2021年企業(yè)人力資源管理師考試復(fù)習(xí)重點(diǎn)二級(jí)

公司人力資源管理師考試復(fù)習(xí)重點(diǎn)

第一章（二級(jí)）第一章人力資源規(guī)劃一、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)基本理論P(yáng)1

組織構(gòu)造與組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)含義：是組織內(nèi)某些工協(xié)作基本形式或框架，組織構(gòu)造是公司規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)物，事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范疇和聯(lián)系路線等事宜。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)是指以組織構(gòu)造為核心組織系統(tǒng)整體設(shè)計(jì)工作。它是公司總體設(shè)計(jì)構(gòu)成某些，也是公司管理前提。組織設(shè)計(jì)雖然是一項(xiàng)操作性很強(qiáng)工作，但是它要在公司組織理論指引下進(jìn)行。組織理論發(fā)展：1．古典組織理論：以行政組織理論為根據(jù)，強(qiáng)調(diào)組織剛性構(gòu)造；2．近代組織理論：以行為科學(xué)為理論根據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人因素，從組織行為角度來研究組織構(gòu)造；3．當(dāng)代組織理論：從行為科學(xué)中分離出來，重要以權(quán)變管理理論為根據(jù)，它既吸取了此前各種組織理論有效成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照公司面臨內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。組織理論分類：靜態(tài)和動(dòng)態(tài)（靜態(tài)是核心內(nèi)容）組織設(shè)計(jì)5項(xiàng)基本原則及各原則基本含義：1、任務(wù)與目的原則：目的與手段關(guān)系2、專業(yè)分工與協(xié)調(diào)原則：整體性破壞彌補(bǔ)3、有效管理幅度原則：IT影響4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則：詳細(xì)狀況詳細(xì)分析5、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則組織理論與組織設(shè)計(jì)理論區(qū)別與關(guān)系：組織設(shè)計(jì)是在組織設(shè)計(jì)理論指引下進(jìn)行，組織設(shè)計(jì)理論是公司組織理論一某些。1．

前者被稱為廣義組織理論或大組織理論，后者被稱為狹義、小組織理論2．

前者涉及組織運(yùn)營所有問題，后者重要研究公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)。3．

兩者在外延上是不同，從邏輯上講，前者涉及后者。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)程序（5步，注意分析內(nèi)外環(huán)境）：部門是承擔(dān)某種職能載體，按一定原則把它們組合起來就是組織構(gòu)造。1．分析組織構(gòu)造影響因素，選取最佳組織構(gòu)造模式。（公司環(huán)境、公司規(guī)模、公司戰(zhàn)略目的、信息溝通）2．依照所選組織模式，將公司劃分為不同、相對(duì)獨(dú)立部門3．為各個(gè)部門選取適當(dāng)部門構(gòu)造，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)立。4．將各個(gè)部門組合起來，形成特定組織構(gòu)造。不同組織構(gòu)造設(shè)計(jì)原則：以工作和任務(wù)為中心：直線制、直線職能制、矩陣制以成果為中心：事業(yè)部制、模仿分權(quán)制以關(guān)系為中心：出當(dāng)前特別大公司或項(xiàng)目中組織構(gòu)造整合：是公司最慣用組織構(gòu)造變革方式，是一種籌劃式變革公司人力資源規(guī)劃內(nèi)容：廣義：涉及狹義內(nèi)容，尚有人員培訓(xùn)開發(fā)籌劃；員工薪酬福利籌劃；職業(yè)生涯規(guī)劃籌劃；其他籌劃（勞動(dòng)組織籌劃、員工援助籌劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)籌劃、績效管理籌劃）狹義：人員配備籌劃；人員補(bǔ)充籌劃；人員晉升籌劃。公司人力資源規(guī)劃環(huán)境：（掌握兩者差別，易出多選）P24外部環(huán)境：1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律等社會(huì)因素內(nèi)部環(huán)境：1、行業(yè)特性2、發(fā)展戰(zhàn)略3、公司文化4、人力資源管理系統(tǒng)定量預(yù)測(cè)辦法：轉(zhuǎn)換比率法：規(guī)定會(huì)計(jì)算（42頁）定員定額法：1、工作定額法2、崗位定員法3、設(shè)備看守定額定員法4、勞動(dòng)效率法5、比例定員法公司人員供應(yīng)包括內(nèi)、外供應(yīng)，預(yù)測(cè)類型也分為：內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)和外部供應(yīng)預(yù)測(cè)內(nèi)部預(yù)測(cè)供應(yīng)辦法：P64l

人力資源信息庫：技能清單和管理才干清單l

管理人員接替模型l

馬爾可夫模型人力資源需求預(yù)測(cè)三個(gè)原理：1、慣性原理2、有關(guān)性原理3、相似原理（P38）定性預(yù)測(cè)辦法：1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法2、描述法3、德爾菲法★制定公司人力資源規(guī)劃基本程序——圖1-8P26-271、調(diào)查、收集和整頓涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境各項(xiàng)信息。2、依照公司或部門實(shí)際狀況擬定其人員規(guī)劃期限，理解公司既有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精準(zhǔn)而翔實(shí)資料。3、在分析人力資源需求和供應(yīng)影響因素基本上，采用定型和定量相結(jié)合，以定量為主各種科學(xué)預(yù)測(cè)辦法對(duì)公司將來人力資源供應(yīng)進(jìn)行預(yù)測(cè)。4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡總籌劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)籌劃，并分別提出各項(xiàng)詳細(xì)調(diào)節(jié)，供不不大于求或求不不大于供政策辦法。5、人員規(guī)劃評(píng)價(jià)與修正?！锶肆Y源供求關(guān)系三種狀況：P69-70（理解體現(xiàn)形式和解決辦法，也許出多選）公司人力資源供求關(guān)系有三種：（1）人力資源供求平衡；（2）人力資源供不不大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率地下；（3）人力資源供不大于求，設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)運(yùn)用率低，也是一種揮霍。人力資源規(guī)劃就是依照公司人力資源供求預(yù)測(cè)成果，制定相應(yīng)政策辦法，使公司將來人力資源供求實(shí)現(xiàn)平衡。一、公司人力資源供求平衡：很少存在，雖然總量上達(dá)到平衡，也會(huì)在層次、構(gòu)造上發(fā)生不平衡。二、公司人力資源供不應(yīng)求：要依照詳細(xì)狀況選取不同方案避免短缺現(xiàn)象，應(yīng)對(duì)辦法有：1、將符合條件且處在相對(duì)富余狀態(tài)人調(diào)往空缺職位。2、高技術(shù)人員短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升籌劃；如公司內(nèi)部無法滿足，應(yīng)擬定外部招聘籌劃。3、如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且員工樂意延長工作時(shí)間，制定延長工時(shí)恰當(dāng)增長報(bào)酬籌劃--短期應(yīng)急辦法。4、提高公司資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器代替人力資源格局。5、制定聘任非全日制暫時(shí)用工籌劃，如返聘已退休者、或聘任小時(shí)工。6．制定聘任全日制暫時(shí)用工籌劃。最有效辦法是科學(xué)勉勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能。改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)，從而提高生產(chǎn)率、減少人力資源需求。三、公司人力資源供不不大于求：人力資源過剩是國內(nèi)公司面臨重要問題，是人力資源規(guī)劃難點(diǎn)問題，解決辦法有：1、永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差員工；2、合并、關(guān)閉某些臃腫機(jī)構(gòu)；3、勉勵(lì)提前退休或內(nèi)退；4、加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工整體素質(zhì)，使員工掌握各種技能，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力；5、減少員工工作時(shí)間，隨之減少工資水平--解決暫時(shí)性人力資源過剩有效方式；6、各種員工分擔(dān)此前一種或少數(shù)人完畢工作，按工作任務(wù)完畢量計(jì)發(fā)工資--定量核薪；★人力資源需求預(yù)測(cè)影響因素：顧客需求勞動(dòng)力生產(chǎn)培訓(xùn)員工移曠工政府小時(shí)變退休與安全福利

