SCM管理具體有哪些優(yōu)越性

SCM管理具體有哪些優(yōu)越性供應(yīng)鏈管理把制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程納入到一個整體中，供應(yīng)鏈管理優(yōu)越性的實質(zhì)是用信息成本代替真正的生產(chǎn)成本。供應(yīng)鏈管理把制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程納入到一個整體中，從需求預(yù)測到采購尋源，從生產(chǎn)制造，到運輸交付形成一個完整的價值鏈，使企業(yè)可以對生產(chǎn)成本、庫存、和訂單進(jìn)行可視化管理，并根據(jù)貼近實時的數(shù)據(jù)做出理性的分析和決定。供應(yīng)鏈管理優(yōu)越性的實質(zhì)是用信息成本代替真正的生產(chǎn)成本。通過需求管理，對市場和客戶需求狀態(tài)和趨勢有充分的把握，然后基于比較精準(zhǔn)的預(yù)測，與供應(yīng)鏈上各方共享需求信息，制定并隨時微調(diào)供應(yīng)計劃，保證平滑生產(chǎn)和及時供應(yīng)，降低庫存，縮短交貨提前期，提高訂單完滿交付率。用信息技術(shù)的投資，推動管理的創(chuàng)新，可以有效地代替?zhèn)鹘y(tǒng)推式生產(chǎn)和黑箱式預(yù)測造成的高昂的供應(yīng)鏈成本并減少低效或疲于應(yīng)付的生產(chǎn)狀況。在設(shè)備復(fù)雜且投資高昂的行業(yè)，例如電子高科技，冶金、石化等，資金密集，生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，設(shè)備利用率敏感，產(chǎn)能的優(yōu)化對于企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)率很高;另外，復(fù)雜型制造行業(yè)，例如像鋼鐵行業(yè)，上下游工廠眾多，工藝復(fù)雜，加工層次深，多條生產(chǎn)線，有多達(dá)幾萬的最終產(chǎn)品，利用供應(yīng)鏈管理在這些行業(yè)優(yōu)化訂單，提高設(shè)備利用率，收益會非常明顯;再有按訂單配置生產(chǎn)的行業(yè)，如PC機生產(chǎn)，廠家對客戶的需求必須快速響應(yīng)，避免丟單;這些行業(yè)都比較適合利用供應(yīng)鏈管理來提升企業(yè)生產(chǎn)和管理。供應(yīng)鏈管理可以給企業(yè)管理者一個很完整的畫面，并在實際數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上和各種虛擬情況的對比后對生產(chǎn)做更精確的計劃，并使產(chǎn)能的利用和產(chǎn)品的供應(yīng)趨于合理，從而對客戶最后一分鐘的改動也能從容應(yīng)對。一方面充分利用產(chǎn)能，協(xié)調(diào)不同地區(qū)(地域)的多個分廠間的資源分配，以實現(xiàn)整體采購，技術(shù)共用，以及整體產(chǎn)能的優(yōu)化;另一方面，通過合理的業(yè)務(wù)準(zhǔn)則和作業(yè)計劃使訂單利潤最大化，并且滿足不同層級的客戶，通過保證戰(zhàn)略客戶和合作伙伴的利益，確保使企業(yè)可持續(xù)增長。供應(yīng)鏈管理對制造業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，使它能夠按照提高供應(yīng)鏈整體運營效率這個統(tǒng)一的原則運轉(zhuǎn)。因此企業(yè)的各個部門在部門指標(biāo)、具體流程方面都會作相應(yīng)的調(diào)整。首先，對于市場營銷與銷售部門，要加強對渠道的管理和培養(yǎng)對高質(zhì)量預(yù)測的重視。原先僅僅用Excel表輸入數(shù)據(jù)的方式顯然是不足的，要使用需求管理系統(tǒng)代替。對于客戶分散多樣的數(shù)據(jù)要不疏漏地輸入并細(xì)致地歸檔。而且對于數(shù)據(jù)要有校驗，有權(quán)限識別，不能隨意輸入或更改。