng)導(dǎo)者必須控制自己的情緒；B.對(duì)于力所能及的要求，要大方許諾；C.不要隨意插話；D.適時(shí)發(fā)問(wèn)，鼓勵(lì)對(duì)方進(jìn)一步的解釋和說(shuō)明。12.王先生是某公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理，考慮到自己的資歷、經(jīng)驗(yàn)等，他采取了較為寬松的管理方式，試分析下列哪一種情況下，王先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果()A.企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱B.企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱C.企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系差且職位權(quán)力弱D.企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系好且職位權(quán)力強(qiáng)13.領(lǐng)導(dǎo)方式可以分成專制、民主、放任三種，其中民主型領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是()A.紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明；B.組織成員具有高度的獨(dú)立自主性；C.按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力；D.員工關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，富有創(chuàng)造性14.張教授到某企業(yè)進(jìn)行管理咨詢，該企業(yè)總經(jīng)理熱情地接待了張教授，并介紹公司的具體情況，才說(shuō)了15分鐘，就被人叫了出去，10分鐘后回來(lái)繼續(xù)，不到15分鐘，又被叫出去。這樣，整個(gè)下午3個(gè)小時(shí)總經(jīng)理一共被叫出去10次之多，使得企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)。這說(shuō)明()。A.總經(jīng)理不重視管理咨詢B.該企業(yè)可能這幾天遇到了緊急情況C.總經(jīng)理可能過(guò)度集權(quán)D.總經(jīng)理重視民主管理15.某公司銷售部經(jīng)理被批評(píng)為“控制的太多，而領(lǐng)導(dǎo)的太少”，據(jù)此你認(rèn)為該經(jīng)理在工作中存在的主要問(wèn)題可能是什么()。A.對(duì)下述銷售人員的疾苦沒(méi)有給予足夠的關(guān)心B.對(duì)銷售任務(wù)的完成沒(méi)有給予充分的關(guān)注C.事無(wú)巨細(xì)，過(guò)分親歷親為，沒(méi)有做好授權(quán)工作D.沒(méi)有為下屬銷售人員制定明確的奮斗目標(biāo)16.下述哪項(xiàng)活動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)()。A.向下述傳達(dá)自己對(duì)銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)B.與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長(zhǎng)期銷售計(jì)劃C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃的落實(shí)情況D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開(kāi)聯(lián)誼會(huì)，鼓勵(lì)他們克服難關(guān)17．某企業(yè)多年來(lái)任務(wù)完成得都比較好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很差，該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說(shuō)的：()。A.貧乏型

B.鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型C.任務(wù)型D.中庸之道型18．美國(guó)管理大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過(guò)來(lái)，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說(shuō)明：()。A.有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技巧與管理工具的運(yùn)用能力B.是否掌握管理一論對(duì)管理者工作的有效性來(lái)說(shuō)無(wú)足輕重C.如果理解管理理論，就能成為一名有效的管理者D.有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不必注意管理理論19．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司接走。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說(shuō)法，你認(rèn)為哪一種說(shuō)法最為合理？()。A.總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任B.總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任C.若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗責(zé)任D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全沒(méi)有責(zé)任20．如果你是公司的總經(jīng)理，在周末下午下班后，公司某位重要客戶給你打來(lái)電話，說(shuō)他向公司購(gòu)買的設(shè)備出了故障，需要緊急更換零部件，而此時(shí)公司的全體人員均已下班。對(duì)于這種情況，你認(rèn)為以下各種做法中哪一種比較好？()。A.告訴客戶，因周未找不到人，只好等下周解決，并對(duì)此表示歉意B．請(qǐng)值班人員打電話找有關(guān)主管人員落實(shí)送貨事宜C.因?yàn)槭侵匾蛻舻木o急需要，馬上親自設(shè)法將貨送去D．親自打電話找有關(guān)主管人員，請(qǐng)他們?cè)O(shè)法馬上送貨給客戶二、多項(xiàng)選擇題1.道路-目標(biāo)理論提出的領(lǐng)導(dǎo)方式有（）A.指令式B.支持型C.參與型D.說(shuō)服型E.成就導(dǎo)向型2.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中列出的領(lǐng)導(dǎo)方式有（）A.命令式B.說(shuō)服式C.任務(wù)式D.參與式E.授權(quán)式3.以下專家中，屬于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論流派的有（）A.赫西和布蘭查德B.豪斯C.布萊克和莫頓D.費(fèi)德勒E.利克特4.在費(fèi)德勒的權(quán)變模型中，影響領(lǐng)導(dǎo)行為效果的情境因素有（）A.領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系B.任務(wù)結(jié)構(gòu)是否明確C.領(lǐng)導(dǎo)者的能力強(qiáng)弱D.領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力強(qiáng)弱E.領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)高低

