流程讓管理更高效（流程管理全套方案制作、設(shè)計(jì)與優(yōu)化）

流程讓管理更高效流程管理全套方案制作、設(shè)計(jì)與優(yōu)化目錄\h第1章流程與管理沒有流程，做好管理就是空話\h1.1管理無流程，只能事倍而功半\h1.2哪里有管理，哪里就需要流程\h1.3實(shí)行流程化管理的3個(gè)前提條件\h第2章流程化管理優(yōu)化管理資源，提升管理效率\h2.1流程化管理的概念和內(nèi)容\h2.1.1什么是流程化管理\h2.1.2流程化管理的內(nèi)容\h2.2流程化管理的作用\h2.2.1優(yōu)化管理，厘清工作思路\h2.2.2疏通渠道，實(shí)現(xiàn)信息的高效傳遞\h2.2.3規(guī)范行為，提高工作效率\h2.2.4降低成本，節(jié)能增效增利\h2.2.5防錯(cuò)糾錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)零容忍、零失誤\h第3章流程圖的設(shè)計(jì)將復(fù)雜的理論轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)單的執(zhí)行\(zhòng)h3.1設(shè)計(jì)的前提：以企業(yè)和業(yè)務(wù)實(shí)際為前提\h3.2設(shè)計(jì)的目標(biāo)：節(jié)省時(shí)間，提升工作效率\h3.3設(shè)計(jì)的落腳點(diǎn)：以結(jié)果為導(dǎo)向，一切便于執(zhí)行\(zhòng)h3.4設(shè)計(jì)的基本要求：節(jié)點(diǎn)之間銜接要緊密\h3.5設(shè)計(jì)的效果：讓每項(xiàng)工作都真正落到實(shí)處\h3.6要兼顧過程，重視結(jié)果但也要重視過程\h第4章行政部門管理流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵詞刪繁就簡(jiǎn)，提升效率\h4.1行政部門流程化管理的作用——將管理者從繁雜的工作中解放出來\h4.2行政管理工作流程化設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容\h4.3行政管理工作中常用的管理流程\h4.3.1日常接待工作流程\h附日常接待工作流程所涉表單（附表4-1）\h4.3.2辦公用品使用流程\h附辦公用品使用流程所涉表單（附表4-2～附表4-6）\h4.3.3發(fā)、收文管理流程\h附發(fā)、收文管理流程所涉表單（附表4-7～附表4-11）\h4.3.4印章使用管理流程\h附印章管理流程所涉表單（附表4-12～附表4-14）\h4.3.5會(huì)議管理流程\h附會(huì)議管理流程所涉表單（附表4-15～附表4-17）\h第5章人事部門管理流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵詞人盡其能，物盡其用\h5.1人事部門流程化管理的作用——充分發(fā)揮企業(yè)中的人才和資源優(yōu)勢(shì)\h5.2人事管理工作流程化設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容\h5.3人事管理工作中常用的流程模塊\h5.3.1招聘與錄用流程\h附招聘工作流程所涉表單（附表5-1～附表5-6）\h5.3.2員工培訓(xùn)流程\h附員工培訓(xùn)流程所涉表單（附表5-7～附表5-10）\h5.3.3員工考勤流程\h附員工考勤流程所涉表單（附表5-11、附表5-12）\h5.3.4員工績(jī)效考核流程\h附員工績(jī)效考核流程所涉表單（附表5-13～附表5-15）\h5.3.5員工薪酬管理流程\h附員工薪酬管理流程所涉表單（附表5-16～附表5-19）\h5.3.6員工檔案管理流程\h附員工檔案管理流程所涉表單（附表5-20～附表5-22）\h5.3.7員工勞動(dòng)合同管理流程\h附員工勞動(dòng)合同管理流程所涉表單（附表5-23～附表5-25）\h第6章財(cái)務(wù)部門管理流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵詞發(fā)現(xiàn)問題，糾錯(cuò)防錯(cuò)\h6.1財(cái)務(wù)部門流程化管理的作用——保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)的真實(shí)性、有效性\h6.2財(cái)務(wù)管理流程化設(shè)計(jì)的內(nèi)容\h6.3財(cái)務(wù)管理工作中常用的流程模塊\h6.3.1財(cái)務(wù)預(yù)算表編制流程\h附財(cái)務(wù)預(yù)算表編制流程所涉表單（附表6-1～附表6-5）\h6.3.2財(cái)務(wù)核算和賬務(wù)處理流程\h附各類憑證賬務(wù)處理流程所涉表單（附表6-6～附表6-9）\h6.3.3經(jīng)費(fèi)、費(fèi)用報(bào)銷流程\h附經(jīng)費(fèi)、費(fèi)用報(bào)銷流程所涉表單（附表6-10、附表6-11）\h6.3.4應(yīng)付賬款管理流程\h附應(yīng)付賬款管理流程所涉表單（附表6-12～附表6-14）\h6.3.5應(yīng)收賬款管理流程\h附應(yīng)收賬款管理流程所涉表單（附表6-15～附表6-19）\h6.3.6籌資業(yè)務(wù)流程\h附籌資業(yè)務(wù)流程所涉表單（附表6-20）\h6.3.7企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)流程\h附企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)流程所涉表單（附表6-21～附表6-23）\h6.3.8納稅申報(bào)流程\h附納稅申報(bào)流程所涉表單（附表6-24～附表6-26）\h第7章市場(chǎng)部門管理流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵詞立足市場(chǎng)，抓痛點(diǎn)需求\h7.1市場(chǎng)部門流程化管理的作用——立足調(diào)研，為精準(zhǔn)營(yíng)銷做足準(zhǔn)備\h7.2市場(chǎng)調(diào)研流程化設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容\h7.3市場(chǎng)調(diào)研工作中常用的流程模塊\h7.3.1市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析流程\h7.3.2市場(chǎng)調(diào)研方案制作流程\h附市場(chǎng)調(diào)研方案模板\h7.3.3市場(chǎng)調(diào)查問卷設(shè)計(jì)流程\h附市場(chǎng)調(diào)查問卷模板\h7.3.4市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告撰寫流程\h附市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告基本格式\h第8章銷售部門管理流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵詞提升訂單量，提高企業(yè)業(yè)績(jī)\h8.1銷售部門流程化管理的作用——以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以業(yè)績(jī)提升為最終目的\h8.2銷售管理工作流程化設(shè)計(jì)的內(nèi)容\h8.3銷售管理工作中常用的流程模塊\h8.3.1銷售目標(biāo)、計(jì)劃制訂流程\h附銷售計(jì)劃書模板（附表8-1～附表8-3）\h8.3.2客戶開發(fā)與管理流程\h附客戶開發(fā)與管理所涉表單（附表8-4～附表8-6）\h8.3.3銷售拜訪流程\h附銷售拜訪所涉表單（附表8-7、附表8-8）\h8.3.4發(fā)貨流程\h附發(fā)貨流程所涉表單（附表8-9～附表8-11）\h8.3.5退貨流程\h附退貨流程所涉表單（附表8-12、附表8-13）\h8.3.6售后回訪流程\h附售后回訪流程所涉表單（附表8-14、附表8-15）\h第9章采購部門管理流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵詞控制成本，開源節(jié)流\h9.1采購部門流程化管理的作用——提質(zhì)量、控成本，做好企業(yè)的后勤大總管\h9.2采購管理工作流程化設(shè)計(jì)的內(nèi)容\h9.3采購管理工作中常用的管理流程\h9.3.1采購申請(qǐng)流程\h附采購申請(qǐng)表模板（附表9-1～附表9-3）\h9.3.2采購計(jì)劃制訂流程\h附采購計(jì)劃制訂流程所涉表單（附表9-4～附表9-7）\h9.3.3詢價(jià)流程\h附詢價(jià)流程所涉表單（附表9-8～附表9-11）\h9.3.4供應(yīng)商管理流程\h附供應(yīng)商管理流程所涉表單（附表9-12～附表9-14）\h9.3.5招標(biāo)采購流程\h附招標(biāo)采購流程所涉表單（附表9-15、附表9-16）\h第10章客服部門管理流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵詞提升服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化服務(wù)體驗(yàn)\h10.1客服部門流程化管理的作用\h10.2客服管理工作流程化設(shè)計(jì)的內(nèi)容\h10.3客服管理工作中常用的管理流程\h10.3.1客戶信息管理流程\h附客戶信息管理所涉表單（附表10-1～附表10-3）\h10.3.2客戶信用等級(jí)管理流程\h附客戶信用等級(jí)管理所涉表單（附表10-4、附表10-5）\h10.3.3售后跟蹤服務(wù)流程\h附售后跟蹤服務(wù)所涉表單（附表10-6、附表10-7）\h10.3.4客戶投訴處理流程\h附客戶投訴處理所涉表單（附表10-8～附表10-10）\h10.3.5產(chǎn)品維護(hù)保養(yǎng)服務(wù)流程\h附產(chǎn)品維護(hù)保養(yǎng)服務(wù)所涉表單（附表10-11～附表10-15）第1章

流程與管理

沒有流程，做好管理就是空話制度管人，流程管事，制度明權(quán)責(zé)，流程出效益。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來講，擁有一套科學(xué)、合理、規(guī)范的管理流程，可讓管理工作不錯(cuò)位、不缺位、不越位，確保企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度得以有效執(zhí)行，確保每位執(zhí)行人責(zé)任到位，做出成效。1.1管理無流程，只能事倍而功半作為企業(yè)的一名管理者既要懂得低頭干活，更要知道抬頭看路。管理工作是很煩瑣的，而一些重要的工作很容易被日常事務(wù)湮沒，導(dǎo)致很多時(shí)候即使看起來很忙，效果卻不盡如人意。流程是工作的“方向”，流程錯(cuò)了方向就錯(cuò)了，方向錯(cuò)了勢(shì)必造成工作效率低下，甚至毫無成效。在互聯(lián)網(wǎng)思維中有一個(gè)非常典型的思維：快思維。這個(gè)思維的核心就是“快”，做什么都講究“效率”，唯快不破?？傊?，未來企業(yè)誰能在“快”上取得突破，誰就能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。在這種思維的影響下，不少企業(yè)管理者開始有些力不從心。盡管整個(gè)公司各部門上上下下所有人每天都在忙忙碌碌，但效率仍然很低下，業(yè)績(jī)長(zhǎng)期不佳，經(jīng)濟(jì)效益銳減，甚至面臨著生死的嚴(yán)峻考驗(yàn)。之所以出現(xiàn)這些問題，根源就在于陳舊的管理思維和模式。新形勢(shì)要求企業(yè)管理者決策要快、計(jì)劃要快、落實(shí)要快，不能慢一步，否則就會(huì)全盤皆輸。而總有一些管理者無法完全適應(yīng)這種快節(jié)奏，他們想問題、做事情效率極低，甚至大多數(shù)時(shí)候是在瞎忙。全球著名管理學(xué)大師、經(jīng)理角色學(xué)派代表人物亨利·明茨伯格說過，如果你問一些管理者，工作時(shí)都在做什么？很大一部分人很有可能會(huì)告訴你，在計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制（這是管理者們非常推崇的八個(gè)字，法國(guó)管理大師亨利·法約爾在1916年提出），但如果真正去看他們是否在做，結(jié)果就會(huì)很驚訝，他們所做的工作與這八個(gè)字根本不搭界。明茨伯格為什么會(huì)如此下結(jié)論，這源于他曾做過的一個(gè)調(diào)研：案例1明茨伯格用一周的時(shí)間觀察了五位首席執(zhí)行官（CEO）的日常工作，這些人分別來自大型咨詢公司、著名的大學(xué)附屬醫(yī)院、教育系統(tǒng)、高科技公司和日用品制造商。