系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的要求可以細(xì)化到年月周天，這就要求市場銷售人員熟悉市場的歷史變化規(guī)律，了解客戶的動態(tài)需求，熟悉系統(tǒng)的功能和規(guī)則，最后決定用哪種算法做出的預(yù)測更能接近真實的需求。次者，對于生產(chǎn)計劃部門，可以由以往粗略地做產(chǎn)能計劃，以積壓庫存應(yīng)付市場波動的做法變?yōu)槌浞掷霉?yīng)鏈系統(tǒng)工具，結(jié)合需求進(jìn)行精確的排產(chǎn)：針對需求中長短期規(guī)劃原則要分別制定中長短期計劃。同時，排產(chǎn)的業(yè)務(wù)規(guī)則也是復(fù)雜和多元化的，有客戶的層級，戰(zhàn)略伙伴的合作關(guān)系，要考慮產(chǎn)能利用率和訂單利潤率，對庫存的要求，等等。最終，生產(chǎn)計劃是在可以進(jìn)行不同情景的模擬之后挑選的最佳方案而不只是一個產(chǎn)能的估算。這樣，借助信息技術(shù)，可以避免以往的訂單應(yīng)答時間無法保證，或根據(jù)經(jīng)驗估算的交期與實際情況經(jīng)常出入。而通過各種情景模擬，在事前就可以知道各種市場情況發(fā)生時對企業(yè)的具體影響(如庫存，利潤等等)，以及企業(yè)應(yīng)該如何面對。通過應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(APS，高級計劃系統(tǒng))的計劃，所得的交期可以很大地提升準(zhǔn)確性，由于系統(tǒng)把物料限制與產(chǎn)能(包括異地分廠)的限制同時考慮進(jìn)去，這樣給客戶的承諾可以保證一言九鼎。對于生產(chǎn)與物料部門，他們拿到基于準(zhǔn)確預(yù)測和精確排產(chǎn)后的生產(chǎn)計劃與物料采購計劃，可以很大程度上避免混亂;并且，借助供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，原先每月一次的生產(chǎn)進(jìn)度與物料供應(yīng)計劃可以改進(jìn)為每周一次甚至每天一次，做到精確供應(yīng)。流程的改善還反映在管理層面上。首先企業(yè)管理者要樹立一個全局觀念，把需求與供應(yīng)聯(lián)在一起通盤考慮，對市場需求敏感，力求準(zhǔn)確;把供應(yīng)商、合作伙伴納入到自己的體系中，追求長期利益，力求共贏，并且建立誠信和透明。其次，由于各部門的部門目標(biāo)和利益都要服務(wù)于企業(yè)整體供應(yīng)鏈效益這個大的目標(biāo)之下，管理人員需要重新制定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，來以一個新的高度考核部門的績效，也通過利益杠桿規(guī)范各部門的工作，并督促部門領(lǐng)導(dǎo)以整體的眼光配合好供應(yīng)鏈管理所需的每一項工作。更進(jìn)一步，企業(yè)要設(shè)計一個合理的管理流程甚至重新建筑一個組織架構(gòu)，保證供應(yīng)鏈的先進(jìn)模式能夠在企業(yè)中充分發(fā)揮并落在實處。前面概括了供應(yīng)鏈管理的工作原理和為企業(yè)帶來的收益。如同每一個IT系統(tǒng)一樣，供應(yīng)鏈管理在中國的經(jīng)濟(jì)和文化背景下，對于目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，需要有一些調(diào)整才能最大限度地發(fā)揮它的優(yōu)勢。具體體現(xiàn)在以下幾個方面。第一，目前許多國內(nèi)企業(yè)屬于高成長型發(fā)展階段，即在成長期的初始階段。企業(yè)的運營目標(biāo)是迅速增加市場份額，增加營收。而供應(yīng)鏈管理的最根本的目標(biāo)是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈計劃而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工期，最終提升客戶滿意度，提升服務(wù)水平和市場競爭力。因此國內(nèi)部分企業(yè)目前的運營目標(biāo)與供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)可能會有些沖突。