流程讓管理更高效（流程管理全套方案制作、設(shè)計與優(yōu)化）

流程讓管理更高效流程管理全套方案制作、設(shè)計與優(yōu)化目錄\h第1章流程與管理沒有流程，做好管理就是空話\h1.1管理無流程，只能事倍而功半\h1.2哪里有管理，哪里就需要流程\h1.3實行流程化管理的3個前提條件\h第2章流程化管理優(yōu)化管理資源，提升管理效率\h2.1流程化管理的概念和內(nèi)容\h2.1.1什么是流程化管理\h2.1.2流程化管理的內(nèi)容\h2.2流程化管理的作用\h2.2.1優(yōu)化管理，厘清工作思路\h2.2.2疏通渠道，實現(xiàn)信息的高效傳遞\h2.2.3規(guī)范行為，提高工作效率\h2.2.4降低成本，節(jié)能增效增利\h2.2.5防錯糾錯，實現(xiàn)零容忍、零失誤\h第3章流程圖的設(shè)計將復(fù)雜的理論轉(zhuǎn)化為簡單的執(zhí)行\(zhòng)h3.1設(shè)計的前提：以企業(yè)和業(yè)務(wù)實際為前提\h3.2設(shè)計的目標：節(jié)省時間，提升工作效率\h3.3設(shè)計的落腳點：以結(jié)果為導(dǎo)向，一切便于執(zhí)行\(zhòng)h3.4設(shè)計的基本要求：節(jié)點之間銜接要緊密\h3.5設(shè)計的效果：讓每項工作都真正落到實處\h3.6要兼顧過程，重視結(jié)果但也要重視過程\h第4章行政部門管理流程設(shè)計關(guān)鍵詞刪繁就簡，提升效率\h4.1行政部門流程化管理的作用——將管理者從繁雜的工作中解放出來\h4.2行政管理工作流程化設(shè)計的主要內(nèi)容\h4.3行政管理工作中常用的管理流程\h4.3.1日常接待工作流程\h附日常接待工作流程所涉表單（附表4-1）\h4.3.2辦公用品使用流程\h附辦公用品使用流程所涉表單（附表4-2～附表4-6）\h4.3.3發(fā)、收文管理流程\h附發(fā)、收文管理流程所涉表單（附表4-7～附表4-11）\h4.3.4印章使用管理流程\h附印章管理流程所涉表單（附表4-12～附表4-14）\h4.3.5會議管理流程\h附會議管理流程所涉表單（附表4-15～附表4-17）\h第5章人事部門管理流程設(shè)計關(guān)鍵詞人盡其能，物盡其用\h5.1人事部門流程化管理的作用——充分發(fā)揮企業(yè)中的人才和資源優(yōu)勢\h5.2人事管理工作流程化設(shè)計的主要內(nèi)容\h5.3人事管理工作中常用的流程模塊\h5.3.1招聘與錄用流程\h附招聘工作流程所涉表單（附表5-1～附表5-6）\h5.3.2員工培訓(xùn)流程\h附員工培訓(xùn)流程所涉表單（附表5-7～附表5-10）\h5.3.3員工考勤流程\h附員工考勤流程所涉表單（附表5-11、附表5-12）\h5.3.4員工績效考核流程\h附員工績效考核流程所涉表單（附表5-13～附表5-15）\h5.3.5員工薪酬管理流程\h附員工薪酬管理流程所涉表單（附表5-16～附表5-19）\h5.3.6員工檔案管理流程\h附員工檔案管理流程所涉表單（附表5-20～附表5-22）\h5.3.7員工勞動合同管理流程\h附員工勞動合同管理流程所涉表單（附表5-23～附表5-25）\h第6章財務(wù)部門管理流程設(shè)計關(guān)鍵詞發(fā)現(xiàn)問題，糾錯防錯\h6.1財務(wù)部門流程化管理的作用——保證各項業(yè)務(wù)的真實性、有效性\h6.2財務(wù)管理流程化設(shè)計的內(nèi)容\h6.3財務(wù)管理工作中常用的流程模塊\h6.3.1財務(wù)預(yù)算表編制流程\h附財務(wù)預(yù)算表編制流程所涉表單（附表6-1～附表6-5）\h6.3.2財務(wù)核算和賬務(wù)處理流程\h附各類憑證賬務(wù)處理流程所涉表單（附表6-6～附表6-9）\h6.3.3經(jīng)費、費用報銷流程\h附經(jīng)費、費用報銷流程所涉表單（附表6-10、附表6-11）\h6.3.4應(yīng)付賬款管理流程\h附應(yīng)付賬款管理流程所涉表單（附表6-12～附表6-14）\h6.3.5應(yīng)收賬款管理流程\h附應(yīng)收賬款管理流程所涉表單（附表6-15～附表6-19）\h6.3.6籌資業(yè)務(wù)流程\h附籌資業(yè)務(wù)流程所涉表單（附表6-20）\h6.3.7企業(yè)內(nèi)部財務(wù)審計流程\h附企業(yè)內(nèi)部財務(wù)審計流程所涉表單（附表6-21～附表6-23）\h6.3.8納稅申報流程\h附納稅申報流程所涉表單（附表6-24～附表6-26）\h第7章市場部門管理流程設(shè)計關(guān)鍵詞立足市場，抓痛點需求\h7.1市場部門流程化管理的作用——立足調(diào)研，為精準營銷做足準備\h7.2市場調(diào)研流程化設(shè)計的主要內(nèi)容\h7.3市場調(diào)研工作中常用的流程模塊\h7.3.1市場預(yù)測與分析流程\h7.3.2市場調(diào)研方案制作流程\h附市場調(diào)研方案模板\h7.3.3市場調(diào)查問卷設(shè)計流程\h附市場調(diào)查問卷模板\h7.3.4市場調(diào)研報告撰寫流程\h附市場調(diào)研報告基本格式\h第8章銷售部門管理流程設(shè)計關(guān)鍵詞提升訂單量，提高企業(yè)業(yè)績\h8.1銷售部門流程化管理的作用——以市場為導(dǎo)向，以業(yè)績提升為最終目的\h8.2銷售管理工作流程化設(shè)計的內(nèi)容\h8.3銷售管理工作中常用的流程模塊\h8.3.1銷售目標、計劃制訂流程\h附銷售計劃書模板（附表8-1～附表8-3）\h8.3.2客戶開發(fā)與管理流程\h附客戶開發(fā)與管理所涉表單（附表8-4～附表8-6）\h8.3.3銷售拜訪流程\h附銷售拜訪所涉表單（附表8-7、附表8-8）\h8.3.4發(fā)貨流程\h附發(fā)貨流程所涉表單（附表8-9～附表8-11）\h8.3.5退貨流程\h附退貨流程所涉表單（附表8-12、附表8-13）\h8.3.6售后回訪流程\h附售后回訪流程所涉表單（附表8-14、附表8-15）\h第9章采購部門管理流程設(shè)計關(guān)鍵詞控制成本，開源節(jié)流\h9.1采購部門流程化管理的作用——提質(zhì)量、控成本，做好企業(yè)的后勤大總管\h9.2采購管理工作流程化設(shè)計的內(nèi)容\h9.3采購管理工作中常用的管理流程\h9.3.1采購申請流程\h附采購申請表模板（附表9-1～附表9-3）\h9.3.2采購計劃制訂流程\h附采購計劃制訂流程所涉表單（附表9-4～附表9-7）\h9.3.3詢價流程\h附詢價流程所涉表單（附表9-8～附表9-11）\h9.3.4供應(yīng)商管理流程\h附供應(yīng)商管理流程所涉表單（附表9-12～附表9-14）\h9.3.5招標采購流程\h附招標采購流程所涉表單（附表9-15、附表9-16）\h第10章客服部門管理流程設(shè)計關(guān)鍵詞提升服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化服務(wù)體驗\h10.1客服部門流程化管理的作用\h10.2客服管理工作流程化設(shè)計的內(nèi)容\h10.3客服管理工作中常用的管理流程\h10.3.1客戶信息管理流程\h附客戶信息管理所涉表單（附表10-1～附表10-3）\h10.3.2客戶信用等級管理流程\h附客戶信用等級管理所涉表單（附表10-4、附表10-5）\h10.3.3售后跟蹤服務(wù)流程\h附售后跟蹤服務(wù)所涉表單（附表10-6、附表10-7）\h10.3.4客戶投訴處理流程\h附客戶投訴處理所涉表單（附表10-8～附表10-10）\h10.3.5產(chǎn)品維護保養(yǎng)服務(wù)流程\h附產(chǎn)品維護保養(yǎng)服務(wù)所涉表單（附表10-11～附表10-15）第1章

流程與管理

沒有流程，做好管理就是空話制度管人，流程管事，制度明權(quán)責，流程出效益。對于現(xiàn)代企業(yè)來講，擁有一套科學(xué)、合理、規(guī)范的管理流程，可讓管理工作不錯位、不缺位、不越位，確保企業(yè)各項規(guī)章制度得以有效執(zhí)行，確保每位執(zhí)行人責任到位，做出成效。1.1管理無流程，只能事倍而功半作為企業(yè)的一名管理者既要懂得低頭干活，更要知道抬頭看路。管理工作是很煩瑣的，而一些重要的工作很容易被日常事務(wù)湮沒，導(dǎo)致很多時候即使看起來很忙，效果卻不盡如人意。流程是工作的“方向”，流程錯了方向就錯了，方向錯了勢必造成工作效率低下，甚至毫無成效。在互聯(lián)網(wǎng)思維中有一個非常典型的思維：快思維。這個思維的核心就是“快”，做什么都講究“效率”，唯快不破?？傊?，未來企業(yè)誰能在“快”上取得突破，誰就能在競爭中占據(jù)主動。在這種思維的影響下，不少企業(yè)管理者開始有些力不從心。盡管整個公司各部門上上下下所有人每天都在忙忙碌碌，但效率仍然很低下，業(yè)績長期不佳，經(jīng)濟效益銳減，甚至面臨著生死的嚴峻考驗。之所以出現(xiàn)這些問題，根源就在于陳舊的管理思維和模式。新形勢要求企業(yè)管理者決策要快、計劃要快、落實要快，不能慢一步，否則就會全盤皆輸。而總有一些管理者無法完全適應(yīng)這種快節(jié)奏，他們想問題、做事情效率極低，甚至大多數(shù)時候是在瞎忙。全球著名管理學(xué)大師、經(jīng)理角色學(xué)派代表人物亨利·明茨伯格說過，如果你問一些管理者，工作時都在做什么？很大一部分人很有可能會告訴你，在計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制（這是管理者們非常推崇的八個字，法國管理大師亨利·法約爾在1916年提出），但如果真正去看他們是否在做，結(jié)果就會很驚訝，他們所做的工作與這八個字根本不搭界。明茨伯格為什么會如此下結(jié)論，這源于他曾做過的一個調(diào)研：案例1明茨伯格用一周的時間觀察了五位首席執(zhí)行官（CEO）的日常工作，這些人分別來自大型咨詢公司、著名的大學(xué)附屬醫(yī)院、教育系統(tǒng)、高科技公司和日用品制造商。