項(xiàng)目管理課件

1.項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史

2.項(xiàng)目的含義與基本特征

3.項(xiàng)目管理的發(fā)展現(xiàn)狀概論4.項(xiàng)目管理的基本要素【引例】一舉而三役濟(jì)原文：祥符中，禁中火，時(shí)丁晉公主營復(fù)宮室，患取遠(yuǎn)土。公乃令鑿?fù)ㄡ槿⊥粒蝗战猿删迚q。乃決汴水入塹，引諸道竹木排筏及船運(yùn)雜材，盡自塹中入至宮門。事畢,卻以斥棄瓦礫灰壤實(shí)于塹中，復(fù)為街衢。一舉而三役濟(jì)，計(jì)省費(fèi)以億萬計(jì)。（選自沈括《夢溪筆談》）釋義：宋真宗年間，皇宮失火，一夜之間，大片宮室樓臺、殿閣亭榭變成了廢墟。宋真宗挑選了大臣丁渭負(fù)責(zé)修復(fù)宮殿。當(dāng)時(shí)，要在短期內(nèi)完成這項(xiàng)重大而復(fù)雜的工程，需要解決一系列相關(guān)難題：一是皇宮離郊區(qū)遠(yuǎn)，取土困難；二是運(yùn)輸建筑材料的工具不好解決；三是竣工后大片廢墟垃圾的處理問題。高明的施工方案：首先下令“鑿?fù)ㄡ槿⊥痢?，從施工現(xiàn)場向外挖了若干條大深溝，挖出的土作為施工用土。這樣一來，取土問題就舍遠(yuǎn)求近地就地解決了。第二步，再把宮外的汴水引入新挖的大溝中，“引諸道竹木筏排及船運(yùn)雜材，盡自塹中入至宮門”。這樣，又解決了大批木材、石料的運(yùn)輸問題。待建筑運(yùn)輸任務(wù)完成之后，再排除塹水，把工地所有垃圾倒入溝內(nèi)，重新填為平地。這一施工方案，收到了“一舉而三役濟(jì)，計(jì)省費(fèi)以億萬計(jì)”的最佳效果。1.1項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史1.1.1項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展項(xiàng)目管理作為一種管理活動(dòng)，其歷史源遠(yuǎn)流長，自從人類開始進(jìn)行有組織的活動(dòng)，就一直在執(zhí)行著各種規(guī)模的項(xiàng)目。項(xiàng)目管理最早起源于古代工程實(shí)踐，如中國萬里長城、埃及金字塔、古羅馬供水渠等，在這些大型工程中配置各種資源、制定各種計(jì)劃以及對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行控制、管理最終達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，無一不體現(xiàn)了古人運(yùn)用項(xiàng)目管理方法的智慧。工程領(lǐng)域的大量實(shí)踐活動(dòng)極大地推動(dòng)了項(xiàng)目管理的發(fā)展，首先是傳統(tǒng)的項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念，其主要是起源于建筑行業(yè)，這是由于傳統(tǒng)的實(shí)踐中建筑項(xiàng)目相對其他項(xiàng)目來說，組織實(shí)施過程表現(xiàn)得更為復(fù)雜。隨著社會進(jìn)步和現(xiàn)代科技的發(fā)展，項(xiàng)目管理也不斷地得以完善，同時(shí)項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域也不斷擴(kuò)充，現(xiàn)代項(xiàng)目與項(xiàng)目管理的真正發(fā)展可以說是大型國防工業(yè)發(fā)展所帶來的必然結(jié)果。因此，現(xiàn)代項(xiàng)目管理通常被認(rèn)為是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物。20世紀(jì)四五十年代，項(xiàng)目管理主要應(yīng)用于國防和軍工項(xiàng)目，美國研制原子彈的曼哈頓計(jì)劃、美國海軍的北極星導(dǎo)彈計(jì)劃與美國軍方的阿波羅登月計(jì)劃等，是推動(dòng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理產(chǎn)生和發(fā)展的基本背景。（1）產(chǎn)生階段，即古代的經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目管理階段。從遠(yuǎn)古到20世紀(jì)30年代。項(xiàng)目管理還只是憑管理者的經(jīng)驗(yàn)、智慧、直覺和才能,去完成預(yù)定的任務(wù)。在這個(gè)階段，項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)是完成任務(wù)，還沒有形成行之有效的方法和計(jì)劃，沒有科學(xué)的管理手段和明確的操作技術(shù)規(guī)范，管理者依賴于經(jīng)驗(yàn)積累進(jìn)行項(xiàng)目管理。（2）形成和發(fā)展階段，即近代傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理階段。從20世紀(jì)40年代至70年代，這期間經(jīng)歷了橫道圖、里程碑系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)方法（關(guān)鍵路線法CPM和計(jì)劃評審技術(shù)PERT）等階段。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理是基于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的三維坐標(biāo)約束而提出的一套科學(xué)管理方法，在這個(gè)階段，著重強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的管理技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的時(shí)間、成本和質(zhì)量三大目標(biāo)。例如，利用關(guān)鍵路徑法和計(jì)劃評審技術(shù)對美國軍事計(jì)劃以及阿波羅登月計(jì)劃的成功管理。（3）現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段，也是項(xiàng)目管理發(fā)展的成熟階段。從20世紀(jì)70年代末至今，70年代末，從事項(xiàng)目管理的人們將項(xiàng)目管理實(shí)踐中有共性的內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)，1981年美國項(xiàng)目管理學(xué)會PMI成立專門小組研究開發(fā)項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容，1983年正式公布了項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容,基本內(nèi)容劃分為六個(gè)部分（2013年拓展為十個(gè)部分），這是項(xiàng)目管理由方法發(fā)展到學(xué)科的一個(gè)標(biāo)志。這一階段的特點(diǎn)表現(xiàn)為項(xiàng)目管理范圍的擴(kuò)大，以及與其它學(xué)科的交叉滲透和相互促進(jìn)?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理涉及面非常廣泛,有投資方、設(shè)計(jì)方、承包方、監(jiān)理方、用戶方等等，它形成了一個(gè)學(xué)科體系，其管理的理念就是追求多方共贏和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合最優(yōu)化。1.1.2項(xiàng)目管理學(xué)科的發(fā)展項(xiàng)目管理是一門正需要我們?nèi)ネ晟频膶W(xué)科，它從經(jīng)驗(yàn)走向科學(xué)是經(jīng)歷了漫長的歷史。項(xiàng)目管理在應(yīng)用早期網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，集成了管理學(xué)、心理學(xué)、行為科學(xué)、計(jì)算機(jī)技術(shù)和系統(tǒng)論、信息論、控制論等理論的科學(xué)體系，成為現(xiàn)代管理科學(xué)的一個(gè)分支。盡管人類的項(xiàng)目實(shí)踐可以追溯到幾千年前，但是將項(xiàng)目管理作為一門科學(xué)來進(jìn)行分析研究，其歷史并不長。從世界第一個(gè)專業(yè)性國際組織IPMA

1965

年成立至今已逾半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間。經(jīng)過這50多年的努力，

目前國際專業(yè)人士對項(xiàng)目管理重要性及基本概念已有了初步共識。

1.項(xiàng)目管理學(xué)科發(fā)展的特點(diǎn)（1）全球化。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)重要特點(diǎn)是知識與經(jīng)濟(jì)的全球化。競爭的需要和信息技術(shù)的支撐，促使了項(xiàng)目管理的全球化發(fā)展。這主要體現(xiàn)在國際間的項(xiàng)目合作日益增多以及國際化的專業(yè)活動(dòng)日益頻繁。各國之間依托具體項(xiàng)目進(jìn)行合作與交流，使得各國的項(xiàng)目管理方法、文化、觀念也得到了交流與溝通。同時(shí)，由于基于互聯(lián)網(wǎng)的ICT迅猛發(fā)展，項(xiàng)目管理出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理和國際共享的趨勢。（2）多元化。當(dāng)代的項(xiàng)目管理已深入到各行各業(yè)，以不同的類型、不同的規(guī)模出現(xiàn)，而項(xiàng)目所涉及的行業(yè)、專業(yè)、人員也有所差別，由此出現(xiàn)了各種各樣的項(xiàng)目管理方法。以工程項(xiàng)目為例，近年來出現(xiàn)的基于建筑信息模型（BIM）的綜合交付模式（IPD）已經(jīng)成為工程項(xiàng)目管理的熱點(diǎn)。（4）信息化。信息技術(shù)（IT）作為當(dāng)代社會最具有活力的生產(chǎn)力要素，正迅速地改變著項(xiàng)目管理的方法和手段，項(xiàng)目管理信息化正在朝著普及化、網(wǎng)絡(luò)化、集成化的方向發(fā)展。以信息技術(shù)和信息資源為核心，以數(shù)字化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化為特征的信息革命，產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了工業(yè)革命，成為推動(dòng)項(xiàng)目管理的主要技術(shù)力量?，F(xiàn)代信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)極大地提高了信息的收集、識別、提取、變換、存儲、傳遞、處理、檢索、分析和利用的能力，從信息技術(shù)發(fā)展的趨勢來看，基于網(wǎng)絡(luò)平臺以Web方式推行的項(xiàng)目管理信息化軟件和服務(wù)必將是未來的發(fā)展方向。1.1.3國內(nèi)項(xiàng)目管理的發(fā)展在中國，項(xiàng)目管理科學(xué)方法的應(yīng)用起源于20世紀(jì)60年代。當(dāng)時(shí)，這些方法包括老一輩科學(xué)家錢學(xué)森推廣的系統(tǒng)工程理論和方法、華羅庚推廣的統(tǒng)籌法，國防科委也有計(jì)劃地引進(jìn)了國外大型科技項(xiàng)目的管理理論和方法，現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)科的形成正是由于統(tǒng)籌法的應(yīng)用而逐漸形成的。1.發(fā)展階段我國的項(xiàng)目管理主要經(jīng)歷了四個(gè)階段：（1）項(xiàng)目管理方法的產(chǎn)生和引進(jìn)20世紀(jì)60年代初期，華羅庚教授引進(jìn)和推廣了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，并結(jié)合我國“統(tǒng)籌兼顧，全面安排”的指導(dǎo)思想，將這一技術(shù)稱為“統(tǒng)籌法”，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。此外，中國研制第一代戰(zhàn)略導(dǎo)彈武器系統(tǒng)“兩彈一星”時(shí)，引進(jìn)了計(jì)劃評審技術(shù)、規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)（Planning-Programming-BudgetingSystem，PPBS）、工作分解結(jié)構(gòu)（workBreakdownStructure，WBS）等技術(shù)，并結(jié)合國情建立了一套組織管理理論，如總體設(shè)計(jì)部、兩條指揮線等。20世紀(jì)70年代，中國從國外引進(jìn)了全壽命管理概念，并由此派生出全壽命費(fèi)用管理、一體化后勤管理、決策點(diǎn)控制等管理理論和方法。這些方法在許多大型工程中，如上海寶鋼工程、北京電子對撞機(jī)工程、泰山核電站工程等，都得到了實(shí)際應(yīng)用。隨著現(xiàn)代化管理方法在我國的推廣應(yīng)用，進(jìn)一步促進(jìn)了統(tǒng)籌法在項(xiàng)目管理過程中的應(yīng)用，項(xiàng)目管理逐步有了科學(xué)的系統(tǒng)方法，但當(dāng)時(shí)主要應(yīng)用在我國國防和建筑業(yè)，項(xiàng)目管理的任務(wù)也主要強(qiáng)調(diào)的是項(xiàng)目在進(jìn)度、費(fèi)用與質(zhì)量三個(gè)目標(biāo)上的實(shí)現(xiàn)。（2）現(xiàn)代項(xiàng)目管理體系的引進(jìn)與推廣20世紀(jì)80年代以后，現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法在國內(nèi)得到了推廣應(yīng)用。當(dāng)時(shí)一些國外專家和從國外回國的中國學(xué)者在國內(nèi)介紹和推行項(xiàng)目管理。如美國專家JohnBing曾經(jīng)在國家經(jīng)委大連干部管理培訓(xùn)中心和天津大學(xué)講授過項(xiàng)目管理課程，同濟(jì)大學(xué)丁士昭教授1982年回國后在國內(nèi)建筑工程領(lǐng)域積極宣傳項(xiàng)目管理知識及項(xiàng)目管理方法。隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會發(fā)展的需要，國內(nèi)其他綜合性大學(xué)和工科院校相繼開設(shè)這門課程及開展相應(yīng)研究工作。隨著項(xiàng)目管理影響的擴(kuò)大，中國政府也開始關(guān)注項(xiàng)目管理科學(xué)。1982年，在利用世界銀行貸款建設(shè)的魯布革水電站引水隧洞工程中，日本企業(yè)運(yùn)用項(xiàng)目管理方法對這一工程的施工進(jìn)行了有效的管理，收到了很好的效果?；隰敳几锕こ痰慕?jīng)驗(yàn)，1987年國家計(jì)委、建設(shè)部等有關(guān)部門聯(lián)合發(fā)出通知，在一批試點(diǎn)企業(yè)和建設(shè)單位要求采用項(xiàng)目管理施工法，并開始建立中國的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證制度。1991年建設(shè)部進(jìn)一步提出把試點(diǎn)工作轉(zhuǎn)變?yōu)槿袠I(yè)推進(jìn)的綜臺改革，全面推廣項(xiàng)目管理和項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。比如在二灘水電站、三峽水利樞紐建設(shè)和其他大型工程建設(shè)中，都采用了項(xiàng)目管理這一有效手段，并取得了良好的效果。（3）項(xiàng)目管理專業(yè)學(xué)會及協(xié)會的成立1991年6月，在西北工業(yè)大學(xué)等單價(jià)的倡導(dǎo)下，我國成立了第—個(gè)跨地區(qū)、跨行業(yè)的項(xiàng)目管理專業(yè)學(xué)術(shù)組織——中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會項(xiàng)目管理研究委員會（ProjectManagementResearchCommittee，China，PMRC），PMRC的成立是我國項(xiàng)日管理學(xué)科體系開始走向成熟的標(biāo)志。目前，許多行業(yè)也紛紛成立了相應(yīng)的項(xiàng)目管理組織，如中國建筑業(yè)協(xié)會工程項(xiàng)目管理委員會、中國國際工程咨詢協(xié)會項(xiàng)目管理工作委員會、中國工程咨詢協(xié)會項(xiàng)目管理指導(dǎo)工作委員會、中國宇航學(xué)會系統(tǒng)工程與項(xiàng)目管理專業(yè)委員會等，它們都是中國項(xiàng)目管理日益發(fā)展與應(yīng)用的體現(xiàn)。（4）項(xiàng)目管理的培訓(xùn)、普及與應(yīng)用

