持續(xù)深化精細管理不斷提升整體效益努力推進華北油田科學發(fā)展上水平

1、持續(xù)深化精細管理  不斷提升整體效益    努力推進華北油田科學發(fā)展上水平(本文為華北油田總經理蘇俊在股份公司現(xiàn)場經驗交流會上的報告全文)       華北油田的開發(fā)建設始于二十世紀70年代。1975年任4井獲日產千噸工業(yè)油流后，1976年國務院批準成立華北石油會戰(zhàn)指揮部，展開了冀中平原石油大會戰(zhàn)?？碧介_發(fā)33年來，累計生產原油2.4億噸，在集團公司油氣田企業(yè)中列第4位；生產天然氣94.7億立方米。由于潛山油藏開發(fā)的特殊性，1987年以后，華北油田原油生產經歷了快速遞減時期，1987年至1991年，原油年產從1000萬噸驟減

2、至500萬噸。        邁進21世紀，華北油田進入新的歷史時期、關鍵發(fā)展階段，我們把握機遇，直面困難，發(fā)揮優(yōu)勢潛力，深化精細管理，推進內部改革，轉變發(fā)展方式，努力實現(xiàn)公司又好又快穩(wěn)健發(fā)展。油氣生產箭頭向上、平穩(wěn)運行，原油產量自2004年走出“谷底”后，連續(xù)5年穩(wěn)定增長，年產原油從432萬噸提高到447萬噸，油氣當量規(guī)模提升至493萬噸；經濟效益明顯提高，2008年公司實現(xiàn)利潤122.8億元，上繳稅費52.1億元，在集團公司油氣田企業(yè)中均列第6位，投資回報率47.1%，列第3位，油氣開發(fā)全成本從2008年的35美元/桶降到現(xiàn)在的33美元/桶；員工隊伍

3、士氣高昂，大慶精神、鐵人精神成為廣大干部員工共同奮斗的思想基礎，始終保持了良好的精神狀態(tài)與時代風貌，形成了較強的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力；堅持依法經營、科學管理，認真履行“三大責任”，2007年以來，公司連續(xù)三年被河北省授予最具影響力和最具成長性企業(yè)榮譽稱號，2009年榮獲河北省企業(yè)管理金獎。        一、精細管理的形成與基本內涵        華北油田作為全國最后一個以傳統(tǒng)會戰(zhàn)方式建設的油田，經過33年的勘探開發(fā)，總體已進入中后期階段，發(fā)展方式相對粗放和結構性矛盾比較突出的歷史積留問題，與現(xiàn)實的資源探明程度

4、較高、地質情況復雜、成本控制難度加大、產能建設投資壓力加劇等問題相互交織，油田生存發(fā)展的任務艱巨而繁重。面對諸多困難和挑戰(zhàn)，經過華北油田歷屆領導班子的不斷探索和艱苦實踐，基本形成了以“細化管理單元、量化考核指標、管理主體責權利相統(tǒng)一”為特點的精細管理，在此基礎上，我們著眼實現(xiàn)企業(yè)整體全面可持續(xù)發(fā)展，進一步學習運用“三老四嚴”、“崗位責任制”等石油工業(yè)寶貴管理經驗，吸收和借鑒精益生產、流程再造、平衡計分卡等現(xiàn)代管理理論和方法，應用前沿管理和技術創(chuàng)新成果，不斷拓展延伸精細管理的內涵和外延，逐步形成了一套具有華北油田特色的管理模式。這種管理模式可以簡要概括為：全方位整體優(yōu)化、全要素經濟評價、全過程系

5、統(tǒng)控制，其本質是以強化管理促進發(fā)展方式轉變，推進內涵式、集約化的可持續(xù)發(fā)展；核心內容是以制度和標準為指引，以風險控制為前提，以效益最優(yōu)為目標，組織企業(yè)各管理單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行，以獲得更高效率、更大效益和更強競爭力；關鍵要素是統(tǒng)籌規(guī)范、細化優(yōu)化、技術創(chuàng)新和全員參與。         全方位整體優(yōu)化，是我們對油田發(fā)展和企業(yè)管理的戰(zhàn)略把握和整體考量，主要是通過組織制度安排和管理運作協(xié)調，對企業(yè)資源進行全方位系統(tǒng)優(yōu)化、科學配置，提高全系統(tǒng)運行效率，實現(xiàn)整體、全方位的最優(yōu)化，具體包括“一體化統(tǒng)籌、規(guī)范化運作、標準化管理”三個方面內容。一體化統(tǒng)

6、籌：即，從公司發(fā)展全局出發(fā)，緊緊抓住儲量、產量、投資、成本、安全、穩(wěn)定等核心問題，以油氣勘探開發(fā)生產為龍頭，兼顧各方利益和要求，統(tǒng)籌企業(yè)資源配置利用，統(tǒng)籌區(qū)域整體規(guī)劃，統(tǒng)籌各項業(yè)務共同發(fā)展，實現(xiàn)油田公司整體優(yōu)化、協(xié)調發(fā)展。規(guī)范化運作：主要通過實行規(guī)范制度、制定計劃、執(zhí)行落實、檢查處理“四位一體”的“閉環(huán)管理”，把管理細化為具體目標，規(guī)范操作程序，提高管理運行效率。即，對企業(yè)規(guī)章制度進行細化和完善，做到標準、流程規(guī)范化，控制、檢查規(guī)則化；在科學謀劃的前提下，提出具體工作目標以及實現(xiàn)目標的計劃和措施；將目標、責任細化分解到每一個人、每一個管理環(huán)節(jié)，強化計劃的執(zhí)行和落實；通過自檢、互檢、專檢等方式，