在調(diào)查中，他發(fā)現(xiàn)大部分人的工作是非常無序的，半數(shù)以上的人持續(xù)做一件事情的時間不超過9分鐘，只有1人連續(xù)工作超過一小時。他在觀察期間，看到了這樣的場景：有一個下屬打電話給他們的首席執(zhí)行官，說公司一間廠房著火了，燒了個精光，這事兒怎么辦？CEO做了簡單的應(yīng)答后就開始做別的事情，包括向退休員工贈送金表；出席行業(yè)研究會；與科研人員坐在一起討論關(guān)于產(chǎn)品的有趣想法。就這樣，一天已經(jīng)過去了，而著火的事情仍沒有去處理。這位CEO忙嗎？的確很忙，一天做完了多件事情。但為什么一天過去了，最重要的廠房著火的事情還沒有解決呢？這就是很多管理人員的工作狀態(tài)，看似很忙卻不出效益。據(jù)此，明茨伯格分析出，大多數(shù)管理人員的工作目標是模糊的，是混亂無序的，是沒有深思熟慮過的，并總結(jié)出這種模糊的、混亂無序的工作狀態(tài)，具有短暫性、多樣性、非連續(xù)性。因此，低效的管理人員與那些高效的管理人員相比，雖然也整天坐在辦公室，忙忙碌碌，但效果完全不一樣。這就好像畫家作畫，表面上都是在作畫，但畫出來的效果完全不同，只有真正領(lǐng)會了畫作的精髓才能知道自己在干什么，知道如何去做。在企業(yè)管理上，明茨伯格比較杰出的貢獻之一就是提出了“適度的混亂和克制的無序”管理理念。這話聽起來有點矛盾，但進一步想就會發(fā)現(xiàn)這乃是管理的精髓。適度的混亂，是指管理者的工作一定是亂的，絕對不是標準化的、死板教條程序化的?？酥频臒o序，是指管理又不是完全無序的，它有一定的秩序，有一定的標準。正是因為管理工作是無序的，才要制度、標準、流程來約束和規(guī)范。由此可見，企業(yè)管理人員要想高效工作，就需要一套具有長期性、穩(wěn)定性和連續(xù)輸出性的流程來輔助工作，以幫助自己梳理繁雜的工作，抓住重點，找到規(guī)律。1.2哪里有管理，哪里就需要流程流程化管理是一種新的管理模式，是一個從無序到有序的漸變過程，在企業(yè)管理工作中起著重要作用。只要時時有流程、事事有流程，無論在任何時候，做任何事情都可按照約定的流程走，事情就會完成得速度又快，效率又高。事實也是如此。在當今一些著名大企業(yè)中，流程化管理越來越被重視，不少企業(yè)已經(jīng)建立起了非常完善的流程化管理體系，實施著較為嚴格的流程化管理。案例2海爾集團曾以每個流程5000美元的價格邀請麥肯錫團隊設(shè)計了2000個流程，基本涉及了每個層面的工作；麥當勞的員工從入職到獨立上崗僅需要6個小時，也是因為麥當勞將所有的工作都進行了流程化設(shè)計，每個工作都有簡單實用的流程；萬科集團即使是剛招聘的新人，也能夠在最短時間內(nèi)掌握所有的工作要領(lǐng)，并把工作做好，原因在于萬科擁有一套標準的、完善的工作流程。任何一家好的企業(yè)都離不開流程管理，企業(yè)的任何一項工作也離不開流程管理。舉個簡單的例子，召開會議可以說是一個非常簡單的事，但如果仔細調(diào)研一下就會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的會議雜亂無章、效率低下，令管理者頭疼，令員工反感。在很多企業(yè)中存在這樣的現(xiàn)象：開會的效率與開會時間成反比，開會時間越長，效率越低。原本三言兩語就能講清楚的事情，一些人偏偏要天馬行空、高談闊論，結(jié)果花了幾倍的時間。怎樣才能改變這種狀況呢？答案是制訂一套高效的會議管理流程，確保會議按既定流程進行。例如，確定會議主題、準備會議素材、確定發(fā)言順序、主持人總結(jié)、公布會議結(jié)論等，如圖1-1所示?？傊?，牢記一點，嚴格按照流程行事，如果發(fā)現(xiàn)偏離者，一定要及時提醒對方，將其拉回會議主題上來。圖1-1會議管理流程另外，還要注意會議時間，對于會議時間的把控，是為了保證發(fā)言者的效率，會議管理流程中甚至可以規(guī)定每個發(fā)言者的大概發(fā)言時間。一般來說，可以視情況而定。比如，宣傳新制度、宣布新方案、說明新流程、通報嚴重違紀事件等，最好不要超過30分鐘；部門每周例會，不宜超過20分鐘；部門與部門之間的晨會，應(yīng)控制在15分鐘以內(nèi)；各部門、小組舉辦的晨會、晚會等，不宜超過5分鐘。對于無法估測時長的會議，如會議上需要大家集思廣益，管理者可以先把會議主題告知廣大員工，讓大家提前熟悉并思考。這樣有利于調(diào)動員工思考和發(fā)言的積極性，以取得更好的討論效果。當然，這些數(shù)據(jù)僅供參考，具體到不同的企業(yè)，管理者還應(yīng)根據(jù)具體情況來定。召開會議的總原則是，有針對性地召開，目的是推動工作更好地開展。上述案例只是以企業(yè)召開會議為例，講述了按流程辦事的重要性，從而幫助管理者以及全體員工建立流程管理理念。其實，企業(yè)管理中還有很多事情可以采用流程化的辦法來管理，如產(chǎn)品采購、市場推廣、人才招聘等?？傊鞒袒芾碓谄髽I(yè)內(nèi)外部都發(fā)揮著重要作用，它可以確保管理工作的高效和有序。具體來講，體現(xiàn)在3個方面。（1）提高管理者工作效率科學(xué)、高效的流程能將管理者從煩瑣的事務(wù)中解放出來，讓他們明確目標，簡化步驟，提高工作效率。正如華為總裁任正非說過這樣一句話：“一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)標準化、職業(yè)化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾年、幾十年才形成的，你不必再去摸索?！边@句話切切實實地道出了流程管理的好處。這也是現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視流程化管理的主要原因。（2）提升員工執(zhí)行力流程化管理是提升企業(yè)員工執(zhí)行力的有效工具。一個缺乏規(guī)范化、標準化、流程化管理的公司，即使天天強調(diào)執(zhí)行力的重要性，員工的執(zhí)行力也難以得到有效提升。所以，業(yè)界才有一句話：執(zhí)行就是走流程。按流程執(zhí)行是提升企業(yè)和個人執(zhí)行力的最佳“藥方”。（3）消除部門壁壘，打破部門墻流程化管理可以有效地消除部門壁壘，打破部門墻。在流程的銜接下，容易組建起跨部門的合作，涉及多個部門的工作不必通過上級的層層命令、協(xié)調(diào)，而由相關(guān)部門組成虛擬團隊來完成，它們不再局限于專業(yè)管理范圍內(nèi)，而是一個個橫向溝通、協(xié)作的項目小組。這樣，部門之間的合作、員工之間的合作可以自覺自主地展開，共同完成任務(wù)。1.3實行流程化管理的3個前提條件思想決定行動，引導(dǎo)行動。想象一下，如果一家企業(yè)的管理者沒有流程化管理的理念，他們會有效地展開流程化管理嗎？答案是否定的。因此，如果要保證流程化管理有效地開展，企業(yè)管理者就必須從樹立正確的流程化管理理念開始。談到流程化管理理念的樹立，有些企業(yè)管理者可能認為，這是一種理論知識的灌輸，必須通過理論化的教學(xué)來進行。其實，這并非全部。流程化管理理念的樹立，很重要的一點是構(gòu)建流程化實施的條件，如制度的保證、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及打造一些監(jiān)管平臺來支撐等。因此，要想確保流程化管理卓有成效地開展，至少要具備以下3個前提條件。（1）制度保障流程化管理不僅是一種理念，還是一種必須拿出行動來執(zhí)行的行為。既然是行為就需要制度的規(guī)范和約束。因此，實施流程化管理首先要保證流程建立在完善的制度之上，在此前提下，以制度為保障，來提高員工執(zhí)行的自覺性。例如，某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)員工嚴重違規(guī)，給公司帶來很大損失，遂要求對該員工進行嚴肅處理，但可氣的是他居然找不到處罰的制度依據(jù)。企業(yè)制訂了如此之多的流程，居然對重大風險點沒有管控要求與標準。從流程架構(gòu)的維度來看，這個問題產(chǎn)生的原因很簡單，就是流程缺乏制度保障，或者制度建設(shè)缺乏系統(tǒng)性，沒有基于全面的流程架構(gòu)來構(gòu)建，沒有基于以流程為主線來設(shè)計。（2）組織結(jié)構(gòu)保障流程是企業(yè)各類管理要素能力呈現(xiàn)的載體，包括組織管控模式、業(yè)務(wù)模式、授權(quán)、信息技術(shù)（IT）、人力資源（HR）等，特別是組織管控模式。企業(yè)發(fā)展要想適應(yīng)新時代的要求，必須首先進行組織管控模式的再造，如組織扁平化、分權(quán)、劃小核算單元、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等，否則解放流程就無從談起。流程化管理的組織結(jié)構(gòu)是扁平化的，是以流程化為基礎(chǔ)而形成的一種線性結(jié)構(gòu)，管理的實施需要將金字塔型的層級組織體系，改造成扁平的組織體系，把剛性的組織體系改造成柔性組織體系，這樣才能實現(xiàn)由職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變。與扁平化組織結(jié)構(gòu)相對的是職能化組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是在智能化管理的基礎(chǔ)上建立起來的一種組織形態(tài)，呈金字塔型，也是很多企業(yè)曾經(jīng)十分推崇的模式。這種管理模式的不足之處是以職能部門為單位進行管理，部門之間的邊界極為明顯。因此，很容易在企業(yè)中形成一個個分裂的利益中心，各自為政，一旦涉及多部門配合的項目，就容易出現(xiàn)多頭管理，產(chǎn)生分歧也需要通過上級部門出面協(xié)調(diào)。因此，職能化組織結(jié)構(gòu)下的管理效率往往很低。（3）全面監(jiān)管很多企業(yè)制訂某個工作流程之后，就要求員工按照這個流程去執(zhí)行，然后就以為萬事大吉了。其實，這是不對的。因為流程執(zhí)行得到底好不好，必須通過監(jiān)督核查來反饋。比如，有家企業(yè)實施流程化管理之后，把各個職位的相應(yīng)職責清楚地印在《員工手冊》上，然后發(fā)給每個員工一本手冊，盡管手冊中的流程圖表非常細致，但是大多數(shù)員工并沒有按照這些條條框框（流程）去執(zhí)行，真正得到執(zhí)行的不到10%。對此，有必要引入監(jiān)督考核機制，設(shè)立一個監(jiān)管環(huán)節(jié)，通過反復(fù)檢查來狠抓落實，對照每個職位相應(yīng)的職責，進行監(jiān)督。發(fā)現(xiàn)沒有按流程執(zhí)行的情況，要及時了解實際情況，加強督促和提醒。對于情況嚴重的、屢教不改的員工，考核部門可以采取相應(yīng)的懲罰措施；對于認真執(zhí)行流程制度的員工，考核部門可以進行適當?shù)莫剟?，最后把這些平常的執(zhí)行情況納入最終的績效考核中，與員工的薪酬、待遇直接掛鉤。如此，才能保證員工的各項工作都按流程來執(zhí)行。第2章