2000年以來，隨著PMI的項(xiàng)目管理專業(yè)人員認(rèn)證與IPMA的資格認(rèn)證的引進(jìn)與推廣，我國項(xiàng)目管理培訓(xùn)得到普及，項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證工作進(jìn)一步推動(dòng)了項(xiàng)目管理在我國的深入發(fā)展，項(xiàng)目管理培訓(xùn)和認(rèn)證越來越熱。2003年起，全國30多所大學(xué)開辦了項(xiàng)目管理領(lǐng)域工程碩士班，這標(biāo)志著國內(nèi)高層次項(xiàng)目管理專業(yè)人才培養(yǎng)的新開端。1.2.1項(xiàng)目的含義與特點(diǎn)項(xiàng)目是指一系列、獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，這些活動(dòng)有著一個(gè)明確的目標(biāo)或目的，必須在特定的時(shí)間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。例如，開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品、計(jì)劃舉行一項(xiàng)大型活動(dòng)、建造一座大樓和工廠、采用PPP（公私合營）模式進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)等都是項(xiàng)目。項(xiàng)目參數(shù)包括、質(zhì)量、成本、時(shí)間、資源。

從上述定義可以看出，項(xiàng)目的定義包含三層含義：第一，項(xiàng)目是一項(xiàng)有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求；第二，在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源(人力、物力、財(cái)力等)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)；第三，任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。項(xiàng)目可以是建造一棟大樓，開發(fā)一個(gè)油田，或者建設(shè)一座水壩，如金茂大廈的建設(shè)、杭州灣大橋的建設(shè)、三峽工程建設(shè)都是項(xiàng)目；項(xiàng)目也可以是一項(xiàng)新產(chǎn)品的開發(fā)，一項(xiàng)科研課題的研究，或者一項(xiàng)科學(xué)試驗(yàn)，如調(diào)頻空調(diào)的研制、艾滋病新藥的研究、轉(zhuǎn)基因作物的實(shí)驗(yàn)研究都是項(xiàng)目；項(xiàng)目還可以是一項(xiàng)特定的服務(wù)、一項(xiàng)特別的活動(dòng)，或一項(xiàng)特殊的工作，如組織一場婚禮、安排一項(xiàng)體育比賽、籌辦一場演唱會等也都是項(xiàng)目。1.2.2工程項(xiàng)目的含義與特點(diǎn)“工程項(xiàng)目”即建設(shè)項(xiàng)目，或稱建設(shè)工程項(xiàng)目，或稱投資建設(shè)項(xiàng)目，建設(shè)項(xiàng)目是一種常見的典型的項(xiàng)目類型。《辭?！?1999年版)中關(guān)于“建設(shè)項(xiàng)目”的定義為：“在一定條件約束下，以形成固定資產(chǎn)為目標(biāo)的一次性事業(yè)。一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目必須在一個(gè)總體設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)范圍內(nèi)，由一個(gè)或若干個(gè)互有內(nèi)在聯(lián)系的單項(xiàng)工程所組成，經(jīng)濟(jì)上實(shí)行統(tǒng)一核算，行政上實(shí)行統(tǒng)一管理。”從廣義上講，工程項(xiàng)目是指為了特定目標(biāo)而進(jìn)行的投資建設(shè)活動(dòng)，其內(nèi)涵如下：（1）投資建設(shè)項(xiàng)目是一種既有投資行為又有建設(shè)行為的項(xiàng)目，其目標(biāo)是形成固定資產(chǎn)。建設(shè)項(xiàng)目是將投資轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程。（2）“一次性事業(yè)”即一次性任務(wù)，顯示了項(xiàng)目的一次性特征?！敖?jīng)濟(jì)上實(shí)行統(tǒng)一核算，行政上實(shí)行統(tǒng)一管理”，顯示項(xiàng)目是在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)進(jìn)行，項(xiàng)目一般由一個(gè)組織或幾個(gè)組織聯(lián)合完成。（3）對一個(gè)投資建設(shè)項(xiàng)目范圍的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，是具有一個(gè)總體設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)。凡屬于一個(gè)總體設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)的項(xiàng)目，無論在主體工程還是附屬配套工程，不論是由一個(gè)還是由幾個(gè)施工單位施工，不論是同期建設(shè)還是分期建設(shè)，都只能作為一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目。工程項(xiàng)目除了具有一般項(xiàng)目的基本特點(diǎn)外，還有自身特點(diǎn)。工程項(xiàng)目的特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）具有明確的建設(shè)目標(biāo)。建設(shè)項(xiàng)目的成果性目標(biāo)是形成固定資產(chǎn)，如建設(shè)一個(gè)住宅小區(qū)、建設(shè)一座發(fā)電廠等。（2）具有明確的質(zhì)量、進(jìn)度和投資目標(biāo)。工程項(xiàng)目受到多方面條件的制約：時(shí)間約束，即有合理的工期期限；資源約束，即要在一定的人力、財(cái)力和物力投入條件下完成建設(shè)任務(wù)；質(zhì)量約束，即要達(dá)到預(yù)期的使用功能、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、產(chǎn)品等級的要求。這些約束條件形成了項(xiàng)目管理的目標(biāo)，一是質(zhì)量目標(biāo)，二是進(jìn)度目標(biāo)，三是費(fèi)用目標(biāo)。（3）建設(shè)過程和建設(shè)成果固定在某一地點(diǎn)。受當(dāng)?shù)刭Y源、氣象和地質(zhì)條件的制約，受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、社會和文化的影響。（4）建筑產(chǎn)品具有唯一性的特點(diǎn)。建設(shè)過程和建設(shè)成果的固定性，設(shè)計(jì)的單一性，施工的單件性，管理組織的一次性，使得它不同于一般商品的批量生產(chǎn)過程，其產(chǎn)品具有唯一性。即使采用同樣型號圖紙建設(shè)的兩棟住宅，由于建設(shè)時(shí)間、建設(shè)地點(diǎn)、建設(shè)條件和施工隊(duì)伍的不同，兩棟住宅也就存在差異。1.2項(xiàng)目管理涵義1.2.1含義項(xiàng)目管理的含義，單從字面理解即是對項(xiàng)目進(jìn)行管理。這一最原始的概念，至少說明了項(xiàng)目管理的兩大內(nèi)涵：一是項(xiàng)目管理屬于管理學(xué)范疇，二是項(xiàng)目管理的對象是項(xiàng)目。隨著項(xiàng)目及其管理實(shí)踐的發(fā)展，項(xiàng)目管理的內(nèi)涵得到了較大的充實(shí)和擴(kuò)展，當(dāng)今的項(xiàng)目管理已是一種新的管理方式、一門新的管理學(xué)科的代名詞。也有人說，當(dāng)今的項(xiàng)目管理是管理科學(xué)和其他學(xué)科理論與方法在項(xiàng)目上的綜合運(yùn)用、創(chuàng)新和發(fā)展。項(xiàng)目管理可以理解為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的管理，它是通過項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組織的努力，運(yùn)用系統(tǒng)理論和方法對項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的特定目標(biāo)的管理方法體系。項(xiàng)目管理是在長期實(shí)踐和研究的基礎(chǔ)上總結(jié)成的理論方法。在PMB0K中，項(xiàng)目管理被定義為：“將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求?！备鶕?jù)該定義，可以對項(xiàng)目管理從以下兩個(gè)方面來解讀。(1)項(xiàng)目管理的根本手段是運(yùn)用各種知識、技能、方法和工具開展管理活動(dòng)。為使項(xiàng)目能夠最大限度地滿足或超越項(xiàng)目所有相關(guān)利益者的要求，就必須開展各種各樣的管理活動(dòng)。項(xiàng)目管理活動(dòng)與一般的運(yùn)營管理活動(dòng)的原理和方法因管理的對象不同而有所不同。前者管理的是具有一次性、獨(dú)特性和相對不確定性等的項(xiàng)目工作，后者管理的是重復(fù)性、常規(guī)性和相對確定性的日常運(yùn)營工作。因此項(xiàng)目管理需要運(yùn)用各種知識、技能、方法和工具，既包括獨(dú)特的項(xiàng)目工期、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的知識、技能、方法和工具，也包括項(xiàng)目本身所涉及具體專業(yè)領(lǐng)域的專門知識、技能、方法和工具，同時(shí)還包括一般管理的計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)和控制等一系列的知識、技能、方法和工具。其中，知識是指人類對以前的成功經(jīng)驗(yàn)和對于客觀規(guī)律的認(rèn)識和總結(jié)；方法是指按照這些客觀規(guī)律去分析問題和解決問題的程序和做法；工具是指分析和解決問題的手段；而技能則是指人們掌握和運(yùn)用知識、方法和工具的能力。由于項(xiàng)目管理十分復(fù)雜，涉及的活動(dòng)和問題非常廣泛，所以項(xiàng)目管理需要運(yùn)用各種知識、技能、方法和工具，去開展各種各樣的管理活動(dòng)。(2)項(xiàng)目管理的根本目的是滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方對項(xiàng)目的需求與期望。項(xiàng)目有關(guān)各方是指一個(gè)項(xiàng)目的所有相關(guān)利益者，這包括一個(gè)項(xiàng)目的業(yè)主或用戶、項(xiàng)目的承包商或?qū)嵤┱?、?xiàng)目的供應(yīng)商、項(xiàng)目的設(shè)計(jì)者或研制者、項(xiàng)目所在社區(qū)、項(xiàng)目的政府管轄部門等。這些項(xiàng)目的相關(guān)利益者對項(xiàng)目會有完全不同的要求和期望。項(xiàng)目業(yè)主(客戶)要求和期望以最小的投資獲得最大的收益和項(xiàng)目產(chǎn)出物功能；項(xiàng)目承包商或?qū)嵤┱咭蠡蚱谕宰钚〉某杀精@得最大的利潤；項(xiàng)目供應(yīng)商要求或期望能夠獲得更多的銷售收入；1.2.2特點(diǎn)隨著項(xiàng)目及其管理實(shí)踐的發(fā)展，項(xiàng)目管理的內(nèi)涵得到了充實(shí)和發(fā)展，當(dāng)今的“項(xiàng)目管理”已成為一種新的管理方式、一門新的管理學(xué)科的代名詞。它具有以下特點(diǎn)：(1)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作。