在調(diào)查中，他發(fā)現(xiàn)大部分人的工作是非常無序的，半數(shù)以上的人持續(xù)做一件事情的時(shí)間不超過9分鐘，只有1人連續(xù)工作超過一小時(shí)。他在觀察期間，看到了這樣的場(chǎng)景：有一個(gè)下屬打電話給他們的首席執(zhí)行官，說公司一間廠房著火了，燒了個(gè)精光，這事兒怎么辦？CEO做了簡(jiǎn)單的應(yīng)答后就開始做別的事情，包括向退休員工贈(zèng)送金表；出席行業(yè)研究會(huì)；與科研人員坐在一起討論關(guān)于產(chǎn)品的有趣想法。就這樣，一天已經(jīng)過去了，而著火的事情仍沒有去處理。這位CEO忙嗎？的確很忙，一天做完了多件事情。但為什么一天過去了，最重要的廠房著火的事情還沒有解決呢？這就是很多管理人員的工作狀態(tài)，看似很忙卻不出效益。據(jù)此，明茨伯格分析出，大多數(shù)管理人員的工作目標(biāo)是模糊的，是混亂無序的，是沒有深思熟慮過的，并總結(jié)出這種模糊的、混亂無序的工作狀態(tài)，具有短暫性、多樣性、非連續(xù)性。因此，低效的管理人員與那些高效的管理人員相比，雖然也整天坐在辦公室，忙忙碌碌，但效果完全不一樣。這就好像畫家作畫，表面上都是在作畫，但畫出來的效果完全不同，只有真正領(lǐng)會(huì)了畫作的精髓才能知道自己在干什么，知道如何去做。在企業(yè)管理上，明茨伯格比較杰出的貢獻(xiàn)之一就是提出了“適度的混亂和克制的無序”管理理念。這話聽起來有點(diǎn)矛盾，但進(jìn)一步想就會(huì)發(fā)現(xiàn)這乃是管理的精髓。適度的混亂，是指管理者的工作一定是亂的，絕對(duì)不是標(biāo)準(zhǔn)化的、死板教條程序化的。克制的無序，是指管理又不是完全無序的，它有一定的秩序，有一定的標(biāo)準(zhǔn)。正是因?yàn)楣芾砉ぷ魇菬o序的，才要制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程來約束和規(guī)范。由此可見，企業(yè)管理人員要想高效工作，就需要一套具有長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性和連續(xù)輸出性的流程來輔助工作，以幫助自己梳理繁雜的工作，抓住重點(diǎn)，找到規(guī)律。1.2哪里有管理，哪里就需要流程流程化管理是一種新的管理模式，是一個(gè)從無序到有序的漸變過程，在企業(yè)管理工作中起著重要作用。只要時(shí)時(shí)有流程、事事有流程，無論在任何時(shí)候，做任何事情都可按照約定的流程走，事情就會(huì)完成得速度又快，效率又高。事實(shí)也是如此。在當(dāng)今一些著名大企業(yè)中，流程化管理越來越被重視，不少企業(yè)已經(jīng)建立起了非常完善的流程化管理體系，實(shí)施著較為嚴(yán)格的流程化管理。案例2海爾集團(tuán)曾以每個(gè)流程5000美元的價(jià)格邀請(qǐng)麥肯錫團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了2000個(gè)流程，基本涉及了每個(gè)層面的工作；麥當(dāng)勞的員工從入職到獨(dú)立上崗僅需要6個(gè)小時(shí)，也是因?yàn)辂湲?dāng)勞將所有的工作都進(jìn)行了流程化設(shè)計(jì)，每個(gè)工作都有簡(jiǎn)單實(shí)用的流程；萬科集團(tuán)即使是剛招聘的新人，也能夠在最短時(shí)間內(nèi)掌握所有的工作要領(lǐng)，并把工作做好，原因在于萬科擁有一套標(biāo)準(zhǔn)的、完善的工作流程。任何一家好的企業(yè)都離不開流程管理，企業(yè)的任何一項(xiàng)工作也離不開流程管理。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，召開會(huì)議可以說是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的事，但如果仔細(xì)調(diào)研一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的會(huì)議雜亂無章、效率低下，令管理者頭疼，令員工反感。在很多企業(yè)中存在這樣的現(xiàn)象：開會(huì)的效率與開會(huì)時(shí)間成反比，開會(huì)時(shí)間越長(zhǎng)，效率越低。原本三言兩語就能講清楚的事情，一些人偏偏要天馬行空、高談闊論，結(jié)果花了幾倍的時(shí)間。怎樣才能改變這種狀況呢？答案是制訂一套高效的會(huì)議管理流程，確保會(huì)議按既定流程進(jìn)行。例如，確定會(huì)議主題、準(zhǔn)備會(huì)議素材、確定發(fā)言順序、主持人總結(jié)、公布會(huì)議結(jié)論等，如圖1-1所示。總之，牢記一點(diǎn)，嚴(yán)格按照流程行事，如果發(fā)現(xiàn)偏離者，一定要及時(shí)提醒對(duì)方，將其拉回會(huì)議主題上來。圖1-1會(huì)議管理流程另外，還要注意會(huì)議時(shí)間，對(duì)于會(huì)議時(shí)間的把控，是為了保證發(fā)言者的效率，會(huì)議管理流程中甚至可以規(guī)定每個(gè)發(fā)言者的大概發(fā)言時(shí)間。一般來說，可以視情況而定。比如，宣傳新制度、宣布新方案、說明新流程、通報(bào)嚴(yán)重違紀(jì)事件等，最好不要超過30分鐘；部門每周例會(huì)，不宜超過20分鐘；部門與部門之間的晨會(huì)，應(yīng)控制在15分鐘以內(nèi)；各部門、小組舉辦的晨會(huì)、晚會(huì)等，不宜超過5分鐘。對(duì)于無法估測(cè)時(shí)長(zhǎng)的會(huì)議，如會(huì)議上需要大家集思廣益，管理者可以先把會(huì)議主題告知廣大員工，讓大家提前熟悉并思考。這樣有利于調(diào)動(dòng)員工思考和發(fā)言的積極性，以取得更好的討論效果。當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)僅供參考，具體到不同的企業(yè)，管理者還應(yīng)根據(jù)具體情況來定。召開會(huì)議的總原則是，有針對(duì)性地召開，目的是推動(dòng)工作更好地開展。上述案例只是以企業(yè)召開會(huì)議為例，講述了按流程辦事的重要性，從而幫助管理者以及全體員工建立流程管理理念。其實(shí)，企業(yè)管理中還有很多事情可以采用流程化的辦法來管理，如產(chǎn)品采購、市場(chǎng)推廣、人才招聘等?？傊鞒袒芾碓谄髽I(yè)內(nèi)外部都發(fā)揮著重要作用，它可以確保管理工作的高效和有序。具體來講，體現(xiàn)在3個(gè)方面。（1）提高管理者工作效率科學(xué)、高效的流程能將管理者從煩瑣的事務(wù)中解放出來，讓他們明確目標(biāo)，簡(jiǎn)化步驟，提高工作效率。正如華為總裁任正非說過這樣一句話：“一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來做，就已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化了。你三個(gè)月就掌握的東西，是前人摸索幾年、幾十年才形成的，你不必再去摸索?！边@句話切切實(shí)實(shí)地道出了流程管理的好處。這也是現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視流程化管理的主要原因。（2）提升員工執(zhí)行力流程化管理是提升企業(yè)員工執(zhí)行力的有效工具。一個(gè)缺乏規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理的公司，即使天天強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性，員工的執(zhí)行力也難以得到有效提升。所以，業(yè)界才有一句話：執(zhí)行就是走流程。按流程執(zhí)行是提升企業(yè)和個(gè)人執(zhí)行力的最佳“藥方”。（3）消除部門壁壘，打破部門墻流程化管理可以有效地消除部門壁壘，打破部門墻。在流程的銜接下，容易組建起跨部門的合作，涉及多個(gè)部門的工作不必通過上級(jí)的層層命令、協(xié)調(diào)，而由相關(guān)部門組成虛擬團(tuán)隊(duì)來完成，它們不再局限于專業(yè)管理范圍內(nèi)，而是一個(gè)個(gè)橫向溝通、協(xié)作的項(xiàng)目小組。這樣，部門之間的合作、員工之間的合作可以自覺自主地展開，共同完成任務(wù)。1.3實(shí)行流程化管理的3個(gè)前提條件思想決定行動(dòng)，引導(dǎo)行動(dòng)。想象一下，如果一家企業(yè)的管理者沒有流程化管理的理念，他們會(huì)有效地展開流程化管理嗎？答案是否定的。因此，如果要保證流程化管理有效地開展，企業(yè)管理者就必須從樹立正確的流程化管理理念開始。談到流程化管理理念的樹立，有些企業(yè)管理者可能認(rèn)為，這是一種理論知識(shí)的灌輸，必須通過理論化的教學(xué)來進(jìn)行。其實(shí)，這并非全部。流程化管理理念的樹立，很重要的一點(diǎn)是構(gòu)建流程化實(shí)施的條件，如制度的保證、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及打造一些監(jiān)管平臺(tái)來支撐等。因此，要想確保流程化管理卓有成效地開展，至少要具備以下3個(gè)前提條件。（1）制度保障流程化管理不僅是一種理念，還是一種必須拿出行動(dòng)來執(zhí)行的行為。既然是行為就需要制度的規(guī)范和約束。因此，實(shí)施流程化管理首先要保證流程建立在完善的制度之上，在此前提下，以制度為保障，來提高員工執(zhí)行的自覺性。例如，某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)員工嚴(yán)重違規(guī)，給公司帶來很大損失，遂要求對(duì)該員工進(jìn)行嚴(yán)肅處理，但可氣的是他居然找不到處罰的制度依據(jù)。企業(yè)制訂了如此之多的流程，居然對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)沒有管控要求與標(biāo)準(zhǔn)。從流程架構(gòu)的維度來看，這個(gè)問題產(chǎn)生的原因很簡(jiǎn)單，就是流程缺乏制度保障，或者制度建設(shè)缺乏系統(tǒng)性，沒有基于全面的流程架構(gòu)來構(gòu)建，沒有基于以流程為主線來設(shè)計(jì)。（2）組織結(jié)構(gòu)保障流程是企業(yè)各類管理要素能力呈現(xiàn)的載體，包括組織管控模式、業(yè)務(wù)模式、授權(quán)、信息技術(shù)（IT）、人力資源（HR）等，特別是組織管控模式。企業(yè)發(fā)展要想適應(yīng)新時(shí)代的要求，必須首先進(jìn)行組織管控模式的再造，如組織扁平化、分權(quán)、劃小核算單元、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等，否則解放流程就無從談起。流程化管理的組織結(jié)構(gòu)是扁平化的，是以流程化為基礎(chǔ)而形成的一種線性結(jié)構(gòu)，管理的實(shí)施需要將金字塔型的層級(jí)組織體系，改造成扁平的組織體系，把剛性的組織體系改造成柔性組織體系，這樣才能實(shí)現(xiàn)由職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變。與扁平化組織結(jié)構(gòu)相對(duì)的是職能化組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是在智能化管理的基礎(chǔ)上建立起來的一種組織形態(tài)，呈金字塔型，也是很多企業(yè)曾經(jīng)十分推崇的模式。這種管理模式的不足之處是以職能部門為單位進(jìn)行管理，部門之間的邊界極為明顯。因此，很容易在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)分裂的利益中心，各自為政，一旦涉及多部門配合的項(xiàng)目，就容易出現(xiàn)多頭管理，產(chǎn)生分歧也需要通過上級(jí)部門出面協(xié)調(diào)。因此，職能化組織結(jié)構(gòu)下的管理效率往往很低。（3）全面監(jiān)管很多企業(yè)制訂某個(gè)工作流程之后，就要求員工按照這個(gè)流程去執(zhí)行，然后就以為萬事大吉了。其實(shí)，這是不對(duì)的。因?yàn)榱鞒虉?zhí)行得到底好不好，必須通過監(jiān)督核查來反饋。比如，有家企業(yè)實(shí)施流程化管理之后，把各個(gè)職位的相應(yīng)職責(zé)清楚地印在《員工手冊(cè)》上，然后發(fā)給每個(gè)員工一本手冊(cè)，盡管手冊(cè)中的流程圖表非常細(xì)致，但是大多數(shù)員工并沒有按照這些條條框框（流程）去執(zhí)行，真正得到執(zhí)行的不到10%。對(duì)此，有必要引入監(jiān)督考核機(jī)制，設(shè)立一個(gè)監(jiān)管環(huán)節(jié)，通過反復(fù)檢查來狠抓落實(shí)，對(duì)照每個(gè)職位相應(yīng)的職責(zé)，進(jìn)行監(jiān)督。發(fā)現(xiàn)沒有按流程執(zhí)行的情況，要及時(shí)了解實(shí)際情況，加強(qiáng)督促和提醒。對(duì)于情況嚴(yán)重的、屢教不改的員工，考核部門可以采取相應(yīng)的懲罰措施；對(duì)于認(rèn)真執(zhí)行流程制度的員工，考核部門可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，最后把這些平常的執(zhí)行情況納入最終的績(jī)效考核中，與員工的薪酬、待遇直接掛鉤。如此，才能保證員工的各項(xiàng)工作都按流程來執(zhí)行。第2章