流程化管理

優(yōu)化管理資源，提升管理效率流程化管理對管理的優(yōu)化、提升是全方位的，能最大限度地幫助管理者提升工作效率、提升產(chǎn)品品質(zhì)、降低工作成本。俗話說“磨刀不誤砍柴工”，作為企業(yè)管理者，如果能多花點時間把流程這把“刀”磨好，那么，實現(xiàn)工作效率的整體提升則是水到渠成。2.1流程化管理的概念和內(nèi)容2.1.1什么是流程化管理流程化管理的概念最早由管理大師邁克爾·哈默（MichaelHammer）在1990年提出，核心是再造（Reengineering）。流程化管理起初源于業(yè)務(wù)再造。業(yè)務(wù)再造（BPR），是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和客戶需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大價值和更多客戶滿意度為最終目標，提高企業(yè)競爭力的變革。綜上所述，流程化管理是一種基于某項業(yè)務(wù)流程進行管理、控制的管理模式。因此，我們在學(xué)習(xí)流程化管理之前，需要先來了解一下流程的概念及包含的要素。這里通過一個簡單的實例—請假流程進行說明。（1）流程的概念及包含的要素請假，是企業(yè)人事管理中最常做的一項業(yè)務(wù)。在做這項業(yè)務(wù)時，需要如何進行流程化梳理呢？如圖2-1所示。圖2-1請假流程圖從上圖中可以看出，請假流程非常簡單，雖然簡單但卻是一個非常標準的流程，它包含了流程的全部要素。流程的要素有三個，分別為輸入、過程和輸出，如圖2-2所示。圖2-2流程的三要素①輸入。輸入是流程的前置環(huán)節(jié)，是啟動流程之前需要提前完成的準備工作，要確保流程有效運作，就必須有符合流程要求的輸入，如提交某項申請需要準備相應(yīng)的申請材料、生產(chǎn)某個產(chǎn)品需要準備相應(yīng)的原材料等。②過程。過程是流程從發(fā)起到結(jié)束所經(jīng)歷的處理環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)通常是被預(yù)設(shè)好的。環(huán)節(jié)可能是一個，也可能是多個，環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間存在著相互依賴關(guān)系或是先后順序。例如，某個決策流程會按照預(yù)設(shè)的人員或崗位進行流轉(zhuǎn)從而完成決策過程，生產(chǎn)線上的產(chǎn)品生產(chǎn)流程會按照產(chǎn)品生產(chǎn)或裝配的順序組織生產(chǎn)過程。③輸出。輸出是實施這個流程能達成的最終產(chǎn)出。輸出是流程的目標，也就是說，實施這個流程究竟要達到什么目的。例如，決策流程的輸出就是決策結(jié)果，生產(chǎn)流程的輸出就是符合質(zhì)量標準的產(chǎn)品。接下來重新回到請假流程上，看看這個流程為什么被認為是非常標準的流程？原因就在于它包含了一個完美流程應(yīng)該具有的全部要素：輸入、過程和輸出。我們再結(jié)合案例分析一下，具體如表2-1所列。表2-1一個完善的流程應(yīng)包含的要素（請假流程）要素解釋（結(jié)合請假實例）輸入（準備工作）是要申請人先明確假期的類型、請假原因、請假的時間段和剩余假期，提出申請過程處理過程只有一個環(huán)節(jié)—部門經(jīng)理審批，這個環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容是由部門經(jīng)理審批假期申請的合理性輸出得到什么審批結(jié)果，即批準或不批準請假申請綜上所述，所謂流程，就是做一件事情前要清楚，需要準備哪些前置性的工作（輸入）、事情的處理環(huán)節(jié)是怎樣的（過程），以及會產(chǎn)生怎樣的預(yù)期結(jié)果（輸出）。通過對請假流程實例的講解，我們可以給流程下一個定義：流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動，包含三個要素，即輸入、過程、輸出。這也是國際標準化組織（InternationalStandardizationforOrganization，簡稱ISO）在ISO9000中對流程的定義。（2）流程化管理的概念和特征在對流程的基本概念、要素有所了解后，接下來我們結(jié)合企業(yè)管理再說說什么是流程化管理。流程化管理（ProcessManagement），是指以生產(chǎn)作業(yè)的流程為主線的管理方法。它強調(diào)以流程為目標，以流程為導(dǎo)向來設(shè)計組織框架，同時進行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。簡而言之，流程化管理是對業(yè)務(wù)流程的再造。①流程化管理最重要的特點是突出流程，強調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡單化和高效化。②流程化管理的另一個重要特點是反向，即從結(jié)果入手，倒推其過程。這樣關(guān)注的重點，首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，這就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀隹蛻舴?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率，即以外部客戶的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務(wù)。③流程化管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，其關(guān)注的重要對象是時間。④流程化管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重它的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及的下一個部門視為客戶。因此，將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視客戶需要的價值。2.1.2流程化管理的內(nèi)容流程是流程化管理的核心，也是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的管理工作都需要流程來驅(qū)動。流程可以把相關(guān)的信息、數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件，從一個人（部門）輸送到其他人員（部門），得到相應(yīng)的結(jié)果，并再返回到相關(guān)的人（或部門）。通過一系列的流程化運作，確保不同階段、不同部門、各個環(huán)節(jié)的工作都符合要求。流程化管理是一系列管理工作的集合，它是一個體系，包括的內(nèi)容很多。具體包括制度管理、資源管理、流程執(zhí)行、流程監(jiān)督等。其中，流程執(zhí)行又包括流程挖掘、流程梳理、流程開發(fā)、流程實施、流程優(yōu)化等子環(huán)節(jié)。因此，所謂流程化管理的內(nèi)容，可以理解為是一套以流程為核心的，包含制度、資源、執(zhí)行、監(jiān)督、優(yōu)化等管理手段在內(nèi)的管理體系，如圖2-3所示。圖2-3流程化管理體系企業(yè)的流程化管理體系是和戰(zhàn)略管理體系同等重要的管理體系，它可以極大地影響公司的業(yè)務(wù)和績效。流程化管理者需要具備戰(zhàn)略的高度、全局的視角和發(fā)展的眼光，建立高水平的、符合戰(zhàn)略、管理和業(yè)務(wù)發(fā)展要求的流程化管理體系，以流程為核心對企業(yè)的各條業(yè)務(wù)線進行梳理、整合、優(yōu)化，推動跨部門的資源協(xié)作和業(yè)務(wù)開展。管理者需要不斷跟進、監(jiān)控流程的執(zhí)行過程，發(fā)現(xiàn)和分析流程中存在的問題，以流程優(yōu)化反向推動企業(yè)管理架構(gòu)、資源配置和業(yè)務(wù)開展過程的優(yōu)化。2.2流程化管理的作用根據(jù)流程化管理的實踐，歸納了流程化管理最突出的五個作用：具體內(nèi)容如下。①優(yōu)化管理，理清工作脈絡(luò)。②疏通渠道，實現(xiàn)信息的高效傳遞。③規(guī)范行為，提高工作效率。④降低成本，節(jié)能增效增利。⑤防錯糾錯，實現(xiàn)零容忍、零失誤。2.2.1優(yōu)化管理，厘清工作思路前面提到很多管理人員在工作時大部分都是混亂的、無序的。實行流程化管理可讓管理變得井井有條，讓管理者做事情能分清輕重緩急，厘清工作思路，知道什么時候該做什么事情，什么事情需要重點做，什么事情只要交給下屬就可以了。流程化管理對管理者工作思路的梳理，根據(jù)職位高低、職責大小可以分為3個層面，分別為高層、中層和基層。對不同職位、不同職責的管理者，優(yōu)化的重點也有所不同。（1）高層領(lǐng)導(dǎo)要厘清思路抓重點企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)精力集中在了解企業(yè)運營現(xiàn)狀、明確企業(yè)發(fā)展方向、制訂各項重大決策等方面。