項(xiàng)目管理一般由多個(gè)部分組成，工作跨越多個(gè)組織，需要運(yùn)用多種學(xué)科的知識來解決問題；項(xiàng)目工作通常在執(zhí)行中有許多未知因素，每個(gè)因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員有機(jī)地組織在一個(gè)臨時(shí)性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進(jìn)度等較為嚴(yán)格的約束條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)等等。這些因素都決定了項(xiàng)目管理是一個(gè)很復(fù)雜的工作，而且復(fù)雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。(2)項(xiàng)目管理具有創(chuàng)造性。由于項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)，因而既要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。這也是與一般重復(fù)性管理的主要區(qū)別。項(xiàng)目的創(chuàng)造性依賴于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和支持，而近代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展有兩個(gè)明顯的特點(diǎn):一是繼承積累性，體現(xiàn)在人類可以沿用前人的經(jīng)驗(yàn)，繼承前人的知識、經(jīng)驗(yàn)和成果。在此基礎(chǔ)上向前發(fā)展；二是綜合性，即要解決復(fù)雜的項(xiàng)目，往往必須依靠和綜合多種學(xué)科的成果，將多種技術(shù)結(jié)合起來，才能實(shí)現(xiàn)科學(xué)技術(shù)的飛躍或更快的發(fā)展。(3)項(xiàng)目有其壽命周期。項(xiàng)目管理的本質(zhì)是計(jì)劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。一旦目標(biāo)滿足，項(xiàng)目就失去其存在的意義而解體。因此項(xiàng)目具有一種可預(yù)知的壽命周期。(1.3項(xiàng)目管理的發(fā)展現(xiàn)狀從華羅庚引進(jìn)統(tǒng)籌法以來的40年間，中國項(xiàng)目管理無論從學(xué)科體系上，還是實(shí)踐應(yīng)用上都取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。歸納起來，主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：(1)中國項(xiàng)目管理學(xué)科體系的成熟60～70年代，從事項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)的人們都是在實(shí)踐方面進(jìn)行總結(jié)。1976年的一次會議上，有人大膽地提出了一個(gè)設(shè)想，能否把這些具有共性的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，并形成“標(biāo)準(zhǔn)”。作為一個(gè)議題，與會的人們會后深入地進(jìn)行思考、研究。1981年，PMI組委會批準(zhǔn)了這個(gè)項(xiàng)目，組成了以R.MaxWideman為組長的小組進(jìn)行開發(fā)。這個(gè)小組還得到了25個(gè)自愿者的幫助。1983年該小組發(fā)表了第一份報(bào)告。這個(gè)報(bào)告中項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)的基本內(nèi)容劃分為6個(gè)領(lǐng)域，即：范圍管理、成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、和溝通管理。這些成了PMI的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)專業(yè)化基礎(chǔ)內(nèi)容。1984年P(guān)MI組委會批準(zhǔn)了第二個(gè)關(guān)于進(jìn)一步開發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，組成了R.MaxWideman為主席的20人小組進(jìn)行再開發(fā)。在標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容方面，提出要增加3個(gè)部分：項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)的框架、風(fēng)險(xiǎn)管理、合同/采購管理。1987年該小組發(fā)表了研究報(bào)告，題目是“項(xiàng)目管理知識體系”。此后的幾年，廣泛地討論和爭取了關(guān)于PMI的主要的標(biāo)準(zhǔn)文件的形式、內(nèi)容、和結(jié)構(gòu)的意見。有10000多個(gè)PMI的成員和20多個(gè)其他的專業(yè)組織做出了貢獻(xiàn)。1991年提出了修訂版。1996年進(jìn)行了修訂，成為現(xiàn)在的項(xiàng)目管理知識體系，簡稱為PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)。在這個(gè)知識體系指南中，把項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)劃分為9個(gè)知識領(lǐng)域，即：范圍管理，時(shí)間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風(fēng)險(xiǎn)管理和集成管理。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織以該文件為框架，制訂了ISO10006關(guān)于項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)的標(biāo)準(zhǔn)。(2)項(xiàng)目管理應(yīng)用領(lǐng)域的多元化發(fā)展建筑工程和國防工程是我國最早應(yīng)用項(xiàng)目管理的行業(yè)領(lǐng)域，然而隨著科技的發(fā)展、市場競爭的激烈，項(xiàng)目管理的應(yīng)用已經(jīng)滲透到各行各業(yè)，軟件、信息、機(jī)械、文化、石化、鋼鐵等各種領(lǐng)域的企業(yè)更多的采用的項(xiàng)目管理的管理模式。項(xiàng)目的概念從原有工程項(xiàng)目的領(lǐng)域有了新的含義，一切皆項(xiàng)目，按項(xiàng)目進(jìn)行管理成為各類企業(yè)和各行各業(yè)發(fā)展的共識。(3)項(xiàng)目管理的規(guī)范化與制度化發(fā)展一方面中國項(xiàng)目管理為了適應(yīng)日益交往的國際需要，中國必須遵守通用的國際項(xiàng)目管理規(guī)范，像國際承包中必須遵守的FIDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會）條款及各種通用的項(xiàng)目管理模式；另一方面中國項(xiàng)目管理的應(yīng)用也促使中國政府出臺相應(yīng)的制度和規(guī)范，像建設(shè)部關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)的要求以及關(guān)于建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范的頒布等等都是規(guī)范化和制度化的體現(xiàn)。不同的行業(yè)領(lǐng)域都出臺了相應(yīng)的項(xiàng)目管理規(guī)范，招投標(biāo)法規(guī)的實(shí)施大大促進(jìn)了中國項(xiàng)目管理的規(guī)范化發(fā)展。(4)學(xué)歷教育與非學(xué)歷教育競相發(fā)展項(xiàng)目管理學(xué)科發(fā)展與其他管理學(xué)科發(fā)展的最大特點(diǎn)是其應(yīng)用層面上的差異，項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目管理人員更多的是從事各行各業(yè)技術(shù)的骨干。項(xiàng)目經(jīng)理通常要花5～10年的時(shí)間，甚至需要付出昂貴的代價(jià)后，才能成為一個(gè)合格的管理者。1.3.1項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展在項(xiàng)目管理發(fā)展過程中，兩大國際性組織發(fā)揮了積極的作用，它們是以歐洲國家為主的國際項(xiàng)目管理協(xié)會和以美洲國家為主的美國項(xiàng)目管理協(xié)會。它們在項(xiàng)目管理知識體系的建立、項(xiàng)目管理人員的培訓(xùn)、項(xiàng)目管理資質(zhì)的認(rèn)證、以及考核方式、證書的管理等方面做了大量的工作，形成了系統(tǒng)完整的項(xiàng)目管理認(rèn)證制度，為推動(dòng)項(xiàng)目管理的發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn)。這對于項(xiàng)目管理理論的發(fā)展與項(xiàng)目管理方法的推廣十分有益。1.3.2項(xiàng)目管理的類型與任務(wù)

“項(xiàng)目”既可以指一個(gè)特定的項(xiàng)目，也可以指一群或一組項(xiàng)目。因此，對于項(xiàng)目的管理也可以依據(jù)組織層次劃分為不同的層次，各層次上項(xiàng)目管理的內(nèi)容及特點(diǎn)各不相同。（1）宏觀項(xiàng)目管理宏觀項(xiàng)目管理是指在國家和全社會層面上對項(xiàng)目群的管理，其主要目標(biāo)是協(xié)調(diào)項(xiàng)目與社會及環(huán)境的關(guān)系，確保國家或社會的可持續(xù)發(fā)展。宏觀項(xiàng)目管理涉及各類項(xiàng)目的投資戰(zhàn)略、投資政策和投資計(jì)劃的制定，各類項(xiàng)目的協(xié)調(diào)與規(guī)劃、安排、審批等。

（2）中觀項(xiàng)目管理中觀項(xiàng)目管理是指部門性或行業(yè)性機(jī)構(gòu)對同類項(xiàng)目的管理，如建筑業(yè)、化工業(yè)、冶金業(yè)、航空工業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)等。中觀項(xiàng)目管理涉及制定部門或行業(yè)的投資戰(zhàn)略、投資政策和投資規(guī)劃，項(xiàng)目布局和優(yōu)先順序，項(xiàng)目的規(guī)劃、安排、審批和驗(yàn)收等。（3）微觀項(xiàng)目管理微觀項(xiàng)目管理是指具體的組織(如企業(yè))對其項(xiàng)目的管理活動(dòng)，包括對其實(shí)施的所有項(xiàng)目的管理，即項(xiàng)目群的管理，著重項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)、優(yōu)先順序、資源分配和管理政策等，以及對具體項(xiàng)目的管理兩個(gè)方面。

①項(xiàng)目管理主體通常，微觀項(xiàng)目管理的主體包括項(xiàng)目業(yè)主、項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位、施工單位、項(xiàng)目監(jiān)理單位，以及與項(xiàng)目有關(guān)的其他相關(guān)者，如設(shè)備、材料供應(yīng)商，相關(guān)工程咨詢機(jī)構(gòu)，政府主管機(jī)構(gòu)，甚至受到項(xiàng)目影響的居民和單位等。這些不同的項(xiàng)目管理主體，根據(jù)自己不同的管理目標(biāo)和管理標(biāo)準(zhǔn)，采取不同的管理方法，對不同的項(xiàng)目內(nèi)容實(shí)施管理?？梢哉f，項(xiàng)目的最終成果是不同項(xiàng)目管理主體共同作用的結(jié)果。