流程化管理

優(yōu)化管理資源，提升管理效率流程化管理對(duì)管理的優(yōu)化、提升是全方位的，能最大限度地幫助管理者提升工作效率、提升產(chǎn)品品質(zhì)、降低工作成本。俗話說“磨刀不誤砍柴工”，作為企業(yè)管理者，如果能多花點(diǎn)時(shí)間把流程這把“刀”磨好，那么，實(shí)現(xiàn)工作效率的整體提升則是水到渠成。2.1流程化管理的概念和內(nèi)容2.1.1什么是流程化管理流程化管理的概念最早由管理大師邁克爾·哈默（MichaelHammer）在1990年提出，核心是再造（Reengineering）。流程化管理起初源于業(yè)務(wù)再造。業(yè)務(wù)再造（BPR），是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和客戶需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大價(jià)值和更多客戶滿意度為最終目標(biāo)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的變革。綜上所述，流程化管理是一種基于某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式。因此，我們?cè)趯W(xué)習(xí)流程化管理之前，需要先來了解一下流程的概念及包含的要素。這里通過一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)例—請(qǐng)假流程進(jìn)行說明。（1）流程的概念及包含的要素請(qǐng)假，是企業(yè)人事管理中最常做的一項(xiàng)業(yè)務(wù)。在做這項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，需要如何進(jìn)行流程化梳理呢？如圖2-1所示。圖2-1請(qǐng)假流程圖從上圖中可以看出，請(qǐng)假流程非常簡(jiǎn)單，雖然簡(jiǎn)單但卻是一個(gè)非常標(biāo)準(zhǔn)的流程，它包含了流程的全部要素。流程的要素有三個(gè)，分別為輸入、過程和輸出，如圖2-2所示。圖2-2流程的三要素①輸入。輸入是流程的前置環(huán)節(jié)，是啟動(dòng)流程之前需要提前完成的準(zhǔn)備工作，要確保流程有效運(yùn)作，就必須有符合流程要求的輸入，如提交某項(xiàng)申請(qǐng)需要準(zhǔn)備相應(yīng)的申請(qǐng)材料、生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品需要準(zhǔn)備相應(yīng)的原材料等。②過程。過程是流程從發(fā)起到結(jié)束所經(jīng)歷的處理環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)通常是被預(yù)設(shè)好的。環(huán)節(jié)可能是一個(gè)，也可能是多個(gè)，環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間存在著相互依賴關(guān)系或是先后順序。例如，某個(gè)決策流程會(huì)按照預(yù)設(shè)的人員或崗位進(jìn)行流轉(zhuǎn)從而完成決策過程，生產(chǎn)線上的產(chǎn)品生產(chǎn)流程會(huì)按照產(chǎn)品生產(chǎn)或裝配的順序組織生產(chǎn)過程。③輸出。輸出是實(shí)施這個(gè)流程能達(dá)成的最終產(chǎn)出。輸出是流程的目標(biāo)，也就是說，實(shí)施這個(gè)流程究竟要達(dá)到什么目的。例如，決策流程的輸出就是決策結(jié)果，生產(chǎn)流程的輸出就是符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。接下來重新回到請(qǐng)假流程上，看看這個(gè)流程為什么被認(rèn)為是非常標(biāo)準(zhǔn)的流程？原因就在于它包含了一個(gè)完美流程應(yīng)該具有的全部要素：輸入、過程和輸出。我們?cè)俳Y(jié)合案例分析一下，具體如表2-1所列。表2-1一個(gè)完善的流程應(yīng)包含的要素（請(qǐng)假流程）要素解釋（結(jié)合請(qǐng)假實(shí)例）輸入（準(zhǔn)備工作）是要申請(qǐng)人先明確假期的類型、請(qǐng)假原因、請(qǐng)假的時(shí)間段和剩余假期，提出申請(qǐng)過程處理過程只有一個(gè)環(huán)節(jié)—部門經(jīng)理審批，這個(gè)環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容是由部門經(jīng)理審批假期申請(qǐng)的合理性輸出得到什么審批結(jié)果，即批準(zhǔn)或不批準(zhǔn)請(qǐng)假申請(qǐng)綜上所述，所謂流程，就是做一件事情前要清楚，需要準(zhǔn)備哪些前置性的工作（輸入）、事情的處理環(huán)節(jié)是怎樣的（過程），以及會(huì)產(chǎn)生怎樣的預(yù)期結(jié)果（輸出）。通過對(duì)請(qǐng)假流程實(shí)例的講解，我們可以給流程下一個(gè)定義：流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)，包含三個(gè)要素，即輸入、過程、輸出。這也是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（InternationalStandardizationforOrganization，簡(jiǎn)稱ISO）在ISO9000中對(duì)流程的定義。（2）流程化管理的概念和特征在對(duì)流程的基本概念、要素有所了解后，接下來我們結(jié)合企業(yè)管理再說說什么是流程化管理。流程化管理（ProcessManagement），是指以生產(chǎn)作業(yè)的流程為主線的管理方法。它強(qiáng)調(diào)以流程為目標(biāo)，以流程為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)組織框架，同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。簡(jiǎn)而言之，流程化管理是對(duì)業(yè)務(wù)流程的再造。①流程化管理最重要的特點(diǎn)是突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)單化和高效化。②流程化管理的另一個(gè)重要特點(diǎn)是反向，即從結(jié)果入手，倒推其過程。這樣關(guān)注的重點(diǎn)，首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過程，這就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀隹蛻舴?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，即以外部客戶的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)。③流程化管理注重過程效率，流程是以時(shí)間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過程的分解過程中，其關(guān)注的重要對(duì)象是時(shí)間。④流程化管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重它的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及的下一個(gè)部門視為客戶。因此，將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是重視客戶需要的價(jià)值。2.1.2流程化管理的內(nèi)容流程是流程化管理的核心，也是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的管理工作都需要流程來驅(qū)動(dòng)。流程可以把相關(guān)的信息、數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件，從一個(gè)人（部門）輸送到其他人員（部門），得到相應(yīng)的結(jié)果，并再返回到相關(guān)的人（或部門）。通過一系列的流程化運(yùn)作，確保不同階段、不同部門、各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都符合要求。流程化管理是一系列管理工作的集合，它是一個(gè)體系，包括的內(nèi)容很多。具體包括制度管理、資源管理、流程執(zhí)行、流程監(jiān)督等。其中，流程執(zhí)行又包括流程挖掘、流程梳理、流程開發(fā)、流程實(shí)施、流程優(yōu)化等子環(huán)節(jié)。因此，所謂流程化管理的內(nèi)容，可以理解為是一套以流程為核心的，包含制度、資源、執(zhí)行、監(jiān)督、優(yōu)化等管理手段在內(nèi)的管理體系，如圖2-3所示。圖2-3流程化管理體系企業(yè)的流程化管理體系是和戰(zhàn)略管理體系同等重要的管理體系，它可以極大地影響公司的業(yè)務(wù)和績(jī)效。流程化管理者需要具備戰(zhàn)略的高度、全局的視角和發(fā)展的眼光，建立高水平的、符合戰(zhàn)略、管理和業(yè)務(wù)發(fā)展要求的流程化管理體系，以流程為核心對(duì)企業(yè)的各條業(yè)務(wù)線進(jìn)行梳理、整合、優(yōu)化，推動(dòng)跨部門的資源協(xié)作和業(yè)務(wù)開展。管理者需要不斷跟進(jìn)、監(jiān)控流程的執(zhí)行過程，發(fā)現(xiàn)和分析流程中存在的問題，以流程優(yōu)化反向推動(dòng)企業(yè)管理架構(gòu)、資源配置和業(yè)務(wù)開展過程的優(yōu)化。2.2流程化管理的作用根據(jù)流程化管理的實(shí)踐，歸納了流程化管理最突出的五個(gè)作用：具體內(nèi)容如下。①優(yōu)化管理，理清工作脈絡(luò)。②疏通渠道，實(shí)現(xiàn)信息的高效傳遞。③規(guī)范行為，提高工作效率。④降低成本，節(jié)能增效增利。⑤防錯(cuò)糾錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)零容忍、零失誤。2.2.1優(yōu)化管理，厘清工作思路前面提到很多管理人員在工作時(shí)大部分都是混亂的、無序的。實(shí)行流程化管理可讓管理變得井井有條，讓管理者做事情能分清輕重緩急，厘清工作思路，知道什么時(shí)候該做什么事情，什么事情需要重點(diǎn)做，什么事情只要交給下屬就可以了。流程化管理對(duì)管理者工作思路的梳理，根據(jù)職位高低、職責(zé)大小可以分為3個(gè)層面，分別為高層、中層和基層。對(duì)不同職位、不同職責(zé)的管理者，優(yōu)化的重點(diǎn)也有所不同。（1）高層領(lǐng)導(dǎo)要厘清思路抓重點(diǎn)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)精力集中在了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、明確企業(yè)發(fā)展方向、制訂各項(xiàng)重大決策等方面。但在管理實(shí)踐當(dāng)中，很多人卻常?！板e(cuò)位”，可能是為了事務(wù)的順利開展，自己沖鋒陷陣，事必躬親，親力親為，但等事后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，事情的發(fā)展早已偏離了當(dāng)初預(yù)期的方向。有了規(guī)范的流程管理之后，高層管理人員就可以非常清晰地梳理自己的工作“清單”，高屋建瓴地看整體，既見到了樹木也見到了森林，實(shí)現(xiàn)從“低頭拉車”到“抬頭看路”的宏觀轉(zhuǎn)變。