但在管理實踐當中，很多人卻常常“錯位”，可能是為了事務(wù)的順利開展，自己沖鋒陷陣，事必躬親，親力親為，但等事后就會發(fā)現(xiàn)，事情的發(fā)展早已偏離了當初預(yù)期的方向。有了規(guī)范的流程管理之后，高層管理人員就可以非常清晰地梳理自己的工作“清單”，高屋建瓴地看整體，既見到了樹木也見到了森林，實現(xiàn)從“低頭拉車”到“抬頭看路”的宏觀轉(zhuǎn)變。案例1某家以研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的綜合性企業(yè)，整個管理體系中分別設(shè)置了采購經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人事經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理和行政經(jīng)理6個職位，同隸屬于總經(jīng)理管轄范圍。那么，作為總經(jīng)理要實現(xiàn)對整個企業(yè)的高效管理，必須從全局出發(fā)，從宏觀入手，全面梳理整個管理流程。比如，在具體的管理上，原則上只要管理好6大職能部門，組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督好6位部門經(jīng)理的工作即可。倘若越過各部門經(jīng)理，事無巨細，去管理一些基層工作那就是本末倒置，從根本上講就是流程錯了。流程錯了，工作效率勢必下降，甚至有可能造成矛盾沖突。（2）中層管理者要發(fā)揮好上通下達的樞紐作用中層管理者在企業(yè)里的地位常常十分尷尬，認真執(zhí)行，管理嚴格，會招致下屬不滿；執(zhí)行不暢，管理不善又會引來上司責罰。當規(guī)范流程后，中層管理人員就會避免受夾板氣了；同時，權(quán)益也就有了有力的保障。他們對自身的責任、工作范圍及目的也會理解得更為深入。在這種前提之下，他們自然會更加積極地投入自己的工作當中。案例2以采購經(jīng)理為例，如圖2-4所示為采購經(jīng)理業(yè)務(wù)流程圖，從中可以看出，部門經(jīng)理對上應(yīng)該履行哪些職責，對下又可以行使哪些權(quán)力。圖2-4采購經(jīng)理業(yè)務(wù)流程圖（3）基層要高效簡單的執(zhí)行當中高層管理者抱怨下屬執(zhí)行不力時，其實基層管理人員心中也藏了很多不滿。例如，不了解哪些事情該自己做，哪些事情又不該自己做；哪些問題應(yīng)該先請示，哪些問題應(yīng)該立即解決；哪些事情必須優(yōu)先完成，哪些事情需要打持久戰(zhàn)……中高層管理者可能會說命令都已經(jīng)下達了，你迅速去做就是了，有不明白的地方可以再來問?？墒?，在實際工作中，大多數(shù)基層管理人員都是悶頭悶?zāi)X地執(zhí)行命令，常常會功勞、苦勞都沒有，白費力氣還得不到任何好處。因此，基層管理者在執(zhí)行命令之前，至少需要弄清楚：這項命令實際上包含了幾項工作；這些具體的工作分別由誰完成；如果某項工作由自己完成，那時限是多長、完成的標準是什么、遇到問題時自己的權(quán)限有哪些。案例3我們以生產(chǎn)線上的生產(chǎn)組長為例，生產(chǎn)組長是生產(chǎn)部門管理體系中職位最低的管理人員，是中高層政策、戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者，是生產(chǎn)一線的“指揮官”。然而，對一個生產(chǎn)組長來講，更需要為自己制訂清晰的工作流程，以提高執(zhí)行的效率。如圖2-5所示，可以看到貫穿整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程的所有流程和各節(jié)點，各個節(jié)點、責任人及相關(guān)說明清晰明了。顯然，這樣一套流程，就是一套目標明確、責任到人的生產(chǎn)組長管理流程圖。圖2-5生產(chǎn)組長管理工作流程圖綜上所述，清晰、明確的流程可以讓企業(yè)每個層次的管理人員明確自己分內(nèi)的事，工作范圍與權(quán)限有哪些、完成標準是什么，職責、標準一目了然。這將有利于消除企業(yè)內(nèi)的部門壁壘，消除職務(wù)空白地帶，并且能讓全體員工的潛能得到釋放、積極性得以發(fā)揮，從而大大提高企業(yè)的整體運行效率和效益，增強企業(yè)的核心競爭力?？偠灾?，流程管理的目的就是消除企業(yè)內(nèi)人浮于事、扯皮推諉、職責不清、執(zhí)行不力的頑疾，確保企業(yè)運行有序、效率有保證，讓企業(yè)管理工作簡單高效，保證員工高效執(zhí)行。2.2.2疏通渠道，實現(xiàn)信息的高效傳遞高層有政策，基層執(zhí)行卻不力，這是企業(yè)中常見的一種亂象，從而導(dǎo)致高層制訂的制度決議、戰(zhàn)略方針、會議精神再好，也只能流于形式，形同雞肋。制度決議、戰(zhàn)略方針、會議精神這些信息就像一盞盞路燈，可以為企業(yè)的發(fā)展指明方向，一旦得不到良好的執(zhí)行，企業(yè)這艘大船將會迷失方向。戰(zhàn)略方針、制度決議、會議精神一般先在高層形成決議，然后再一級一級地向下傳達，直至執(zhí)行人處。執(zhí)行人需要全面學(xué)習(xí)，認真領(lǐng)會，明確這些信息的真正內(nèi)涵，然后才能正確執(zhí)行。然而，很多問題就出在信息從高層向執(zhí)行人傳遞的這一過程中。一項項決議在高層形成時都很完美，近乎100%，但在傳遞過程中由于這樣或那樣的問題，尤其是在信息傳遞渠道很不完善的情況下，很多戰(zhàn)略方針、制度決議、會議精神便無法保質(zhì)保量地傳遞下去。比如，公司決定對某重點項目執(zhí)行人施以獎勵，計劃獎勵300萬元人民幣。然而，執(zhí)行人在向下傳遞的過程中，由于缺乏監(jiān)督并沒有100%的執(zhí)行，每向下傳遞一級就被消耗掉20%左右（包括合理消耗、非必要消耗）。等傳遞到最后一個環(huán)節(jié)時，所謂的獎金尚不足原來的一半。試想，這樣的獎勵如何能收到預(yù)期的效果呢？獎金下發(fā)過程中的消耗如圖2-6所示。圖2-6獎金下發(fā)過程中的消耗據(jù)調(diào)查，傳遞渠道的不完善已經(jīng)成了企業(yè)高層戰(zhàn)略方針、制度決議、會議精神等信息資源無法得到最大化利用的主要障礙。而信息傳遞一旦受阻，勢必會導(dǎo)致某個工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。這時就有必要引進流程化管理，良好的流程可以使管理者清楚地看到這些障礙。案例4某高科技企業(yè)對市場信息的依賴特別大，產(chǎn)品更新?lián)Q代十分快，而每一代產(chǎn)品的更新都必須有足夠的市場信息支撐。隨著競爭的日益激烈，競品越來越多，企業(yè)急需新產(chǎn)品來打開市場。而信息部門無序的管理開始跟不上企業(yè)的發(fā)展需求，導(dǎo)致出現(xiàn)了很多問題，最大的問題就是信息滯后，嚴重影響到了研發(fā)部門的效益。據(jù)悉，信息滯后并非是信息部門搜集不到新信息，而是由于信息的流轉(zhuǎn)不暢。一個信息往往需要上級部門、多個平級部門充分的研討、論證和分析才能被使用。而該企業(yè)在信息的上傳下達上沒有完善的制度和流程做保證，一個決議很難及時地傳遞到研發(fā)部門。這樣一來，企業(yè)上下完全是脫節(jié)的，決策層的決議傳遞給研發(fā)部門非常遲緩，從而導(dǎo)致研發(fā)部門無法及時獲得足夠的信息，無法對市場需求有明晰的了解，從而耽誤了時機。這樣，研發(fā)部門只能被動接受，憑借經(jīng)驗、感覺來執(zhí)行，無形中就降低了生產(chǎn)效率，增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本。企業(yè)高層在意識到問題所在之后，一致認為這種粗放式的、隨意性的管理方式再也無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。于是痛定思痛，組織各部門高管、聘請專家、成立項目組專門研究企業(yè)的流程化建設(shè)，尤其是針對企業(yè)上下、各部門在信息上溝通不暢、使用率過低的問題，最后設(shè)計出了一套完整的信息管控流程制度。公司在實行了新制度后，各項工作很快就出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)，工作責任落實到人，部門之間銜接順暢，信息傳遞規(guī)范、時效性強。這大大提升了研發(fā)部門執(zhí)行的精準性，生產(chǎn)率提高了，產(chǎn)品合格率也大大提升，公司的利潤顯著增加。保證信息順暢地上傳下達，實現(xiàn)信息在企業(yè)各部門、各個人員之間的集成和共享，對高層決策、基層執(zhí)行有著重要的引導(dǎo)作用。這個案例告訴我們，企業(yè)信息流程化建設(shè)有利于企業(yè)資源的充分利用，尤其是組織結(jié)構(gòu)較多、業(yè)務(wù)交叉點較復(fù)雜的大型企業(yè)，信息在流轉(zhuǎn)過程中會遇到很多阻礙。只有引進科學(xué)合理的流程，加以引導(dǎo)、疏通，再加上良好的執(zhí)行落地，管理效率才會提高。流程化管理對企業(yè)信息流轉(zhuǎn)的促進作用主要表現(xiàn)在3個方面，具體如下。（1）系統(tǒng)管理，存取便捷隨著信息化時代的到來，信息種類越來越多，產(chǎn)品更新?lián)Q代越來越頻繁，為了更好地掌握、利用信息，必須建立起一套信息管理系統(tǒng)。比如，建立信息數(shù)據(jù)庫，對企業(yè)產(chǎn)、銷、供各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的原始記錄、基本數(shù)據(jù)及統(tǒng)計分析進行科學(xué)有序的管理，使之條理化、系統(tǒng)化，既能為目標的改進提供事實依據(jù)，也能為科學(xué)管理和決策起到智囊團的作用。在流程優(yōu)化中有必要專門設(shè)置一個信息系統(tǒng)管理環(huán)節(jié)，由專人集中統(tǒng)一管理。