②項(xiàng)目管理層次任何一個(gè)項(xiàng)目的管理都可以分為三個(gè)層次：高層管理、中層管理和基層管理。高層管理著重與政府、業(yè)主、承包商、競爭對手等各方面進(jìn)行溝通，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的重大決策；中層管理著重協(xié)調(diào)項(xiàng)目的內(nèi)外事務(wù)，監(jiān)控項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度和成本等，是項(xiàng)目技術(shù)與管理的核心；基層管理則主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體工作任務(wù)的分配、執(zhí)行、監(jiān)督、控制等。1.4項(xiàng)目管理的基本要素要理解項(xiàng)目管理的定義就必須理解項(xiàng)目管理所涉及的各種要素。資源是項(xiàng)目管理實(shí)施的最根本保證，需求和目標(biāo)是項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果的基本要求，項(xiàng)目組是項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)作的核心實(shí)體，環(huán)境是項(xiàng)目取得成功的可靠基礎(chǔ)。（1）資源資源的概念內(nèi)容十分豐富。可以理解為一切具有現(xiàn)實(shí)和潛在價(jià)值的東西包括自然資源和人造資源、內(nèi)部資源和外部資源、有形資源和無形資源。如人力和人才(Man)、材料(Materia1)、機(jī)械(Machine)、資金（Money)、信息(Message)、科學(xué)技術(shù)(MethodofS＆T)、市場(Market)等，有人把它們歸納為若干個(gè)“M”，以便敘述和記憶。（2）需求和目標(biāo)項(xiàng)目干系人的需求是多種多樣的。一般來說，基本需求包括項(xiàng)目實(shí)施的范圍、質(zhì)量要求、利潤或成本目標(biāo)、時(shí)間目標(biāo)以及必須滿足的法規(guī)要求等。在一定范圍內(nèi)，質(zhì)量、成本、進(jìn)度三者是互相制約的，當(dāng)進(jìn)度要求不變時(shí)，質(zhì)量要求越高，則成本越高；當(dāng)成本不變時(shí)，質(zhì)量要求越高，則進(jìn)度越慢；當(dāng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不變時(shí)，進(jìn)度過快或過慢都會導(dǎo)致成本的增加。管理的目的是謀求快、好、省的有機(jī)統(tǒng)一，好中求快，好中求省。（3）項(xiàng)目組織組織就是把多個(gè)人聯(lián)系起來，做一個(gè)人無法做的事，是管理的一項(xiàng)功能。組織包括與它要做的事相關(guān)的人和資源及其相互關(guān)系。項(xiàng)目組織與其他組織一樣。要有好的領(lǐng)導(dǎo)、章程、溝通、人員配備、激勵(lì)機(jī)制以及好的組織文化等。（4）項(xiàng)目環(huán)境要使項(xiàng)目取得成功，除了需要對項(xiàng)目本身、項(xiàng)目組織及其內(nèi)部環(huán)境有充分的了解外，還需要對項(xiàng)目所處的外部環(huán)境有正確的認(rèn)識。這個(gè)問題涉及十分廣泛的領(lǐng)域，這些領(lǐng)域的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢都可能對項(xiàng)目產(chǎn)生不同程度的影響，有的時(shí)候甚至是決定性的影響。項(xiàng)目外部環(huán)境的重要方面包括：政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化和意識環(huán)境以及規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境。不同干系人在項(xiàng)目中的責(zé)任和職權(quán)各不相同，并且可隨項(xiàng)目生命周期的進(jìn)展而變化。他們參與項(xiàng)目的程度可能差別很大，有些只是偶爾參與項(xiàng)目調(diào)查或焦點(diǎn)小組活動(dòng)，有些則為項(xiàng)目提供全方位資助包括資金支持、政治支持或其他支持。有些干系人可能被動(dòng)或主動(dòng)的干擾項(xiàng)目取得成功。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)特別關(guān)注這部分干系人，并提前做好計(jì)劃，以應(yīng)對他們可能導(dǎo)致的任何問題。在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，識別干系人是一個(gè)持續(xù)的過程。識別干系人，了解他們對項(xiàng)目的影響能力，并平衡他們的要求、需求和期望，這對項(xiàng)目成功至關(guān)重要。這項(xiàng)工作沒做好，可能導(dǎo)致項(xiàng)目工期延長、成本增加、意外問題及其他不利結(jié)果，甚至可能導(dǎo)致項(xiàng)目取消。例如，未及時(shí)將法律部門列為重要干系人，最終導(dǎo)致工期延誤、費(fèi)用增加。正如干系人可能積極或消極的影響項(xiàng)目目標(biāo)，干系人也可能認(rèn)為項(xiàng)目會產(chǎn)生積極或消極的結(jié)果。例如，社區(qū)商業(yè)領(lǐng)袖們將從工業(yè)擴(kuò)建項(xiàng)目中受益，他們就會看到項(xiàng)目給社區(qū)帶來的經(jīng)濟(jì)利益，如就業(yè)機(jī)會、基礎(chǔ)設(shè)施和稅收。對項(xiàng)目抱有積極期望的干系人，會通過促進(jìn)項(xiàng)目的成功來實(shí)現(xiàn)自己的利益。相反，受項(xiàng)目負(fù)面影響的干系人，會通過阻礙項(xiàng)目進(jìn)展來保護(hù)自己的利益。例如，附近的房主或小企業(yè)主，他們可能失去財(cái)產(chǎn)，被迫搬遷，或者被迫接受當(dāng)?shù)丨h(huán)境的變化。忽視消極干系人的利益，會提高項(xiàng)目失敗、延誤或出現(xiàn)其他不利結(jié)果的可能性。1.4.2項(xiàng)目全壽命周期

項(xiàng)目經(jīng)理或組織可以把每一個(gè)項(xiàng)目劃分成若干個(gè)階段，以便有效地進(jìn)行管理控制，并與該項(xiàng)目實(shí)施組織的日常運(yùn)作聯(lián)系起來，這些項(xiàng)目階段合在一起稱為項(xiàng)目全壽命周期。許多組織識別出一套具體的生命期供所有的項(xiàng)目使用。項(xiàng)目全壽命周期確定了將項(xiàng)目的開始和結(jié)束連接起來的階段。例如，當(dāng)某個(gè)組織發(fā)現(xiàn)—個(gè)可以考慮利用的機(jī)會時(shí)，它通常會責(zé)成有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，以決定該項(xiàng)目是否值得立項(xiàng)。項(xiàng)目經(jīng)理弄清是否應(yīng)將該項(xiàng)可行性研究視為項(xiàng)目的第一個(gè)階段，或者將其當(dāng)做個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目。當(dāng)這種初步努力的結(jié)果無法識別清楚時(shí)，最好將其當(dāng)做單獨(dú)的項(xiàng)目處理。從項(xiàng)目生命期的一個(gè)階段轉(zhuǎn)到另—階段，通常是由某種形式的技術(shù)交接來確定。前一階段產(chǎn)生的可交付成果通常要接受是否已經(jīng)完成以及完成效果的審查，在驗(yàn)收之后才能開始下一階段的工作。但是，如果認(rèn)為所涉及的風(fēng)險(xiǎn)是可以接受的話，后一階段可以在前一階段交付成果通過驗(yàn)收之前開始。這種將通常按照先后順序完成的兩個(gè)階段重疊的做法是流水操作壓縮進(jìn)度的一個(gè)辦法。因?yàn)轫?xiàng)目所分布的行業(yè)不同，同行業(yè)中項(xiàng)目類型也有差別，所以項(xiàng)目的生命周期沒有唯一確定的標(biāo)準(zhǔn)。某些組織用—個(gè)項(xiàng)目生命期標(biāo)準(zhǔn)的方式處理其所有的項(xiàng)目，而另外一些單位則允許項(xiàng)目管理班子為其項(xiàng)目選擇最適合的項(xiàng)目生命期，也就是根據(jù)項(xiàng)目的具體情況，自行劃分生命周期的界限。另外，行業(yè)的通用做法經(jīng)常造成本行業(yè)內(nèi)部使用某種通用的項(xiàng)目生命期。例如IC設(shè)計(jì)行業(yè)通常會把一個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的生命周期劃分成：項(xiàng)目規(guī)范定義階段→行為級設(shè)計(jì)與仿真階段→寄存器件輸級設(shè)計(jì)階段→邏輯綜合階段。而在市政建設(shè)行業(yè)，一條道路的項(xiàng)目生命周期通常定義為前期準(zhǔn)備→排水管理施工→道路基礎(chǔ)施工→道路面層施工→道路附屬施工→道路綠化施工幾個(gè)階段。雖然項(xiàng)目的生命周期劃分不—，但典型的項(xiàng)目周期劃分方法具有普遍的適用性(見圖1-3)。項(xiàng)目的生命期—般劃分為啟動(dòng)項(xiàng)目、組織與準(zhǔn)備、執(zhí)行項(xiàng)目工作、結(jié)束項(xiàng)目這4個(gè)階段。圖1-3通用項(xiàng)目生命周期結(jié)構(gòu)中典型的成本與人力投入水平項(xiàng)目生命期通常規(guī)定：

(1)項(xiàng)目的各個(gè)階段應(yīng)當(dāng)從事何種技術(shù)工作（例如，建筑師的工作應(yīng)放在項(xiàng)目的哪個(gè)階段完成)。