案例1某家以研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的綜合性企業(yè)，整個(gè)管理體系中分別設(shè)置了采購經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人事經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理和行政經(jīng)理6個(gè)職位，同隸屬于總經(jīng)理管轄范圍。那么，作為總經(jīng)理要實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)的高效管理，必須從全局出發(fā)，從宏觀入手，全面梳理整個(gè)管理流程。比如，在具體的管理上，原則上只要管理好6大職能部門，組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督好6位部門經(jīng)理的工作即可。倘若越過各部門經(jīng)理，事無巨細(xì)，去管理一些基層工作那就是本末倒置，從根本上講就是流程錯(cuò)了。流程錯(cuò)了，工作效率勢(shì)必下降，甚至有可能造成矛盾沖突。（2）中層管理者要發(fā)揮好上通下達(dá)的樞紐作用中層管理者在企業(yè)里的地位常常十分尷尬，認(rèn)真執(zhí)行，管理嚴(yán)格，會(huì)招致下屬不滿；執(zhí)行不暢，管理不善又會(huì)引來上司責(zé)罰。當(dāng)規(guī)范流程后，中層管理人員就會(huì)避免受夾板氣了；同時(shí)，權(quán)益也就有了有力的保障。他們對(duì)自身的責(zé)任、工作范圍及目的也會(huì)理解得更為深入。在這種前提之下，他們自然會(huì)更加積極地投入自己的工作當(dāng)中。案例2以采購經(jīng)理為例，如圖2-4所示為采購經(jīng)理業(yè)務(wù)流程圖，從中可以看出，部門經(jīng)理對(duì)上應(yīng)該履行哪些職責(zé)，對(duì)下又可以行使哪些權(quán)力。圖2-4采購經(jīng)理業(yè)務(wù)流程圖（3）基層要高效簡(jiǎn)單的執(zhí)行當(dāng)中高層管理者抱怨下屬執(zhí)行不力時(shí)，其實(shí)基層管理人員心中也藏了很多不滿。例如，不了解哪些事情該自己做，哪些事情又不該自己做；哪些問題應(yīng)該先請(qǐng)示，哪些問題應(yīng)該立即解決；哪些事情必須優(yōu)先完成，哪些事情需要打持久戰(zhàn)……中高層管理者可能會(huì)說命令都已經(jīng)下達(dá)了，你迅速去做就是了，有不明白的地方可以再來問?？墒?，在實(shí)際工作中，大多數(shù)基層管理人員都是悶頭悶?zāi)X地執(zhí)行命令，常常會(huì)功勞、苦勞都沒有，白費(fèi)力氣還得不到任何好處。因此，基層管理者在執(zhí)行命令之前，至少需要弄清楚：這項(xiàng)命令實(shí)際上包含了幾項(xiàng)工作；這些具體的工作分別由誰完成；如果某項(xiàng)工作由自己完成，那時(shí)限是多長(zhǎng)、完成的標(biāo)準(zhǔn)是什么、遇到問題時(shí)自己的權(quán)限有哪些。案例3我們以生產(chǎn)線上的生產(chǎn)組長(zhǎng)為例，生產(chǎn)組長(zhǎng)是生產(chǎn)部門管理體系中職位最低的管理人員，是中高層政策、戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者，是生產(chǎn)一線的“指揮官”。然而，對(duì)一個(gè)生產(chǎn)組長(zhǎng)來講，更需要為自己制訂清晰的工作流程，以提高執(zhí)行的效率。如圖2-5所示，可以看到貫穿整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的所有流程和各節(jié)點(diǎn)，各個(gè)節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人及相關(guān)說明清晰明了。顯然，這樣一套流程，就是一套目標(biāo)明確、責(zé)任到人的生產(chǎn)組長(zhǎng)管理流程圖。圖2-5生產(chǎn)組長(zhǎng)管理工作流程圖綜上所述，清晰、明確的流程可以讓企業(yè)每個(gè)層次的管理人員明確自己分內(nèi)的事，工作范圍與權(quán)限有哪些、完成標(biāo)準(zhǔn)是什么，職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)一目了然。這將有利于消除企業(yè)內(nèi)的部門壁壘，消除職務(wù)空白地帶，并且能讓全體員工的潛能得到釋放、積極性得以發(fā)揮，從而大大提高企業(yè)的整體運(yùn)行效率和效益，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？偠灾?，流程管理的目的就是消除企業(yè)內(nèi)人浮于事、扯皮推諉、職責(zé)不清、執(zhí)行不力的頑疾，確保企業(yè)運(yùn)行有序、效率有保證，讓企業(yè)管理工作簡(jiǎn)單高效，保證員工高效執(zhí)行。2.2.2疏通渠道，實(shí)現(xiàn)信息的高效傳遞高層有政策，基層執(zhí)行卻不力，這是企業(yè)中常見的一種亂象，從而導(dǎo)致高層制訂的制度決議、戰(zhàn)略方針、會(huì)議精神再好，也只能流于形式，形同雞肋。制度決議、戰(zhàn)略方針、會(huì)議精神這些信息就像一盞盞路燈，可以為企業(yè)的發(fā)展指明方向，一旦得不到良好的執(zhí)行，企業(yè)這艘大船將會(huì)迷失方向。戰(zhàn)略方針、制度決議、會(huì)議精神一般先在高層形成決議，然后再一級(jí)一級(jí)地向下傳達(dá)，直至執(zhí)行人處。執(zhí)行人需要全面學(xué)習(xí)，認(rèn)真領(lǐng)會(huì)，明確這些信息的真正內(nèi)涵，然后才能正確執(zhí)行。然而，很多問題就出在信息從高層向執(zhí)行人傳遞的這一過程中。一項(xiàng)項(xiàng)決議在高層形成時(shí)都很完美，近乎100%，但在傳遞過程中由于這樣或那樣的問題，尤其是在信息傳遞渠道很不完善的情況下，很多戰(zhàn)略方針、制度決議、會(huì)議精神便無法保質(zhì)保量地傳遞下去。比如，公司決定對(duì)某重點(diǎn)項(xiàng)目執(zhí)行人施以獎(jiǎng)勵(lì)，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)300萬元人民幣。然而，執(zhí)行人在向下傳遞的過程中，由于缺乏監(jiān)督并沒有100%的執(zhí)行，每向下傳遞一級(jí)就被消耗掉20%左右（包括合理消耗、非必要消耗）。等傳遞到最后一個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)，所謂的獎(jiǎng)金尚不足原來的一半。試想，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)如何能收到預(yù)期的效果呢？獎(jiǎng)金下發(fā)過程中的消耗如圖2-6所示。圖2-6獎(jiǎng)金下發(fā)過程中的消耗據(jù)調(diào)查，傳遞渠道的不完善已經(jīng)成了企業(yè)高層戰(zhàn)略方針、制度決議、會(huì)議精神等信息資源無法得到最大化利用的主要障礙。而信息傳遞一旦受阻，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致某個(gè)工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。這時(shí)就有必要引進(jìn)流程化管理，良好的流程可以使管理者清楚地看到這些障礙。案例4某高科技企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息的依賴特別大，產(chǎn)品更新?lián)Q代十分快，而每一代產(chǎn)品的更新都必須有足夠的市場(chǎng)信息支撐。隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，競(jìng)品越來越多，企業(yè)急需新產(chǎn)品來打開市場(chǎng)。而信息部門無序的管理開始跟不上企業(yè)的發(fā)展需求，導(dǎo)致出現(xiàn)了很多問題，最大的問題就是信息滯后，嚴(yán)重影響到了研發(fā)部門的效益。據(jù)悉，信息滯后并非是信息部門搜集不到新信息，而是由于信息的流轉(zhuǎn)不暢。一個(gè)信息往往需要上級(jí)部門、多個(gè)平級(jí)部門充分的研討、論證和分析才能被使用。而該企業(yè)在信息的上傳下達(dá)上沒有完善的制度和流程做保證，一個(gè)決議很難及時(shí)地傳遞到研發(fā)部門。這樣一來，企業(yè)上下完全是脫節(jié)的，決策層的決議傳遞給研發(fā)部門非常遲緩，從而導(dǎo)致研發(fā)部門無法及時(shí)獲得足夠的信息，無法對(duì)市場(chǎng)需求有明晰的了解，從而耽誤了時(shí)機(jī)。這樣，研發(fā)部門只能被動(dòng)接受，憑借經(jīng)驗(yàn)、感覺來執(zhí)行，無形中就降低了生產(chǎn)效率，增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本。企業(yè)高層在意識(shí)到問題所在之后，一致認(rèn)為這種粗放式的、隨意性的管理方式再也無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。于是痛定思痛，組織各部門高管、聘請(qǐng)專家、成立項(xiàng)目組專門研究企業(yè)的流程化建設(shè)，尤其是針對(duì)企業(yè)上下、各部門在信息上溝通不暢、使用率過低的問題，最后設(shè)計(jì)出了一套完整的信息管控流程制度。公司在實(shí)行了新制度后，各項(xiàng)工作很快就出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)，工作責(zé)任落實(shí)到人，部門之間銜接順暢，信息傳遞規(guī)范、時(shí)效性強(qiáng)。這大大提升了研發(fā)部門執(zhí)行的精準(zhǔn)性，生產(chǎn)率提高了，產(chǎn)品合格率也大大提升，公司的利潤(rùn)顯著增加。保證信息順暢地上傳下達(dá)，實(shí)現(xiàn)信息在企業(yè)各部門、各個(gè)人員之間的集成和共享，對(duì)高層決策、基層執(zhí)行有著重要的引導(dǎo)作用。這個(gè)案例告訴我們，企業(yè)信息流程化建設(shè)有利于企業(yè)資源的充分利用，尤其是組織結(jié)構(gòu)較多、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)較復(fù)雜的大型企業(yè)，信息在流轉(zhuǎn)過程中會(huì)遇到很多阻礙。只有引進(jìn)科學(xué)合理的流程，加以引導(dǎo)、疏通，再加上良好的執(zhí)行落地，管理效率才會(huì)提高。流程化管理對(duì)企業(yè)信息流轉(zhuǎn)的促進(jìn)作用主要表現(xiàn)在3個(gè)方面，具體如下。（1）系統(tǒng)管理，存取便捷隨著信息化時(shí)代的到來，信息種類越來越多，產(chǎn)品更新?lián)Q代越來越頻繁，為了更好地掌握、利用信息，必須建立起一套信息管理系統(tǒng)。比如，建立信息數(shù)據(jù)庫，對(duì)企業(yè)產(chǎn)、銷、供各個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的原始記錄、基本數(shù)據(jù)及統(tǒng)計(jì)分析進(jìn)行科學(xué)有序的管理，使之條理化、系統(tǒng)化，既能為目標(biāo)的改進(jìn)提供事實(shí)依據(jù)，也能為科學(xué)管理和決策起到智囊團(tuán)的作用。在流程優(yōu)化中有必要專門設(shè)置一個(gè)信息系統(tǒng)管理環(huán)節(jié)，由專人集中統(tǒng)一管理。（2）優(yōu)化渠道，就近處理在傳統(tǒng)等級(jí)控制管理和職能分工管理中，不同崗位上的管理人員都只能處理與自己職責(zé)對(duì)等的工作，不能跨級(jí)處理。這不僅造成了信息傳遞的失真，而且還會(huì)延誤時(shí)機(jī)。有很多信息的時(shí)效性是非常短的，任何延誤都會(huì)造成巨大損失。因此，流程化管理必須體現(xiàn)出“現(xiàn)場(chǎng)處理原則”，要保證對(duì)信息處理的及時(shí)性。這一原則要求客戶價(jià)值信息在哪里發(fā)生就在哪里處理，由誰發(fā)現(xiàn)問題就由誰負(fù)責(zé)處理問題，以避免信息在多級(jí)傳遞過程中失效失真。（3）分散搜集，集中使用信息通常來源于不同的地域、不同的部門，在使用上也存在側(cè)重點(diǎn)。比如，專場(chǎng)分析報(bào)告是市場(chǎng)部、銷售部的各項(xiàng)工作的依據(jù)，但對(duì)于客服部門來說就顯得沒有那么重要了。