（2）優(yōu)化渠道，就近處理在傳統(tǒng)等級控制管理和職能分工管理中，不同崗位上的管理人員都只能處理與自己職責對等的工作，不能跨級處理。這不僅造成了信息傳遞的失真，而且還會延誤時機。有很多信息的時效性是非常短的，任何延誤都會造成巨大損失。因此，流程化管理必須體現(xiàn)出“現(xiàn)場處理原則”，要保證對信息處理的及時性。這一原則要求客戶價值信息在哪里發(fā)生就在哪里處理，由誰發(fā)現(xiàn)問題就由誰負責處理問題，以避免信息在多級傳遞過程中失效失真。（3）分散搜集，集中使用信息通常來源于不同的地域、不同的部門，在使用上也存在側(cè)重點。比如，專場分析報告是市場部、銷售部的各項工作的依據(jù)，但對于客服部門來說就顯得沒有那么重要了。但如果某份市場報告的所有權(quán)掌握在客服部手中，那么，市場部如果需要的話就會非常不方便，也就是說，部門間無法很好地實現(xiàn)互通有無。而在大部分企業(yè)里，資源是由不同的單位和部門分別占有的，盡管其所有權(quán)統(tǒng)一歸企業(yè)所有者，但其使用權(quán)分別由所占有的單位和部門行使，因而使統(tǒng)一的企業(yè)資源分割到各個單位、部門的孤立小島上，致使企業(yè)往往因為不能整體性地使用信息資源而蒙受損失。因此，有必要由企業(yè)對分散的信息資源進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度。一個企業(yè)如果能做到流程與信息管理的良性循環(huán)，那么這個企業(yè)一定是有生命力的，也必有長遠發(fā)展的巨大潛力。2.2.3規(guī)范行為，提高工作效率對行為的規(guī)范是流程化管理最主要的一個作用，也是企業(yè)實施流程化管理后，管理者往往最先感受到的一個變化。因為有了流程的約束后，一個人做事情不能再恣意妄為，不能再按照自己的意志和想法隨意下決定。流程要求執(zhí)行人必須按照既定要求一步一步去做，每個環(huán)節(jié)、每個節(jié)點都有詳細的、明確的要求。這就像圍繞企業(yè)而修建的一條條跑道，目的是幫助員工指引方向，讓員工沿著跑道前進，多快好省地達到目的。這在一定程度上保證了執(zhí)行人必須行為規(guī)范，按照要求操守，或各司其職，做好自己的分內(nèi)工作，或相互配合，兼顧整體利益?？茖W(xué)的流程管理往往會明確崗位的具體職責、工作內(nèi)容及工作步驟，從而讓執(zhí)行人明晰地知道如何去做，這大大提升了工作效率。案例5例如，一位銷售人員接待客戶，也許有人認為這項工作很簡單，但要想做到最標準、最高效卻不是那么簡單，其中有很多小細節(jié)是絕對不可忽視的。接下來我們就來詳細介紹一下接待客戶的全部流程，如表2-2所列，圖2-7所示。表2-2銷售人員接待客戶的流程節(jié)點流程責任人執(zhí)行說明1確定接待事宜銷售人員（1）通過電話等與客戶提前溝通，確定客戶來訪的時間、人員以及人數(shù)等信息；（2）根據(jù)客戶來訪人員的級別確定接待標準；（3）制訂客戶接待計劃，列出具體接待細節(jié)2提出接待申請銷售人員填寫接待申請單，報上級主管審批銷售主管審核銷售人員提出的方案和申請，同意則通知銷售人員做好準備，同時通知相關(guān)部門給予配合；不同意則需要做出特別說明，或提出修改意見3接待準備工作銷售人員（1）通知相關(guān)部門安排接待活動；（2）根據(jù)工作的需要安排、確定接待人員行政人員根據(jù)申請要求，在客戶到達前做好相關(guān)的安排，及時與客戶聯(lián)系，了解具體的到訪人數(shù)，確認是否需用車、訂房或其他要求，并及時落實4接站銷售人員接待人員（1）確認客戶的班機（班車）到達的時間、地點，航班號（車次），來訪人員的姓名、特征等；（2）落實接站車輛及方式；（3）接到客戶后，幫忙提行李上車，根據(jù)班次的時間或者客戶的需要安排住宿、餐飲的先后次序5安排食宿接待人員（1）根據(jù)路程長短，安排休息或者直接到公司；（2）如先休息，則將客戶送達住宿地，主動幫客戶提行李、介紹房間，并留下自己的聯(lián)系方式；（3）根據(jù)接待級別，確定相關(guān)人員陪同客戶就餐6參觀銷售人員（1）未引見公司領(lǐng)導(dǎo)之前，在會客廳與客戶探討、商談合作的意見以及來訪的主要目的；（2）根據(jù)客戶要求安排參觀7安排領(lǐng)導(dǎo)接見銷售人員（1）與領(lǐng)導(dǎo)溝通好，確認接見時間、地點，然后帶領(lǐng)來訪人員與領(lǐng)導(dǎo)見面；（2）見面時，先介紹雙方的工作，然后粗略地講解來訪者的主要商談事項8確定洽談事宜銷售人員（1）根據(jù)實際情況和相關(guān)標準，提出合作事項，咨詢客戶提出的合作事項內(nèi)容并且做好筆錄；（2）雙方協(xié)商，處理和確定合作事項，并將文案交予雙方相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在合作事項達成一致后，接待人員適時安排雙方領(lǐng)導(dǎo)進行互相道賀的儀式9送站／回訪銷售人員（1）銷售人員陪同送車；（2）當客戶到達目的地后，適時電詢相關(guān)情況；（3）及時形成報告，并上報領(lǐng)導(dǎo)，以便改進圖2-7銷售人員接待客戶工作流程說明在這個過程中，銷售人員對自己的工作內(nèi)容能夠有清晰的了解，能按照流程一步一步去做，直到完成工作任務(wù)。其實，這就是工作效率提升的表現(xiàn)，一件事情如果不按照流程提示去做，它永遠無法得到最快速的執(zhí)行。心里想的也許只是個設(shè)想，是一個大致的計劃，但絕不是一個完美的執(zhí)行方案，真正執(zhí)行時會發(fā)現(xiàn)困難重重。因此，要想將設(shè)想、希望變?yōu)橥昝缊?zhí)行，唯一的辦法就是流程化，給出明確的執(zhí)行標準和步驟。員工行為規(guī)范，就意味著工作效率會大大提升，意味著企業(yè)執(zhí)行力和競爭力的增強，這無疑為企業(yè)的迅速發(fā)展提供了堅實的保障。其實，從某方面來說，執(zhí)行就是走流程，按照合理的流程執(zhí)行，也許無法次次都能取得好的結(jié)果，但從統(tǒng)計意義上來說，能很大程度上保證不會出錯。2.2.4降低成本，節(jié)能增效增利有很多企業(yè)成本居高不下，原因就在于浪費嚴重，而導(dǎo)致浪費嚴重的最根本原因就在于流程不夠精簡、不夠清晰。三步能完成的工作非要十步去完成，浪費也就不可避免。很多人都聽過“三個和尚沒水喝”的故事，三個人為什么總是為了誰下山挑水的事情爭吵不休？大多數(shù)人的思維都停留在和尚懶的層面上。其實，從流程管理的角度來看，關(guān)鍵不在于和尚懶，而在于流程不到位，致使挑水的成本太大。案例6我們先想象一下挑水要經(jīng)過什么樣的流程，如圖2-8所示。圖2-8常規(guī)挑水的流程從上圖可以清晰地看出來，挑一趟水要經(jīng)歷至少5個步驟，其實，為了節(jié)約成本很多環(huán)節(jié)是可以優(yōu)化的，尤其是上山、下山這個過程。從流程管理的角度看，從取桶到將水倒入缸中這幾步都是不增值的活動，要想降低成本完全可以不做這幾步，如將上山、下山這個過程轉(zhuǎn)化為“尋找水源”或“挖井儲水”等一勞永逸的行為。當有了這樣的思路，就可以將其縮減為三個步驟，如圖2-9所示。圖2-9優(yōu)化后的挑水流程從上圖可以清楚地看到，喝水現(xiàn)在是一件很簡單的事情。我們總是想方設(shè)法提升取水的效率，但效果不好，無論如何努力都無法突破瓶頸?，F(xiàn)在改變一下，從做事情的流程入手，通過“尋找水源”或“挖井儲水”這樣的優(yōu)化之后，問題就可得到根本性的解決。換個角度看，只要對不增值的環(huán)節(jié)進行流程優(yōu)化就會收到不一樣的結(jié)果。企業(yè)在實施流程化管理后，由于對管理過程進行有效梳理，屏蔽了一些不必要的環(huán)節(jié)和節(jié)點，減少因為管理混亂帶來的反復(fù)使用，這在一定程度上節(jié)省了人力、財力、物力等，管理成本可能大大降低。尤其是在這個資源有限、成本壓力巨大的時代，企業(yè)向誰要效益呢？答案就是向流程要效益。通過加強企業(yè)流程化管理來降低成本，提高效益。那么，流程是如何降低成本的呢？主要表現(xiàn)在以下兩個方面。（1）清晰地描述各個崗位的職責和相應(yīng)的做事方法用流程圖（表）把各個崗位的工作職責描述清楚，做到人崗統(tǒng)一，讓執(zhí)行人一目了然地看到簡單高效的做事方法。當執(zhí)行人清楚自己的職責，明確做事方法之后，只要按照這個方法去執(zhí)行就可以了。這樣不僅有效率，而且能大大減少犯錯的可能性。更為重要的是，企業(yè)也不必再為付出大量人力而煞費苦心。因為在流程規(guī)范下，每個工作都變得簡單化，員工通常能勝任。案例7一家企業(yè)實施流程化管理之后，把廣告策劃工作、公關(guān)宣傳工作、企業(yè)文化建設(shè)、客戶接待工作、售后服務(wù)工作等都用流程圖描述出來。每項工作都有一個相應(yīng)的負責人，每個負責人都有一套工作流程，所屬部門、崗位職責、所負責的內(nèi)容，以及在整個流程的什么環(huán)節(jié)發(fā)揮什么作用，都在流程圖（表）上有清楚描述，讓人一目了然。在這種情況下，每個人只要按照流程去執(zhí)行，就能很好地完成工作。經(jīng)過這么一個流程，每項工作都可收到事半功倍的效果。（2）保證各環(huán)節(jié)之間的銜接和補位，避免出現(xiàn)工作漏洞不少企業(yè)在實施流程化管理之后，管理執(zhí)行力大幅度提高，但也出現(xiàn)了一個新的問題。那就是各項工作之間，缺少良好的銜接，一些遺漏環(huán)節(jié)也沒有及時的補位，從而導(dǎo)致執(zhí)行效果并不那么好。案例8仍以上面的案例為例，該公司的廣告策劃、公關(guān)宣傳、企業(yè)文化建設(shè)等工作，通常會存在這樣或那樣的聯(lián)系。具體如圖2-10、表2-3所示。