工程項目成本管理總結(jié)doc

工程項目成本管理工作總結(jié)當(dāng)前建筑市場低成本競爭俞演俞烈，很多企業(yè)為了求得短暫的生存，不顧一切壓低工程價格承攬工程，上演著轟轟烈烈的價格戰(zhàn)，低價中標(biāo)成為施工單位一種無奈的選擇。在這種環(huán)境下，項目通過各種簽證創(chuàng)建盈利空間的機(jī)會越來越少，施工企業(yè)要在競爭如此激烈的行業(yè)里求生存、謀發(fā)展，必須要在項目成本管理上下工夫，在項目成本限制上要有前瞻性，而且項目成本管理是一次性行為，在施工期間，項目成本能否降低，有無經(jīng)濟(jì)效益，得失在此一舉，別無回旋余地。所以施工企業(yè)只有不斷地改進(jìn)項目成本管理工作，挖潛增效，才能在低價中標(biāo)工程中贏得生存和發(fā)展的空間，達(dá)到低成本戰(zhàn)略目標(biāo)。第一、成本管理應(yīng)貫穿于整個工程項目的全過程1）、投標(biāo)階段超前策劃，為后期成本管理奠定基礎(chǔ)投標(biāo)價格的確定是企業(yè)取得合理贏利的基礎(chǔ)，投標(biāo)前應(yīng)盡可能了解業(yè)主和所投項目狀況，并依據(jù)企業(yè)自身的施工技術(shù)、成本管理水同等，合理制定投標(biāo)價格，使之既有利于在競爭中取勝，又避開以過低價格中標(biāo)，為項目的成本管理工作打下基礎(chǔ)。同時，投標(biāo)報價的前期策劃亦是特別重要，要有策略的為后期項目二次經(jīng)營、變更等創(chuàng)建有利條件，制造空間。2）、施工打算階段制定責(zé)任成本，優(yōu)化施組，加強(qiáng)成本限制支配性1.在項目開工前依據(jù)實施性施組編制明細(xì)、具體的成本支配，即確定目標(biāo)責(zé)任成本，包括每一個分部分項工程的資源消耗水平以與每一項技術(shù)組織措施的具體內(nèi)容、資源消耗，幫助項目部提高成本領(lǐng)前分析、事前限制的實力。編制之前，要細(xì)致、詳實地搜集、分析工程項目所在地的市場行情和供應(yīng)條件等資料，確保目標(biāo)責(zé)任成本的精確性和可行性。每個工程項目由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境、地理位置各不相同，各工程成本項目之間總會存在很多不同之處。假如企業(yè)所制定的項目目標(biāo)責(zé)任成本過于簡潔化和表面化，或者只是簡潔地依據(jù)以往閱歷確定一個目標(biāo)成本，而忽視了工程項目所處環(huán)境以與施工條件、施工工期等要求，這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到指導(dǎo)、限制作用。2.優(yōu)化施工組織設(shè)計，提高工效。依據(jù)工程的性質(zhì)、規(guī)模和工藝特點，結(jié)合企業(yè)的實際狀況，現(xiàn)有的施工實力、技術(shù)水平、工藝裝備、可能規(guī)范內(nèi)最大更新提高動能等，細(xì)心修改和完善標(biāo)前施工組織設(shè)計，選用經(jīng)濟(jì)、合理、較為科學(xué)的施工方案，盡可能縮短工期，削減成本支出。3.主動采納先進(jìn)工藝和技術(shù)，降低成本。工程項目部在施工前務(wù)必制訂出切實可行的技術(shù)節(jié)約措施，對在施工中將采納的先進(jìn)工藝和技術(shù)以與各種代用品均做好事前周密策劃，反復(fù)實踐驗證，做到心中有底，一經(jīng)確定的施工工藝和技術(shù)必需堅決貫徹執(zhí)行，不僅要細(xì)致地進(jìn)行技術(shù)交底，更要嚴(yán)格把關(guān)檢查，保證平安牢靠地順當(dāng)實施，促使工程成本降低。3）、精細(xì)化管理，狠抓工程實施過程的成本管理1.目標(biāo)成本的細(xì)化與落實。假如項目經(jīng)理部只是簡潔的將公司下達(dá)的目標(biāo)責(zé)任成本作為日常成本限制工作的依據(jù)，而沒有依據(jù)項目實際狀況進(jìn)一步具體分解，沒有進(jìn)一步挖掘降低成本潛力，目標(biāo)成本也無法發(fā)揮其在成本管理中的指導(dǎo)和限制作用。終歸企業(yè)管理層駕馭的狀況和項目實際存在的狀況是存在差異的，項目初始狀況和實施過程存在的狀況也會有不同，只有隨著工程項目的進(jìn)展和外部市場的改變與時進(jìn)行調(diào)整，才會最大限度的提高經(jīng)濟(jì)效益。