但如果某份市場(chǎng)報(bào)告的所有權(quán)掌握在客服部手中，那么，市場(chǎng)部如果需要的話就會(huì)非常不方便，也就是說，部門間無法很好地實(shí)現(xiàn)互通有無。而在大部分企業(yè)里，資源是由不同的單位和部門分別占有的，盡管其所有權(quán)統(tǒng)一歸企業(yè)所有者，但其使用權(quán)分別由所占有的單位和部門行使，因而使統(tǒng)一的企業(yè)資源分割到各個(gè)單位、部門的孤立小島上，致使企業(yè)往往因?yàn)椴荒苷w性地使用信息資源而蒙受損失。因此，有必要由企業(yè)對(duì)分散的信息資源進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度。一個(gè)企業(yè)如果能做到流程與信息管理的良性循環(huán)，那么這個(gè)企業(yè)一定是有生命力的，也必有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的巨大潛力。2.2.3規(guī)范行為，提高工作效率對(duì)行為的規(guī)范是流程化管理最主要的一個(gè)作用，也是企業(yè)實(shí)施流程化管理后，管理者往往最先感受到的一個(gè)變化。因?yàn)橛辛肆鞒痰募s束后，一個(gè)人做事情不能再恣意妄為，不能再按照自己的意志和想法隨意下決定。流程要求執(zhí)行人必須按照既定要求一步一步去做，每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有詳細(xì)的、明確的要求。這就像圍繞企業(yè)而修建的一條條跑道，目的是幫助員工指引方向，讓員工沿著跑道前進(jìn)，多快好省地達(dá)到目的。這在一定程度上保證了執(zhí)行人必須行為規(guī)范，按照要求操守，或各司其職，做好自己的分內(nèi)工作，或相互配合，兼顧整體利益。科學(xué)的流程管理往往會(huì)明確崗位的具體職責(zé)、工作內(nèi)容及工作步驟，從而讓執(zhí)行人明晰地知道如何去做，這大大提升了工作效率。案例5例如，一位銷售人員接待客戶，也許有人認(rèn)為這項(xiàng)工作很簡(jiǎn)單，但要想做到最標(biāo)準(zhǔn)、最高效卻不是那么簡(jiǎn)單，其中有很多小細(xì)節(jié)是絕對(duì)不可忽視的。接下來我們就來詳細(xì)介紹一下接待客戶的全部流程，如表2-2所列，圖2-7所示。表2-2銷售人員接待客戶的流程節(jié)點(diǎn)流程責(zé)任人執(zhí)行說明1確定接待事宜銷售人員（1）通過電話等與客戶提前溝通，確定客戶來訪的時(shí)間、人員以及人數(shù)等信息；（2）根據(jù)客戶來訪人員的級(jí)別確定接待標(biāo)準(zhǔn)；（3）制訂客戶接待計(jì)劃，列出具體接待細(xì)節(jié)2提出接待申請(qǐng)銷售人員填寫接待申請(qǐng)單，報(bào)上級(jí)主管審批銷售主管審核銷售人員提出的方案和申請(qǐng)，同意則通知銷售人員做好準(zhǔn)備，同時(shí)通知相關(guān)部門給予配合；不同意則需要做出特別說明，或提出修改意見3接待準(zhǔn)備工作銷售人員（1）通知相關(guān)部門安排接待活動(dòng)；（2）根據(jù)工作的需要安排、確定接待人員行政人員根據(jù)申請(qǐng)要求，在客戶到達(dá)前做好相關(guān)的安排，及時(shí)與客戶聯(lián)系，了解具體的到訪人數(shù)，確認(rèn)是否需用車、訂房或其他要求，并及時(shí)落實(shí)4接站銷售人員接待人員（1）確認(rèn)客戶的班機(jī)（班車）到達(dá)的時(shí)間、地點(diǎn)，航班號(hào)（車次），來訪人員的姓名、特征等；（2）落實(shí)接站車輛及方式；（3）接到客戶后，幫忙提行李上車，根據(jù)班次的時(shí)間或者客戶的需要安排住宿、餐飲的先后次序5安排食宿接待人員（1）根據(jù)路程長(zhǎng)短，安排休息或者直接到公司；（2）如先休息，則將客戶送達(dá)住宿地，主動(dòng)幫客戶提行李、介紹房間，并留下自己的聯(lián)系方式；（3）根據(jù)接待級(jí)別，確定相關(guān)人員陪同客戶就餐6參觀銷售人員（1）未引見公司領(lǐng)導(dǎo)之前，在會(huì)客廳與客戶探討、商談合作的意見以及來訪的主要目的；（2）根據(jù)客戶要求安排參觀7安排領(lǐng)導(dǎo)接見銷售人員（1）與領(lǐng)導(dǎo)溝通好，確認(rèn)接見時(shí)間、地點(diǎn)，然后帶領(lǐng)來訪人員與領(lǐng)導(dǎo)見面；（2）見面時(shí)，先介紹雙方的工作，然后粗略地講解來訪者的主要商談事項(xiàng)8確定洽談事宜銷售人員（1）根據(jù)實(shí)際情況和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，提出合作事項(xiàng)，咨詢客戶提出的合作事項(xiàng)內(nèi)容并且做好筆錄；（2）雙方協(xié)商，處理和確定合作事項(xiàng)，并將文案交予雙方相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在合作事項(xiàng)達(dá)成一致后，接待人員適時(shí)安排雙方領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行互相道賀的儀式9送站／回訪銷售人員（1）銷售人員陪同送車；（2）當(dāng)客戶到達(dá)目的地后，適時(shí)電詢相關(guān)情況；（3）及時(shí)形成報(bào)告，并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，以便改進(jìn)圖2-7銷售人員接待客戶工作流程說明在這個(gè)過程中，銷售人員對(duì)自己的工作內(nèi)容能夠有清晰的了解，能按照流程一步一步去做，直到完成工作任務(wù)。其實(shí)，這就是工作效率提升的表現(xiàn)，一件事情如果不按照流程提示去做，它永遠(yuǎn)無法得到最快速的執(zhí)行。心里想的也許只是個(gè)設(shè)想，是一個(gè)大致的計(jì)劃，但絕不是一個(gè)完美的執(zhí)行方案，真正執(zhí)行時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)困難重重。因此，要想將設(shè)想、希望變?yōu)橥昝缊?zhí)行，唯一的辦法就是流程化，給出明確的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和步驟。員工行為規(guī)范，就意味著工作效率會(huì)大大提升，意味著企業(yè)執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，這無疑為企業(yè)的迅速發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的保障。其實(shí)，從某方面來說，執(zhí)行就是走流程，按照合理的流程執(zhí)行，也許無法次次都能取得好的結(jié)果，但從統(tǒng)計(jì)意義上來說，能很大程度上保證不會(huì)出錯(cuò)。2.2.4降低成本，節(jié)能增效增利有很多企業(yè)成本居高不下，原因就在于浪費(fèi)嚴(yán)重，而導(dǎo)致浪費(fèi)嚴(yán)重的最根本原因就在于流程不夠精簡(jiǎn)、不夠清晰。三步能完成的工作非要十步去完成，浪費(fèi)也就不可避免。很多人都聽過“三個(gè)和尚沒水喝”的故事，三個(gè)人為什么總是為了誰下山挑水的事情爭(zhēng)吵不休？大多數(shù)人的思維都停留在和尚懶的層面上。其實(shí)，從流程管理的角度來看，關(guān)鍵不在于和尚懶，而在于流程不到位，致使挑水的成本太大。案例6我們先想象一下挑水要經(jīng)過什么樣的流程，如圖2-8所示。圖2-8常規(guī)挑水的流程從上圖可以清晰地看出來，挑一趟水要經(jīng)歷至少5個(gè)步驟，其實(shí)，為了節(jié)約成本很多環(huán)節(jié)是可以優(yōu)化的，尤其是上山、下山這個(gè)過程。從流程管理的角度看，從取桶到將水倒入缸中這幾步都是不增值的活動(dòng)，要想降低成本完全可以不做這幾步，如將上山、下山這個(gè)過程轉(zhuǎn)化為“尋找水源”或“挖井儲(chǔ)水”等一勞永逸的行為。當(dāng)有了這樣的思路，就可以將其縮減為三個(gè)步驟，如圖2-9所示。圖2-9優(yōu)化后的挑水流程從上圖可以清楚地看到，喝水現(xiàn)在是一件很簡(jiǎn)單的事情。我們總是想方設(shè)法提升取水的效率，但效果不好，無論如何努力都無法突破瓶頸?，F(xiàn)在改變一下，從做事情的流程入手，通過“尋找水源”或“挖井儲(chǔ)水”這樣的優(yōu)化之后，問題就可得到根本性的解決。換個(gè)角度看，只要對(duì)不增值的環(huán)節(jié)進(jìn)行流程優(yōu)化就會(huì)收到不一樣的結(jié)果。企業(yè)在實(shí)施流程化管理后，由于對(duì)管理過程進(jìn)行有效梳理，屏蔽了一些不必要的環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)，減少因?yàn)楣芾砘靵y帶來的反復(fù)使用，這在一定程度上節(jié)省了人力、財(cái)力、物力等，管理成本可能大大降低。尤其是在這個(gè)資源有限、成本壓力巨大的時(shí)代，企業(yè)向誰要效益呢？答案就是向流程要效益。通過加強(qiáng)企業(yè)流程化管理來降低成本，提高效益。那么，流程是如何降低成本的呢？主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。（1）清晰地描述各個(gè)崗位的職責(zé)和相應(yīng)的做事方法用流程圖（表）把各個(gè)崗位的工作職責(zé)描述清楚，做到人崗統(tǒng)一，讓執(zhí)行人一目了然地看到簡(jiǎn)單高效的做事方法。當(dāng)執(zhí)行人清楚自己的職責(zé)，明確做事方法之后，只要按照這個(gè)方法去執(zhí)行就可以了。這樣不僅有效率，而且能大大減少犯錯(cuò)的可能性。更為重要的是，企業(yè)也不必再為付出大量人力而煞費(fèi)苦心。因?yàn)樵诹鞒桃?guī)范下，每個(gè)工作都變得簡(jiǎn)單化，員工通常能勝任。案例7一家企業(yè)實(shí)施流程化管理之后，把廣告策劃工作、公關(guān)宣傳工作、企業(yè)文化建設(shè)、客戶接待工作、售后服務(wù)工作等都用流程圖描述出來。每項(xiàng)工作都有一個(gè)相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，每個(gè)負(fù)責(zé)人都有一套工作流程，所屬部門、崗位職責(zé)、所負(fù)責(zé)的內(nèi)容，以及在整個(gè)流程的什么環(huán)節(jié)發(fā)揮什么作用，都在流程圖（表）上有清楚描述，讓人一目了然。在這種情況下，每個(gè)人只要按照流程去執(zhí)行，就能很好地完成工作。經(jīng)過這么一個(gè)流程，每項(xiàng)工作都可收到事半功倍的效果。（2）保證各環(huán)節(jié)之間的銜接和補(bǔ)位，避免出現(xiàn)工作漏洞不少企業(yè)在實(shí)施流程化管理之后，管理執(zhí)行力大幅度提高，但也出現(xiàn)了一個(gè)新的問題。那就是各項(xiàng)工作之間，缺少良好的銜接，一些遺漏環(huán)節(jié)也沒有及時(shí)的補(bǔ)位，從而導(dǎo)致執(zhí)行效果并不那么好。案例8仍以上面的案例為例，該公司的廣告策劃、公關(guān)宣傳、企業(yè)文化建設(shè)等工作，通常會(huì)存在這樣或那樣的聯(lián)系。具體如圖2-10、表2-3所示。圖2-10廣告策劃部門、公關(guān)宣傳部門、企業(yè)文化建設(shè)部門之間的關(guān)系表2-3某公司廣告策劃部門、公關(guān)宣傳部門、企業(yè)文化建設(shè)部門職責(zé)部門職責(zé)廣告策劃部門策劃廣告前需要文化建設(shè)部門、公關(guān)宣傳部門提出相應(yīng)的策劃目標(biāo)；策劃好廣告之后，要向公關(guān)宣傳部門交代清楚廣告的寓意何在，以保證公關(guān)宣傳部門找準(zhǔn)廣告宣傳點(diǎn)公關(guān)宣傳部門宣傳企業(yè)廣告之后，要及時(shí)向企業(yè)文化建設(shè)部門反饋宣傳效果企業(yè)文化建設(shè)部門把宣傳效果的相關(guān)信息，反饋到策劃部門，以便及時(shí)調(diào)整策劃方向在這個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程中，三個(gè)部門的負(fù)責(zé)人要做好交接工作，互相之間把必要的細(xì)節(jié)交代清楚，千萬不能抱著“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)度。具體怎樣交接工作呢？