圖2-10廣告策劃部門、公關(guān)宣傳部門、企業(yè)文化建設(shè)部門之間的關(guān)系表2-3某公司廣告策劃部門、公關(guān)宣傳部門、企業(yè)文化建設(shè)部門職責部門職責廣告策劃部門策劃廣告前需要文化建設(shè)部門、公關(guān)宣傳部門提出相應(yīng)的策劃目標；策劃好廣告之后，要向公關(guān)宣傳部門交代清楚廣告的寓意何在，以保證公關(guān)宣傳部門找準廣告宣傳點公關(guān)宣傳部門宣傳企業(yè)廣告之后，要及時向企業(yè)文化建設(shè)部門反饋宣傳效果企業(yè)文化建設(shè)部門把宣傳效果的相關(guān)信息，反饋到策劃部門，以便及時調(diào)整策劃方向在這個循環(huán)往復(fù)的過程中，三個部門的負責人要做好交接工作，互相之間把必要的細節(jié)交代清楚，千萬不能抱著“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)度。具體怎樣交接工作呢？流程圖表中可能清楚地描述了，如果沒有描述清楚，流程負責人這個時候就要適當?shù)匕l(fā)揮自己的主觀能動性，加強自己的責任意識，多一點主動和耐心，這樣就能保證流程的各個節(jié)點完美銜接。事實證明，一個企業(yè)如果沒有科學(xué)流程做保障，不但會造成巨大的浪費，還會潛伏很多風險。很多企業(yè)都存在浪費現(xiàn)象，其中最重要的原因就是不重視流程化管理。流程化管理可大大降低企業(yè)管理成本，只要梳理關(guān)鍵環(huán)節(jié)、強化節(jié)點銜接，利用流程化管理降低管理成本將不再是難事。2.2.5防錯糾錯，實現(xiàn)零容忍、零失誤市場是無情的，消費者是挑剔的，一個企業(yè)沒有完美的產(chǎn)品，最終的命運就是被消費者拋棄。在消費需求和市場需求的雙重壓力之下，很多企業(yè)提出了“零容忍”戰(zhàn)略。顧名思義，零容忍就是堅決不允許出現(xiàn)一點瑕疵，以匠心的態(tài)度、精益求精的精神打造產(chǎn)品。然而，很多企業(yè)由于沒有引進流程化管理的理念，創(chuàng)新流程化管理模式，在實踐中很難做到零失誤和精益求精。科學(xué)的、嚴格的、具體的流程是實現(xiàn)零失誤的重要保障。企業(yè)要想實現(xiàn)零失誤的宏偉目標，首先必須實行流程化管理，針對每項工作制訂詳細的流程。（1）流程化是企業(yè)精細化管理的重要環(huán)節(jié)互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)進入了微利時代，精細化管理成為必然，也是企業(yè)獲得利潤、站穩(wěn)腳跟的必經(jīng)之路。實踐表明，很多依靠微利贏得一片市場的企業(yè)都是實行了精細化管理。從早期的福特公司到后來的豐田公司，再到國內(nèi)的聯(lián)想、海爾、華為等，無不實行了精細化管理，精細化管理已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)競爭的制勝法寶之一。而企業(yè)實行精細化管理，流程化是必不可少的一個環(huán)節(jié)，甚至可以說沒有流程優(yōu)化，就沒有精細化。如果不懂流程優(yōu)化，或是少了流程優(yōu)化，那么就無法真正實現(xiàn)精細化管理，精細化管理就會成為一句空話。那么，精細化管理與流程化到底有什么關(guān)系呢？精細化管理具體到某一企業(yè)，就是運用最新管理方法和技術(shù)，立足于本企業(yè)的實際情況，把工作做細，把產(chǎn)品做精。而企業(yè)要想實現(xiàn)精細化管理，必須從優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略、調(diào)整組織架構(gòu)、合理設(shè)置崗位、梳理工作流程做起；然后，對工作進行細分，規(guī)范工作行為，制訂工作標準；最后以局部的流程化帶動全面的精細化。（2）通過對現(xiàn)有流程的梳理，去發(fā)現(xiàn)流程中不合理的環(huán)節(jié)、節(jié)點很多企業(yè)認識到流程優(yōu)化是提升企業(yè)競爭力、增強企業(yè)內(nèi)部運營能力的一個有效手段，并把流程優(yōu)化當作日常運營管理的一個重點。但是，在進行流程優(yōu)化之后，并沒有發(fā)現(xiàn)有明顯的效果，特別難以形成持續(xù)運營和改進。試問，流程優(yōu)化到底要如何進行呢？其內(nèi)在規(guī)律體現(xiàn)在哪里呢？流程化管理的重點在于降低失誤率，主要是通過對現(xiàn)有流程的梳理，去發(fā)現(xiàn)流程中不合理的環(huán)節(jié)、節(jié)點，經(jīng)糾錯、重新修訂等方式，從而達到資源合理配置、管理架構(gòu)合理、管理過程優(yōu)化的目的。再聰明的管理者也不可能總明確地知道自己該做什么，因為在管理過程中往往會存在諸多無序的管理，而實行流程化管理后可有效地幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。第3章

流程圖的設(shè)計

將復(fù)雜的理論轉(zhuǎn)化為簡單的執(zhí)行流程制作是企業(yè)流程化管理中最基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，然而，并不是人人都會制作流程，有的人為了設(shè)計而設(shè)計，結(jié)果設(shè)計出來的流程實用性不強，操作性差；流程的制作有很多要求，如要立足現(xiàn)實，要明確清晰，要銜接順暢……只有符合一切要求才能保證流程落到實處。3.1設(shè)計的前提：以企業(yè)和業(yè)務(wù)實際為前提流程是為解決問題而存在的，因此，它有個重要的前提就是符合企業(yè)的實際。管理者在制訂工作流程時，一定要遵循“立足現(xiàn)實，實事求是”的原則，保證一切從企業(yè)實際出發(fā)。流程不能為要有某個流程而設(shè)計，一定要確保其是最實用的、適合工作需要的，否則再好的流程也只能流于形式，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。流程化設(shè)計是建立在滿足業(yè)務(wù)需求基礎(chǔ)上的，其目的是確保高效地完成業(yè)務(wù)，滿足客戶的需求。業(yè)務(wù)需求是企業(yè)實際情況不可忽視的主要內(nèi)容，流程的核心就是業(yè)務(wù)，不懂得以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，不以業(yè)務(wù)為宗旨，就是脫離了最大的“實際”。所謂的“實際”包括兩個方面，如圖3-1所示。一是企業(yè)實際，如企業(yè)所屬的行業(yè)、發(fā)展階段，以及內(nèi)部管理體系存在的隱患和問題；二是具體業(yè)務(wù)實際，如該項業(yè)務(wù)隸屬于什么部門、業(yè)務(wù)類型、工作性質(zhì)、市場狀況、客戶需求，等等。圖3-1制訂流程應(yīng)符合的兩大實際制訂流程時必須符合上述兩個“實際”，這是流程最終能被執(zhí)行、執(zhí)行效果好與壞的最基本前提。不注意與“實際”相結(jié)合，即使流程制訂得很完美，執(zhí)行效果也會大打折扣。（1）符合企業(yè)的實際情況天下沒有完全相同的兩片葉子，同樣，企業(yè)中也沒有完全相同的兩套流程。很多管理者十分推崇“拿來主義”，習(xí)慣直接搬一個模式過來用，但這個模式是不是適合自己的企業(yè)呢？這就很難講。每個企業(yè)所屬的行業(yè)不同，即使行業(yè)相同所處的發(fā)展階段也不同，發(fā)展階段差不多的企業(yè)面對的市場環(huán)境也會有所差異。因此，在制訂管理流程時需要緊密圍繞企業(yè)實際展開，要做充分的調(diào)研、科學(xué)的分析，然后再著手進行。（2）符合具體業(yè)務(wù)的實際情況流程的核心是一項項業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)是流程的服務(wù)對象，沒有業(yè)務(wù)的流程就是一副空架子。因此，制訂流程必須先確定“為什么業(yè)務(wù)而定”，“希望解決或改善這項業(yè)務(wù)中的什么問題”，“是否有利于業(yè)務(wù)的最終完成”。案例1某超市為保證商品上架的速度和準確率，制訂了一個詳細的商品上架業(yè)務(wù)流程，尤其是清點這一環(huán)節(jié)，要求人人負責，每一環(huán)節(jié)的相關(guān)人員都必須清點一次，如圖3-2所示。按理說，如此細致的清點，本應(yīng)該萬無一失，可事實卻是因經(jīng)手的人太多，出現(xiàn)了更多的差錯。更為關(guān)鍵的是，一旦發(fā)生問題，找不到相關(guān)負責人，各負責人之間相互推諉，問題叢生，矛盾不斷。圖3-2某超市商品出庫-上架流程示意圖認真分析一下就會發(fā)現(xiàn)，該超市的這套商品上架流程是非常繁雜的，不利于業(yè)務(wù)的高效、及時完成。最大的問題在于，從出庫到上架的整個過程，清點次數(shù)過多，多達6次。這就是典型的不符合業(yè)務(wù)實際的做法，商超、零售業(yè)務(wù)，最大的特點就是工序多，標額小，容易出錯。這時應(yīng)該盡可能地減少不必要的環(huán)節(jié)，讓商品從出庫到上架暢通無阻，減少更多人員的插手。對此，針對這套流程最好的方法就是減少清點次數(shù)，將6次清點濃縮為3次，第1次是配送中心倉管人員清點，第2次是理貨員清點，第3次是銷售人員上架時清點，其中做好一頭一尾的清點、驗收工作最為關(guān)鍵。流程需要根據(jù)業(yè)務(wù)實際不斷調(diào)整，如果某個環(huán)節(jié)運作效率非常低下，不利于核心業(yè)務(wù)的完成，那么就有必要刪減或者優(yōu)化?？傊?，管理者在制訂某個流程之前，必須遵循實事求是的原則。圍繞企業(yè)和某個具體業(yè)務(wù)，以實際需求為基準，并對企業(yè)、業(yè)務(wù)進行科學(xué)預(yù)測、精準分析，以及兼顧與其他相關(guān)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系等，保證流程與企業(yè)需求、業(yè)務(wù)需求最大限度的一致。3.2設(shè)計的目標：節(jié)省時間，提升工作效率流程化管理目標在于優(yōu)化、完善企業(yè)在某一領(lǐng)域的管理工作，并將每項工作程式化，幫助相關(guān)人員對自己的工作有個整體掌握，對所要做的工作內(nèi)容一目了然。