5.領(lǐng)導(dǎo)方式的主要理論有()。A.管理方格理論

B.連續(xù)統(tǒng)一體理論

C.期望理論

D.激勵(lì)強(qiáng)化理論

E權(quán)變理論三、名詞解釋1.法定權(quán)力2.獎(jiǎng)賞權(quán)力3.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論4.領(lǐng)導(dǎo)行為理論5.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論四、問(wèn)答題1.領(lǐng)導(dǎo)和管理是一回事嗎？2.選擇領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)注意什么問(wèn)題？3.權(quán)變理論的實(shí)質(zhì)是什么？請(qǐng)用菲德勒模型分析一個(gè)具體例子4.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何根據(jù)下屬的成熟度來(lái)改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式？5.按照管理方格理論，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種?如何實(shí)現(xiàn)？五、案例分析【案例一】在柳傳志、王樹(shù)和、張祖祥三位同志的帶領(lǐng)下，計(jì)算所共11名科研人員憑借計(jì)算所提供的20萬(wàn)元人民幣貸款，在1984年共同創(chuàng)辦中科院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司，1989年更名為北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司;1988年以30萬(wàn)元港幣合資創(chuàng)辦香港聯(lián)想電腦有限公司;1997年，兩間公司經(jīng)過(guò)整合統(tǒng)一為聯(lián)想集團(tuán)有限公司。柳傳志作為公司的最高決策者和管理者，負(fù)責(zé)制定公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。柳傳志為人務(wù)實(shí)，中庸，具有政治頭腦和育業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn)，深諳妥協(xié)之道，有事業(yè)心，講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，長(zhǎng)于運(yùn)籌，善解人意，善于激勵(lì)，善于發(fā)觀人才、培養(yǎng)人才。楊元慶現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)，2004年12月8日出任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)。楊元慶自擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)PC事業(yè)部負(fù)責(zé)人起，就負(fù)責(zé)聯(lián)想品牌PC的研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售和市場(chǎng)推廣，聯(lián)想計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)在他的領(lǐng)導(dǎo)下取得了極大成就，連續(xù)多年獲中國(guó)市場(chǎng)銷量第一。自2001年擔(dān)任聯(lián)想總裁后，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體發(fā)展策略及業(yè)務(wù)運(yùn)作。楊元慶為人正直，倔強(qiáng)，有毅力，做事腳踏實(shí)地，有堅(jiān)定的意志，不善于人情世故，既謙和又霸氣十足，認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)目標(biāo)就會(huì)百折不撓。柳傳志和楊元慶都是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。柳傳志在20世紀(jì)90年代初期所遇到的最大困境即政策法規(guī)的不確定性所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小，情境較為有利。此時(shí)，在變革戰(zhàn)略的選擇上，柳傳志發(fā)揮其關(guān)系導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢(shì).----善于識(shí)人用人，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)和授權(quán)，重視溝通和人際關(guān)系，能夠充分控掘下屬的潛力，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，能夠正確認(rèn)識(shí)政治環(huán)境為其帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)選擇浙進(jìn)式的主動(dòng)變革，從而使組織獲得良好績(jī)效。楊元慶時(shí)代所面臨的主要問(wèn)題則是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者的大舉入侵，市場(chǎng)份額被搶占，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)明顯，情境有利性中等。在變革戰(zhàn)略的選擇上，楊元慶選擇了激進(jìn)式的被動(dòng)變革。他“永遠(yuǎn)沖在第一線，只會(huì)玩兒命工作，一點(diǎn)人情世故也不懂”。資料來(lái)源:改編自董亞軍.《基于權(quán)變理論的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析--以聯(lián)想為例》，《經(jīng)營(yíng)管理者》2013年第14期。結(jié)合材料，運(yùn)用所學(xué)的權(quán)變理論，分析這兩位領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)為什么有效。