一個簡單的例子，企業(yè)收到訂單時，在國外需要做理性的分析是否能滿足客戶的要求，由于供應(yīng)鏈管理會根據(jù)工廠的產(chǎn)能和物料采購成本等綜合因素測算每個訂單的交期，如果嚴(yán)重拖期企業(yè)寧可不做;而在國內(nèi)某些企業(yè)可能不會這樣輕易丟單，即使供應(yīng)鏈提供了分析結(jié)果表明嚴(yán)重拖期，企業(yè)也還是會硬性接單，造成客戶滿意度不高?；蛘郀奚麧櫬识非笥残缘氖袌龇蓊~指標(biāo)。當(dāng)然，這一方面也是大環(huán)境所造成的，消費方的消費習(xí)慣也部分的導(dǎo)致了制造商的這種選擇。國外企業(yè)的消費習(xí)慣是重視服務(wù)，要求制造商提前期短，守承諾，否則會轉(zhuǎn)向其他貨源購買。而國內(nèi)各行業(yè)往往對價格非常敏感，對于交期及訂單的其他方面有所背離相對來說可以承受。因此制造商在滿足客戶需求時造成偏移。在這種狀況下，國內(nèi)實施供應(yīng)鏈管理以前，要重新審視企業(yè)的運營目標(biāo)，找到在現(xiàn)行階段的中間路線，為供應(yīng)鏈管理的實施鋪平道路。而且要確立循序漸進(jìn)的原則，不要一步到位，依靠供應(yīng)鏈管理提高核心服務(wù)質(zhì)量，然后以點及面。SCM業(yè)務(wù)流程概覽按照時間的粗細(xì)度，計劃可以分為戰(zhàn)略(一般以年或幾年來考慮)，策略(月或周)和運營(周或天)層面。在戰(zhàn)略層面可以考慮整個企業(yè)長期的產(chǎn)能的計劃，對需求的引導(dǎo)和管理，以及銷售和運營的總體計劃在策略層面可以考慮企業(yè)的中期產(chǎn)能計劃，庫存計劃，需求計劃;在運營層面可以考慮近期的需求，產(chǎn)能，并生成主計劃，指導(dǎo)進(jìn)一步的工廠計劃，并用于詢單和訂單的應(yīng)答。在實施供應(yīng)鏈過程中存在一些“非標(biāo)”的因素造成系統(tǒng)效果不明顯?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的采集，如生產(chǎn)參數(shù)、生產(chǎn)周期、庫存、交付周期等方面，積累的時間和數(shù)據(jù)應(yīng)該越全面越準(zhǔn)確越好。否則，系統(tǒng)就不能正確反映供應(yīng)鏈的現(xiàn)實形態(tài)，從而無從考證在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)存在瓶頸，也就無從優(yōu)化。從這個角度說，信息化基礎(chǔ)比較好，比如已經(jīng)多年通過ERP把各部門的信息收集管理得初具規(guī)范，把進(jìn)銷存的流程管理得比較規(guī)范，有利于供應(yīng)鏈管理的成功。如果沒有有效的數(shù)據(jù)作支撐，之后的一切方案都將是空談而沒有實效。而通過各種情景模擬，在事前就可以知道各種市場情況發(fā)生時對企業(yè)的具體影響(如庫存，利潤等等)，以及企業(yè)應(yīng)該如何面對。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)由于把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程納入管理體系，每天會產(chǎn)生大量動態(tài)信息，而對這些信息進(jìn)行篩選，提煉出有效信息然后分析利用，以找出供應(yīng)鏈效率的問題所在，并幫助企業(yè)作出相應(yīng)的對策，是供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢的體現(xiàn)，同時也是比較困難的高端應(yīng)用。因為它要求用戶對系統(tǒng)的框架和核心功能充分了解，并對自身業(yè)務(wù)流程十分熟悉。由于供應(yīng)鏈系統(tǒng)本身的復(fù)雜性和企業(yè)應(yīng)用時功能和業(yè)務(wù)規(guī)則設(shè)定的多樣性，要充分理解系統(tǒng)的結(jié)果和深度調(diào)查供應(yīng)鏈效率有一定難度，需要對用戶的培訓(xùn)與用戶工作方式的改變，以及在應(yīng)用中對系統(tǒng)循序漸進(jìn)的微調(diào)。