1、顧客需求變化（市場(chǎng)需求）2、生產(chǎn)需求（或公司總產(chǎn)值）3、勞動(dòng)力成本趨勢(shì)（工資狀況）4、勞動(dòng)生產(chǎn)率變化趨勢(shì)5、追加培訓(xùn)需求6、每個(gè)工種員工移動(dòng)狀況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府方針政策影響9、工作小時(shí)變化10、退休年齡變化11、社會(huì)安全福利保障★組織構(gòu)造模式*也許浮現(xiàn)圖表題，要看低檔教程中幾種組織構(gòu)造模式1．直線制：長處：構(gòu)造簡(jiǎn)樸，指揮統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率高。缺陷：缺少專業(yè)化分工；對(duì)管理者素質(zhì)規(guī)定高；無助于管理者解決重大問題。2．直線職能制：長處：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門參謀指引作用；效率較高缺陷：在大型公司橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難；高層管理人員無暇顧及公司面臨重大問題3．事業(yè)部制：長處：權(quán)力下放；有助于提高公司適應(yīng)能力；實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化；責(zé)任和權(quán)力明確缺陷：容易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；容易忽視公司整體利益4．矩陣制長處：將公司橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有助于溝通和解決問題；組建以便；可以較好地解決組織構(gòu)造相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間矛盾缺陷：組織關(guān)系比較復(fù)雜★新型組織構(gòu)造模式：*1．多維立體組織構(gòu)造：1）矩陣制和事業(yè)部制相結(jié)合2）考慮三維因素：產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀3）按地區(qū)將利潤中心、成本中心統(tǒng)一起來2．模仿分權(quán)組織構(gòu)造：1）內(nèi)部模仿獨(dú)立核算2）賦予更大自主權(quán)3）內(nèi)部各種單位、管理特點(diǎn)不同、生產(chǎn)持續(xù)性很強(qiáng)注：理解各組織構(gòu)造特點(diǎn)和合用范疇，要可以畫出組織構(gòu)造圖★公司組織構(gòu)造變革程序：*（一）、組織構(gòu)造診斷1、組織構(gòu)造調(diào)查：A工作崗位B組織體系圖C管理業(yè)務(wù)流程圖2、組織構(gòu)造分析3、組織決策分析：A決策影響時(shí)間。B決策對(duì)各職能影響面。C決策者所需具備能力。D決策性質(zhì)4、組織關(guān)系分析（二）、實(shí)行構(gòu)造變革1、變革前征兆：A業(yè)績下降B組織構(gòu)造自身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。2、組織構(gòu)造變革方式：改良式變革、爆破式變革、籌劃式變革。3、排除組織構(gòu)造變革阻力：反對(duì)變革重要因素：（簡(jiǎn)答）1改革沖擊她們習(xí)慣了工作辦法和已有業(yè)務(wù)知識(shí)技能，緊張變革會(huì)失去工作安全感2一部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不理解組織變革是公司發(fā)展必然趨勢(shì)。為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先采用如下相應(yīng)辦法：●讓員工參加組織變革調(diào)查、診斷和籌劃，使她們充分結(jié)識(shí)變革必要性和變革責(zé)任感。●大力履行與組織變革相適應(yīng)人員培訓(xùn)籌劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后工作崗位?！翊竽懫鹩媚旮涣?qiáng)和具備開拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面減少變革阻力?！裢晟聘黜?xiàng)基本工作，建全各項(xiàng)規(guī)章制度，明確部門職責(zé)權(quán)限，規(guī)范部門和員工行為。（三）、公司組織構(gòu)造評(píng)價(jià)★理解“以成果為中心來設(shè)計(jì)部門構(gòu)造”。

“事業(yè)部制、模仿分權(quán)制”之間關(guān)系：事業(yè)部制：普通在大型公司中采用，它使每一種自治單位既能理解自己任務(wù)，又能理解整個(gè)公司任務(wù)；既具備高度穩(wěn)定性，又具備較強(qiáng)適應(yīng)性，當(dāng)一種公司規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或者分布區(qū)域很廣時(shí)，采用此模式可以獲得良好效果，但需設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多。模仿分權(quán)組織構(gòu)造：擬分權(quán)制是事業(yè)部制一種延續(xù)。是指依照生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)持續(xù)性很強(qiáng)大型聯(lián)合公司內(nèi)部各構(gòu)成生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理不同規(guī)定，人為地把公司提成許多“組織單位”，并將其當(dāng)作是相對(duì)獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡量大生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模仿性”盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模仿”獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和積極性，達(dá)到改進(jìn)整個(gè)公司生產(chǎn)經(jīng)營管理目組織構(gòu)造。當(dāng)一種大型公司不同構(gòu)成某些在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí)，這種構(gòu)造比較合用，但其明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心?！镝槍?duì)舊組織架構(gòu)組建新組織架構(gòu)程序公司人力資源管理師二級(jí)考試復(fù)習(xí)重點(diǎn)

第二章(-05-0315:20:56)標(biāo)簽：人力資源二級(jí)

考試重點(diǎn)

復(fù)習(xí)重點(diǎn)

教誨

分類：人力資源考試第二章招聘與配備

員工素質(zhì)測(cè)評(píng)基本原理：1、個(gè)體差別原理2、工作差別原理3、人崗匹配原理：工作規(guī)定與員工素質(zhì)；工作報(bào)酬與員工貢獻(xiàn)；人與人；崗與崗圖。（2-1人崗匹配圖）★員工素質(zhì)測(cè)評(píng)類型*1、選拔性測(cè)評(píng)：強(qiáng)調(diào)區(qū)別功能；剛性強(qiáng)；強(qiáng)調(diào)客觀性；具備靈活性；成果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或級(jí)別2、開發(fā)性測(cè)評(píng)：以開發(fā)員工素質(zhì)為目，對(duì)測(cè)評(píng)成果提出開發(fā)建議。3、論斷性測(cè)評(píng)：測(cè)評(píng)內(nèi)容精細(xì)或全面廣泛；成果不公開；有較強(qiáng)系統(tǒng)性4、考核性測(cè)評(píng)：概括性，是一種總結(jié)性測(cè)評(píng)；成果規(guī)定有較高信度與效度。員工素質(zhì)測(cè)評(píng)重要原則：掌握五項(xiàng)原則含義和優(yōu)缺陷1、客觀測(cè)評(píng)與主管測(cè)評(píng)相結(jié)合2、定性測(cè)評(píng)與定量測(cè)評(píng)相結(jié)合3、靜態(tài)測(cè)評(píng)與動(dòng)態(tài)測(cè)評(píng)相結(jié)合4、素質(zhì)測(cè)評(píng)與績效測(cè)評(píng)相結(jié)合5、分項(xiàng)測(cè)評(píng)與綜合測(cè)評(píng)相結(jié)合員工素質(zhì)測(cè)評(píng)量化重要形式：（詳細(xì)內(nèi)容看書P76選取題）一次量化與二次量化；類別量化與模糊量化；順序量化、等距量化與比例量化；當(dāng)量量化（權(quán)重）品德測(cè)評(píng)、知識(shí)測(cè)評(píng)和能力測(cè)評(píng)內(nèi)容和辦法。1、品德測(cè)評(píng)：FRC品德測(cè)評(píng)法；問卷法。投射技術(shù)測(cè)評(píng)法（其特點(diǎn)a.目具備隱蔽性b.內(nèi)容非構(gòu)造性與開放性c.反映自由性）2、知識(shí)測(cè)評(píng)：依次為：知識(shí)、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評(píng)價(jià)。3、能力測(cè)評(píng)：普通能力、特殊能力、創(chuàng)造力、學(xué)習(xí)能力測(cè)評(píng)實(shí)行階段：是核心引起測(cè)評(píng)成果誤差因素：測(cè)評(píng)指標(biāo)體系和參照原則不夠明確；暈輪效應(yīng)；近因誤差；感效應(yīng)；參評(píng)人員訓(xùn)練局限性測(cè)評(píng)成果解決4種慣用分析辦法：集中趨勢(shì)分析；離散趨勢(shì)分析；有關(guān)分析；因素分析★面試類型：1、依照面試原則化限度，面試可分為構(gòu)造化面試、非構(gòu)造化面試和半構(gòu)造化面試。2、依照面試實(shí)行方式，面試可分為單獨(dú)面試與小組面試。3、依照面試進(jìn)程，面試可分為一次性面試與分階段面試。4、依照面試題目內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗(yàn)性面試。面試發(fā)展趨勢(shì)：1、形式豐富多樣2、構(gòu)造面試成為主流3、提問彈性化4、測(cè)評(píng)內(nèi)容不斷擴(kuò)展5、面試考官專業(yè)化6、面試?yán)碚摵娃k法不斷發(fā)展★素質(zhì)測(cè)評(píng)原則體系要素：測(cè)評(píng)與選拔原則體系測(cè)評(píng)對(duì)象數(shù)量與質(zhì)量測(cè)評(píng)起著“標(biāo)尺”作用。素質(zhì)只有通過原則體系，或者把它投影到測(cè)評(píng)原則體系中，才干體現(xiàn)它相對(duì)水平與內(nèi)在價(jià)值。它普通由原則、標(biāo)度和標(biāo)記三個(gè)要素構(gòu)成。1．原則：所謂原則，就是指測(cè)評(píng)原則體系內(nèi)在規(guī)定性，經(jīng)常體現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特性或表征描述與規(guī)定。2．標(biāo)度：所謂標(biāo)度，即對(duì)原則外在形式劃分，經(jīng)常體現(xiàn)為對(duì)素質(zhì)行為特性或體現(xiàn)范疇、強(qiáng)度和頻率規(guī)定。3．標(biāo)記：所謂標(biāo)記，即相應(yīng)于不同標(biāo)度（范疇、強(qiáng)度和頻率）符號(hào)表達(dá)，通慣用字母、中文或數(shù)字來表達(dá)，它可以出當(dāng)前原則體系中，也可以直接闡明原則。測(cè)評(píng)原則體系構(gòu)成測(cè)評(píng)原則體系設(shè)計(jì)為分為橫向構(gòu)造和縱向構(gòu)造兩個(gè)方面。橫向構(gòu)造是指將需要測(cè)評(píng)員工素質(zhì)要素進(jìn)行分解，并列出相應(yīng)項(xiàng)目；縱向構(gòu)造是指將每一項(xiàng)素質(zhì)用規(guī)范化行為或表征進(jìn)行描述與規(guī)定，并按層次細(xì)分。1．測(cè)評(píng)原則體系橫向構(gòu)造：?jiǎn)T工素質(zhì)，可以概括為構(gòu)造性要素、行為性要素和工作績效要素三個(gè)方面。2．測(cè)評(píng)原則體系縱向構(gòu)造：（1）測(cè)評(píng)內(nèi)容（2）測(cè)評(píng)目的（3）測(cè)評(píng)指標(biāo)關(guān)系：測(cè)評(píng)內(nèi)容、測(cè)評(píng)目的與測(cè)評(píng)指標(biāo)是測(cè)評(píng)原則體系不同層次。測(cè)評(píng)內(nèi)容是測(cè)評(píng)所指向詳細(xì)對(duì)象與范疇，測(cè)評(píng)目的是對(duì)測(cè)評(píng)內(nèi)容明確規(guī)定，測(cè)評(píng)指標(biāo)則是對(duì)測(cè)評(píng)目的詳細(xì)分解?！锩嬖嚮境绦颍海ㄒ唬?、面試準(zhǔn)備階段1.制定面試指南；2.準(zhǔn)備面試問題；3.評(píng)估方式擬定；4.培訓(xùn)面試考官。（二）、面試實(shí)行階段1.關(guān)系建立；這個(gè)段普通提出問題是封閉性2.導(dǎo)入階段；這個(gè)段普通提出問題是開放性3.核心階段；這個(gè)段普通提出問題是行為性4.確認(rèn)階段；這個(gè)段普通提出問題是開放性5結(jié)束階段。這個(gè)段普通提出問題是開放性、行為性（三）、面試總結(jié)階段1.綜合面試成果2.面試成果反饋3.面試成果存檔（四）、面試評(píng)價(jià)階段★面試中常用問題：1.面試目不明確2.面試原則不詳細(xì)3.面試缺少系統(tǒng)性4.面試問題不合理5.面試考官偏見（第一印象、對(duì)比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄取壓力）★面試實(shí)行技巧：1.充分準(zhǔn)備2.靈活提問3.多聽少說4.善于提取要點(diǎn)5.進(jìn)行階段性總結(jié)6.排除各種干擾7.不要帶有個(gè)人偏見8.在傾聽時(shí)注意思考9.注意肢體語言溝通★構(gòu)造化面試問題類型：1.背景性問題2.知識(shí)性問題3.思維性問題4.經(jīng)驗(yàn)性問題5.情境性問題6.壓力性問題7.行為性問題★行為描述面試內(nèi)涵：1.實(shí)質(zhì)：1）、用過去行為預(yù)測(cè)將來行為2）、辨認(rèn)核心性工作規(guī)定3）、探測(cè)行為樣本（多選）2.假設(shè)：1）、行為具備持續(xù)性2）、說與做是兩碼事3.要素：（STAR原則，下面詞第一種英文字母。）1）、情境2）、目的3）、行動(dòng)4）、成果；（多選）★基于選拔性素質(zhì)模型構(gòu)造化面試環(huán)節(jié)：1.構(gòu)建模型2.設(shè)計(jì)面試提綱3.制定評(píng)分原則及級(jí)別評(píng)分表4.培訓(xùn)構(gòu)造化面試考官，提高面試信度和效度5.面試及評(píng)分6.決策★評(píng)價(jià)中心含義：當(dāng)代人力資源中辨認(rèn)有才干管理者最有效工具。簡(jiǎn)樸說，就是把受評(píng)人置于一系列模仿工作情景中，由專業(yè)考核人員對(duì)其各項(xiàng)能力進(jìn)行考察或預(yù)測(cè)，理解其與否勝任該項(xiàng)工作崗位規(guī)定測(cè)量和評(píng)估辦法，開創(chuàng)此技術(shù)先河是美國電話電報(bào)公司。重要作用：選拔員工；培訓(xùn)診斷；員工技能發(fā)展。重要涉及：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測(cè)驗(yàn)、案例分析、管理游戲★無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目類型：1.開放式問題2.兩難式問題3.排序選取型問題4.資源爭(zhēng)奪型題目（重要能考察被評(píng)價(jià)者語言表達(dá)能力、分析問題能力、概括與總結(jié)能力、發(fā)言積極性和敏捷性及組織協(xié)調(diào)能力等。）5.實(shí)際操作型題目★無領(lǐng)導(dǎo)小組討論概念：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（leaderlessgroupdiscussion簡(jiǎn)稱LGD）是評(píng)價(jià)中心辦法重要構(gòu)成某些，是指由一定數(shù)量一組被評(píng)人，在規(guī)定期間內(nèi)就給定問題進(jìn)行討論，討論中各個(gè)成員處在平等地位，并不指定小組領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。普通，被評(píng)人通過討論得到一種全體成員一致以為用于問題解決決策方案，評(píng)價(jià)者通過被評(píng)人在討論中語言及行為觀測(cè)評(píng)價(jià)被評(píng)人領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧、積極性、口頭表達(dá)能力、說服力、自信心等能力。普通狀況下，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論都要進(jìn)行錄像，然后評(píng)價(jià)人員依照錄像內(nèi)容進(jìn)行評(píng)分?！餆o領(lǐng)導(dǎo)小組討論法類型：1．依照討論主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：無情境性討論普通針對(duì)某一種開放性問題來進(jìn)行；情境性討論普通把應(yīng)聘者放在某個(gè)假設(shè)情境中來進(jìn)行。2．依照與否給應(yīng)聘者分派角色，可以分為不定角色討論和指定角色討論：不定角色討論是指小組中應(yīng)聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論問題刊登自己看法；指定角色小組討論中，應(yīng)聘者分別被賦予一種固定角色?！餆o領(lǐng)導(dǎo)小組討論優(yōu)缺陷：（一）長處：1．具備生協(xié)人際互動(dòng)效應(yīng)2．能在被評(píng)價(jià)者之間產(chǎn)生互動(dòng)3．討論過程真實(shí)，易于客觀評(píng)價(jià)4．被評(píng)價(jià)者難以掩飾自己特點(diǎn)5．測(cè)評(píng)效率高