【案例二】世紀(jì)集團(tuán)的總裁韓遠(yuǎn)鈞剛剛得知一個(gè)消息，說(shuō)杭州分公司的四位高管正往他這里趕來(lái)，準(zhǔn)備向他告狀，要求罷免他們的新任總經(jīng)理葉麗蕓。這讓他很為難。兩年前，世紀(jì)集團(tuán)調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，準(zhǔn)備上市。董事會(huì)對(duì)韓遠(yuǎn)鈞提出了更高的要求，各分公司紛紛調(diào)整步伐，只有杭州分公司沒(méi)有任何動(dòng)靜。杭州分公司是集團(tuán)內(nèi)唯一的設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，是世紀(jì)集團(tuán)十年前與杭州當(dāng)?shù)匾患覈?guó)有設(shè)備廠合資成立的，公司原任總經(jīng)理老吳從年輕時(shí)就在這家國(guó)有設(shè)備廠工作，對(duì)公司有很深的感情。但韓遠(yuǎn)鈞對(duì)老吳這十年的業(yè)績(jī)很不滿，因?yàn)楹贾莘止镜牡匚辉谛袠I(yè)內(nèi)一直在下滑;而且每次集團(tuán)公司對(duì)各業(yè)務(wù)單位考核，它也總是墊底?？偛吭缬袚Q將打算，但遲遲找不到合適的接替人選，加上老吳在杭州分公司有一定的影響力，所以這事就拖下來(lái)了，轉(zhuǎn)眼老吳要退休了，韓遠(yuǎn)鈞經(jīng)過(guò)再三考察后，決定選擇作風(fēng)硬朗、業(yè)績(jī)突出且與老吳私交甚好的葉麗蕓來(lái)接替老吳。他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，自己費(fèi)盡心機(jī)做出的人事決策這么快就出現(xiàn)了問(wèn)題。韓遠(yuǎn)鈞先找到杭州分公司的賀蓉。賀蓉是葉麗蕓在杭州分公司最倚重的人，她的角色也相對(duì)中立。韓遠(yuǎn)鈞想，只要賀蓉還支持葉麗蕓，那么他就會(huì)想方設(shè)法去做其他人的工作。然而，他并沒(méi)有從賀蓉那里得到他想要的回答。雖然賀蓉認(rèn)同葉麗蕓的精細(xì)化管理，但她并不認(rèn)同她的管理方式?！八鍪抡娴暮茌^真，一板一眼的，里里外外人都得罪光了?！表n遠(yuǎn)鈞接著找到了老吳，老吳對(duì)葉麗蕓的聲討則是更加激烈:“我與她前世無(wú)怨，今世無(wú)仇，犯不著和她過(guò)不去啊!她一來(lái)就到處找茬，什么這不規(guī)范、那不符合程序，可笑!她一來(lái)就把公章和合同章攬?jiān)谑掷?，搞什么統(tǒng)一管理，讓所有的銷售直接和她匯報(bào)，聽(tīng)說(shuō)還要從上海招聘銷售副總，擺明了不信任我們啊!”與此同時(shí)，在杭州分公司里，葉麗蕓接到下屬打來(lái)的電話，告訴她四位高管去總部告狀的事情，她放下電話，全身在發(fā)抖，怒氣在燃燒。半年前，她上任的時(shí)候，杭州分公司在她看來(lái)就是一輛走錯(cuò)方向的車子，她得先將其制動(dòng)，然后才能再次將它啟動(dòng)，帶到正確的方向上。現(xiàn)在半年過(guò)去了，似乎這車要拋錨了。上任時(shí)，通過(guò)分析，她發(fā)現(xiàn)杭州公司的癥結(jié)出在成本控制上，于是她在第一次召集管理層的會(huì)議上，就強(qiáng)調(diào)通過(guò)精細(xì)化管理來(lái)控制流程，節(jié)約成本。接照她的指示，每個(gè)部門都要開(kāi)始重新建立工作規(guī)范，她希望通過(guò)規(guī)范管理，盡快改變杭州公司以往拖沓、隨意的管理作風(fēng)。但她發(fā)現(xiàn)，這些在上海分公司行之有效的管理規(guī)范卻在杭州分公司遇到了前所未有的阻力，而最大的阻力竟來(lái)自當(dāng)時(shí)力薦她來(lái)杭州的老吳。其實(shí)她心里知道，老吳經(jīng)常向韓遠(yuǎn)鈞告她的狀，要不然韓遠(yuǎn)鈞不會(huì)動(dòng)不動(dòng)就旁敲側(cè)擊要她處理好團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。她很想告訴韓遠(yuǎn)鈞，不是她不想和團(tuán)隊(duì)處理好關(guān)系，而是杭州分公司就是冷冰冰的鋼板一塊，她插不進(jìn)也融不入。葉麗蕓心里何嘗不苦，身負(fù)韓總的改革重托，想要做出一番成績(jī)，徹底改變舊有的管理模式，這僅僅靠她自己的一腔熱血是很難實(shí)現(xiàn)的，必須有公司上下的員工齊心協(xié)力才能實(shí)現(xiàn)?？墒牵粳F(xiàn)在這種情況，自己壓根兒就融不進(jìn)去。葉麗蕓對(duì)自己說(shuō)，她要最后一搏了。她不想就這么坐以待斃，因?yàn)樗怯眯脑跒楣竟ぷ鳎绻酒渌瞬焕斫馑?，她忍了，但是支持她改革的韓總?cè)羰遣焕斫馑?，那她的一顆紅心就真的是太受委屈了?？紤]再三，她終于鼓起勇氣，撥通了韓遠(yuǎn)鈞的電話:“韓總，我知道您在為他們四個(gè)說(shuō)我的事情在煩惱。其實(shí)您看看這段時(shí)間，杭州分公司在管理方式的改革上已經(jīng)有了一些起色，特別是在基層員工中，大家逐漸認(rèn)識(shí)到以往管理方式的落后，在這個(gè)時(shí)候，我的去留就不只是我一個(gè)人的事了，這還意味著總部對(duì)新的管理方式的否定或者肯定。只要總部還相信我，給我三個(gè)月的時(shí)間，我能把公司帶上正軌?！?/p>