流程圖表中可能清楚地描述了，如果沒有描述清楚，流程負(fù)責(zé)人這個(gè)時(shí)候就要適當(dāng)?shù)匕l(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，加強(qiáng)自己的責(zé)任意識(shí)，多一點(diǎn)主動(dòng)和耐心，這樣就能保證流程的各個(gè)節(jié)點(diǎn)完美銜接。事實(shí)證明，一個(gè)企業(yè)如果沒有科學(xué)流程做保障，不但會(huì)造成巨大的浪費(fèi)，還會(huì)潛伏很多風(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)都存在浪費(fèi)現(xiàn)象，其中最重要的原因就是不重視流程化管理。流程化管理可大大降低企業(yè)管理成本，只要梳理關(guān)鍵環(huán)節(jié)、強(qiáng)化節(jié)點(diǎn)銜接，利用流程化管理降低管理成本將不再是難事。2.2.5防錯(cuò)糾錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)零容忍、零失誤市場(chǎng)是無情的，消費(fèi)者是挑剔的，一個(gè)企業(yè)沒有完美的產(chǎn)品，最終的命運(yùn)就是被消費(fèi)者拋棄。在消費(fèi)需求和市場(chǎng)需求的雙重壓力之下，很多企業(yè)提出了“零容忍”戰(zhàn)略。顧名思義，零容忍就是堅(jiān)決不允許出現(xiàn)一點(diǎn)瑕疵，以匠心的態(tài)度、精益求精的精神打造產(chǎn)品。然而，很多企業(yè)由于沒有引進(jìn)流程化管理的理念，創(chuàng)新流程化管理模式，在實(shí)踐中很難做到零失誤和精益求精?？茖W(xué)的、嚴(yán)格的、具體的流程是實(shí)現(xiàn)零失誤的重要保障。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)零失誤的宏偉目標(biāo)，首先必須實(shí)行流程化管理，針對(duì)每項(xiàng)工作制訂詳細(xì)的流程。（1）流程化是企業(yè)精細(xì)化管理的重要環(huán)節(jié)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)進(jìn)入了微利時(shí)代，精細(xì)化管理成為必然，也是企業(yè)獲得利潤(rùn)、站穩(wěn)腳跟的必經(jīng)之路。實(shí)踐表明，很多依靠微利贏得一片市場(chǎng)的企業(yè)都是實(shí)行了精細(xì)化管理。從早期的福特公司到后來的豐田公司，再到國(guó)內(nèi)的聯(lián)想、海爾、華為等，無不實(shí)行了精細(xì)化管理，精細(xì)化管理已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制勝法寶之一。而企業(yè)實(shí)行精細(xì)化管理，流程化是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，甚至可以說沒有流程優(yōu)化，就沒有精細(xì)化。如果不懂流程優(yōu)化，或是少了流程優(yōu)化，那么就無法真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，精細(xì)化管理就會(huì)成為一句空話。那么，精細(xì)化管理與流程化到底有什么關(guān)系呢？精細(xì)化管理具體到某一企業(yè)，就是運(yùn)用最新管理方法和技術(shù)，立足于本企業(yè)的實(shí)際情況，把工作做細(xì)，把產(chǎn)品做精。而企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，必須從優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略、調(diào)整組織架構(gòu)、合理設(shè)置崗位、梳理工作流程做起；然后，對(duì)工作進(jìn)行細(xì)分，規(guī)范工作行為，制訂工作標(biāo)準(zhǔn)；最后以局部的流程化帶動(dòng)全面的精細(xì)化。（2）通過對(duì)現(xiàn)有流程的梳理，去發(fā)現(xiàn)流程中不合理的環(huán)節(jié)、節(jié)點(diǎn)很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到流程優(yōu)化是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力的一個(gè)有效手段，并把流程優(yōu)化當(dāng)作日常運(yùn)營(yíng)管理的一個(gè)重點(diǎn)。但是，在進(jìn)行流程優(yōu)化之后，并沒有發(fā)現(xiàn)有明顯的效果，特別難以形成持續(xù)運(yùn)營(yíng)和改進(jìn)。試問，流程優(yōu)化到底要如何進(jìn)行呢？其內(nèi)在規(guī)律體現(xiàn)在哪里呢？流程化管理的重點(diǎn)在于降低失誤率，主要是通過對(duì)現(xiàn)有流程的梳理，去發(fā)現(xiàn)流程中不合理的環(huán)節(jié)、節(jié)點(diǎn)，經(jīng)糾錯(cuò)、重新修訂等方式，從而達(dá)到資源合理配置、管理架構(gòu)合理、管理過程優(yōu)化的目的。再聰明的管理者也不可能總明確地知道自己該做什么，因?yàn)樵诠芾磉^程中往往會(huì)存在諸多無序的管理，而實(shí)行流程化管理后可有效地幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。第3章

流程圖的設(shè)計(jì)

將復(fù)雜的理論轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)單的執(zhí)行流程制作是企業(yè)流程化管理中最基礎(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，然而，并不是人人都會(huì)制作流程，有的人為了設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)，結(jié)果設(shè)計(jì)出來的流程實(shí)用性不強(qiáng)，操作性差；流程的制作有很多要求，如要立足現(xiàn)實(shí)，要明確清晰，要銜接順暢……只有符合一切要求才能保證流程落到實(shí)處。3.1設(shè)計(jì)的前提：以企業(yè)和業(yè)務(wù)實(shí)際為前提流程是為解決問題而存在的，因此，它有個(gè)重要的前提就是符合企業(yè)的實(shí)際。管理者在制訂工作流程時(shí)，一定要遵循“立足現(xiàn)實(shí)，實(shí)事求是”的原則，保證一切從企業(yè)實(shí)際出發(fā)。流程不能為要有某個(gè)流程而設(shè)計(jì)，一定要確保其是最實(shí)用的、適合工作需要的，否則再好的流程也只能流于形式，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。流程化設(shè)計(jì)是建立在滿足業(yè)務(wù)需求基礎(chǔ)上的，其目的是確保高效地完成業(yè)務(wù)，滿足客戶的需求。業(yè)務(wù)需求是企業(yè)實(shí)際情況不可忽視的主要內(nèi)容，流程的核心就是業(yè)務(wù)，不懂得以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，不以業(yè)務(wù)為宗旨，就是脫離了最大的“實(shí)際”。所謂的“實(shí)際”包括兩個(gè)方面，如圖3-1所示。一是企業(yè)實(shí)際，如企業(yè)所屬的行業(yè)、發(fā)展階段，以及內(nèi)部管理體系存在的隱患和問題；二是具體業(yè)務(wù)實(shí)際，如該項(xiàng)業(yè)務(wù)隸屬于什么部門、業(yè)務(wù)類型、工作性質(zhì)、市場(chǎng)狀況、客戶需求，等等。圖3-1制訂流程應(yīng)符合的兩大實(shí)際制訂流程時(shí)必須符合上述兩個(gè)“實(shí)際”，這是流程最終能被執(zhí)行、執(zhí)行效果好與壞的最基本前提。不注意與“實(shí)際”相結(jié)合，即使流程制訂得很完美，執(zhí)行效果也會(huì)大打折扣。（1）符合企業(yè)的實(shí)際情況天下沒有完全相同的兩片葉子，同樣，企業(yè)中也沒有完全相同的兩套流程。很多管理者十分推崇“拿來主義”，習(xí)慣直接搬一個(gè)模式過來用，但這個(gè)模式是不是適合自己的企業(yè)呢？這就很難講。每個(gè)企業(yè)所屬的行業(yè)不同，即使行業(yè)相同所處的發(fā)展階段也不同，發(fā)展階段差不多的企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境也會(huì)有所差異。因此，在制訂管理流程時(shí)需要緊密圍繞企業(yè)實(shí)際展開，要做充分的調(diào)研、科學(xué)的分析，然后再著手進(jìn)行。（2）符合具體業(yè)務(wù)的實(shí)際情況流程的核心是一項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)是流程的服務(wù)對(duì)象，沒有業(yè)務(wù)的流程就是一副空架子。因此，制訂流程必須先確定“為什么業(yè)務(wù)而定”，“希望解決或改善這項(xiàng)業(yè)務(wù)中的什么問題”，“是否有利于業(yè)務(wù)的最終完成”。案例1某超市為保證商品上架的速度和準(zhǔn)確率，制訂了一個(gè)詳細(xì)的商品上架業(yè)務(wù)流程，尤其是清點(diǎn)這一環(huán)節(jié)，要求人人負(fù)責(zé)，每一環(huán)節(jié)的相關(guān)人員都必須清點(diǎn)一次，如圖3-2所示。按理說，如此細(xì)致的清點(diǎn)，本應(yīng)該萬無一失，可事實(shí)卻是因經(jīng)手的人太多，出現(xiàn)了更多的差錯(cuò)。更為關(guān)鍵的是，一旦發(fā)生問題，找不到相關(guān)負(fù)責(zé)人，各負(fù)責(zé)人之間相互推諉，問題叢生，矛盾不斷。圖3-2某超市商品出庫-上架流程示意圖認(rèn)真分析一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，該超市的這套商品上架流程是非常繁雜的，不利于業(yè)務(wù)的高效、及時(shí)完成。最大的問題在于，從出庫到上架的整個(gè)過程，清點(diǎn)次數(shù)過多，多達(dá)6次。這就是典型的不符合業(yè)務(wù)實(shí)際的做法，商超、零售業(yè)務(wù)，最大的特點(diǎn)就是工序多，標(biāo)額小，容易出錯(cuò)。這時(shí)應(yīng)該盡可能地減少不必要的環(huán)節(jié)，讓商品從出庫到上架暢通無阻，減少更多人員的插手。對(duì)此，針對(duì)這套流程最好的方法就是減少清點(diǎn)次數(shù)，將6次清點(diǎn)濃縮為3次，第1次是配送中心倉管人員清點(diǎn)，第2次是理貨員清點(diǎn)，第3次是銷售人員上架時(shí)清點(diǎn)，其中做好一頭一尾的清點(diǎn)、驗(yàn)收工作最為關(guān)鍵。流程需要根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際不斷調(diào)整，如果某個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作效率非常低下，不利于核心業(yè)務(wù)的完成，那么就有必要?jiǎng)h減或者優(yōu)化?？傊?，管理者在制訂某個(gè)流程之前，必須遵循實(shí)事求是的原則。圍繞企業(yè)和某個(gè)具體業(yè)務(wù)，以實(shí)際需求為基準(zhǔn)，并對(duì)企業(yè)、業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)、精準(zhǔn)分析，以及兼顧與其他相關(guān)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系等，保證流程與企業(yè)需求、業(yè)務(wù)需求最大限度的一致。3.2設(shè)計(jì)的目標(biāo)：節(jié)省時(shí)間，提升工作效率流程化管理目標(biāo)在于優(yōu)化、完善企業(yè)在某一領(lǐng)域的管理工作，并將每項(xiàng)工作程式化，幫助相關(guān)人員對(duì)自己的工作有個(gè)整體掌握，對(duì)所要做的工作內(nèi)容一目了然。然而，有很多企業(yè)在制作流程時(shí)，忽略了這一點(diǎn)，沒有堅(jiān)持以目標(biāo)為導(dǎo)向，或者有所偏離，致使制訂出來的流程很難為管理服務(wù)。案例2某報(bào)社為了增加報(bào)紙的收益，對(duì)所發(fā)行的報(bào)紙做了版面調(diào)整，即增加必要的廣告版面，且為了盡可能地滿足廣告部的需求，總編還修改了原先的工作流程，如圖3-3所示。