（二）缺陷1．題目質(zhì)量影響測(cè)評(píng)質(zhì)量2．對(duì)評(píng)價(jià)者和測(cè)評(píng)原則規(guī)定較高3．應(yīng)聘者體現(xiàn)易受同組其她成員影響4．被評(píng)價(jià)者行為依然有偽裝也許性★設(shè)計(jì)招聘方案系列公司人力資源管理師考試復(fù)習(xí)重點(diǎn)

二級(jí)

第三章(-05-0508:37:51)標(biāo)簽：人力資源二級(jí)

考試復(fù)習(xí)

復(fù)習(xí)重點(diǎn)

教誨

分類：人力資源考試公司人力資源管理師二級(jí)第三章培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)規(guī)劃作為實(shí)現(xiàn)公司人力資源開發(fā)目的，滿足員工培訓(xùn)需求活動(dòng)實(shí)行方案，其制定過程必要達(dá)到如下幾點(diǎn)規(guī)定：1．系統(tǒng)性

2．原則性

3．有效性

4．普遍性教誨籌劃設(shè)計(jì)原則：只用記住并列項(xiàng)1．適應(yīng)性原則

2．針對(duì)性原則

3．最優(yōu)化原則

4．創(chuàng)新性原則★教學(xué)籌劃內(nèi)容：記住并列項(xiàng)1、教學(xué)目的2、課程設(shè)立3、教學(xué)形式4、教學(xué)環(huán)節(jié)5、時(shí)間安排管理人員層級(jí)：各層次管理人員含義1、高層管理人員：注重理念技能開發(fā)2、中層管理人員：注重人文技能、專業(yè)技能3、基層管理人員：注重管理能力和管理藝術(shù)，思維和觀念層次開發(fā)，培訓(xùn)效果評(píng)估形式：非正式與正式評(píng)估；建設(shè)性評(píng)估和總結(jié)性評(píng)估培訓(xùn)效果定性評(píng)估辦法：如問卷調(diào)查、訪談、觀測(cè)、座談、內(nèi)省、筆試、操作性測(cè)驗(yàn)、行為觀測(cè)法★培訓(xùn)課程要素：（一）課程目的（三要素：1、操作目的，最重要要素。2、條件3、原則）（二）課程內(nèi)容（三）課程教材（四）教學(xué)模式（五）教學(xué)方略（六）課程評(píng)價(jià)（七）

教學(xué)組織（八）課程時(shí)間（九）課程空間（十）培訓(xùn)教師（十一）學(xué)員★培訓(xùn)規(guī)劃重要內(nèi)容：1．

培訓(xùn)目

2．

培訓(xùn)目的

3．培訓(xùn)對(duì)象和內(nèi)容

4．培訓(xùn)范疇

5．培訓(xùn)規(guī)模

6．

培訓(xùn)時(shí)間

7．

培訓(xùn)地點(diǎn)

8．

培訓(xùn)費(fèi)用（直接成本和間接成本，各包括哪些項(xiàng)）9．

培訓(xùn)辦法

10．培訓(xùn)教師

11．籌劃實(shí)行★制定培訓(xùn)規(guī)劃基本環(huán)節(jié)：1、培訓(xùn)需求分析2、工作崗位闡明3、工作任務(wù)分析4、培訓(xùn)內(nèi)容排序5、描述培訓(xùn)目的6、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容7、設(shè)計(jì)培訓(xùn)辦法8、設(shè)計(jì)評(píng)估原則9、實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證★公司員工培訓(xùn)效果評(píng)估四個(gè)層級(jí)：評(píng)估層級(jí)評(píng)估內(nèi)容1反映評(píng)估受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)滿意限度2學(xué)習(xí)評(píng)估受訓(xùn)者在知識(shí)、技能、態(tài)度、行為方式等方面學(xué)習(xí)收益3行為評(píng)估受訓(xùn)者在工作過程中態(tài)度、行為方式變化和改進(jìn)4成果評(píng)估受訓(xùn)者在一定期期內(nèi)獲得生產(chǎn)經(jīng)營或技術(shù)管理方面業(yè)績八、培訓(xùn)培訓(xùn)效果四級(jí)評(píng)估：1．

培訓(xùn)目

2．

培訓(xùn)目的

3．培訓(xùn)對(duì)象和內(nèi)容

4．培訓(xùn)范疇

5．培訓(xùn)規(guī)模

6．

培訓(xùn)時(shí)間

7．

培訓(xùn)地點(diǎn)