資料來(lái)源:改編自本書作者收集的企業(yè)案例素材，案例中企業(yè)名稱和人名等均作了藝術(shù)化處理。結(jié)合案例，你認(rèn)為韓總應(yīng)該立刻罷免葉麗蕓還是給她3個(gè)月的時(shí)間?第九章領(lǐng)導(dǎo)練習(xí)題參考答案一、單項(xiàng)選擇題1.D2.A3.D

4.A

5.E

6.B

7.B

8.B

9.A

10.A

11.B

12.B

13.D

14.C

15.C

16.B

17.C

18.A

19.A

20.D二、多項(xiàng)選擇題1.ABCE2.ABDE3.ABD4.ABD5.ABE三、名詞解釋（“本章關(guān)鍵詞”內(nèi)容解答）1.法定權(quán)力是指特定職位和角色被法定的，公認(rèn)的正式權(quán)力。2.獎(jiǎng)賞權(quán)力是指對(duì)他人進(jìn)行獎(jiǎng)賞對(duì)權(quán)力，獎(jiǎng)賞對(duì)力量隨著下屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)可以給予獎(jiǎng)勵(lì)或去除負(fù)面影響而增強(qiáng)。3..領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論是研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有哪些人格特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)理論。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論著重研究領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)，以便發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用合格的領(lǐng)導(dǎo)者。4..領(lǐng)導(dǎo)行為理論是指試圖根據(jù)個(gè)體的行為傾向來(lái)解釋領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)理論。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能否成功，最重要的不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的性格特征，而是領(lǐng)導(dǎo)者采用什么領(lǐng)導(dǎo)方式，形成怎樣的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)者具體怎么做。5..領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論運(yùn)用權(quán)變模型彌補(bǔ)了先前理論的不足，并將各種領(lǐng)導(dǎo)理論的研究成果綜合在一起。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，針對(duì)不同的情境，需要選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。四、問(wèn)答題1.領(lǐng)導(dǎo)和管理是一回事嗎？管理和領(lǐng)導(dǎo)是不一樣的。從本質(zhì)上說(shuō)，管理是建立指合法/有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力的基礎(chǔ)上對(duì)下屬命令對(duì)行為。下屬必須遵循管理者的指示。在此過(guò)程中，下屬可能盡自己最大的努力去完成任務(wù)，也可能只盡一部分努力去完成工作。而領(lǐng)導(dǎo)更多地是建立這個(gè)人影響權(quán)/專長(zhǎng)權(quán)以及模范的基礎(chǔ)上。一個(gè)人可能既是管理者，也是領(lǐng)導(dǎo)者，但是，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者兩者分離的情況也是有的。一個(gè)人可能是領(lǐng)導(dǎo)這但不一定是管理者。非正式組織中最具影響力的人就是典型但例子。2.選擇領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)注意什么問(wèn)題？領(lǐng)導(dǎo)方式指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間發(fā)生影響和作用的方式。按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可對(duì)領(lǐng)導(dǎo)類型作不同的劃分。領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及其作用對(duì)象相結(jié)合的具體形式。組織管理的成效如何，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式是否得當(dāng)。領(lǐng)導(dǎo)方式是直接影響領(lǐng)導(dǎo)效能的重要因素。了解和認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)方式，并且善于隨著時(shí)代的變化轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)、做好領(lǐng)導(dǎo)工作的重要條件。

（1）高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)方式是人事并重式的領(lǐng)導(dǎo)