讓編排部門在設(shè)計(jì)初版時(shí)，要為廣告部讓步，目的就是為廣告部留出時(shí)間，讓其有充裕的時(shí)間做足準(zhǔn)備，以使報(bào)紙面市后的廣告效果最佳。圖3-3報(bào)紙廣告版面設(shè)計(jì)流程額外增加廣告這一小小的變動(dòng)打亂了整個(gè)出版計(jì)劃，由于每期廣告的上版量不確定，嚴(yán)重影響到了編排部的工作效率，因?yàn)樗麄兠看味家葟V告部先確定上什么廣告、上多少廣告而影響正常的工作進(jìn)度。有時(shí)候，編排部已經(jīng)將版面制作完成，廣告部要求臨時(shí)增加一個(gè)廣告，增加廣告就不得不重新修改版面、刪減內(nèi)容，這就給編排部門造成了極大的壓力。上述流程之所以會(huì)影響到整個(gè)報(bào)紙的出版進(jìn)程，就是因?yàn)橹骶幵谠鰷p廣告這一環(huán)節(jié)沒有堅(jiān)持以報(bào)紙能否如期出版這一總目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)果使這一環(huán)節(jié)與總目標(biāo)產(chǎn)生了沖突。對(duì)于報(bào)紙而言，首要目標(biāo)是如期出版，讓讀者在第一時(shí)間看到最新的消息。因此，按時(shí)出版才是工作流程的總目標(biāo)，一切流程都是為了更好、更快出版。至于廣告的編排，如何放、放多少只是這個(gè)總目標(biāo)下的分解目標(biāo)而已，也應(yīng)該為總目標(biāo)讓步。所以，要想優(yōu)化例子中這個(gè)流程，就應(yīng)先確定“報(bào)紙必須如期出版”這一總目標(biāo)，然后再在這個(gè)總目標(biāo)的指引下，制訂所有的工作流程，或?qū)σ延械牧鞒踢M(jìn)行有針對(duì)性的取舍，以保留關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，管理人員在制訂某個(gè)流程時(shí)必須弄清楚一點(diǎn)，即明確這個(gè)流程的最終目標(biāo)是什么。然后在做流程圖時(shí)一定要認(rèn)真分析，善于從總體上來把握，才能確保流程的每個(gè)環(huán)節(jié)都堅(jiān)定不移地跟著總目標(biāo)走。在制作工作流程圖之前還要厘清思路，抓住重點(diǎn)，確定關(guān)鍵要素。這里介紹一種方法可以幫助管理者抓住重點(diǎn)，即“4W2D”法?！?W”指的是Who、What、Where、When；“2D”指的是起點(diǎn)和終點(diǎn)。具體如圖3-4所示。圖3-4制訂工作流程的“4W2D”法這6個(gè)要素也可以轉(zhuǎn)化成幾個(gè)問題，具體如表3-1所列。表3-1與6要素相關(guān)的幾個(gè)問題要素問題起點(diǎn)整個(gè)流程的起始點(diǎn)是什么？終點(diǎn)整個(gè)流程的目標(biāo)（終點(diǎn)）是什么？What整個(gè)流程的核心是做什么事情？Who整個(gè)流程中涉及什么角色，都是誰？When需要什么時(shí)間完成？Where需要在什么地點(diǎn)完成？3.3設(shè)計(jì)的落腳點(diǎn)：以結(jié)果為導(dǎo)向，一切便于執(zhí)行流程不僅要實(shí)用，還要邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、層次清晰、圖文并茂，能讓執(zhí)行者一看就懂，這樣才便于進(jìn)一步執(zhí)行。否則，不但起不到梳理工作的目的，反而增加了工作的難度。流程化的主要作用就是將復(fù)雜的東西變得簡(jiǎn)單易懂，如果制作出來的流程圖條理不清、步驟混亂，執(zhí)行者半天看不明白，那所謂的流程圖也就毫無用處。所以，設(shè)計(jì)者在設(shè)計(jì)流程圖時(shí)既要準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)核心業(yè)務(wù)的精髓，還要注意運(yùn)用一些繪制技巧、方法。對(duì)于核心業(yè)務(wù)的把握，前兩節(jié)已經(jīng)做過詳細(xì)闡述，本節(jié)重點(diǎn)講一下流程圖的繪制技巧和方法。（1）要分級(jí)通常來講，流程圖需要分級(jí)，最高級(jí)為總公司，最低級(jí)為某項(xiàng)業(yè)務(wù)中的一個(gè)小事件。從最高級(jí)到最低級(jí)，要以一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)的順序依次排開。案例3某企業(yè)要制訂總體流程，那么以財(cái)務(wù)、銷售、人力資源等部門為執(zhí)行主體的財(cái)務(wù)預(yù)算流程、業(yè)務(wù)往來流程、人力資源管理流程，可定為一級(jí)流程。再進(jìn)行細(xì)分就是二級(jí)流程，如人力資源管理流程下的薪酬管理流程、離職流程、招聘流程、培訓(xùn)流程。三級(jí)流程是在二級(jí)流程基礎(chǔ)上再細(xì)分的流程，如市場(chǎng)分析流程、招聘渠道分析流程、新招人員試用流程等，如圖3-5所示。圖3-5流程分級(jí)示意圖通常來講，一個(gè)流程只要做到三級(jí)就可以了，如果有必要可細(xì)化到四級(jí)、五級(jí)，具體如表3-2所列。表3-2流程的三級(jí)細(xì)化流程級(jí)別內(nèi)容一級(jí)流程即公司級(jí)流程，如公司的財(cái)務(wù)預(yù)算流程、員工管理流程或者業(yè)務(wù)往來流程等二級(jí)流程即具體部門級(jí)別的流程，如人力資源部門有人力管理流程，技術(shù)部門有技術(shù)開發(fā)流程，市場(chǎng)部門有營(yíng)銷流程等三級(jí)流程即部門內(nèi)具體工作流程，如人力資源管理流程中的招聘流程、勞動(dòng)用工手續(xù)流程、統(tǒng)計(jì)工作流程等流程級(jí)別之間的節(jié)點(diǎn)應(yīng)環(huán)環(huán)相扣，不可脫離，上一級(jí)流程必須是下一級(jí)流程的總節(jié)點(diǎn)，一旦脫離出來則無法演化為一張完整的工作流程。（2）使用多樣化的圖示流程圖的圖示看似很多、很雜，其實(shí)是有規(guī)律可循的流程圖的表現(xiàn)形式大體可分為兩類：一類是縱向流程圖；一類是橫向流程圖?？v向流程圖，通常表示節(jié)點(diǎn)、時(shí)間關(guān)系，如時(shí)間的先后。橫向流程圖，通常表示節(jié)點(diǎn)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，例如，同事之間的協(xié)同合作關(guān)系、部門與部門之間的隸屬關(guān)系等，都可以用橫向流程圖來表示，如圖3-6和圖3-7所示。圖3-6縱向流程圖的表現(xiàn)形式圖3-7橫向流程圖的表現(xiàn)形式通過縱向流程圖、橫向流程圖的表現(xiàn)形式，可以一眼看出流程節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系。不過，什么情況下用縱向流程圖表示，什么情況下用橫向流程圖表示，通常沒有明確的要求，日常工作中兩者可以通用。除非特殊流程圖，或企業(yè)上級(jí)有明確要求。在具體的圖示中，還經(jīng)常用到橢圓、菱形、梯形等特殊圖形，這些圖形是組成流程圖的主要元素，且分別表示不同的含義。下面就將常用的形狀及其所表示的含義簡(jiǎn)列，如圖3-8所示。圖3-8常用圖示的形狀及其代表的不同含義在制作流程圖前，制作者可根據(jù)業(yè)務(wù)的工作內(nèi)容、重點(diǎn)及要點(diǎn)，采取不同的表現(xiàn)方式。比如，工作步驟的要求可直接體現(xiàn)在流程圖中；對(duì)于工作結(jié)果的格式要求，也可靈活運(yùn)用，可用格式模板體現(xiàn)；對(duì)于時(shí)間、程度、方法、指標(biāo)等要求可在合適步驟的描述中體現(xiàn)等。不同的表現(xiàn)方式也可以使流程圖更加直觀明確、通俗易懂。（3）借助專業(yè)工具如processOn、Visio等，這些工具是專門用于流程圖制作的軟件，系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)范性、準(zhǔn)確性，便于深入理解、記錄和分析信息、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)和過程，利用這些知識(shí)做出更好的業(yè)務(wù)決策。使用這些專業(yè)工具制作流程圖時(shí)可以用現(xiàn)有的模板、數(shù)據(jù)，按照不同需求生成有個(gè)性的圖表，包括各種業(yè)務(wù)的流程圖、網(wǎng)絡(luò)圖、數(shù)據(jù)庫模型圖和軟件圖。這些模板可用于可視化和簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程、跟蹤項(xiàng)目和資源、繪制組織結(jié)構(gòu)圖、映射網(wǎng)絡(luò)、繪制建筑地圖以及優(yōu)化系統(tǒng)。在模板中制作流程圖非常簡(jiǎn)單，只要用鼠標(biāo)將選用的形狀拖放到繪圖區(qū)域中即可以完成，或者在Visio等系統(tǒng)里制作完成后，全選、復(fù)制、粘貼在流程圖表格框內(nèi)。與應(yīng)用Word、Excel等其他Office軟件系統(tǒng)一樣，非常簡(jiǎn)單方便。以上方法和技巧都可以最大程度上美化流程圖，只要善于套用，靈活運(yùn)用，一定能制作出美觀、大方的流程圖，令所有人耳目一新。值得一提的是，在追求流程圖的美觀時(shí)也不能忽略了內(nèi)容，不能只為追求美觀而影響到流程之間的邏輯聯(lián)系，破壞流程進(jìn)程的自然順序。內(nèi)容決定形式，形式影響內(nèi)容。內(nèi)容準(zhǔn)確，流程銜接自然，工作有條不紊，才是我們追求的目的。3.4設(shè)計(jì)的基本要求：節(jié)點(diǎn)之間銜接要緊密一棵枝繁葉茂的大樹，有主干也有諸多枝葉，且主干與枝之間、枝與葉之間相依相存。流程圖就像一棵樹，每個(gè)流程線是主干，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)就是枝葉，一棵樹要想健康生長(zhǎng)，主干、枝、葉不可分割，一個(gè)科學(xué)、合理的流程圖，節(jié)點(diǎn)之間也必須環(huán)環(huán)相扣，緊密銜接。精準(zhǔn)定位，梳理各個(gè)流程環(huán)節(jié)的節(jié)點(diǎn)，讓其一環(huán)套一環(huán)，成為一個(gè)整體，是制作管理流程圖的要求之一。然而，在很多企業(yè)管理者身上，缺乏的正是這樣一種精細(xì)化的運(yùn)作方法。制作出來的管理流程節(jié)點(diǎn)設(shè)置不合理，有時(shí)畫蛇添足，有時(shí)缺少必要的銜接點(diǎn)，讓某部分管理區(qū)成了“真空地帶”。下面以一家飯店的“點(diǎn)菜流程”為例進(jìn)行分析：案例4某飯店的出菜速度相當(dāng)慢，引起了客戶的不滿，其實(shí)這是因?yàn)樽霾肆鞒坛隽藛栴}?？蛻酎c(diǎn)菜后，服務(wù)員會(huì)按照客戶的要求出具一份點(diǎn)菜菜單，并將其放到指定地點(diǎn)；然后廚師按照點(diǎn)菜菜單做菜，這時(shí)他還需要做一個(gè)小分工，即將涼菜分配給助理去做，自己負(fù)責(zé)熱菜。同時(shí)，他還需要吩咐其他助手準(zhǔn)備食材，并開展擇菜、洗菜、切菜等工作環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都有明確的分工，由不同的人去做，如圖3-9所示。圖3-9某飯店點(diǎn)菜流程圖這個(gè)流程看似很完美，分工明確，各司其職，但仔細(xì)查看卻是有問題的。最大的缺點(diǎn)在于節(jié)點(diǎn)之間已經(jīng)出現(xiàn)了斷檔，即當(dāng)廚師把所有工作分配給助手后，自己完全處于閑置狀態(tài)，只有等所有人將輔助工作做完后，廚師才開始烹飪。在其他助手擇菜、洗菜、切菜這部分時(shí)間就是斷開銜接點(diǎn)的地方，也是出菜時(shí)間被大大延長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。其實(shí)，當(dāng)菜品較多時(shí)，各項(xiàng)工作完全可以同時(shí)進(jìn)行。流程節(jié)點(diǎn)過多，節(jié)點(diǎn)間的銜接不順暢，必然會(huì)增大整個(gè)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)難度，當(dāng)某一流程結(jié)束后無法順利進(jìn)入下一個(gè)流程。所有的流程都不是獨(dú)立存在的，它是一個(gè)完整的體系，而體系與體系之間的銜接靠的就是節(jié)點(diǎn)，因此，節(jié)點(diǎn)的銜接度非常重要。節(jié)點(diǎn)之間的銜接通?？