(2)項(xiàng)目各階段可交付成果應(yīng)何時(shí)生成以及如何審查、核實(shí)和確認(rèn)。

(3)項(xiàng)目各階段內(nèi)哪些人員參與(例如，并行工程要求實(shí)施人員參與制定要求說明書和設(shè)計(jì)本身)。（4)如何控制和批準(zhǔn)項(xiàng)目各個(gè)階段。說明生命期時(shí)可以十分籠統(tǒng)，也可以非常詳細(xì)。非常詳細(xì)的說明可以包括許多表格、圖文和核對表，使其條理清楚，便于控制。大多數(shù)項(xiàng)目生命期的說明具有若干共同特點(diǎn)：項(xiàng)目階段—般按順序首尾銜接，通常根據(jù)某種形式的技術(shù)信息傳遞或技術(shù)部件交接確定。—般項(xiàng)目資源的分配規(guī)律是人力投入和費(fèi)用，開始時(shí)低，隨之而增高，在項(xiàng)目接近收尾時(shí)迅速下降(見圖1-3)。項(xiàng)目開始時(shí)，成功地完成項(xiàng)目的可能性最低，因此風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高。隨著項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)展，成功地完成項(xiàng)目的可能性通常都逐漸上升。項(xiàng)目開始時(shí)，項(xiàng)目相關(guān)者對項(xiàng)目產(chǎn)品最后特點(diǎn)和項(xiàng)目最后成本的影響力最強(qiáng)，而隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，這種影響逐步減弱。造成這種現(xiàn)象的主要原因是：隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，變更計(jì)劃和糾正失誤的代價(jià)通常與日俱增。1.4.3工作過程與可交付成果每個(gè)項(xiàng)目生命周期都包含兩類基本過程：一類是項(xiàng)目的業(yè)務(wù)過程；一類是項(xiàng)目的管理過程。這里的“過程”是指能夠生成具體結(jié)果的系列活動(dòng)組合，業(yè)務(wù)過程是指生成項(xiàng)目產(chǎn)出物的業(yè)務(wù)活動(dòng)，管理過程則是指項(xiàng)目全過程及各個(gè)階段所開展的項(xiàng)目管理活動(dòng)。雖然不同項(xiàng)目的業(yè)務(wù)過程會有所不同，但是每個(gè)項(xiàng)目和項(xiàng)目階段都需要有一個(gè)完整的項(xiàng)目管理過程。這種項(xiàng)目管理的過程一般包括5個(gè)不同的管理子過程。（1）啟動(dòng)過程啟動(dòng)過程包括定義一個(gè)項(xiàng)目階段的工作與活動(dòng)、決策一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的起始與否，以及決定是否將一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段繼續(xù)進(jìn)行下去等工作。這是由一系列決策性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過程。（2）規(guī)劃過程規(guī)劃過程包括擬定、編制和修訂一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃方案、資源供應(yīng)計(jì)劃、成本預(yù)算、計(jì)劃應(yīng)急措施等方面的工作。這是由一系列計(jì)劃性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過程。（3）執(zhí)行過程執(zhí)行過程包括組織和協(xié)調(diào)人力資源和其他資源、組織和協(xié)調(diào)各項(xiàng)任務(wù)與工作、激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成既定的工作計(jì)劃、生成項(xiàng)目產(chǎn)出物等方面的工作。這是由一系列組織性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過程。（4）監(jiān)控過程監(jiān)控過程包括制定標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督和測量項(xiàng)目工作的實(shí)際情況、分析差異和問題、采取糾偏措施等管理工作和活動(dòng)。這些都是保障項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)、防止偏差積累而造成項(xiàng)目失敗的管理工作與活動(dòng)。這是由一系列控制性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過程。（5）收尾過程收尾過程包括制定一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的移交與接收條件，并完成項(xiàng)目或項(xiàng)目階段成果的移交，從而使項(xiàng)目順利結(jié)束的管理工作和活動(dòng)。這是由一系列文檔化和移交性的項(xiàng)目管理工作與活動(dòng)所構(gòu)成的項(xiàng)目管理工作過程。美國項(xiàng)目管理協(xié)會PMP認(rèn)證75個(gè)可交付成果，具體可以參考PMBOK（第5版）。1.5項(xiàng)目管理十大知識領(lǐng)域與發(fā)展趨勢1.5.1項(xiàng)目管理的知識領(lǐng)域在PMBOK指南中，47個(gè)項(xiàng)目管理過程被進(jìn)一步歸組于十大知識領(lǐng)域。知識領(lǐng)域是一套完整的概念、術(shù)語和活動(dòng)的集合，他們聯(lián)合構(gòu)成某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域、項(xiàng)目管理領(lǐng)域或其他特定領(lǐng)域。這十大知識領(lǐng)域在大部分時(shí)間適用于大部分項(xiàng)目。在具體的項(xiàng)目中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該根據(jù)需要使用這十大知識領(lǐng)域和其他知識領(lǐng)域。這十大知識領(lǐng)域是：項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購管理和項(xiàng)目干系人管理。項(xiàng)目管理十大知識領(lǐng)域如圖1-4所示。1.5.2項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢（1）項(xiàng)目管理理論、方法、手段的科學(xué)化項(xiàng)目管理的科學(xué)化是項(xiàng)目管理現(xiàn)代化的顯著特點(diǎn)?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理吸收并使用了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的最新成果，其具體表現(xiàn)如下。

1）現(xiàn)代管理理論的應(yīng)用?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理理論是在現(xiàn)代管理理論，特別是信息論、控制論、系統(tǒng)論、行為科學(xué)等基礎(chǔ)上產(chǎn)生和發(fā)展的，項(xiàng)目管理實(shí)質(zhì)上就是這些理論在項(xiàng)目管理實(shí)施過程中的綜合運(yùn)用。

2）現(xiàn)代管理方法的應(yīng)用。現(xiàn)代管理方法，如預(yù)測技術(shù)、決策技術(shù)、數(shù)學(xué)分析方法、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法、模糊數(shù)學(xué)、線性規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、圖論、排隊(duì)論等，可以用于解決各種復(fù)雜的項(xiàng)目管理問題。

3）現(xiàn)代管理手段的應(yīng)用。最顯著的是計(jì)算機(jī)和現(xiàn)代通信技術(shù)，包括現(xiàn)代圖文處理技術(shù)、通信技術(shù)、精密儀器、多媒體技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)等的使用，大大提高了項(xiàng)目管理效率。（2）知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)重要特點(diǎn)是知識與經(jīng)濟(jì)的全球化，因?yàn)楦偁幍男枰托畔⒓夹g(shù)的支撐，促進(jìn)了項(xiàng)目管理的全球化發(fā)展，其具體表現(xiàn)如下

1）國際間的項(xiàng)目合作日益增多國際間的合作與交流往往都是通過具體項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的。通過這些項(xiàng)目，使各國的項(xiàng)目管理方法、文化、觀念也得到了溝通與交流。2）國際化的專業(yè)活動(dòng)日益頻繁現(xiàn)在每年都有許多項(xiàng)目管理專業(yè)學(xué)術(shù)會議在世界各地舉行，吸引著各行各業(yè)的專業(yè)人士參加。

3）項(xiàng)目管理專業(yè)信息的國際共享由于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，許多國際項(xiàng)目管理組織已在國際互聯(lián)網(wǎng)上建立了自己的網(wǎng)站，各種項(xiàng)目管理專業(yè)信息可以在網(wǎng)上很快查閱，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理專業(yè)信息的國際共享。（3）項(xiàng)目管理的多元化項(xiàng)目管理的多元化發(fā)展表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1）行業(yè)多元化項(xiàng)目管理實(shí)踐最初是在建筑業(yè)、軍事和國防工業(yè)中。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，各行各業(yè)各個(gè)領(lǐng)域，包括許多高科技產(chǎn)業(yè)及各種大型社會活動(dòng)，也都引入并開始應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)。如今，項(xiàng)目管理正逐漸滲透到各個(gè)行業(yè)。2）項(xiàng)目類型多元化在項(xiàng)目類型方面有各種不同角度的理解，如宏觀、微觀，重點(diǎn)、非重點(diǎn)，工程、非工程，硬項(xiàng)目、軟項(xiàng)目等。

3）項(xiàng)目規(guī)模多元化項(xiàng)目管理的應(yīng)用范圍已經(jīng)從以前的大型、巨型項(xiàng)目，向中、小規(guī)模擴(kuò)展。目前項(xiàng)目管理的規(guī)模和涉及范圍有大有小，時(shí)間有長有短，涉及的行業(yè)、專業(yè)、人員差別也很大，難度也有大有小，呈現(xiàn)明顯的多元化趨勢。（4）項(xiàng)目管理的廣泛應(yīng)用促進(jìn)了項(xiàng)目管理的專業(yè)化發(fā)展，這也是項(xiàng)目管理學(xué)科逐漸走向成熟的標(biāo)志。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1）知識體系

PMBOK在不斷發(fā)展和完善之中。PMI從1984年提出《項(xiàng)目管理知識體系指南》至今，數(shù)易其稿，并已將其作為組織專業(yè)證書制度考試的主要內(nèi)容。IPMA和其他各國的項(xiàng)目管理組織也紛紛推出了自己的體系。

2）學(xué)歷教育項(xiàng)目管理目前已納入許多國家的學(xué)歷教育中，從學(xué)士、碩士到博士都設(shè)置了相應(yīng)的專業(yè)課程。非學(xué)歷教育也從基層項(xiàng)目管理人員到高層項(xiàng)目經(jīng)理形成了層次化的教育培訓(xùn)體系。

3）學(xué)科探索對項(xiàng)目與項(xiàng)目管理的學(xué)科探索正在積極進(jìn)行之中，有分析性的，也有綜合性的；有原理概念性的，也有工具方法性的。世界各國關(guān)于項(xiàng)目管理的專業(yè)書籍大量涌現(xiàn)，有關(guān)學(xué)科發(fā)展問題的呼聲也很高。（5）項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化項(xiàng)目管理是一項(xiàng)技術(shù)性非常強(qiáng)、十分復(fù)雜的管理工作，要符合社會化大生產(chǎn)的需要，項(xiàng)目管理必須標(biāo)難化、規(guī)范化。這樣才能逐漸擺脫經(jīng)驗(yàn)型的管理狀況，才能專業(yè)化、社會化，才能提高管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化體現(xiàn)在許多方面，如規(guī)范化的定義和名詞解釋；規(guī)范化的項(xiàng)目管理工作流程；統(tǒng)一的成本劃分方法；統(tǒng)一的工程計(jì)量方法結(jié)算方法；信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化；網(wǎng)絡(luò)表達(dá)形式的標(biāo)準(zhǔn)化；標(biāo)準(zhǔn)的合同條件、標(biāo)準(zhǔn)的招投標(biāo)文件等。在現(xiàn)代社會中，項(xiàng)目的數(shù)量越來越多，規(guī)模越來越大，技術(shù)越來越新穎，參加單位越來越多，社會對項(xiàng)目的要求越來越高，使得項(xiàng)目管理越來越復(fù)雜，需要專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司專門承接項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，為業(yè)主投資者提供全過程的專業(yè)化咨詢和管理服務(wù)。項(xiàng)目管理發(fā)展到今天已不僅是一門學(xué)科，而且已成為一個(gè)職業(yè)。1.項(xiàng)目組織論概述

2.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式與選擇3.組織分工與工作流程組織4.項(xiàng)目目標(biāo)控制基本原理項(xiàng)目管理的組織理論引例：工程項(xiàng)目組織的抱怨某一個(gè)從事人工智能技術(shù)研發(fā)的上市公司，因公司發(fā)展需要修建一座科研大樓，該公司成立了以工程部經(jīng)理為項(xiàng)目經(jīng)理的科研大樓項(xiàng)目。該項(xiàng)目部的成員主要來自工程部，也有來自財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)資金管理的財(cái)務(wù)人員，以及來自人事部負(fù)責(zé)項(xiàng)目人事管理工作的職員。工程進(jìn)入施工階段后，為保證后續(xù)施工連續(xù)進(jìn)行，必須事先采購大量的材料。當(dāng)工程部的職員將材料采購計(jì)劃報(bào)給主管工程財(cái)務(wù)的人員時(shí)，他們認(rèn)為大量地提前采購材料加大了資金成本，這將影響到財(cái)務(wù)部資金管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此他們拒絕為提前采購提供資金，為此他們之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧。項(xiàng)目經(jīng)理也很快地對人事部門的工作產(chǎn)生了意見，他抱怨人事部門在人員安排上不及時(shí)，有時(shí)在人員數(shù)量的安排上不能滿足項(xiàng)目施工的需要，甚至開始懷疑他們的工作效率了，而人事部門的工作人員則感到很委屈，他們認(rèn)為造成上述情況的責(zé)任在工程部，因?yàn)楣こ滩繘]有給人事部及時(shí)提供人力資源計(jì)劃。人事部經(jīng)理認(rèn)為，項(xiàng)目經(jīng)理只從有利于項(xiàng)目的角度考慮問題，而他們必須從公司整體運(yùn)作來進(jìn)行人員調(diào)配，而不是只服務(wù)于一個(gè)項(xiàng)目。如何解決該項(xiàng)目組織的抱怨呢？2.1項(xiàng)目組織論概述2.1.1系統(tǒng)與組織（1）系統(tǒng)的概念系統(tǒng)取決于人們對客觀事物的觀察方式，系統(tǒng)可大可小，最大的系統(tǒng)是宇宙，最小的系統(tǒng)是粒子。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)學(xué)校、一個(gè)科研項(xiàng)目或一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都可以被視作為一個(gè)系統(tǒng)，但這些不同系統(tǒng)的目標(biāo)不同，從而形成的組織觀念、組織方法和組織手段也就會不相同，各種系統(tǒng)的運(yùn)行方式也不同。（2）系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系1）人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量，例如，在建設(shè)工程項(xiàng)目中的人的因素包括：建設(shè)單位和該項(xiàng)目所有參與單位（設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的管理人員與生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；2）方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。2.1.2組織論和組織工具組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個(gè)工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個(gè)工作部門或哪一位管理人員下達(dá)工作指令。組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。在一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計(jì)工作、物資采購和施工的流程組織屬于工作流程組織范疇。組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：(1)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖；(2)組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）；(3)工作任務(wù)分工表；(4)管理職能分工表；(5)工作流程圖等。2.1.3項(xiàng)目組織的特點(diǎn)