8．

培訓(xùn)費(fèi)用（直接成本和間接成本，各包括哪些項(xiàng)）9．

培訓(xùn)辦法

10．培訓(xùn)教師

11．籌劃實(shí)行★制定培訓(xùn)規(guī)劃基本環(huán)節(jié)：1、培訓(xùn)需求分析2、工作崗位闡明3、工作任務(wù)分析4、培訓(xùn)內(nèi)容排序5、描述培訓(xùn)目的6、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容7、設(shè)計(jì)培訓(xùn)辦法8、設(shè)計(jì)評(píng)估原則9、實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證★公司員工培訓(xùn)效果評(píng)估四個(gè)層級(jí)：評(píng)估層級(jí)評(píng)估內(nèi)容1反映評(píng)估受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)滿意限度2學(xué)習(xí)評(píng)估受訓(xùn)者在知識(shí)、技能、態(tài)度、行為方式等方面學(xué)習(xí)收益3行為評(píng)估受訓(xùn)者在工作過程中態(tài)度、行為方式變化和改進(jìn)4成果評(píng)估受訓(xùn)者在一定期期內(nèi)獲得生產(chǎn)經(jīng)營或技術(shù)管理方面業(yè)績八、培訓(xùn)培訓(xùn)效果四級(jí)評(píng)估：（一）

反映評(píng)估反映評(píng)估是第一級(jí)評(píng)估，即是在課程剛結(jié)束時(shí)，理解學(xué)員對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目主觀感覺或滿意限度。這個(gè)層面評(píng)估易于進(jìn)行，是最基本、最普遍評(píng)估方式。但它缺陷顯而易見，例如，由于對(duì)教師有好感而給課程所有高分，或者由于對(duì)某個(gè)因素不滿而全盤否定課程。（二）

學(xué)習(xí)評(píng)估學(xué)習(xí)評(píng)估是第二級(jí)評(píng)估，著眼于對(duì)學(xué)習(xí)效果度量，即評(píng)估學(xué)員在知識(shí)、技能、態(tài)度或行為方式方面收獲。這個(gè)層面評(píng)估往往在培訓(xùn)之中或之后進(jìn)行，由教師或培訓(xùn)輔導(dǎo)員來負(fù)責(zé)實(shí)行。長處：對(duì)培訓(xùn)學(xué)員有壓力，使她們更認(rèn)真地學(xué)習(xí)，對(duì)培訓(xùn)講師也是一種壓力，使她們更負(fù)責(zé)、更精心地準(zhǔn)備課程和授課。缺陷：評(píng)估帶來壓力也也許使報(bào)名不踴躍，所采用測(cè)試方式可靠度和可信度有多大、測(cè)試辦法難度與否適當(dāng)，對(duì)工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最佳參照指標(biāo)。（三）

行為評(píng)估行為評(píng)估重要評(píng)估學(xué)員在工作中行為方式有多大限度變化。它重要有觀測(cè)、主管評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)等辦法。長處：培訓(xùn)目就是變化學(xué)員行為，因而這個(gè)層面評(píng)估可以直接反映培訓(xùn)效果；可以使高層和直接主管看到培訓(xùn)效果，使她們支持培訓(xùn)。行為評(píng)估實(shí)行重要性：涉及培訓(xùn)和開發(fā)人員、區(qū)域培訓(xùn)師或地方經(jīng)理；評(píng)估目的涉及培訓(xùn)應(yīng)用領(lǐng)域，涉及重要在崗活動(dòng)。因而行為評(píng)估是很重要。行為評(píng)估實(shí)行難點(diǎn)：實(shí)話時(shí)間往往是在培訓(xùn)結(jié)束后幾周或幾種月之后，要耗費(fèi)諸多時(shí)間和精力，人力資源部門也許忙但是來；規(guī)定占用有關(guān)人員較多時(shí)間，人們也許不太配合；問卷設(shè)計(jì)非常重要卻比較難做；員工體現(xiàn)多因多果，難以剔除不相干因素干擾。（四）

成果評(píng)估成果評(píng)估是第四級(jí)評(píng)估，通過對(duì)質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報(bào)率等公司或?qū)W員上司關(guān)注并且可量度指標(biāo)進(jìn)行考查，與培訓(xùn)前行進(jìn)對(duì)照，判斷培訓(xùn)成本轉(zhuǎn)化狀況。收集四級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)涉及責(zé)任涉及學(xué)員自己、主管、區(qū)域培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或者外部評(píng)估人員。長處：它長處顯而易見，高層在培訓(xùn)上投資主線目，就是為了提高這些指標(biāo)，如果能在這個(gè)層面上拿出翔實(shí)、令人信服調(diào)查數(shù)據(jù)，不但可以打消高層投資于培訓(xùn)顧慮，并且可以指引培訓(xùn)課程籌劃，把有限培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用到最能為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益課程上來。缺陷：一方面，需要較長時(shí)間，由于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化不是一朝一夕就可以完畢；另一方面，有關(guān)經(jīng)驗(yàn)很少，評(píng)估技術(shù)不完善；第三，必要獲得管理層合伙，否則就無法拿到有關(guān)數(shù)字；最后，多因多果，簡(jiǎn)樸對(duì)比數(shù)字意義不大，必要辨別哪些成果與要評(píng)估課程關(guān)于系，在多大限度上關(guān)于。培訓(xùn)效果評(píng)估作用和內(nèi)容：培訓(xùn)前：1、作用：（多選）（1）保證培訓(xùn)需求確認(rèn)科學(xué)性；（2）保證培訓(xùn)籌劃與實(shí)際需求合理銜接；（3）協(xié)助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源合理配備（4）保證培訓(xùn)效果測(cè)定科學(xué)性2、評(píng)估內(nèi)容：（1）培訓(xùn)需求整體評(píng)估（2）培訓(xùn)對(duì)象知識(shí)、技能和工作態(tài)度評(píng)估（3）培訓(xùn)對(duì)象工作成效及行為評(píng)估（4）培訓(xùn)籌劃評(píng)估培訓(xùn)中：（多選）1、作用：（1）保證培訓(xùn)活動(dòng)按籌劃進(jìn)行（2）培訓(xùn)執(zhí)行狀況反饋和培訓(xùn)籌劃調(diào)節(jié)（3）找出局限性，進(jìn)行改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)新需求，為新培訓(xùn)提供根據(jù)。（4）過程監(jiān)測(cè)和評(píng)估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)實(shí)際效果2、評(píng)估內(nèi)容：（1）培訓(xùn)活動(dòng)參加狀況監(jiān)測(cè)（2）培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測(cè)（3）培訓(xùn)進(jìn)度與中間效果監(jiān)測(cè)評(píng)估（4）培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測(cè)評(píng)估（5）機(jī)構(gòu)和人員監(jiān)測(cè)評(píng)估培訓(xùn)后：1、作用：（1）對(duì)效果進(jìn)行對(duì)的合理判斷理解與否達(dá)到原定目的；（2）培訓(xùn)人員技能和行為變化與培訓(xùn)與否關(guān)于第；（3）檢查費(fèi)用效益，合理配備資金；（4）可以較客觀培訓(xùn)者工作；（5）可覺得管理者決策提供所需信息。2、評(píng)估內(nèi)容：（1）培訓(xùn)目的達(dá)到狀況評(píng)估；（2）培訓(xùn)效果效益綜合評(píng)估；（3）培訓(xùn)工作者工作績效評(píng)估；★撰寫培訓(xùn)效果評(píng)估報(bào)告1、評(píng)估報(bào)告撰寫規(guī)定①注意接受調(diào)查受訓(xùn)者代表性，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而作出不充分歸納②要盡量實(shí)事求是切忌過度美化和粉飾評(píng)估成果③必要觀測(cè)培訓(xùn)整體效果以免以偏概全④必要以一種圓熟方式闡述培訓(xùn)成果中悲觀方面，避免打擊關(guān)于培訓(xùn)人員積極性。⑤當(dāng)評(píng)估方案持續(xù)一年以上時(shí)間時(shí)，評(píng)估者需要作中期評(píng)估報(bào)告。⑥要注意報(bào)告文字表述與修飾。撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告環(huán)節(jié)：1．

導(dǎo)言2．

概述評(píng)估實(shí)行過程3．

闡明評(píng)估成果4．

解釋、評(píng)論評(píng)估成果和提供參照意見5．

附錄6．

報(bào)告提綱★：針對(duì)問題培訓(xùn)、培訓(xùn)籌劃制定（一）

反映評(píng)估反映評(píng)估是第一級(jí)評(píng)估，即是在課程剛結(jié)束時(shí)，理解學(xué)員對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目主觀感覺或滿意限度。這個(gè)層面評(píng)估易于進(jìn)行，是最基本、最普遍評(píng)估方式。但它缺陷顯而易見，例如，由于對(duì)教師有好感而給課程所有高分，或者由于對(duì)某個(gè)因素不滿而全盤否定課程。（二）

學(xué)習(xí)評(píng)估學(xué)習(xí)評(píng)估是第二級(jí)評(píng)估，著眼于對(duì)學(xué)習(xí)效果度量，即評(píng)估學(xué)員在知識(shí)、技能、態(tài)度或行為方式方面收獲。這個(gè)層面評(píng)估往往在培訓(xùn)之中或之后進(jìn)行，由教師或培訓(xùn)輔導(dǎo)員來負(fù)責(zé)實(shí)行。長處：對(duì)培訓(xùn)學(xué)員有壓力，使她們更認(rèn)真地學(xué)習(xí)，對(duì)培訓(xùn)講師也是一種壓力，使她們更負(fù)責(zé)、更精心地準(zhǔn)備課程和授課。缺陷：評(píng)估帶來壓力也也許使報(bào)名不踴躍，所采用測(cè)試方式可靠度和可信度有多大、測(cè)試辦法難度與否適當(dāng)，對(duì)工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最佳參照指標(biāo)。（三）