康氖悄硞€(gè)內(nèi)在的邏輯關(guān)系，由上至下、由整體到部分、由宏觀到微觀、由抽象到具體等，在制作流程圖時(shí)必須厘清這些關(guān)系；流程之間如果沒有邏輯關(guān)系，出現(xiàn)避重就輕、本末倒置的現(xiàn)象，“銜接”就容易出現(xiàn)問題。流程節(jié)點(diǎn)間的銜接問題，主要表現(xiàn)在以下5個(gè)方面，如表3-3所列。表3-3流程節(jié)點(diǎn)常見的5大銜接問題問題解釋節(jié)點(diǎn)過多例如，某企業(yè)財(cái)務(wù)部門審核一些單據(jù)，需要多個(gè)環(huán)節(jié)的審核，如預(yù)算員、會(huì)計(jì)科主管、總稽核等，這就有可能會(huì)導(dǎo)致環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間節(jié)點(diǎn)過多，出現(xiàn)工作的多次重復(fù)。假如，去掉其中幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，最終由總稽核審核確定，則可大大提高工作效率跳躍過大這類問題較為常見，是指在兩個(gè)環(huán)節(jié)之間缺失了一個(gè)必要的步驟，如對(duì)于培訓(xùn)流程缺乏評(píng)估環(huán)節(jié)，對(duì)于設(shè)備采購缺乏試運(yùn)行環(huán)節(jié)等?！碍h(huán)節(jié)跳躍”與“缺失關(guān)鍵控制點(diǎn)”和“缺乏必要的信息反饋”有所區(qū)別順序不合理例如，某企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂流程中，各分廠先向總部計(jì)劃管理部門上報(bào)計(jì)劃初稿，再與設(shè)備管理、安全管理等部門協(xié)商進(jìn)行調(diào)整缺少關(guān)鍵控制點(diǎn)對(duì)于重要事項(xiàng)的控制環(huán)節(jié)缺失。例如，計(jì)量?jī)x器的購買缺乏質(zhì)量部門的審核環(huán)節(jié)，勞保用品的發(fā)放缺乏超標(biāo)審核等缺乏必要的信息反饋有的需要進(jìn)行信息反饋的工作缺乏信息反饋，在一些人力資源相關(guān)崗位調(diào)整、考核等流程中，容易出現(xiàn)這一問題對(duì)于企業(yè)流程管理來說，節(jié)點(diǎn)銜接是個(gè)大問題，需要立即解決，一旦解決不好，整個(gè)工作就會(huì)陷入混亂。那么，如何做才能最大限度地保證節(jié)點(diǎn)的銜接度呢？可從以下3個(gè)方面入手。（1）明確界定的業(yè)務(wù)流程范圍在制訂工作流程之前，需要先確定一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，即講清楚這項(xiàng)工作的范圍，這也是最基本、最頂層的業(yè)務(wù)流程。頂層業(yè)務(wù)流程是這項(xiàng)工作的概括性的表達(dá)，但請(qǐng)注意這里的業(yè)務(wù)全局不見得是公司整體的業(yè)務(wù)，而是所界定好的業(yè)務(wù)范圍。比如，超市的日常運(yùn)作流程圖，若所界定的業(yè)務(wù)范圍是面向顧客收款，那么這就是頂層業(yè)務(wù)流程圖。但若界定的是整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作，那這顯然只是一個(gè)子集，而超市的采購、供應(yīng)商管理、一級(jí)庫存管理等工作則不能列入其中。（2）先從頂層業(yè)務(wù)分解開始頂層業(yè)務(wù)流程圖的梳理原則一般有3個(gè)。首先，界定主項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的全局性，以及該范圍內(nèi)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。其次，分析分解流程圖中應(yīng)該包含哪個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。最后，將頂層流程圖分解出來的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)細(xì)化分解下去，生成二級(jí)、三級(jí)的流程分解圖。案例5某生產(chǎn)企業(yè)的進(jìn)、銷、存業(yè)務(wù)流程，在對(duì)其進(jìn)行分解時(shí)，根據(jù)進(jìn)銷存的主業(yè)務(wù)分解出第二、第三、第四子流程。當(dāng)分解到第四層，如果認(rèn)為再細(xì)分下去，關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)已經(jīng)很少時(shí)就不必再分解了，這時(shí)可以將下一層節(jié)點(diǎn)直接作為上一層節(jié)點(diǎn)的某一環(huán)節(jié)并列處理，如圖3-10所示。圖3-10流程分解圖（3）不斷優(yōu)化流程有些企業(yè)的流程從發(fā)布之日起就沒有變過，以至于不適應(yīng)工作實(shí)際。流程不是一成不變的，相反要隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展變化而不斷優(yōu)化，一方面是因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)在發(fā)展，另一方面是流程本身存在的一些缺陷。不適合實(shí)際需求的節(jié)點(diǎn)要及時(shí)刪除，同時(shí)也要增加新節(jié)點(diǎn)以使流程更完善。因此，在企業(yè)流程化管理中，有必要設(shè)置專門的人或部門來管理流程，對(duì)企業(yè)的每個(gè)流程給予持續(xù)的關(guān)注和改進(jìn)，使流程時(shí)刻處于最佳狀態(tài)。3.5設(shè)計(jì)的效果：讓每項(xiàng)工作都真正落到實(shí)處如果我們把企業(yè)中的某項(xiàng)工作流程看作一個(gè)整體的話，流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)就是它的組成部分。一個(gè)流程通常由諸多環(huán)節(jié)構(gòu)成，正因?yàn)榇?，企業(yè)管理人員在制訂工作流程時(shí)往往會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤：一是流程的系統(tǒng)性比較差；二是系統(tǒng)的主體不明確。系統(tǒng)性差，是指流程缺乏整體統(tǒng)籌，對(duì)于需要統(tǒng)一規(guī)劃的相關(guān)流程沒有進(jìn)行整體考慮。例如，生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、物料采購部門，有時(shí)候一項(xiàng)工作需要多個(gè)部門合作完成，而由于企業(yè)往往會(huì)將這幾個(gè)流程單獨(dú)運(yùn)行，從而造成相關(guān)工作執(zhí)行起來效率十分低下，尤其是一些不必要的空中環(huán)節(jié)，不利于工作的落實(shí)。案例6某企業(yè)庫管人員在接收供應(yīng)商的來料時(shí)發(fā)現(xiàn)，其送來的原材料比采購單上規(guī)定的數(shù)量多出一部分。多出來的原材料本應(yīng)直接返運(yùn)回去，但該供應(yīng)商為減少來回運(yùn)輸?shù)某杀?，提出希望企業(yè)能額外接受這部分材料，價(jià)格可以在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)惠。對(duì)此，庫管人員無權(quán)決定，于是向采購部經(jīng)理請(qǐng)示，采購部經(jīng)理認(rèn)為這種材料價(jià)格很高，需要征求財(cái)務(wù)部門的意見，于是咨詢財(cái)務(wù)部相關(guān)人員能不能支付這部分款項(xiàng)。財(cái)務(wù)部的人員在得知這件事情后表示，按照財(cái)務(wù)流程，這批材料款很難直接支付，只能按照采購單上的數(shù)字支付。采購部經(jīng)理又將這一事情報(bào)知生產(chǎn)部，目的是了解一下生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部只是按計(jì)劃生產(chǎn)，表示對(duì)此也無法決定。最后，采購部經(jīng)理不得不將這件事情報(bào)知副總，沒想到副總正好在外地出差，只是在電話中告知其與生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部共同商量，先拿出一個(gè)方案來。就這件事情，一來二去耽誤了一周的時(shí)間，直到副總出差回來，將三個(gè)部門的主管召集在一起開了一個(gè)會(huì)，這個(gè)問題才真正得以解決。解決的辦法是生產(chǎn)部額外增加一批訂單，財(cái)務(wù)部另劃撥一筆貨款。該案例顯示出來的問題是流程設(shè)計(jì)過于繁雜，主體不突出，節(jié)點(diǎn)之間的銜接不夠暢通。這樣的流程不僅浪費(fèi)大量的精力、時(shí)間，辦事效率還不高，關(guān)鍵是令很多工作很難落到實(shí)處。一項(xiàng)工作需要由兩個(gè)及以上部門配合完成的，各部門只管自己分內(nèi)的事，這樣很容易造成多頭管理。多頭管理就是沒有管理，如果用一個(gè)流程圖表示上述案例的話，可參考圖3-11所示。圖3-11原流程對(duì)此，可對(duì)該項(xiàng)工作進(jìn)行流程優(yōu)化：制訂層層上報(bào)請(qǐng)示的管理流程制度，不但要求下級(jí)要向上級(jí)請(qǐng)示，平級(jí)之間如果有業(yè)務(wù)來往只需要通知一下即可，如圖3-12所示。圖3-12優(yōu)化后的流程如何才能使流程化管理從對(duì)人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)事負(fù)責(zé)？需注意以下3個(gè)要點(diǎn)。（1）減少不必要的環(huán)節(jié)對(duì)于流程當(dāng)中具體規(guī)定的事務(wù)，具體的執(zhí)行者是相應(yīng)負(fù)責(zé)人，因此只要符合流程規(guī)定，就不必請(qǐng)示，應(yīng)快速通過。所以，在制訂流程時(shí)就要考慮到，減少不必要的請(qǐng)示和確認(rèn)環(huán)節(jié)。而執(zhí)行流程的人，必須對(duì)事情負(fù)責(zé)，而不必對(duì)包括自己上級(jí)在內(nèi)的任何人負(fù)責(zé)。有效地減少不必要的請(qǐng)示和確認(rèn)環(huán)節(jié)，才能實(shí)現(xiàn)流程的高效運(yùn)行。（2）只按流程做事，不按命令做事流程管理不同于傳統(tǒng)管理的一項(xiàng)新規(guī)則是流程大過總經(jīng)理。也就是說，員工只需按流程做事，而不必事事等待上級(jí)命令；各級(jí)管理人員按照流程規(guī)定，該審核簽字的時(shí)候，就認(rèn)真審核，不該過問的時(shí)候就不過問。如果企業(yè)最終形成了這樣的企業(yè)文化，那各項(xiàng)事務(wù)必定不用催就能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)高效完成。當(dāng)然，要想做到這一點(diǎn)，企業(yè)不僅要完善各項(xiàng)流程制度，還應(yīng)將流程落到實(shí)處，不按流程做事的人一律按制度處罰。（3）領(lǐng)導(dǎo)不可過多干預(yù)無論是部門管理人員，還是企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，在具體的流程面前都沒有特殊權(quán)力，不能拿職務(wù)、身份壓人，隨意下命令。只要員工是按流程辦事，領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該支持。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)一旦發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行流程有誤，也要當(dāng)機(jī)立斷，按流程對(duì)具體負(fù)責(zé)人進(jìn)行問責(zé)或處罰。按照正常程序，無論是審單、收單還是調(diào)整訂單均屬調(diào)度職務(wù)范圍之內(nèi)的事，按照這一流程，調(diào)度只要按訂單排產(chǎn)、備料即可。如有上級(jí)要求為某一緊急訂單加急備料，必須按照相應(yīng)的加急備料流程來下單，否則其無權(quán)插手具體事務(wù)。3.6要兼顧過程，重視結(jié)果但也要重視過程流程化管理要的是結(jié)果和過程并重，過程體現(xiàn)結(jié)果，只有做好過程才能實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果；結(jié)果指導(dǎo)過程，只有時(shí)時(shí)以結(jié)果為指導(dǎo)才能做好過程。