項(xiàng)目是一次性的活動(dòng)，客觀上同樣存在著組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)行、組織更新和組織終結(jié)的生命周期，要使組織活動(dòng)有效地進(jìn)行，就需要建立合理的組織結(jié)構(gòu)。因此，項(xiàng)目組織具有它自己的特點(diǎn)。

（1）臨時(shí)性的動(dòng)態(tài)組織這是項(xiàng)目組織區(qū)別于其他組織最大的特點(diǎn)。項(xiàng)目組織同其他組織（政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)、醫(yī)院或?qū)W校)不一樣，具有臨時(shí)性。一般說來，項(xiàng)目完成之后，項(xiàng)目班子就解散。（2）開放性的團(tuán)體項(xiàng)目因工作性質(zhì)不同而需要各類人才，這些人才從各自的職能部門借調(diào)過來。當(dāng)項(xiàng)目某階段工作完成時(shí)，不需要的人員回到原來的職能部門，又借調(diào)其他人員來到項(xiàng)目組，進(jìn)行下一階段工作。因此，項(xiàng)目組織為一開放性團(tuán)體，組成分子變動(dòng)性比較大。

（3）彈性結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代組織理論特別強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性，以適應(yīng)環(huán)境的變化。所謂彈性結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和工作職位都是可以變動(dòng)的，保證組織結(jié)構(gòu)能進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化（4）人員的協(xié)作性傳統(tǒng)職能組織著重主管與部門間的權(quán)威流動(dòng)，通常單位主管負(fù)責(zé)單位間的溝通工作，但項(xiàng)目組織不但強(qiáng)調(diào)人員間具有垂直的溝通機(jī)會，而且強(qiáng)調(diào)組織團(tuán)體間也有橫向或側(cè)向的互動(dòng)機(jī)會。如此，可以有效地拓寬項(xiàng)目組織與職能部門之間的溝通渠道，項(xiàng)目人員間也能迅速地交換意見及資訊情報(bào)，實(shí)現(xiàn)協(xié)作工作。（（5）項(xiàng)目與職能組織相互配合設(shè)置項(xiàng)目組織的目的，是因?yàn)槁毮懿块T無法達(dá)成組織的特定目標(biāo)。因此，職能主管不必?fù)?dān)心個(gè)人的職權(quán)與地位，而全力支援項(xiàng)目達(dá)成組織的整體目標(biāo)，這樣對公司同樣有很大貢獻(xiàn)，其在組織中的地位絕不會下降；而且項(xiàng)目僅為執(zhí)行公司交付的特定任務(wù)，并非權(quán)力的重心，項(xiàng)目與功能部門應(yīng)密切合作，相輔相成，為組織整體努力。2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式與選擇建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的目的是要組織各方力量，完成項(xiàng)目的任務(wù)，因此項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)效能的高低就成為決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素之一。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置沒有固定的模式，根據(jù)項(xiàng)目的不同生產(chǎn)工藝技術(shù)特點(diǎn)和不同的內(nèi)外部條件，設(shè)置不同的組織結(jié)構(gòu)形式。但是，無論具體形態(tài)如何不同，總的要求還是從項(xiàng)目的實(shí)際出發(fā)，選擇和確定項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)，保證項(xiàng)目穩(wěn)定、高效地運(yùn)行。2.2.1項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（1）目的性原則從確保項(xiàng)目總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一根本目的出發(fā)，將其分解為各項(xiàng)分目標(biāo)、各級于目標(biāo)，建立一套完整的目標(biāo)體系。因目標(biāo)設(shè)事，因事設(shè)人、設(shè)機(jī)構(gòu)、分層次，因事定崗定責(zé)，因職責(zé)而授權(quán)。這是組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的客觀規(guī)律。（2）適應(yīng)性原則組織結(jié)構(gòu)為項(xiàng)目的目標(biāo)和計(jì)劃服務(wù)，設(shè)立組織結(jié)構(gòu)是為了以合適的方式完成項(xiàng)目目標(biāo)，各個(gè)項(xiàng)目的具體目標(biāo)和任務(wù)不一樣，組織的結(jié)構(gòu)也應(yīng)不一樣，適合某些項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)不一定適合另一些項(xiàng)目。必須根據(jù)工作需要來建立組織結(jié)構(gòu)，不論組織整體、部門、職位的設(shè)計(jì)的安排，所需人員的條件、數(shù)量等，都必須有十分明確的目的，而不能盲目地模（3）管理跨度與層次的原則管理跨度與管理層次是組織結(jié)構(gòu)兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理跨度越大，管理層次則越少。相反，如果管理跨度越小，管理層次就會增加。通常，一個(gè)管理者的有效管理跨度是有限的，當(dāng)超出了這個(gè)限量，就需要增加一個(gè)管理層次。2.2.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的分類組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個(gè)重要的組織工具，反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各部門或各組成元素之間的指令關(guān)系，是一種相對靜止的組織關(guān)系。合理的組織結(jié)構(gòu)是組織高效運(yùn)行的先決條件，建立合理的組構(gòu)，可以確保各個(gè)部門能夠高效率工作，促使各種資源得到充分利用，以便有效實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果，也是一個(gè)重要的組織工具。一個(gè)系統(tǒng)最基本的組織結(jié)構(gòu)程式有以下四種：（1）直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織也稱項(xiàng)目型組織，是出現(xiàn)最早、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)模式，是從最高管理層到員基層實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)，命令單一且直線傳遞，權(quán)力高度集中。直線型組織是指從企業(yè)另有人員中選拔項(xiàng)目所需要的各種人員組成的項(xiàng)目組織。項(xiàng)目組織其自身擁有管理項(xiàng)目所必須的所有資源，每個(gè)項(xiàng)目之間具有相對的獨(dú)立性。項(xiàng)目的具體工作由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理對上接受企業(yè)主管負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，對下負(fù)責(zé)本項(xiàng)目管理資源的運(yùn)用，直至項(xiàng)目完成。（2）職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)而基本的組織模式，也是目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式。在組織內(nèi)設(shè)置若干專業(yè)化的職能部門，這些職能部門都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令，各基層組織均可能接受多個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。在職能型組織中，往往不專門設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理可能是企業(yè)副總或職能部門負(fù)責(zé)人兼任。協(xié)調(diào)工作主要在各職能部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。由職能部門負(fù)責(zé)人具體安排落實(shí)本部門人員完成項(xiàng)目的相關(guān)工作。參與項(xiàng)目管理的成員承擔(dān)的工作往往多屬兼職。3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)通常是直線型組織和職能型組織結(jié)合的產(chǎn)物，即將按職能劃分的橫向部門和按項(xiàng)目劃分的縱向部門結(jié)合起來，構(gòu)成類似矩陣的管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)橫向職能部門和縱向部門的協(xié)同管理。在短陣型組織中，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目組織內(nèi)的活動(dòng)內(nèi)容和時(shí)間安排明確權(quán)力，并直接對項(xiàng)目的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而職能部門負(fù)責(zé)人則決定如何以專業(yè)資源支持各個(gè)項(xiàng)目，并對自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。一個(gè)大型建設(shè)項(xiàng)目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同控制、信息管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理和物資管理等部門，而橫向工作部門可以是各子項(xiàng)目的項(xiàng)目管理部。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜于大的組織系統(tǒng)，在上海地鐵和廣州地鐵一號線建設(shè)時(shí)都采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。2.2.3項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序，具體步驟如下：

(1)確定項(xiàng)目合理目標(biāo)。確定項(xiàng)目合理、科學(xué)的目標(biāo)是項(xiàng)目管理工作開展的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目組織設(shè)立的前提。項(xiàng)目目標(biāo)取決于合同約定，主要是工期、質(zhì)量、投資三大目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)分階段根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行分解。

(2)確定項(xiàng)目工作內(nèi)容。在確定項(xiàng)目合理目標(biāo)的同時(shí)，項(xiàng)目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確定。根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)確定需要完成的工作，并對這些工作進(jìn)行分類和組合。在進(jìn)行分類和組合時(shí)，應(yīng)考慮項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、項(xiàng)目性質(zhì)、工期要求、技術(shù)復(fù)雜程度以及人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、管理水平等因素，以便于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

(3)確定組織目標(biāo)和工作內(nèi)容。首先要明確的是，在項(xiàng)目管理工作內(nèi)容中，哪些是項(xiàng)目組織目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬许?xiàng)目目標(biāo)或工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)到或完成的，因此，對于組織而言，應(yīng)進(jìn)一步確定工作目標(biāo)與范圍。(4)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)、規(guī)模、建設(shè)階段的不同，可以選擇不同的組織結(jié)構(gòu)模式以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。組織結(jié)構(gòu)模式的選擇應(yīng)充分考慮有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、有利于決策的執(zhí)行、有利于信息的溝通。(5)確定工作崗位與工作職責(zé)。工作崗位的確定原則是以事定崗，崗位的確定要能滿足項(xiàng)目組織目標(biāo)的需要。崗位的劃分要有相對的獨(dú)立性，同時(shí)還要考慮其合理性。確定了崗位后，就要確定各崗位的工作職責(zé)。工作職責(zé)要能滿足項(xiàng)目組織工作內(nèi)容的需要，并根據(jù)責(zé)權(quán)一致的原則確定其職權(quán)。(6)人員配備。按工作崗位的需要和組織原則，選配合適的人員，做到人員精干、以事選人。根據(jù)不同層次的任務(wù)安排不同的人，人員配備是否合理直接關(guān)系到組織能否有效運(yùn)行、組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。(7)制定工作流程和信息溝通的方式。組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來，以規(guī)范化程序的要求確定各部門的工作流程，規(guī)定他們之間的協(xié)作關(guān)系和信息溝通方式。(8)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時(shí)間、考核形式等。在實(shí)際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如人員配備足以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果和人員考核結(jié)果的影響。2.3組織分工與工作流程組織2.3.1項(xiàng)目管理中的任務(wù)分工業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項(xiàng)目管理的任務(wù)，項(xiàng)目管理任務(wù)分工一般采取任務(wù)分工表的形式，每個(gè)工程項(xiàng)目都應(yīng)編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表，這是項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)文件的重要組成部分。在編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)，對工程項(xiàng)目實(shí)施的各階段項(xiàng)目管理任務(wù)按投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)地分解。在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項(xiàng)目經(jīng)理和投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，在此基礎(chǔ)上編制管理任務(wù)分工表，明確各理任務(wù)有哪些工作部門或個(gè)人負(fù)責(zé)，有哪些工作由部門或個(gè)人協(xié)辦或配合或參與。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，應(yīng)視不同的情形對管理任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整。2.3.2項(xiàng)目管理職能分工（1）管理職能的循環(huán)過程管理是由多個(gè)工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程，這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能，如圖2.12所示。同樣，項(xiàng)目管理也是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程，管理的職能在一些文獻(xiàn)中也有不同的表述，但其內(nèi)涵是類似的。2.3.3工作流程組織組織工作流程可反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計(jì)工作、物資采購和施工作業(yè)流程都屬于組織工作流程的范疇。為了方便理解組織工作流程的邏輯關(guān)系，一般用工作流程圖來表示項(xiàng)目的組織工作流程。組織工作流程通常包括：