行為評(píng)估行為評(píng)估重要評(píng)估學(xué)員在工作中行為方式有多大限度變化。它重要有觀測(cè)、主管評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)等辦法。長處：培訓(xùn)目就是變化學(xué)員行為，因而這個(gè)層面評(píng)估可以直接反映培訓(xùn)效果；可以使高層和直接主管看到培訓(xùn)效果，使她們支持培訓(xùn)。行為評(píng)估實(shí)行重要性：涉及培訓(xùn)和開發(fā)人員、區(qū)域培訓(xùn)師或地方經(jīng)理；評(píng)估目的涉及培訓(xùn)應(yīng)用領(lǐng)域，涉及重要在崗活動(dòng)。因而行為評(píng)估是很重要。行為評(píng)估實(shí)行難點(diǎn)：實(shí)話時(shí)間往往是在培訓(xùn)結(jié)束后幾周或幾種月之后，要耗費(fèi)諸多時(shí)間和精力，人力資源部門也許忙但是來；規(guī)定占用有關(guān)人員較多時(shí)間，人們也許不太配合；問卷設(shè)計(jì)非常重要卻比較難做；員工體現(xiàn)多因多果，難以剔除不相干因素干擾。（四）

成果評(píng)估成果評(píng)估是第四級(jí)評(píng)估，通過對(duì)質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報(bào)率等公司或?qū)W員上司關(guān)注并且可量度指標(biāo)進(jìn)行考查，與培訓(xùn)前行進(jìn)對(duì)照，判斷培訓(xùn)成本轉(zhuǎn)化狀況。收集四級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)涉及責(zé)任涉及學(xué)員自己、主管、區(qū)域培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或者外部評(píng)估人員。長處：它長處顯而易見，高層在培訓(xùn)上投資主線目，就是為了提高這些指標(biāo)，如果能在這個(gè)層面上拿出翔實(shí)、令人信服調(diào)查數(shù)據(jù)，不但可以打消高層投資于培訓(xùn)顧慮，并且可以指引培訓(xùn)課程籌劃，把有限培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用到最能為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益課程上來。缺陷：一方面，需要較長時(shí)間，由于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化不是一朝一夕就可以完畢；另一方面，有關(guān)經(jīng)驗(yàn)很少，評(píng)估技術(shù)不完善；第三，必要獲得管理層合伙，否則就無法拿到有關(guān)數(shù)字；最后，多因多果，簡(jiǎn)樸對(duì)比數(shù)字意義不大，必要辨別哪些成果與要評(píng)估課程關(guān)于系，在多大限度上關(guān)于。培訓(xùn)效果評(píng)估作用和內(nèi)容：培訓(xùn)前：1、作用：（多選）（1）保證培訓(xùn)需求確認(rèn)科學(xué)性；（2）保證培訓(xùn)籌劃與實(shí)際需求合理銜接；（3）協(xié)助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源合理配備（4）保證培訓(xùn)效果測(cè)定科學(xué)性2、評(píng)估內(nèi)容：（1）培訓(xùn)需求整體評(píng)估（2）培訓(xùn)對(duì)象知識(shí)、技能和工作態(tài)度評(píng)估（3）培訓(xùn)對(duì)象工作成效及行為評(píng)估（4）培訓(xùn)籌劃評(píng)估培訓(xùn)中：（多選）1、作用：（1）保證培訓(xùn)活動(dòng)按籌劃進(jìn)行（2）培訓(xùn)執(zhí)行狀況反饋和培訓(xùn)籌劃調(diào)節(jié)（3）找出局限性，進(jìn)行改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)新需求，為新培訓(xùn)提供根據(jù)。（4）過程監(jiān)測(cè)和評(píng)估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)實(shí)際效果2、評(píng)估內(nèi)容：（1）培訓(xùn)活動(dòng)參加狀況監(jiān)測(cè)（2）培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測(cè)（3）培訓(xùn)進(jìn)度與中間效果監(jiān)測(cè)評(píng)估（4）培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測(cè)評(píng)估（5）機(jī)構(gòu)和人員監(jiān)測(cè)評(píng)估培訓(xùn)后：1、作用：（1）對(duì)效果進(jìn)行對(duì)的合理判斷理解與否達(dá)到原定目的；（2）培訓(xùn)人員技能和行為變化與培訓(xùn)與否關(guān)于第；（3）檢查費(fèi)用效益，合理配備資金；（4）可以較客觀培訓(xùn)者工作；（5）可覺得管理者決策提供所需信息。2、評(píng)估內(nèi)容：（1）培訓(xùn)目的達(dá)到狀況評(píng)估；（2）培訓(xùn)效果效益綜合評(píng)估；（3）培訓(xùn)工作者工作績效評(píng)估；★撰寫培訓(xùn)效果評(píng)估報(bào)告1、評(píng)估報(bào)告撰寫規(guī)定①注意接受調(diào)查受訓(xùn)者代表性，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而作出不充分歸納②要盡量實(shí)事求是切忌過度美化和粉飾評(píng)估成果③必要觀測(cè)培訓(xùn)整體效果以免以偏概全④必要以一種圓熟方式闡述培訓(xùn)成果中悲觀方面，避免打擊關(guān)于培訓(xùn)人員積極性。⑤當(dāng)評(píng)估方案持續(xù)一年以上時(shí)間時(shí)，評(píng)估者需要作中期評(píng)估報(bào)告。⑥要注意報(bào)告文字表述與修飾。撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告環(huán)節(jié)：1．

導(dǎo)言2．

概述評(píng)估實(shí)行過程3．

闡明評(píng)估成果4．

解釋、評(píng)論評(píng)估成果和提供參照意見5．

附錄6．

報(bào)告提綱★：針對(duì)問題培訓(xùn)、培訓(xùn)籌劃制定公司人力資源管理師考試復(fù)習(xí)重點(diǎn)

二級(jí)

第四章(-05-0614:00:08)標(biāo)簽：人力資源二級(jí)

考試重點(diǎn)

復(fù)習(xí)重點(diǎn)

教誨

分類：人力資源考試

第四章績效考核效標(biāo)含義：指評(píng)價(jià)員工績效指標(biāo)及原則，為了實(shí)現(xiàn)組織目的，對(duì)個(gè)人或集體績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到水平規(guī)定?！锟冃Э己宿k法種類：（各類效標(biāo)都具備：經(jīng)濟(jì)性、可行性、精確性、功能性、開發(fā)性和有效性）1．行為導(dǎo)向型考核辦法，涉及：主觀考核辦法，重要有排列法、選取排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分派法和構(gòu)造式論述法；客觀考核辦法，重要有核心事件法、逼迫選取法、行為定位法、行為觀測(cè)法和加權(quán)選取量表法。2．成果導(dǎo)向型績效考核辦法，重要有目的管理法、績效原則法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動(dòng)定額法。3．綜合型績效考核辦法，重要有圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考核法、日清日結(jié)和評(píng)價(jià)中心法。效標(biāo)類別：特性性效標(biāo)、行為性效標(biāo)、成果性效標(biāo)績效考核辦法應(yīng)用：逼迫選取法：最后考核不反饋個(gè)人是逼迫選取法。短文法：不用于員工之間比較，合用范疇少。構(gòu)造式論述法：要有被考核人參加。成績記錄法：需要外聘專家。勞動(dòng)定額法：用到辦法研究和動(dòng)作研究?？冃Э己酥笜?biāo)體系設(shè)計(jì)程序：工作分析→理論驗(yàn)證→進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，擬定指標(biāo)體系→進(jìn)行必要修改和調(diào)查績效考核原則設(shè)計(jì)：定量精確；先進(jìn)合理；突出特點(diǎn)；簡(jiǎn)潔扼要考核指標(biāo)原則評(píng)分辦法單一要素計(jì)分辦法：自然數(shù)法、系數(shù)法（函數(shù)法和常數(shù)法）各種要素綜共計(jì)分法：簡(jiǎn)樸相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法、比例系數(shù)法★核心績效指標(biāo)內(nèi)涵及意義：（簡(jiǎn)答）（P245）核心績效指標(biāo)簡(jiǎn)稱為KPI，亦即英文keyperformanceindicator縮寫。作為一種相對(duì)獨(dú)立術(shù)語，可以將其理解為一種考核新辦法，或者說是一種績效管理新模式。是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程輸入端輸出端核心參數(shù)進(jìn)行設(shè)立，取樣、計(jì)算、分析、衡量流程一種目的或量化管理指標(biāo)，是把公司戰(zhàn)略目的分解成可運(yùn)營遠(yuǎn)景目的工具，是公司績效管理系統(tǒng)基本。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系具備如下意義：1、勉勵(lì)約束和牽引2、將個(gè)人績效與部門績效相結(jié)合，詮釋與傳播總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要工具。3、轉(zhuǎn)變老式以控制為中心管理理念?！飸?zhàn)略導(dǎo)向KPI體系與普通績效評(píng)價(jià)體系重要區(qū)別：（簡(jiǎn)答）從指標(biāo)來源來看，前者源于組織戰(zhàn)略目的與競(jìng)爭(zhēng)需要，后者源于特定程序。1．從績效考核目看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心2．從績效考核過程來看，前者是組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目的進(jìn)行層層分解，后者普通是自下而上依照個(gè)人以往績效目的產(chǎn)生。3．從績效構(gòu)成看，前者財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，后者財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指村為輔。選取核心績效指標(biāo)原則：整體性、增值性、可測(cè)性、可控性、關(guān)聯(lián)性提取核心績效指標(biāo)程序和環(huán)節(jié)：5個(gè)（P251—256）SMART5個(gè)英文字母含義：核心績效指標(biāo)重要可以分為：數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時(shí)限指標(biāo)KPI原則水平可以分為：先進(jìn)、平均、基本原則水平績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)辦法：（簡(jiǎn)答）（P234）1、要素圖示法2、問卷調(diào)查法3、個(gè)案研究法4、面談法5、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法6、頭腦風(fēng)暴法（內(nèi)容看一下）：四個(gè)原則：不批評(píng)別人想法；思想開放；強(qiáng)調(diào)想法數(shù)量；勉勵(lì)改進(jìn)想法績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則：針對(duì)性、科學(xué)性、明確性原則★績效考核對(duì)的性、可靠性和有效性，重要受如下各種問題制約和影響：（績效考核辦法也許浮現(xiàn)誤差）一、分布偏差（多選）（一）寬厚誤差寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評(píng)估成果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。（二）苛嚴(yán)誤差苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評(píng)估成果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格。（三）集中趨勢(shì)和中間傾向集中趨勢(shì)和中間傾向亦稱居中趨勢(shì)，即評(píng)估成果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有員工被評(píng)為“普通”，使被考核者所有集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間實(shí)際績效存在差別，這往往是評(píng)估原則不明確或主管在評(píng)估工作中平均心理導(dǎo)致。二、暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯(cuò)誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考核中，因某一種人格上特性掩蔽了其她人格上特性、三、個(gè)人偏見個(gè)人偏見亦稱個(gè)人偏差、個(gè)人偏誤，即基于被考核者個(gè)人特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地區(qū)等方面差別，因考核者個(gè)人偏見或者偏好不同所帶來評(píng)價(jià)偏差。四、優(yōu)先和近期效應(yīng)所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考核者依照下屬最初績效信息，對(duì)其考核期內(nèi)所有體現(xiàn)作出決評(píng)價(jià)，此前期某些信息代替全期信息，從而浮現(xiàn)了“以偏概全”考核偏差。五、自我中心效應(yīng)這種誤差體現(xiàn)為考核者按照自己對(duì)原則理解進(jìn)行評(píng)價(jià)，或按照自己以為恰當(dāng)原則進(jìn)行評(píng)價(jià)，因而偏離了評(píng)價(jià)原則。六、后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考核者上一種考核期內(nèi)評(píng)價(jià)成果記錄，對(duì)考核者在本考核期內(nèi)評(píng)價(jià)所產(chǎn)生作用和影響。七、評(píng)價(jià)原則對(duì)考核成果影響工作績效評(píng)價(jià)原則科學(xué)性、系統(tǒng)性和精準(zhǔn)限度，對(duì)考核辦法即工具運(yùn)用和考核成果具重要影響和制約作用。★提取核心績效指標(biāo)程序和環(huán)節(jié)：（一）