然而，有很多企業(yè)在制作流程時，忽略了這一點，沒有堅持以目標為導(dǎo)向，或者有所偏離，致使制訂出來的流程很難為管理服務(wù)。案例2某報社為了增加報紙的收益，對所發(fā)行的報紙做了版面調(diào)整，即增加必要的廣告版面，且為了盡可能地滿足廣告部的需求，總編還修改了原先的工作流程，如圖3-3所示。讓編排部門在設(shè)計初版時，要為廣告部讓步，目的就是為廣告部留出時間，讓其有充裕的時間做足準備，以使報紙面市后的廣告效果最佳。圖3-3報紙廣告版面設(shè)計流程額外增加廣告這一小小的變動打亂了整個出版計劃，由于每期廣告的上版量不確定，嚴重影響到了編排部的工作效率，因為他們每次都要等廣告部先確定上什么廣告、上多少廣告而影響正常的工作進度。有時候，編排部已經(jīng)將版面制作完成，廣告部要求臨時增加一個廣告，增加廣告就不得不重新修改版面、刪減內(nèi)容，這就給編排部門造成了極大的壓力。上述流程之所以會影響到整個報紙的出版進程，就是因為主編在增減廣告這一環(huán)節(jié)沒有堅持以報紙能否如期出版這一總目標為導(dǎo)向，結(jié)果使這一環(huán)節(jié)與總目標產(chǎn)生了沖突。對于報紙而言，首要目標是如期出版，讓讀者在第一時間看到最新的消息。因此，按時出版才是工作流程的總目標，一切流程都是為了更好、更快出版。至于廣告的編排，如何放、放多少只是這個總目標下的分解目標而已，也應(yīng)該為總目標讓步。所以，要想優(yōu)化例子中這個流程，就應(yīng)先確定“報紙必須如期出版”這一總目標，然后再在這個總目標的指引下，制訂所有的工作流程，或?qū)σ延械牧鞒踢M行有針對性的取舍，以保留關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，管理人員在制訂某個流程時必須弄清楚一點，即明確這個流程的最終目標是什么。然后在做流程圖時一定要認真分析，善于從總體上來把握，才能確保流程的每個環(huán)節(jié)都堅定不移地跟著總目標走。在制作工作流程圖之前還要厘清思路，抓住重點，確定關(guān)鍵要素。這里介紹一種方法可以幫助管理者抓住重點，即“4W2D”法?！?W”指的是Who、What、Where、When；“2D”指的是起點和終點。具體如圖3-4所示。圖3-4制訂工作流程的“4W2D”法這6個要素也可以轉(zhuǎn)化成幾個問題，具體如表3-1所列。表3-1與6要素相關(guān)的幾個問題要素問題起點整個流程的起始點是什么？終點整個流程的目標（終點）是什么？What整個流程的核心是做什么事情？Who整個流程中涉及什么角色，都是誰？When需要什么時間完成？Where需要在什么地點完成？3.3設(shè)計的落腳點：以結(jié)果為導(dǎo)向，一切便于執(zhí)行流程不僅要實用，還要邏輯嚴謹、層次清晰、圖文并茂，能讓執(zhí)行者一看就懂，這樣才便于進一步執(zhí)行。否則，不但起不到梳理工作的目的，反而增加了工作的難度。流程化的主要作用就是將復(fù)雜的東西變得簡單易懂，如果制作出來的流程圖條理不清、步驟混亂，執(zhí)行者半天看不明白，那所謂的流程圖也就毫無用處。所以，設(shè)計者在設(shè)計流程圖時既要準確領(lǐng)會核心業(yè)務(wù)的精髓，還要注意運用一些繪制技巧、方法。對于核心業(yè)務(wù)的把握，前兩節(jié)已經(jīng)做過詳細闡述，本節(jié)重點講一下流程圖的繪制技巧和方法。（1）要分級通常來講，流程圖需要分級，最高級為總公司，最低級為某項業(yè)務(wù)中的一個小事件。從最高級到最低級，要以一級、二級、三級的順序依次排開。案例3某企業(yè)要制訂總體流程，那么以財務(wù)、銷售、人力資源等部門為執(zhí)行主體的財務(wù)預(yù)算流程、業(yè)務(wù)往來流程、人力資源管理流程，可定為一級流程。再進行細分就是二級流程，如人力資源管理流程下的薪酬管理流程、離職流程、招聘流程、培訓(xùn)流程。三級流程是在二級流程基礎(chǔ)上再細分的流程，如市場分析流程、招聘渠道分析流程、新招人員試用流程等，如圖3-5所示。圖3-5流程分級示意圖通常來講，一個流程只要做到三級就可以了，如果有必要可細化到四級、五級，具體如表3-2所列。表3-2流程的三級細化流程級別內(nèi)容一級流程即公司級流程，如公司的財務(wù)預(yù)算流程、員工管理流程或者業(yè)務(wù)往來流程等二級流程即具體部門級別的流程，如人力資源部門有人力管理流程，技術(shù)部門有技術(shù)開發(fā)流程，市場部門有營銷流程等三級流程即部門內(nèi)具體工作流程，如人力資源管理流程中的招聘流程、勞動用工手續(xù)流程、統(tǒng)計工作流程等流程級別之間的節(jié)點應(yīng)環(huán)環(huán)相扣，不可脫離，上一級流程必須是下一級流程的總節(jié)點，一旦脫離出來則無法演化為一張完整的工作流程。（2）使用多樣化的圖示流程圖的圖示看似很多、很雜，其實是有規(guī)律可循的流程圖的表現(xiàn)形式大體可分為兩類：一類是縱向流程圖；一類是橫向流程圖。縱向流程圖，通常表示節(jié)點、時間關(guān)系，如時間的先后。橫向流程圖，通常表示節(jié)點的內(nèi)在邏輯關(guān)系，例如，同事之間的協(xié)同合作關(guān)系、部門與部門之間的隸屬關(guān)系等，都可以用橫向流程圖來表示，如圖3-6和圖3-7所示。圖3-6縱向流程圖的表現(xiàn)形式圖3-7橫向流程圖的表現(xiàn)形式通過縱向流程圖、橫向流程圖的表現(xiàn)形式，可以一眼看出流程節(jié)點之間的關(guān)系。不過，什么情況下用縱向流程圖表示，什么情況下用橫向流程圖表示，通常沒有明確的要求，日常工作中兩者可以通用。除非特殊流程圖，或企業(yè)上級有明確要求。在具體的圖示中，還經(jīng)常用到橢圓、菱形、梯形等特殊圖形，這些圖形是組成流程圖的主要元素，且分別表示不同的含義。下面就將常用的形狀及其所表示的含義簡列，如圖3-8所示。圖3-8常用圖示的形狀及其代表的不同含義在制作流程圖前，制作者可根據(jù)業(yè)務(wù)的工作內(nèi)容、重點及要點，采取不同的表現(xiàn)方式。比如，工作步驟的要求可直接體現(xiàn)在流程圖中；對于工作結(jié)果的格式要求，也可靈活運用，可用格式模板體現(xiàn)；對于時間、程度、方法、指標等要求可在合適步驟的描述中體現(xiàn)等。不同的表現(xiàn)方式也可以使流程圖更加直觀明確、通俗易懂。（3）借助專業(yè)工具如processOn、Visio等，這些工具是專門用于流程圖制作的軟件，系統(tǒng)的優(yōu)勢在于規(guī)范性、準確性，便于深入理解、記錄和分析信息、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)和過程，利用這些知識做出更好的業(yè)務(wù)決策。使用這些專業(yè)工具制作流程圖時可以用現(xiàn)有的模板、數(shù)據(jù)，按照不同需求生成有個性的圖表，包括各種業(yè)務(wù)的流程圖、網(wǎng)絡(luò)圖、數(shù)據(jù)庫模型圖和軟件圖。這些模板可用于可視化和簡化業(yè)務(wù)流程、跟蹤項目和資源、繪制組織結(jié)構(gòu)圖、映射網(wǎng)絡(luò)、繪制建筑地圖以及優(yōu)化系統(tǒng)。在模板中制作流程圖非常簡單，只要用鼠標將選用的形狀拖放到繪圖區(qū)域中即可以完成，或者在Visio等系統(tǒng)里制作完成后，全選、復(fù)制、粘貼在流程圖表格框內(nèi)。與應(yīng)用Word、Excel等其他Office軟件系統(tǒng)一樣，非常簡單方便。以上方法和技巧都可以最大程度上美化流程圖，只要善于套用，靈活運用，一定能制作出美觀、大方的流程圖，令所有人耳目一新。值得一提的是，在追求流程圖的美觀時也不能忽略了內(nèi)容，不能只為追求美觀而影響到流程之間的邏輯聯(lián)系，破壞流程進程的自然順序。內(nèi)容決定形式，形式影響內(nèi)容。內(nèi)容準確，流程銜接自然，工作有條不紊，才是我們追求的目的。3.4設(shè)計的基本要求：節(jié)點之間銜接要緊密一棵枝繁葉茂的大樹，有主干也有諸多枝葉，且主干與枝之間、枝與葉之間相依相存。流程圖就像一棵樹，每個流程線是主干，每一個節(jié)點就是枝葉，一棵樹要想健康生長，主干、枝、葉不可分割，一個科學(xué)、合理的流程圖，節(jié)點之間也必須環(huán)環(huán)相扣，緊密銜接。精準定位，梳理各個流程環(huán)節(jié)的節(jié)點，讓其一環(huán)套一環(huán)，成為一個整體，是制作管理流程圖的要求之一。然而，在很多企業(yè)管理者身上，缺乏的正是這樣一種精細化的運作方法。制作出來的管理流程節(jié)點設(shè)置不合理，有時畫蛇添足，有時缺少必要的銜接點，讓某部分管理區(qū)成了“真空地帶”。下面以一家飯店的“點菜流程”為例進行分析：案例4某飯店的出菜速度相當慢，引起了客戶的不滿，其實這是因為做菜流程出了問題。客戶點菜后，服務(wù)員會按照客戶的要求出具一份點菜菜單，并將其放到指定地點；然后廚師按照點菜菜單做菜，這時他還需要做一個小分工，即將涼菜分配給助理去做，自己負責熱菜。同時，他還需要吩咐其他助手準備食材，并開展擇菜、洗菜、切菜等工作環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有明確的分工，由不同的人去做，如圖3-9所示。圖3-9某飯店點菜流程圖這個流程看似很完美，分工明確，各司其職，但仔細查看卻是有問題的。最大的缺點在于節(jié)點之間已經(jīng)出現(xiàn)了斷檔，即當廚師把所有工作分配給助手后，自己完全處于閑置狀態(tài)，只有等所有人將輔助工作做完后，廚師才開始烹飪。在其他助手擇菜、洗菜、切菜這部分時間就是斷開銜接點的地方，也是出菜時間被大大延長的關(guān)鍵所在。其實，當菜品較多時，各項工作完全可以同時進行。流程節(jié)點過多，節(jié)點間的銜接不順暢，必然會增大整個流程的運轉(zhuǎn)難度，當某一流程結(jié)束后無法順利進入下一個流程。所有的流程都不是獨立存在的，它是一個完整的體系，而體系與體系之間的銜接靠的就是節(jié)點，因此，節(jié)點的銜接度非常重要。