項目經(jīng)理部對目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)行細(xì)化時，首先應(yīng)了解管理當(dāng)時投標(biāo)時的策略，對項目能夠創(chuàng)建利潤或簡潔造成虧損的所在，做到心中有數(shù)。然后結(jié)合項目實際狀況，對施工技術(shù)措施、施工組織程序、施工材料的選用、機(jī)械設(shè)備的配置、人力資源調(diào)配等進(jìn)行細(xì)致分析探討，編制本項目具體目標(biāo)成本。并將目標(biāo)成本分解到各部門、施工隊和班組，落實成本管理責(zé)任，這也是對各部門各責(zé)任人進(jìn)行考核、獎懲的依據(jù)。2.堅持支配指導(dǎo)生產(chǎn)，強(qiáng)化定額限制。依據(jù)科學(xué)合理的施工方案和支配，組織施工和合理支配，依據(jù)具體施工支配和定額含量，編制出勞力、材料、設(shè)備、機(jī)具等運(yùn)用支配和資金運(yùn)用支配，使人、財、物的投入在定額范圍內(nèi)按支配滿意施工須要，以防工程成本出現(xiàn)人為失控。3.把好項目勞務(wù)隊伍“準(zhǔn)入”關(guān)，從源頭避開過程“扯皮”現(xiàn)象，規(guī)避風(fēng)險，有效降低工費支出。過去的閱歷教訓(xùn)告知我們，項目勞務(wù)隊伍的好壞在很大程度上確定項目的成敗。目前，隨著項目法施工的進(jìn)一步實施，施工企業(yè)勢必要起用大量的勞務(wù)隊伍，有些勞務(wù)隊伍實力、誠信、管理與技術(shù)水平尚可，但也有些勞務(wù)隊伍缺乏實力、隊伍松散、管理與技術(shù)水平低下，還有些勞務(wù)隊伍老板玩“空手道”，純粹一個“提藍(lán)子”角色，對于這些形形色色、參差不一的勞務(wù)隊伍，在項目策劃時，必需對已列入合格勞務(wù)分包商的勞務(wù)隊伍進(jìn)行考察，從實力、資信、工程實例、管理與技術(shù)水同等方面綜合評估，從優(yōu)選用；假如目前的勞務(wù)隊伍都不是最佳選擇，隊伍的選擇還可采納發(fā)散性思維方式，從局、公司甚至其他同行業(yè)施工企業(yè)中表現(xiàn)良好的隊伍選擇。只有操作層配備了擇優(yōu)篩選過的技術(shù)素養(yǎng)高且工作穩(wěn)定并作風(fēng)堅韌敢打硬仗的成建制的勞務(wù)隊伍和人員，確定適中的勞務(wù)價格，實行動態(tài)管理，合理支配好作業(yè)面，做好工種之間、工序之間的連接，激勵工人用足工時，多完成作業(yè)任務(wù)，提高定額水平和全員勞動生產(chǎn)力，嚴(yán)格按定額任務(wù)單考核計量和結(jié)算，實行多勞多得的激勵措施，才能對人工成本進(jìn)行有效限制。4．加強(qiáng)材料費管理，做好材料成本的有效限制。材料費在工程成本中占很大的比重，材料管理的好壞干脆影響到項目的經(jīng)濟(jì)效益，因此，應(yīng)將材料費限制作為工程成本限制的重點。

嚴(yán)格把好原材料支配關(guān)、質(zhì)量關(guān)、定價關(guān)、選購關(guān)、驗收入庫關(guān)、出庫運(yùn)用關(guān)、限額領(lǐng)料關(guān)、余料回收關(guān)、材料消耗關(guān)、盤點核算關(guān)，實行材料耗用承包和節(jié)超獎罰制。周材費用按合理測分比例承包，實行租賃制，嚴(yán)格周材管理和獎賠。5.加強(qiáng)機(jī)械費、大臨費、管理費管理，做好各項費用成本的有效限制機(jī)械的運(yùn)用應(yīng)依據(jù)施工工序要求，合理調(diào)配施工設(shè)備，并切實加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對于按完成工作量結(jié)算的外租設(shè)備，要做好原始記錄工作，結(jié)算精確。