運(yùn)用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出（二）

提取和設(shè)定績效考核指標(biāo)在擬定了團(tuán)隊(duì)或個(gè)體工作產(chǎn)出，并從中匯總整頓出各種有關(guān)績效考核指標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用SMART辦法提取核心績效考核指標(biāo)。（詳細(xì)理解254頁表4-15）SMART：Specific，詳細(xì)；Measurable，可度量；Attainable，可實(shí)現(xiàn)；Realistic，現(xiàn)實(shí)；Time-bound，有時(shí)限（三）

依照提取關(guān)系指標(biāo)設(shè)定考核原則（四）

審核核心績效指標(biāo)和原則（五）

修改和完善核心績效指標(biāo)和原則★設(shè)定KPI時(shí)常用問題與解決辦法（詳看P257表4—16）1、工作產(chǎn)出項(xiàng)目過多：刪除不符合產(chǎn)出項(xiàng)目，比較產(chǎn)出貢獻(xiàn)率，合并同類項(xiàng)，將增值貢獻(xiàn)率產(chǎn)出歸到一種更高類別。2、績效指標(biāo)不夠全面：設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)更全面、更進(jìn)一步3、對(duì)指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過多：用“錯(cuò)誤率”來替代“對(duì)的率”4、績效原則缺少超越空間：預(yù)留出超越原則空間。360度考核辦法內(nèi)涵360度考核辦法又稱為全視角考核辦法，它是指由被考核者上級(jí)、同事、下級(jí)和(或)客戶以及被考核者本人擔(dān)任考核者，從各種角度對(duì)被考核者進(jìn)行360度全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到變化行為、提高績效等目考核辦法。360度考核算施程序：1、評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)2、培訓(xùn)考核者3、實(shí)行360度考核4、反饋面談5、效果評(píng)價(jià)★360度考核辦法優(yōu)缺陷（一）

360度考核辦法長處1.360度考核具備全方位、多角度特點(diǎn)2.360度考核辦法考慮不但僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次勝任特性3.360度考核有助于強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀，增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立更為和諧工作關(guān)系，這樣一方面可以協(xié)助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面可以防止被考核者只追求某項(xiàng)工業(yè)指標(biāo)完畢短期行為，使其著眼地公司或部門長遠(yuǎn)發(fā)展，全面提高自己績效水平。4.360度考核采用匿名評(píng)價(jià)方式，消除考核者顧慮，使其可以客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了評(píng)價(jià)成果有效性。5.360度考核充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好工作氛圍，從而激發(fā)組織成員創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是當(dāng)代公司，特別是高新技術(shù)公司生命線。6.360度考核加強(qiáng)了管理者與組織員工雙向交流，提高了組織成員參加性。7.增進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。（二）360度考核辦法缺陷1.360度考核側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重較大，定量業(yè)績?cè)u(píng)較少。2.360度考核信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來并非總是一致。3.360度考核增長了收集和解決數(shù)據(jù)成本4.在實(shí)行360度考核過程中，如果解決不當(dāng)，也許會(huì)在組織內(nèi)導(dǎo)致緊張氛圍，影響組織成員工作積極性，甚至帶來公司文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象?！飳?shí)行360度考核辦法時(shí)，應(yīng)密切關(guān)注如下幾種問題：1、擬定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考核管理人員。2、實(shí)行360度考核辦法，應(yīng)選取最佳時(shí)機(jī)，在組織面臨士氣問題，處在過渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，不適當(dāng)采用360度考核辦法。3、上級(jí)主管應(yīng)與每位考核者進(jìn)行溝通，規(guī)定考核者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任，保證考核者意見真實(shí)可靠。4、使用客觀記錄程序。5、防止考核過程中浮現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。6、精確辨認(rèn)和預(yù)計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)成果影響。7、對(duì)考核者個(gè)別意見實(shí)行保密。8、不同考核目決定了考核內(nèi)容不同，所應(yīng)注意事項(xiàng)也有所不同?！镝槍?duì)不同績效問題能提出對(duì)策公司人力資源管理師考試復(fù)習(xí)重點(diǎn)

第五章（二級(jí)）(-05-0715:07:28)標(biāo)簽：人力資源重點(diǎn)

人力資源考試

復(fù)習(xí)資料

教誨

分類：人力資源考試第五章薪酬管理記錄分析辦法：常采用數(shù)據(jù)排列法。寬帶式工資構(gòu)造內(nèi)涵：寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對(duì)老式垂直型工資構(gòu)造改進(jìn)，本質(zhì)上也是一種工資構(gòu)造。影響公司工資水平因素：工資水平影響因素：1．公司外部影響因素1．1市場(chǎng)因素

涉及商品市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)1．2生活費(fèi)用和物價(jià)水平1．3地區(qū)影響1．4政府法律、法規(guī)2．公司內(nèi)部影響因素2．1公司自身特性對(duì)工資水平影響2．2公司決策層工資態(tài)度工資原則調(diào)節(jié)分為三類：一類是個(gè)體工資原則調(diào)節(jié)，涉及工資級(jí)別調(diào)節(jié)、工資檔次調(diào)節(jié)；另一類是整體工資原則調(diào)節(jié)；第三類是結(jié)合結(jié)合內(nèi)某些配改革對(duì)工資構(gòu)造調(diào)節(jié)。工資調(diào)節(jié)項(xiàng)目：1．工資定級(jí)性調(diào)節(jié)2．物價(jià)性調(diào)節(jié)3．工齡性調(diào)節(jié)4．獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)節(jié)5．效益性調(diào)節(jié)6．考核性調(diào)節(jié)員工個(gè)體工資原則調(diào)節(jié)：1．工資級(jí)別調(diào)節(jié)2．工資原則檔調(diào)節(jié)2．1“技變”晉檔2．2“學(xué)變”晉檔2．3“齡變”晉檔2．4“考核“變檔制定薪酬籌劃辦法：從下而上法：比較實(shí)際靈活，且可行性高。但不易控制總體成本。從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺少靈活性，并且擬定薪酬總額時(shí)主觀因素過多，減少了籌劃精確性，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性。★寬帶工資構(gòu)造設(shè)計(jì)程序：1、明確公司規(guī)定2、工資級(jí)別劃分3、工資寬帶定價(jià)4、員工工資定位5、員工工資調(diào)節(jié)薪酬調(diào)查基本概念：薪酬調(diào)查是指公司采用科學(xué)辦法，通過各種途徑，采集關(guān)于公司各類人員工資福利待遇以及支付狀況信息，并進(jìn)行必要解決分析過程?！镄匠攴N類：從調(diào)查方式上看，可分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查。從主持薪酬調(diào)查主體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會(huì)、公司家聯(lián)合會(huì)、征詢公司及公司公司自己組織。從調(diào)查組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調(diào)查。從薪酬調(diào)查詳細(xì)內(nèi)容和對(duì)象看，分為薪酬市場(chǎng)調(diào)查和公司員工薪酬滿意度調(diào)查工資水平影響因素：1．公司外部影響因素：市場(chǎng)因素、生活費(fèi)用和物價(jià)水平、地區(qū)影響、政府法律法規(guī)影響2．公司內(nèi)部影響因素：公司自身特性影響、公司決策層工資態(tài)度薪酬調(diào)查作用（簡(jiǎn)答）1．為公司調(diào)節(jié)員工薪酬水平提供根據(jù)2．為公司調(diào)節(jié)員工薪酬制度奠定基本3．有助于掌握薪酬管理新變化與新趨勢(shì)4．有助于控制勞動(dòng)力成本，增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力★公司工資制度設(shè)計(jì)原則：（簡(jiǎn)答）（一）公平性原則（分內(nèi)、外公平性。其中工資市場(chǎng)調(diào)查就是保證工資外部公平性一種重要手段）按照亞當(dāng)斯公平理論，當(dāng)員工獲得了一定成績并獲得了報(bào)酬后來，她不但關(guān)懷報(bào)酬絕對(duì)量，并且還關(guān)懷報(bào)酬相對(duì)量。因而，她要進(jìn)行種種比較來擬定自己所獲報(bào)酬與否公平合理，而比較成果將直接影響到此后工作積極性。（二）勉勵(lì)性原則勉勵(lì)性就是差別性，即依照工作差別擬定報(bào)酬差別，體現(xiàn)工資分派導(dǎo)向作用及多勞多得原則。（三）競(jìng)爭(zhēng)性原則一家公司工資水平在市場(chǎng)中應(yīng)當(dāng)處在什么樣水平，要依照該公司支付能力、所需要人才可獲得性等詳細(xì)條件而定。（四）經(jīng)濟(jì)性原則提高公司工資原則，固然可以提高其勉勵(lì)性，但同步也不可避免地導(dǎo)致人工成本上升，因此工資制度還要受經(jīng)濟(jì)條件制約。（五）合法性原則公司工資制度必要符合黨和國家政策與法律，如國家對(duì)最低工資原則、工作時(shí)間、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、加班加點(diǎn)付薪關(guān)于規(guī)定等?！飳拵焦べY構(gòu)造作用（多選）1．寬帶式工資構(gòu)造支持扁平型組織構(gòu)造，打破了老式工資構(gòu)造所維護(hù)和強(qiáng)化那種嚴(yán)格級(jí)別制，有助于公司提高效率以及創(chuàng)造參加型和學(xué)習(xí)型公司文化，同步對(duì)于公司保持自身組織構(gòu)造靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)均有著積極意見。2．寬帶式工資構(gòu)造能引導(dǎo)員工自我提高。3．寬帶式工資構(gòu)造有助于崗位變動(dòng)。4．寬帶式工資構(gòu)造有助于管理人員以及人力資源專業(yè)人員角色轉(zhuǎn)變。5．