節(jié)點之間的銜接通常靠的是某個內(nèi)在的邏輯關(guān)系，由上至下、由整體到部分、由宏觀到微觀、由抽象到具體等，在制作流程圖時必須厘清這些關(guān)系；流程之間如果沒有邏輯關(guān)系，出現(xiàn)避重就輕、本末倒置的現(xiàn)象，“銜接”就容易出現(xiàn)問題。流程節(jié)點間的銜接問題，主要表現(xiàn)在以下5個方面，如表3-3所列。表3-3流程節(jié)點常見的5大銜接問題問題解釋節(jié)點過多例如，某企業(yè)財務(wù)部門審核一些單據(jù)，需要多個環(huán)節(jié)的審核，如預(yù)算員、會計科主管、總稽核等，這就有可能會導(dǎo)致環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間節(jié)點過多，出現(xiàn)工作的多次重復(fù)。假如，去掉其中幾個節(jié)點，最終由總稽核審核確定，則可大大提高工作效率跳躍過大這類問題較為常見，是指在兩個環(huán)節(jié)之間缺失了一個必要的步驟，如對于培訓(xùn)流程缺乏評估環(huán)節(jié)，對于設(shè)備采購缺乏試運行環(huán)節(jié)等。“環(huán)節(jié)跳躍”與“缺失關(guān)鍵控制點”和“缺乏必要的信息反饋”有所區(qū)別順序不合理例如，某企業(yè)的年度經(jīng)營計劃制訂流程中，各分廠先向總部計劃管理部門上報計劃初稿，再與設(shè)備管理、安全管理等部門協(xié)商進行調(diào)整缺少關(guān)鍵控制點對于重要事項的控制環(huán)節(jié)缺失。例如，計量儀器的購買缺乏質(zhì)量部門的審核環(huán)節(jié)，勞保用品的發(fā)放缺乏超標審核等缺乏必要的信息反饋有的需要進行信息反饋的工作缺乏信息反饋，在一些人力資源相關(guān)崗位調(diào)整、考核等流程中，容易出現(xiàn)這一問題對于企業(yè)流程管理來說，節(jié)點銜接是個大問題，需要立即解決，一旦解決不好，整個工作就會陷入混亂。那么，如何做才能最大限度地保證節(jié)點的銜接度呢？可從以下3個方面入手。（1）明確界定的業(yè)務(wù)流程范圍在制訂工作流程之前，需要先確定一個關(guān)鍵節(jié)點，即講清楚這項工作的范圍，這也是最基本、最頂層的業(yè)務(wù)流程。頂層業(yè)務(wù)流程是這項工作的概括性的表達，但請注意這里的業(yè)務(wù)全局不見得是公司整體的業(yè)務(wù)，而是所界定好的業(yè)務(wù)范圍。比如，超市的日常運作流程圖，若所界定的業(yè)務(wù)范圍是面向顧客收款，那么這就是頂層業(yè)務(wù)流程圖。但若界定的是整個業(yè)務(wù)運作，那這顯然只是一個子集，而超市的采購、供應(yīng)商管理、一級庫存管理等工作則不能列入其中。（2）先從頂層業(yè)務(wù)分解開始頂層業(yè)務(wù)流程圖的梳理原則一般有3個。首先，界定主項業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的全局性，以及該范圍內(nèi)的關(guān)鍵節(jié)點。其次，分析分解流程圖中應(yīng)該包含哪個關(guān)鍵節(jié)點。最后，將頂層流程圖分解出來的關(guān)鍵節(jié)點細化分解下去，生成二級、三級的流程分解圖。案例5某生產(chǎn)企業(yè)的進、銷、存業(yè)務(wù)流程，在對其進行分解時，根據(jù)進銷存的主業(yè)務(wù)分解出第二、第三、第四子流程。當分解到第四層，如果認為再細分下去，關(guān)鍵的節(jié)點已經(jīng)很少時就不必再分解了，這時可以將下一層節(jié)點直接作為上一層節(jié)點的某一環(huán)節(jié)并列處理，如圖3-10所示。圖3-10流程分解圖（3）不斷優(yōu)化流程有些企業(yè)的流程從發(fā)布之日起就沒有變過，以至于不適應(yīng)工作實際。流程不是一成不變的，相反要隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展變化而不斷優(yōu)化，一方面是因為公司的業(yè)務(wù)在發(fā)展，另一方面是流程本身存在的一些缺陷。不適合實際需求的節(jié)點要及時刪除，同時也要增加新節(jié)點以使流程更完善。因此，在企業(yè)流程化管理中，有必要設(shè)置專門的人或部門來管理流程，對企業(yè)的每個流程給予持續(xù)的關(guān)注和改進，使流程時刻處于最佳狀態(tài)。3.5設(shè)計的效果：讓每項工作都真正落到實處如果我們把企業(yè)中的某項工作流程看作一個整體的話，流程中的每一個環(huán)節(jié)就是它的組成部分。一個流程通常由諸多環(huán)節(jié)構(gòu)成，正因為此，企業(yè)管理人員在制訂工作流程時往往會犯兩個錯誤：一是流程的系統(tǒng)性比較差；二是系統(tǒng)的主體不明確。系統(tǒng)性差，是指流程缺乏整體統(tǒng)籌，對于需要統(tǒng)一規(guī)劃的相關(guān)流程沒有進行整體考慮。例如，生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、物料采購部門，有時候一項工作需要多個部門合作完成，而由于企業(yè)往往會將這幾個流程單獨運行，從而造成相關(guān)工作執(zhí)行起來效率十分低下，尤其是一些不必要的空中環(huán)節(jié)，不利于工作的落實。案例6某企業(yè)庫管人員在接收供應(yīng)商的來料時發(fā)現(xiàn)，其送來的原材料比采購單上規(guī)定的數(shù)量多出一部分。多出來的原材料本應(yīng)直接返運回去，但該供應(yīng)商為減少來回運輸?shù)某杀?，提出希望企業(yè)能額外接受這部分材料，價格可以在原來的基礎(chǔ)上進行優(yōu)惠。對此，庫管人員無權(quán)決定，于是向采購部經(jīng)理請示，采購部經(jīng)理認為這種材料價格很高，需要征求財務(wù)部門的意見，于是咨詢財務(wù)部相關(guān)人員能不能支付這部分款項。財務(wù)部的人員在得知這件事情后表示，按照財務(wù)流程，這批材料款很難直接支付，只能按照采購單上的數(shù)字支付。采購部經(jīng)理又將這一事情報知生產(chǎn)部，目的是了解一下生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部只是按計劃生產(chǎn)，表示對此也無法決定。最后，采購部經(jīng)理不得不將這件事情報知副總，沒想到副總正好在外地出差，只是在電話中告知其與生產(chǎn)部、財務(wù)部共同商量，先拿出一個方案來。就這件事情，一來二去耽誤了一周的時間，直到副總出差回來，將三個部門的主管召集在一起開了一個會，這個問題才真正得以解決。解決的辦法是生產(chǎn)部額外增加一批訂單，財務(wù)部另劃撥一筆貨款。該案例顯示出來的問題是流程設(shè)計過于繁雜，主體不突出，節(jié)點之間的銜接不夠暢通。這樣的流程不僅浪費大量的精力、時間，辦事效率還不高，關(guān)鍵是令很多工作很難落到實處。一項工作需要由兩個及以上部門配合完成的，各部門只管自己分內(nèi)的事，這樣很容易造成多頭管理。多頭管理就是沒有管理，如果用一個流程圖表示上述案例的話，可參考圖3-11所示。圖3-11原流程對此，可對該項工作進行流程優(yōu)化：制訂層層上報請示的管理流程制度，不但要求下級要向上級請示，平級之間如果有業(yè)務(wù)來往只需要通知一下即可，如圖3-12所示。圖3-12優(yōu)化后的流程如何才能使流程化管理從對人負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ仑撠煟啃枳⒁庖韵?個要點。（1）減少不必要的環(huán)節(jié)對于流程當中具體規(guī)定的事務(wù)，具體的執(zhí)行者是相應(yīng)負責人，因此只要符合流程規(guī)定，就不必請示，應(yīng)快速通過。所以，在制訂流程時就要考慮到，減少不必要的請示和確認環(huán)節(jié)。而執(zhí)行流程的人，必須對事情負責，而不必對包括自己上級在內(nèi)的任何人負責。有效地減少不必要的請示和確認環(huán)節(jié)，才能實現(xiàn)流程的高效運行。（2）只按流程做事，不按命令做事流程管理不同于傳統(tǒng)管理的一項新規(guī)則是流程大過總經(jīng)理。也就是說，員工只需按流程做事，而不必事事等待上級命令；各級管理人員按照流程規(guī)定，該審核簽字的時候，就認真審核，不該過問的時候就不過問。如果企業(yè)最終形成了這樣的企業(yè)文化，那各項事務(wù)必定不用催就能在規(guī)定時間內(nèi)高效完成。當然，要想做到這一點，企業(yè)不僅要完善各項流程制度，還應(yīng)將流程落到實處，不按流程做事的人一律按制度處罰。（3）領(lǐng)導(dǎo)不可過多干預(yù)無論是部門管理人員，還是企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，在具體的流程面前都沒有特殊權(quán)力，不能拿職務(wù)、身份壓人，隨意下命令。只要員工是按流程辦事，領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該支持。當然，領(lǐng)導(dǎo)一旦發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行流程有誤，也要當機立斷，按流程對具體負責人進行問責或處罰。按照正常程序，無論是審單、收單還是調(diào)整訂單均屬調(diào)度職務(wù)范圍之內(nèi)的事，按照這一流程，調(diào)度只要按訂單排產(chǎn)、備料即可。如有上級要求為某一緊急訂單加急備料，必須按照相應(yīng)的加急備料流程來下單，否則其無權(quán)插手具體事務(wù)。3.6要兼顧過程，重視結(jié)果但也要重視過程流程化管理要的是結(jié)果和過程并重，過程體現(xiàn)結(jié)果，只有做好過程才能實現(xiàn)最終結(jié)果；結(jié)果指導(dǎo)過程，只有時時以結(jié)果為指導(dǎo)才能做好過程。