1）管理工作流程，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、設(shè)計(jì)變更等流程。

2）信息處理工作流程，如月度報(bào)告的數(shù)據(jù)處理流程。3）物質(zhì)流程，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)工作流程、外立面施工工作流程等。（1）工作流程組織的任務(wù)每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)，從多個(gè)可能的工作流程方案中確定以下幾個(gè)主要的工作流程組織：1）設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作的流程；2）設(shè)計(jì)工作的流程；3）施工招標(biāo)工作的流程；4）物資采購工作的流程；5）施工作業(yè)的流程；6）各項(xiàng)管理工作（投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程；7）與工程管理有關(guān)的信息處理的流程。這也就是工作流程組織的任務(wù)，即定義工作的流程。工作流程圖應(yīng)視需要逐層細(xì)化，如投資控制工作流程可細(xì)化為初步設(shè)計(jì)階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖和施工階段投資控制工作流程圖等。業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務(wù)。

（2）工作流程圖

工作流程圖可直觀地反映—個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，可用來描述組織工作流程。下面以一個(gè)工作流程圖的示例進(jìn)一步解釋工作流程圖的含義和圖的表達(dá)方式。設(shè)計(jì)變更在工程實(shí)施過程中時(shí)有發(fā)生，設(shè)計(jì)變更可能由業(yè)主方提出，也可能由施工方或設(shè)計(jì)方提出。一般設(shè)計(jì)變更的處理涉及監(jiān)理工程師、總監(jiān)理工程師、設(shè)計(jì)單位、施工單位和業(yè)主方。圖2.13所示是某工程設(shè)計(jì)變更的工作流程圖，反映了上述的工作順序關(guān)系。2.4項(xiàng)目目標(biāo)控制基本原理

目標(biāo)是行動(dòng)對象或想要達(dá)到的境地。項(xiàng)目的目標(biāo)可以有多個(gè)，即為目標(biāo)體系。項(xiàng)目要?jiǎng)?chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)，或完成獨(dú)特的任務(wù)。而創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)，或完成獨(dú)特的任務(wù)的目的又是什么?是為了幫助組織解決遇到的問題、利用出現(xiàn)的機(jī)會還是為了滿足組織的發(fā)展需要？這些都是項(xiàng)目的目標(biāo)可以使用若干個(gè)指標(biāo)對項(xiàng)目目標(biāo)加以衡量。假設(shè)某項(xiàng)目應(yīng)取得的成果是一部反映城鎮(zhèn)住房制度改革問題的影視作品，參與方需要對項(xiàng)目的目標(biāo)做以下的規(guī)定。

①內(nèi)容是否客觀、完整，是否如實(shí)介紹了改革的原由、發(fā)起、過程、重大事件、重要角色以及改革的結(jié)果。②觀點(diǎn)是否正確，即是否宣傳了城鎮(zhèn)住房制度改革的本來用意；是否告訴了受眾，城鎮(zhèn)住房制度改革實(shí)際上是國民收入分配制廢的改革；受眾是否因此建立了信心，堅(jiān)信改革一定能夠使自己通過辛勤的勞動(dòng)圓滿解決家庭居住問題。③該節(jié)目的制作費(fèi)用是否超過了預(yù)算，超過了多少。④該節(jié)目的制作是否按期完成，如果未能按期完成，延誤了多長時(shí)間。2.4.1

項(xiàng)目目標(biāo)控制方法論

控制是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的重要管理活動(dòng)。在管理學(xué)中，控制通常是指管理人員按計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量所取得的成果之間所發(fā)生的偏差，使目標(biāo)和計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。管理首先開始于確定目標(biāo)和制定計(jì)劃，繼而進(jìn)行組織和人員配備，并進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，一旦計(jì)劃付諸實(shí)施或運(yùn)行，就必須進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，檢查計(jì)劃實(shí)施情況，找出偏離目標(biāo)和計(jì)劃的誤差，確定應(yīng)采取的糾正措施，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目的和計(jì)劃。（1）目標(biāo)控制原理所謂控制就是為了保證系統(tǒng)按預(yù)期目標(biāo)運(yùn)行，對系統(tǒng)的運(yùn)行狀況和輸出進(jìn)行連續(xù)的跟蹤觀測，并將觀測結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)加以比較，如有偏差，及時(shí)分析偏差原因并加以糾正的過程。圖2.14是簡單的系統(tǒng)控制原理圖。因?yàn)橄到y(tǒng)的不確定性和系統(tǒng)外界干擾的存在，系統(tǒng)的運(yùn)行狀況和輸出出現(xiàn)偏差是不可避免的。一個(gè)好的控制系統(tǒng)可以保證系統(tǒng)的穩(wěn)定，即可以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)偏差、有效地縮小偏差并迅速調(diào)整偏差，使系統(tǒng)始終按預(yù)定軌道運(yùn)行；相反一個(gè)不完善的控制系統(tǒng)有可能導(dǎo)致系統(tǒng)不穩(wěn)定甚至系統(tǒng)運(yùn)行失敗。（2）目標(biāo)控制過程根據(jù)以上內(nèi)容，項(xiàng)目目標(biāo)控制的依據(jù)是項(xiàng)目目標(biāo)和計(jì)劃。項(xiàng)目控制過程就是：制定項(xiàng)目控制目標(biāo)，建立項(xiàng)目績效考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量項(xiàng)目實(shí)際工作狀況，獲得偏差信息，分析偏差產(chǎn)生的原因和趨勢，采取適當(dāng)糾偏行動(dòng)。1)制定項(xiàng)目控制目標(biāo)，建立項(xiàng)目績效考核標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目控制目標(biāo)就是項(xiàng)目的總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)?？傮w目標(biāo)通常就是項(xiàng)目的合同目標(biāo)，階段性目標(biāo)可以是項(xiàng)目的里程碑事件要達(dá)到的目標(biāo)，也可以由項(xiàng)目總體目標(biāo)分解來確定。績效標(biāo)牌通常根據(jù)項(xiàng)目的技術(shù)規(guī)范和說明書、預(yù)算費(fèi)用計(jì)劃、資源需求計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃等來制訂。2)衡量項(xiàng)目實(shí)際工作狀況，獲取偏差信息通過將各種項(xiàng)目執(zhí)行過程的績效報(bào)告、統(tǒng)計(jì)等文件與項(xiàng)目合同、計(jì)劃、技術(shù)規(guī)范等文件對比或定期召開項(xiàng)目控制會議等方式考查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果和預(yù)期結(jié)果的差異以獲取項(xiàng)目偏差信息。為了便于發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行過程的偏差，還應(yīng)在項(xiàng)目的進(jìn)程中設(shè)置若干“里程碑”事件。通過對里程碑事件的檢測，有利于項(xiàng)目干系人及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展的偏差。或者在項(xiàng)目活動(dòng)中添加“準(zhǔn)備報(bào)告”這一活動(dòng)，而報(bào)告的期間要固定，定期地將實(shí)際進(jìn)程與計(jì)劃進(jìn)程進(jìn)行比較。根據(jù)項(xiàng)目的復(fù)雜程度和時(shí)間期限，可以將報(bào)告期定為月、周、日等等。（3)分析產(chǎn)生偏差原因和趨勢，采取適當(dāng)糾偏措施項(xiàng)目進(jìn)展中產(chǎn)生的偏差就是實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃的差值，一般會有正向偏差和負(fù)向偏差兩種。正向偏差意味著進(jìn)度超前或?qū)嶋H的花費(fèi)小于計(jì)劃花費(fèi)。這對項(xiàng)目來說是個(gè)好消息。正向偏差可以允許對進(jìn)度進(jìn)行重新安排，以盡早地或在預(yù)算約束內(nèi)，或者以上兩者都符合的條件下完成項(xiàng)目。資源可以從進(jìn)度超前的項(xiàng)目中重新分配給進(jìn)度延遲的項(xiàng)目，重新調(diào)整項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中的關(guān)鍵路線。但并不是所有的正向偏差都是好的，正向偏差也很可能是進(jìn)度拖延的結(jié)果。在考慮項(xiàng)目預(yù)算后，正向偏差很可能是由于在報(bào)告周期內(nèi)計(jì)劃完成的工作沒有完成而造成的。另一方面，如果進(jìn)度的超前是由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)找到了實(shí)施項(xiàng)目更好的方法或捷徑的結(jié)果，那么正向偏差確實(shí)是件好事，但這樣也會帶來另外的問題，就是由于進(jìn)度超前，項(xiàng)目經(jīng)理不得不重新修改進(jìn)度計(jì)劃，這將增加額外的負(fù)擔(dān)。負(fù)向偏差也是與計(jì)劃的偏離，意味著進(jìn)度延遲或花費(fèi)超出預(yù)算。進(jìn)度延遲或花費(fèi)超出預(yù)算不是項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理層愿意聽到的。正如正向偏差不一定是好消息一樣，負(fù)向偏差也不一定是壞事。舉例來說，你可能超出預(yù)算，這是因?yàn)樵趫?bào)周期內(nèi)比計(jì)劃完成了更多的工作，只是在這個(gè)周期內(nèi)超出了預(yù)算。也許用比最初計(jì)劃更少的花費(fèi)完成了工作，但是這不可能僅從偏差報(bào)告中看出來，因此成本與進(jìn)度偏差要結(jié)合起來分析才能得出正確的偏差信息。在大多數(shù)情況下，負(fù)向偏差只有在與關(guān)鍵線路上的活動(dòng)有關(guān)時(shí)，或非關(guān)鍵線路活動(dòng)的進(jìn)度拖延超過了活動(dòng)總時(shí)差時(shí)，才會影響項(xiàng)目完成日期。偏差會耗完活動(dòng)的機(jī)動(dòng)時(shí)間，更嚴(yán)重的一些偏差會引起關(guān)鍵線路的變動(dòng)。負(fù)向成本偏差可能是不可控因素造成的結(jié)果，如供應(yīng)商的成本增加或者設(shè)備的意外故障。另一些負(fù)向偏差來自于低效率或設(shè)備故障。造成偏差的原因可能是由項(xiàng)目相關(guān)的各責(zé)任方造成的，可能造成偏差的責(zé)任方有業(yè)主(或客戶)、承包方、第三方、供應(yīng)商以及不可抗力等。除了分析造成項(xiàng)目偏差的責(zé)任以外，還要分析造成項(xiàng)目偏差的根源。項(xiàng)目偏差的根源包括：①項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)的原因；②項(xiàng)目設(shè)計(jì)的原因；③項(xiàng)目計(jì)劃的原因；④項(xiàng)目實(shí)施過程的原因等。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，通常在項(xiàng)目的計(jì)劃階段就對可能引起偏差的原因及其對偏差的影響程度進(jìn)行充分地分析，以便在計(jì)劃階段采取相應(yīng)的預(yù)防措施避免或減弱這些原因?qū)?xiàng)目的影響。在進(jìn)行偏差原因分析時(shí)，常用的工具是因果分析圖。2.4.2目標(biāo)控制類型根據(jù)劃分依據(jù)的不同，可將控制分為不同的類型。例如，按照控制措施作用于控制對象的時(shí)間，可分為事前控制、事中控制和事后控制；按照控制信息的來源，可分為前饋控制和反饋控制；按照控制過程是否形成閉合回路，可分為開環(huán)控制和閉環(huán)控制；按照控制措施制訂的出發(fā)點(diǎn)，可分為主動(dòng)控制和被動(dòng)控制。控制類型的劃分是人為的(主觀的)，是根據(jù)不同的分析目標(biāo)而選擇的，而控制措施本身是客觀的。因此，同一控制措施可以表述為不同的控制類型，也就是說，不同劃分依據(jù)的不同控制類型之間存在內(nèi)在的同一性。（1）主動(dòng)控制和被動(dòng)控制