寬帶式工資構(gòu)造有助于工作績效增進(jìn)?！镄匠晔袌?chǎng)調(diào)查程序圖一、擬定調(diào)查目在薪酬調(diào)查時(shí)，一方面應(yīng)當(dāng)明確調(diào)查目規(guī)定和調(diào)查成果用途，然后再開始組織薪酬調(diào)查。調(diào)查成果可覺得如下工作提供參照根據(jù)：整體薪酬水平調(diào)節(jié)，薪酬差距調(diào)節(jié)，薪酬晉升政策調(diào)節(jié)，詳細(xì)崗位薪酬水平調(diào)節(jié)等。二定調(diào)查范疇1．?dāng)M定調(diào)查公司

在選取薪酬調(diào)查詳細(xì)對(duì)象時(shí)，一事實(shí)上要堅(jiān)持可比性原則，即選取被調(diào)查詳細(xì)公司時(shí)，要選取其雇用勞動(dòng)力與本公司具備可比性公司。2．?dāng)M定調(diào)查崗位

為了實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)查目和規(guī)定，在明確了所要調(diào)查行業(yè)和公司范疇之后，接下來一項(xiàng)重要任務(wù)是選取哪些崗位進(jìn)行調(diào)查，是選取作操性、技術(shù)性崗位呢，還涉及所有各種類型崗位。3．?dāng)M定需要調(diào)查薪酬信息（1）與員工基本工資有關(guān)信息（2）與支付年度和其她資金有關(guān)信息（3）股票權(quán)或影子股票籌劃等長期勉勵(lì)籌劃（4）與公司各種福利籌劃有關(guān)信息（5）與薪酬政策諸方面關(guān)于信息4．?dāng)M定調(diào)查時(shí)間段三、選取調(diào)查方式（多選）1．公司之間互相調(diào)查2．委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查3．采集社會(huì)公開信息4．調(diào)查問卷5．通訊調(diào)查四、記錄分析調(diào)查數(shù)據(jù)（多選）1．?dāng)?shù)據(jù)排列法

2．頻率分析法

3．回歸分析法

4．圖表法5、離散分析法6、趨中趨勢(shì)分析法五、提交薪酬調(diào)查分析報(bào)告薪酬調(diào)查分析報(bào)告應(yīng)當(dāng)涉及薪酬調(diào)查組織實(shí)行狀況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢(shì)分析、公司薪酬?duì)顩r與市場(chǎng)狀況對(duì)比分析以及薪酬水平或制度調(diào)節(jié)建議?！镌O(shè)計(jì)薪酬調(diào)查報(bào)告注意事項(xiàng)：1．

應(yīng)將為實(shí)現(xiàn)所需要所有信息都設(shè)立在其中，然后請(qǐng)關(guān)于人員試填寫，以發(fā)現(xiàn)并解決表中存在問題。2．

問卷設(shè)計(jì)不超過二個(gè)小時(shí)，設(shè)計(jì)太長會(huì)引起填寫著反感，難以收集到全面精確信息。設(shè)計(jì)表格詳細(xì)規(guī)定：1．

明確調(diào)查內(nèi)容，再設(shè)計(jì)表格。2．

保證表格中每個(gè)調(diào)查項(xiàng)目都是必要。刪除掉不必要，以提高問卷有效性和實(shí)用性。3．

請(qǐng)有關(guān)人員填寫后，并聽取反饋意見，理解表格與否設(shè)計(jì)合格。4．

語言原則、問題簡(jiǎn)樸明確5．

有關(guān)問題盡量放在一起。6．

盡量采用選取判斷式提高。減少書寫量7．

保證留有足書寫空間。8．

使用簡(jiǎn)樸打印樣式以保證易于閱讀，固然也可以采用電子問卷，以便于記錄分析軟件解決。9．

如果覺得有協(xié)助，可注明填表須知10．充分考慮信息解決簡(jiǎn)便性和對(duì)的性。如果需要將表格中調(diào)查成果轉(zhuǎn)錄到其她文獻(xiàn)中去，就應(yīng)當(dāng)按照同樣順序排列提問答案選項(xiàng)，以便減少抄錄時(shí)發(fā)生錯(cuò)誤。11．如果在各種場(chǎng)合需要該信息，可考慮表格帶有復(fù)寫紙。12．如果表格收集數(shù)據(jù)用電腦解決，則需要非常仔細(xì)，保證精確地完畢數(shù)據(jù)解決。工作崗位分類內(nèi)涵工作崗位分類亦稱崗位分類分級(jí)或崗位歸級(jí)，在國家機(jī)關(guān)行政人事管理中，被稱為職位分類。職位分類是在崗位調(diào)查、分析、設(shè)計(jì)和崗位評(píng)價(jià)基本上，采用科學(xué)辦法，依照崗位自身性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)企事業(yè)單位中所有崗位，從橫向與縱向兩個(gè)維度上所進(jìn)行劃分，從而區(qū)別出不同崗位類別和級(jí)別，作為企事業(yè)單位人力資源管理重要基本和根據(jù)。職系和職組是按照崗位工作性質(zhì)和特點(diǎn)對(duì)崗位所進(jìn)行橫向分類，崗級(jí)和崗等是按照崗位責(zé)任大小、技能規(guī)定、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境等要素指標(biāo)對(duì)崗位所進(jìn)行縱向分級(jí)?！锕ぷ鲘徫粰M向分類原則：（多選）1．崗位分類層次宜少不適當(dāng)多。（普通單位控制在二個(gè)層次之下，較復(fù)雜大型公司單位最多不適當(dāng)超過三個(gè)層次）2．直接生產(chǎn)人員崗位分類應(yīng)依照公司勞動(dòng)分工與協(xié)作性質(zhì)與特點(diǎn)來擬定；而管理人員崗位分類則應(yīng)以它們?cè)敿?xì)職能來劃分。3．大類、小類數(shù)目多少與劃分精細(xì)限度關(guān)于，企事業(yè)單位在分類粗細(xì)方面，應(yīng)以實(shí)用為第一原則，不適當(dāng)將類別劃分得過細(xì)。工資構(gòu)造及其類型1．工資構(gòu)造工資構(gòu)造是指員工工資各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占比例。一種合理組合工資構(gòu)造應(yīng)當(dāng)是即有固定工資某些，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)工資某些，如效益工資、業(yè)績工資、資金等。2．工資構(gòu)造類型（選?。?）以績效為導(dǎo)向工資構(gòu)造（績效工資制）（2）以工作為導(dǎo)向工資構(gòu)造（崗位工資制）（3）以技能為導(dǎo)向工資構(gòu)造（技能工資制）（4）組合工資構(gòu)造（組合工資制：它長處是全面考慮了員工對(duì)公司投入，如崗位技能制，薪點(diǎn)工資制、崗位效益制都屬于這種工資構(gòu)造。）注：它同前面工資制度分類所不同在最后一種，工資制度分類最后一種是特殊群體工資。工資級(jí)別1．工資級(jí)別工資級(jí)別重要反映不同崗位之間工資構(gòu)造中差別，它以崗位評(píng)價(jià)和崗位分級(jí)構(gòu)造為根據(jù)，依照崗位評(píng)價(jià)得到每個(gè)崗位最后點(diǎn)數(shù)，劃分崗位級(jí)別，并使工資級(jí)別與崗位級(jí)別一一相應(yīng)。2．工資檔次由于同一工資級(jí)別員工在能力上有差別，在實(shí)際工資管理中公司可依照員工能力、績效等狀況，將工資級(jí)別進(jìn)一步細(xì)分，即將同一工資級(jí)別劃提成若干個(gè)檔次。3．工資極差工資級(jí)差是指不同級(jí)別之間工資相差幅度，即公司內(nèi)最高級(jí)別與最低級(jí)別工資比例關(guān)系以及其她各級(jí)別之間工資比例關(guān)系。4．浮動(dòng)幅度浮動(dòng)幅度是指在同一種工資級(jí)別中，最高檔次工資水平與最低檔次之間工次差距，也可以指中點(diǎn)檔次工資水平與最低檔次或最高檔次之間工資差距。5．級(jí)別重疊級(jí)別重疊是指各個(gè)相鄰工資級(jí)別浮動(dòng)幅度在數(shù)值上交叉限度。分層式和寬泛式工資級(jí)別兩者區(qū)別：前者特點(diǎn)：工資級(jí)別比較多，呈金字塔形排列；隨崗位提高而提高；在成熟級(jí)別型公司里常用后者：級(jí)別少，呈扁平狀，可以是因崗位提高而提高也可橫向工作調(diào)節(jié)而提高，在不成熟、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)公司中常用。這是一種新工資方略，讓員工明白了，借助不同崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，公司是對(duì)人而不是對(duì)崗位提供工資。本質(zhì)上也是一種工資構(gòu)造?！锕竟べY設(shè)計(jì)程序一、工資方略工資構(gòu)造從性質(zhì)上可分為三類：1．高彈性類