合理配置項目管理機(jī)構(gòu)，通過核定工資總額，實行定崗定編定員，一人多崗和一專多能，力求精干高效，削減管理費用支出。大、小臨設(shè)施應(yīng)優(yōu)化實施方案，盡可能因地制宜，因陋就簡，節(jié)儉辦事。從嚴(yán)限制非生產(chǎn)性開支，杜絕奢侈；按用款支配精打細(xì)算后用，限制范圍，嚴(yán)格審批。6、嚴(yán)格執(zhí)行合同的交底制度，促使項目管理人員熟識合同相關(guān)條款，牢記合同重要條款；使項目管理人員對項目有一個總體相識，在工作中作到有的放矢，對癥下藥。7、抓好項目簽證狀況，作到簽證有效、與時，無遺漏，第一時間與業(yè)主、監(jiān)理就工程變更、工作指令等形成書面確認(rèn)文件。8、做好成本分析工作，與時發(fā)覺和訂正執(zhí)行過程中的不利偏差。項目的成本管理部門要與時做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算各階段、分部分項工程成本，同時要依據(jù)責(zé)任預(yù)算考核要求，分析實際成本與預(yù)算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的緣由，并與時反饋到工程管理部門，實行主動的防范措施訂正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失。項目應(yīng)堅持召開階段經(jīng)營成本分析會，通報各部門的成本目標(biāo)完成狀況，分析成本產(chǎn)生偏差的緣由，提出改進(jìn)方法，并把經(jīng)營成果與職工的收益緊密掛鉤，增加廣闊職工限制成本的主動性。4）、竣工驗收與保修階段的成本管理。項目在竣工驗收和保修階段，雖然少有工程收入，但是工程驗收和保修費用是無法避開的，特殊是驗收費用更是與竣工驗收工作的與時性有關(guān)。項目完工后不與時進(jìn)行交工驗收，一方面會加大管理費用開支，另一方面會影響工程尾款的結(jié)算和收取，再者會相應(yīng)延長保修期，增加保修費用，潛在的責(zé)任風(fēng)險也會加大。其次、將成本管理與質(zhì)量、平安、進(jìn)度緊密聯(lián)系起來工程項目管理包含著豐富的內(nèi)容，是一個完整的合同履行過程。工程項目成本管理更是與質(zhì)量、平安、進(jìn)度管理休戚相關(guān)。1）、

細(xì)致嚴(yán)格地依據(jù)施工規(guī)范和操作規(guī)程組織施工，實行自檢、互檢、交接班檢的三檢制度，加強(qiáng)檢驗和監(jiān)督，與時發(fā)覺并訂正施工過程中的錯誤，力求一次成優(yōu)，防止因返工和修補(bǔ)造成的工料奢侈和損失，在工程施工過程中，企業(yè)要依據(jù)技術(shù)規(guī)范與業(yè)主要求以合理的質(zhì)量成本取得較高的質(zhì)量水平。既不能單純?yōu)榱俗非蠼?jīng)濟(jì)效益而運(yùn)用劣質(zhì)材料甚至偷工減料，也不能一味追求超設(shè)計的“過剩質(zhì)量”。質(zhì)量不足，會導(dǎo)致企業(yè)有形無形損失，在滿意技術(shù)規(guī)范的條件下，質(zhì)量的過剩，則意味著成本的上升，經(jīng)濟(jì)效益的降低。2）、細(xì)致嚴(yán)格地依據(jù)JGJ59－99標(biāo)準(zhǔn)和平安生產(chǎn)操作規(guī)程組織施工，做好勞動愛護(hù)和平安生產(chǎn)的各項工作，平安生產(chǎn)的指導(dǎo)思想是貫徹“平安第一、預(yù)防為主”的方針，企業(yè)應(yīng)依據(jù)平安管理的須要投入相應(yīng)的資金，做好預(yù)防措施，并加大宣揚(yáng)力度，提高員工的平安意識，加強(qiáng)檢查和監(jiān)督，與時發(fā)覺和解決事故隱患問題，警鐘常鳴，常抓不懈，盡量避開平安事故的發(fā)生，削減不必要的損失。3）、施工工期受到內(nèi)外部環(huán)境與合同條件的制約，企業(yè)應(yīng)正確處理好工期與成本關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不行盲目搶工期趕進(jìn)度，增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損，也不能因自身管理不善造成項目工期的拖延，加大項目各方面成本，影響企業(yè)的信譽(yù)。第三、增加成全員成本限制意識，建立成本限制體系成本管理涉與項目組織中全部的部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益休戚相關(guān)，因此，要教化和強(qiáng)化全員、全過程、全方位的成本限制意識、