以事為中心的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，是以工作為中心，強(qiáng)調(diào)工作效率，以最經(jīng)濟(jì)的手段取得最大工作成果，以工作的數(shù)量與質(zhì)量及達(dá)成目標(biāo)的程度作為評(píng)價(jià)成績(jī)的指標(biāo)。

（2）以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只有部屬是愉快的愿意工作的，才會(huì)產(chǎn)生最高的效率、最好的效果。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尊重部屬的人格，不濫施懲罰，注重積極的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞，注意發(fā)揮部屬的主動(dòng)性和積極性，注意改善工作環(huán)境，注意給予部屬合理的物質(zhì)待遇，從而保持其身心健康和精神愉快。

（3）人事并重式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，既要重視人，也要重視工作，兩者不可偏廢。既要充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，也要改善工作的客觀條件，使部屬既有飽滿的工作熱情，動(dòng)負(fù)責(zé)的精神。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作要求嚴(yán)格，必須按時(shí)保質(zhì)保量地完成工作計(jì)劃，創(chuàng)造出最佳成果。3.權(quán)變理論的實(shí)質(zhì)是什么？請(qǐng)用菲德勒模型分析一個(gè)具體例子。權(quán)變理論(ContingencyTheory)，又稱情境理論、權(quán)變理論是20世紀(jì)60年代以后關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)有效性研究轉(zhuǎn)入權(quán)變理論。權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性不是取決于領(lǐng)導(dǎo)者不變的品質(zhì)和行為，而是取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和情境條件三者的配合關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)情境三個(gè)變量的函數(shù)。按照費(fèi)德勒的"有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式"，其將與領(lǐng)導(dǎo)有效性相關(guān)的情境因素分為三種:領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)以及職權(quán)。①領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系:即領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、尊重的程度，或下屬愛(ài)戴、樂(lè)于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。②任務(wù)結(jié)構(gòu):指任務(wù)能夠得到清晰闡明和分解的程度以及人員負(fù)責(zé)的程度，即工作任務(wù)的程序化程度。③職權(quán):指領(lǐng)導(dǎo)者可利用的組織賦予的權(quán)力(如聘用、晉升、加薪等)使下屬尊從他指揮的程度。根據(jù)上述三個(gè)情境變量來(lái)定義總體情境狀況，費(fèi)德勒設(shè)計(jì)了8種情境組合、確定了兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:任務(wù)導(dǎo)向風(fēng)格和關(guān)系導(dǎo)向風(fēng)格，并且，對(duì)兩種風(fēng)格在8種情境下的有效性給出了理論指導(dǎo)。案例（略）4.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何根據(jù)下屬的成熟度來(lái)改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式？任何一個(gè)企業(yè)的下屬都是從不成熟逐漸走向成熟度的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)下屬的成熟度來(lái)逐步改變的自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。主要有四個(gè)階段和四種方式。一：命令型,下屬的成熟度較低，對(duì)工作和目標(biāo)缺乏技能和信心時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)可以明確的布置任務(wù)，制定工作規(guī)程，告訴員工如何做。此階段，這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能是最有效的方式；二：說(shuō)服性，適用于較不成熟的情況。下屬對(duì)工作和目標(biāo)具有較高的愿望和信心，但是還沒(méi)有足夠的能力勝任，領(lǐng)導(dǎo)可以采取雙向溝通的方式，既要給予直接指導(dǎo)，又要激發(fā)下屬的熱情和信心。三：參與型，適用于比較成熟的情況。下屬能夠勝任工作，不喜歡領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多的指導(dǎo)和約束。領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)雙向溝通和員工平等的交流、協(xié)商、尊重和信任他們的工作能力；四：授權(quán)型，適用于高成熟度的情況。下屬有較高的信心和能力去完成工作。領(lǐng)導(dǎo)可以授權(quán)讓員工自行其是，領(lǐng)導(dǎo)只起到“宏觀調(diào)控”的作用。5.按照管理方格理論，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種?如何實(shí)現(xiàn)？

按照管理方格理論，團(tuán)隊(duì)型是最理想、最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者努力的方向。但是，這種方式一般是很難做到的。為此，布萊克和莫頓提出要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，以推動(dòng)他們向團(tuán)隊(duì)型發(fā)展。這個(gè)培訓(xùn)比劃的特點(diǎn)是：

(1)由主管理這一工作的領(lǐng)導(dǎo)，而不是學(xué)者或顧問(wèn)來(lái)主持這一訓(xùn)練計(jì)劃。

(2)應(yīng)由管理方格理論作為訓(xùn)練的理論基礎(chǔ)。

(3)實(shí)行全員培訓(xùn)，使各個(gè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)者都得到培訓(xùn)，而不僅只是某個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)。不同層次的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)具有