績效工資與獎(jiǎng)金占比重較大，如以績效為導(dǎo)向工資構(gòu)造。2．高穩(wěn)定性

基本工資比重相稱大，獎(jiǎng)金視經(jīng)營狀況按基本工資比例發(fā)放，如日本年功工資。3．折中類

如以能力為導(dǎo)向工資構(gòu)造、以崗位為導(dǎo)向工資構(gòu)造及組合工資構(gòu)造。二、崗位評(píng)價(jià)與分類三、工資市場(chǎng)調(diào)查四、工資水平擬定1．將工資水平完全建立在市場(chǎng)工資調(diào)查數(shù)據(jù)基本上。2．依照工資曲線擬定工資水平。五、工資構(gòu)造擬定1．工資構(gòu)成項(xiàng)目擬定2．工資構(gòu)成項(xiàng)目比例擬定六、工資級(jí)別擬定1．工資級(jí)別類型選取1．1分層式工資級(jí)別類型1．2寬泛式即寬帶式工資級(jí)別類型2．工資檔次劃分3．浮動(dòng)工資設(shè)計(jì)3．1擬定浮動(dòng)工資總額3．2擬定個(gè)人浮動(dòng)工資份額七、公司工資制度實(shí)行與修訂對(duì)職系、職組、職門之間關(guān)系進(jìn)行區(qū)別：職系是由工作性質(zhì)和基本特性相似相近，而任務(wù)輕重、責(zé)任大小、繁簡(jiǎn)難易限度和規(guī)定不同崗位所構(gòu)成崗位序列。職系崗位群構(gòu)成職組，職組集合構(gòu)成職門。不同職門，工作性質(zhì)完全不同。區(qū)別崗級(jí)、崗等概念：崗級(jí)：同一職系中，工作崗位性質(zhì)、任務(wù)輕重、繁簡(jiǎn)難易限度、責(zé)任大小以及所需人員資格條件相似或相近工作崗位集合。崗等：工作性質(zhì)不同，但工作繁簡(jiǎn)難易限度、責(zé)任大小以及所需人員資格條件等因素相似或相近崗位納入統(tǒng)一崗等，從而使各個(gè)職系中從屬于不同崗級(jí)崗位納入了統(tǒng)一崗等維度之中。區(qū)別：它不是同一職系內(nèi)不同崗位之間級(jí)別劃分，而是不同職系之間相似相似崗位級(jí)別比較和平衡。職系和職組是按照崗位工作性質(zhì)和特點(diǎn)對(duì)崗位所進(jìn)行橫向分類，崗級(jí)和崗等是按照崗位責(zé)任大小、技能規(guī)定、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境等要素指標(biāo)對(duì)崗位所進(jìn)行縱向分級(jí)。（P295）制定薪酬籌劃程序：1．通過薪酬市場(chǎng)調(diào)查，比較公司各崗位與市場(chǎng)上相相應(yīng)崗位薪酬水平（這里薪酬水平是指總薪酬水平，涉及工資、獎(jiǎng)金、福利、長期勉勵(lì)等）。2．理解公司財(cái)力狀況，依照公司人力資源方略，擬定公司薪酬水平采用何種薪酬水平，是90%點(diǎn)處、75%點(diǎn)處，還是50%點(diǎn)處、25%點(diǎn)處。3．理解公司人力資源規(guī)劃。4．將前三個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合畫出一張薪酬籌劃計(jì)算表。5．計(jì)算薪酬總額/銷售收入比值，不大于或等于同行業(yè)或公司往年水平，則籌劃可行；如不不大于同行業(yè)或公司往年水平，可恰當(dāng)減少薪酬水平。6．各部門制定薪酬籌劃上交人力資源部進(jìn)行匯總7．如匯總各部門薪酬籌劃與整體薪酬籌劃不一致，需要重新進(jìn)行調(diào)節(jié)。8．上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)、董事會(huì)報(bào)批。制定薪酬籌劃辦法和程序★公司工資制度分類：（選?。ㄒ唬徫还べY制1．崗位工資制概念崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中崗位為基本擬定工資級(jí)別和工資原則，進(jìn)行工資予以工資制度。它代表了工資制度發(fā)展主流，為越來越多公司所采用。2．崗位工資制特點(diǎn)崗位工資制最大特點(diǎn)就是工資予以“對(duì)崗不對(duì)人”，工資水平差別來源于員工崗位不同，在相似崗位上工作員工，獲得相似工資，而很少考慮員工年齡、資歷、技能等個(gè)人因素。3．崗位工資制重要類型：（1）崗位級(jí)別工資制1>.一崗一薪制一崗一薪制是指崗位只有一種工資原則，凡在同一崗位上工作員工都按照統(tǒng)一工資原則獲得工資。2>.一崗多薪制一崗多薪制，是指在一種崗位內(nèi)設(shè)立幾種工資原則以反映崗位內(nèi)部員工之間勞動(dòng)差別崗位工資制度。（2）崗位薪點(diǎn)工資制薪點(diǎn)工資制是在崗位評(píng)價(jià)基本上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來擬定員工工資工資制度。薪點(diǎn)工資制長處：1>.崗位薪點(diǎn)工資制使工資分派直接與公司效益和員工工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先原則，符合市場(chǎng)取向規(guī)定；2>.工資用薪點(diǎn)表達(dá)，比崗位級(jí)別工資制更容易做到將工資分派向核心崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過規(guī)定員工個(gè)人薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)原則，可以增進(jìn)員工學(xué)習(xí)技術(shù)，提高其素質(zhì)和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了工資勉勵(lì)作用。3>.在薪點(diǎn)值擬定過程中，浮動(dòng)值是按照部門效益或業(yè)績來擬定，這就規(guī)定員工必要加強(qiáng)單位或部門團(tuán)隊(duì)合伙，有助于提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。（二）技能工資制1.技能工資制概念

技能工資制是一種以員工技術(shù)和能力為基本工資。技能工資制與老式崗位工資制不同，它強(qiáng)調(diào)依照員工個(gè)人能力提供工資。2.技能工資制前提（1）明確對(duì)員工技能規(guī)定（2）制定實(shí)行與技能工資制度配套技能評(píng)估體系（3）將工資籌劃與培訓(xùn)籌劃相結(jié)合3．技能工資種類（1）技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)用知識(shí)和操作技能水平上為基本工資，重要應(yīng)用于“藍(lán)領(lǐng)”員工，它基本思想是依照員工通過證書或培訓(xùn)所證明技術(shù)水平支付其工資，而不論這種技術(shù)與否在實(shí)際工作中被實(shí)用。（2）能力工資與技術(shù)工資相相應(yīng)，能力工資重要合用于公司專業(yè)技術(shù)和管理員，屬于“白領(lǐng)”工資。這種工資予以原則比較抽象，并且與詳細(xì)崗位聯(lián)系不大。（三）績效工資制1．績效工資制概念績效工資是以員工作業(yè)績基本支付工資，支付唯一依照或重要依照是工作成績和勞動(dòng)效率。但是在實(shí)際中，由于績效定量不易操作，因此除了計(jì)件工資制和提成制（傭金制）外，更多是根據(jù)員工績效而進(jìn)行基本工資調(diào)節(jié)以及增發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性工資。2．績效工資特點(diǎn)3．績效矩陣4．績效工資制局限性（1）績效工資制基本缺少公平性（2）績效工資過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效（3）如果員工以為績效評(píng)價(jià)方式辦法不是公平、精準(zhǔn)，整個(gè)績效工資制度就有崩潰危險(xiǎn)。6．

當(dāng)前公司重要績效工資形式（1）計(jì)件工資制計(jì)件工資制是依照員工生產(chǎn)合格產(chǎn)品數(shù)量或完畢作業(yè)量，按照預(yù)先規(guī)定計(jì)件單價(jià)支付勞動(dòng)報(bào)酬。（2）傭金制（提成制）傭金制又稱提成制，是重要用于營銷人員工資支付制度。它直接按照營銷人員營銷額一定比例擬定其工資報(bào)酬，是一種典型績效工資形式。（四）特殊群體工資1．管理人員工資制度管理人員工資構(gòu)成：（1）基本工資。基本工資是管理人員工資體系最基本也是最重要一某些，由于其她工資項(xiàng)目擬定，例如資金、紅利、福利津貼都是