因此，供應(yīng)鏈管理帶來的效益往往不會馬上明顯，初期某些指標(biāo)甚至可能有所退步，也會因此動搖用戶和高層領(lǐng)導(dǎo)堅持企業(yè)供應(yīng)鏈管理變革的決心。了解了上述的一些困難，國內(nèi)的企業(yè)在實施供應(yīng)鏈解決方案時要采取下面幾個策略。由于我們的企業(yè)管理和生產(chǎn)計劃的底子相對西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)比較薄弱，在實施供應(yīng)鏈管理項目時需要把握好“二八”原則，即用80%的精力去解決最關(guān)鍵的20%的問題，切忌面面俱到，追求完美。要選擇企業(yè)最迫切需要，最容易出效果的方面入手，分階段實施。供應(yīng)鏈管理對制造業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，要求市場銷售人員熟悉市場的歷史變化規(guī)律，了解客戶的動態(tài)需求，熟悉系統(tǒng)的功能和規(guī)則，最后決定用哪種算法做出的預(yù)測更能接近真實的需求。對于不同制造類型，不同發(fā)展階段的企業(yè)，應(yīng)用重點也會大不相同。對于許多有自主知識產(chǎn)權(quán)的國內(nèi)廠商和大型企業(yè)來說，了解國內(nèi)市場需求，開拓海外市場是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，因此需求預(yù)測管理以及銷售和運營主計劃就會是供應(yīng)鏈整合的重點和首選。對于合同制造商來說，建立一個靈活的低成本的供應(yīng)鏈，保證客戶滿意度是主要的需求，因此要在需求和工廠排產(chǎn)計劃方面下功夫。從這里也可以看出需求管理對所有企業(yè)的重要性，它貫穿企業(yè)的經(jīng)營活動的主線。需求平滑精準(zhǔn)，可以大幅度降低庫存，有利于生產(chǎn)計劃和訂單應(yīng)答;相反，營銷渠道無序，計劃工作不到位，最終客戶需求不穩(wěn)定，訂單臨時修改就會頻繁，生產(chǎn)部門的壓力增大，訂單交付的風(fēng)險也加大。供應(yīng)鏈系統(tǒng)工具結(jié)合需求進(jìn)行精確的排產(chǎn)，優(yōu)化定單利潤率。另外，在堅持原則的基礎(chǔ)上，對于細(xì)節(jié)方面兼顧員工的工作習(xí)慣，使系統(tǒng)對工作的改變集中在思想方式的改變，而不是主要花費在對界面和統(tǒng)計格式的適應(yīng)上。對于一些特定的數(shù)據(jù)采集所涉及的中西方經(jīng)濟(jì)環(huán)境的差異，要考慮適合國情。比如考核供應(yīng)鏈中產(chǎn)品成本時，要用到人力成本，而國內(nèi)通常是均攤處理，類似這種問題就屬于國情問題。應(yīng)該抓住關(guān)鍵成本，而不必為追求細(xì)致耽誤整個供應(yīng)鏈實施的進(jìn)度和效果。關(guān)于用戶定制化的比例，沒有約定俗成。但所謂個性化一定只是企業(yè)的具體的業(yè)務(wù)規(guī)則，比如客戶重要性的分級層次等，而不是違背供應(yīng)鏈管理的大原則。最后，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，特別是對大型IT項目有決定權(quán)的高層管理者，有一些建議。第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在前期不要盲目地去選擇或決定，要多看供應(yīng)鏈管理的案例，多聽同行的介紹。對于成功案例的剖析，要看到它成功光環(huán)的背后有哪些鋪墊工作在做支撐，其應(yīng)用步驟、關(guān)鍵和難點是什么。對于失敗的案例，要挖掘深層原因，即造成項目受阻的真正屏障在哪里，應(yīng)該如何克服。不要因為一次失敗的例子而否定一個軟件甚至整個供應(yīng)鏈管理本身。第二，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要了解供應(yīng)鏈的變革性，了解它對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和