1)主動(dòng)控制所謂主動(dòng)控制，是在預(yù)先分析各種風(fēng)險(xiǎn)因素及其導(dǎo)致目標(biāo)偏離的可能性和度的基礎(chǔ)上，擬訂和采取有針對性的預(yù)防措施，從而減少乃至避免目標(biāo)偏離。主動(dòng)控制也可以表述為其他不同的控制類型。主動(dòng)控制是一種事前控制。它必須在計(jì)劃實(shí)施之前就采取控制措施，以降低目標(biāo)偏離的可能性或其后果的嚴(yán)重程度，起到防患于未然的作用。主動(dòng)控制是一種前饋控制。它主要是根據(jù)已建同類工程實(shí)施情況的綜合分析結(jié)果，結(jié)合擬建工程的具體情況和特點(diǎn)，將教訓(xùn)上升為經(jīng)驗(yàn)，用于指導(dǎo)擬建工程的實(shí)施，起到避免重蹈覆轍的作用。主動(dòng)控制通常是一種開環(huán)控制。因此，主動(dòng)控制是一種面對未來的控制，它可以解決傳統(tǒng)控制過程中存在的時(shí)滯影響，最大可能避免偏差已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)的被動(dòng)局面，降低偏差發(fā)生的概率及其嚴(yán)重程度，從而使目標(biāo)得到有效控制。2)被動(dòng)控制所謂被動(dòng)控制，是從計(jì)劃的實(shí)際輸出中發(fā)現(xiàn)偏差，通過對產(chǎn)生偏差原因的分析，研究制訂糾偏措施，以使偏差得以糾正，工程實(shí)施恢復(fù)到原來的計(jì)劃狀態(tài)，或雖然不能恢復(fù)到計(jì)劃狀態(tài)但可以減少偏差的嚴(yán)重程度。被動(dòng)控制也可以表述為其他不同的控制類型。被動(dòng)控制是一種事中控制和事后控制。它是在計(jì)劃實(shí)施過程中對已經(jīng)出現(xiàn)的誤差采取控制措施，它雖然不能降低目標(biāo)偏離的可能性，但可以降低偏離的嚴(yán)重程度，并將偏差控制在盡可能小的范圍內(nèi)。被動(dòng)控制是一種反饋控制。它是根據(jù)工程實(shí)施情況(反饋信息)的綜合分析結(jié)果進(jìn)行的控制，其控制效果在很大程度上取決于反饋信息的全面性、及時(shí)性和可靠性。被動(dòng)控制是一種閉環(huán)控制，即循環(huán)控制，也就是說，被動(dòng)控制表現(xiàn)為一個(gè)循環(huán)過程：發(fā)現(xiàn)偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，研究制定糾偏措施并預(yù)計(jì)糾偏措施的成效，落實(shí)并實(shí)施糾偏措施，產(chǎn)生實(shí)際成效，收集實(shí)際實(shí)施情況，對實(shí)施的實(shí)際效果進(jìn)行評價(jià)，將實(shí)際效果與預(yù)期效果進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差，反復(fù)循環(huán)，直至整個(gè)工程建成。3)主動(dòng)控制與被動(dòng)控制的關(guān)系由以上分析可知，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，如果僅僅采取被動(dòng)控制措施，出現(xiàn)偏差是不可避免的，而且偏差可能有累積效應(yīng)，即雖然采取了糾偏措施，但偏差可能越來越大，從而難以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。另一方面，主動(dòng)控制的效果雖然比被動(dòng)控制好，但僅僅采取主動(dòng)控制措施卻是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)轫?xiàng)目實(shí)施過程中有相當(dāng)多的風(fēng)險(xiǎn)因素是不可預(yù)見甚至是無法防范的，如政治、社會、自然等因素。而且，采取主動(dòng)控制措施往往要付出一定的代價(jià)，即耗費(fèi)一定的資金和時(shí)間，對于那些發(fā)生概率小而且發(fā)生后損失較小的風(fēng)險(xiǎn)因素，采取主動(dòng)控制措施有時(shí)可能是不經(jīng)濟(jì)的。因此，對于項(xiàng)目目標(biāo)控制來說，主動(dòng)控制和被動(dòng)控制兩者缺一不可，都是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)必須采取的控制方式，應(yīng)將主動(dòng)控制與被動(dòng)控制緊密結(jié)合起。（2）全過程控制和全方位控制以建設(shè)項(xiàng)目為例，按建設(shè)程序的含義，全過程控制是指對工程建設(shè)全過程的控制，即從建設(shè)工程項(xiàng)目的立項(xiàng)、可行性研究、投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)施工及竣工驗(yàn)收與保修。由于工程建設(shè)項(xiàng)目全過程具有階段性，全過程控制可以按建設(shè)階段劃分為投資前期階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段及保修階段等階段控制。由于各階段建設(shè)主體不同、建設(shè)要求及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)不同，階段控制的目標(biāo)確定和目標(biāo)偏離判斷及目標(biāo)糾偏措施也不盡相同。因此，全過程控制的目的是通過對建設(shè)各階段目標(biāo)的控制來實(shí)現(xiàn)對建設(shè)總目標(biāo)的控制。工程項(xiàng)目建設(shè)過程是一種復(fù)雜的系統(tǒng)活動(dòng)過程。工程項(xiàng)目建設(shè)活動(dòng)涉及到參與各方各類復(fù)雜的技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，建設(shè)主體行為、投入物的狀態(tài)及技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的效果等都會對建設(shè)目標(biāo)產(chǎn)生偏離的影響。因此，對工程項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的控制必須實(shí)行全方位的控制。由于建設(shè)程序的階段性，工程項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的控制不僅具有全過程控制的特點(diǎn)，因各建設(shè)階段控制對象的復(fù)雜性和控制主體不同，工程項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)控制還具有全方位控制的特點(diǎn)。所以，工程控制是全過程控制與全方位控制相結(jié)合的一種基本控制模式。2.4.3動(dòng)態(tài)控制原理在項(xiàng)目目標(biāo)控制的應(yīng)用（1）動(dòng)態(tài)控制原理應(yīng)用于項(xiàng)目目標(biāo)控制的眾多方法論中，動(dòng)態(tài)控制原理是最基本的方法淪之一。項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制遵循控制循環(huán)理論，是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)過程。項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序如圖2.16所示。

圖2.16項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序

具體來說，項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作步驟如下：（1）第一步，項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的準(zhǔn)備工作將項(xiàng)目的目標(biāo)(如投資／成本、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo))進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計(jì)劃值(如計(jì)劃投資／成本、計(jì)劃進(jìn)度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等)。

(2)第二步，在項(xiàng)目實(shí)施過程中(如設(shè)計(jì)過程中、招投標(biāo)過程中和施工過程中等)對項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和控制。

1)收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資／成本、實(shí)際施工進(jìn)度和施工的質(zhì)量狀況等；

2)定期(如每兩周或每月)進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較；

3)通過項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏；

(3)第三步，如有必要(即原定的項(xiàng)目目標(biāo)不合理，或原定的項(xiàng)目目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn))，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后控制過程再回復(fù)到上述的第一步。

（2）動(dòng)態(tài)控制原理在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的應(yīng)用在項(xiàng)目實(shí)施全過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細(xì)應(yīng)編制深度不同的進(jìn)度計(jì)劃，包括項(xiàng)目總進(jìn)度綱要、項(xiàng)目總進(jìn)度規(guī)劃、項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃以及各子系統(tǒng)和各子項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃等。編制項(xiàng)目總進(jìn)度綱要和項(xiàng)目總進(jìn)度規(guī)劃時(shí)，要分析和論證項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，并對項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行分解，確定里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)。里程碑事件的進(jìn)度目標(biāo)可作為進(jìn)度控制的重要依據(jù)。在工程實(shí)踐中，往往以里程碑事件(或基于里程碑事件的細(xì)化進(jìn)度)的進(jìn)度目標(biāo)值作為進(jìn)度的計(jì)劃值。進(jìn)度實(shí)際值是對應(yīng)于里程碑事件（或基于里程碑事件的細(xì)化程度）的實(shí)際進(jìn)度。進(jìn)度的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，并應(yīng)注意兩者內(nèi)容的一致性。工程進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，一般要求定期進(jìn)行，其周期應(yīng)視項(xiàng)目的規(guī)模和特點(diǎn)而定。工程進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值比較的成果是進(jìn)度跟蹤和控制報(bào)告，如編制進(jìn)度控制的旬、月、季、半年和年度報(bào)告等。經(jīng)過進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際進(jìn)度的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則應(yīng)采取措施糾正偏差或者調(diào)整進(jìn)度目標(biāo)。在業(yè)主方項(xiàng)目管理過程中，進(jìn)度控制的主要任務(wù)是根據(jù)進(jìn)度跟蹤和控制報(bào)告，積極協(xié)調(diào)不同參與單位、不同階段、不同專業(yè)之間的進(jìn)度關(guān)系。

為實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度動(dòng)態(tài)控制，項(xiàng)目管理人員的工作包括以下主要方面：

1)收集編制進(jìn)度計(jì)劃的原始數(shù)據(jù)；

2)進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解(對項(xiàng)目的構(gòu)成或組成進(jìn)行分析，明確工作對象之間的關(guān)系)；

3)進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析；

4)編制各層(各級)進(jìn)度計(jì)劃；

5)協(xié)調(diào)各層(各級)進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行過程中的問題；

6)采集、匯總和分析實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)；

7)定期進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值的比較；8）如發(fā)現(xiàn)偏差，采取進(jìn)度調(diào)整措施或調(diào)整進(jìn)度汁劃；9）編制相關(guān)進(jìn)度控制報(bào)告。（3）動(dòng)態(tài)控制原理在項(xiàng)目投資控制中的應(yīng)用在項(xiàng)目決策階段完成項(xiàng)目前期策劃和可行性研究過程中，應(yīng)編制投資估算；在設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)一步具體化，應(yīng)編