7、對比目標計劃檢查執(zhí)行結果，對優(yōu)秀的執(zhí)行結果形成規(guī)范標準，對存在的問題持續(xù)整改，做到事事善始善終、目標落實到位。標準化管理：就是實行建標、對標、提標管理，以量化的數據作為分析判斷工作情況的基礎、考核評估成果業(yè)績的尺度，并對管理進程進行引導、調節(jié)、控制。建標，是對生產經營中的每一個環(huán)節(jié)、單元制定具體、明確的工作標準。對標，是對照標準要求進行達標、對標管理，找出差距、制定方案，達到標準要求。提標，是根據工作情況，不斷改進和提升管理標準，以管理循環(huán)推進資源的升級優(yōu)化。        全要素經濟評價，是從成本投入、資本回報、技術分析等全要素層面，對企業(yè)進

8、行綜合經濟效益和綜合管理效率考核評價，體現(xiàn)了精細管理對人和事細化、精確的管理，主要包括“持續(xù)績效考核，經濟技術評價，突出整體效益”等三個方面內容。持續(xù)績效考核是基礎，我們根據管理流程和管理標準，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和各項業(yè)務指標，分解量化為具體的可衡量的績效指標，層層分解落實到具體的工作單元，形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈；在此基礎上，建立了以平衡記分卡為主要內容的全員績效考核體系，明確了從績效合同編制、簽訂、執(zhí)行、監(jiān)控、調整、考核到考核結果兌現(xiàn)的全過程績效考核制度和規(guī)范；通過合理設置考核指標、加強指標跟蹤管理、明確考核結果與薪酬和人事調整掛鉤，有效增強了考核的科學性和激勵性。經濟技術評價是手段，通過綜合對

9、比分析成本投入、產出增長率等各要素的歷史情況和現(xiàn)實情況，評價綜合效益與成本、投入與產出的數值關系，評定油田生產經營每個管理單元、管理主體的績效情況，對投入總量進行最優(yōu)調控，科學配置資源。突出整體效益是目標，通過經濟技術評價，對產值與效益進行綜合協(xié)調，對不同的產出組合，制定出相應的最優(yōu)投入組合方案，對不同的投入組合，測定出相應的最優(yōu)產出組合方案，實現(xiàn)資源規(guī)模、生產規(guī)模與成本投入、經營投入的高效匹配，產生最佳的經濟效益，最大限度地拓展盈利空間，實現(xiàn)高效益、可持續(xù)發(fā)展。        全過程系統(tǒng)控制，是通過建立科學有效的管控機制，來規(guī)范人的行為和事的

10、過程，實現(xiàn)對管理單元、管理主體、管理流程等全過程的控制、約束和檢驗，核心是“構建一套體系，實施全方位控制，提高三種能力”。構建一套體系，即構建全面風險管理體系。本著依法經營、科學管理的原則，陸續(xù)建立起內控體系、HSE體系、法律風險防控體系、基層建設體系、懲治和預防腐敗體系、應急管理體系以及業(yè)績考核體系等7個專業(yè)管理體系，并將上市和未上市業(yè)務規(guī)章制度進行整合規(guī)范和統(tǒng)一，全部納入公司統(tǒng)一的體系文件中，形成了面向各層面、涵蓋各業(yè)務的全過程、全系統(tǒng)的全面風險管理格局。實施全方位控制，即以全面風險管理體系文件為核心，以各個專業(yè)管理體系為依托，全過程、多角度實施控制和管理。在橫向控制上由運行、應急、監(jiān)督、

11、考核四個分系統(tǒng)組成，實行分類管理，確保管理體系執(zhí)行到位，操作規(guī)范；在縱向控制上分為戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)管理、執(zhí)行實施三個層面，實行分層管理，確保各項管理控制措施落實到位；在整體控制上采取統(tǒng)一的管理理念、目標和管理策略，實行綜合管理，確保全面風險管理體系規(guī)范統(tǒng)一、健康有效。提高三種能力，即提高自控能力、互控能力和?？啬芰?。提高自控能力，就是從油田自身實際出發(fā)，苦練內功，提高自身管理能力。提高互控能力，即提高各管理環(huán)節(jié)、各工作流程、各道工序之間互相控制能力，實現(xiàn)協(xié)同作業(yè)、互控檢查和責任聯(lián)動，提高管理質量。提高?？啬芰Γ菑娀魃a環(huán)節(jié)的定時檢查、即時糾偏，把管理由事后把關向全過程控制轉變，使生產經營的每

12、一個環(huán)節(jié)、每一項工作都達到有序、受控狀態(tài)。        以“全方位整體優(yōu)化、全要素經濟評價、全過程系統(tǒng)控制”為主要內容的精細管理體系的建立與完善，適應了企業(yè)科學發(fā)展的內在需要，體現(xiàn)了社會主義市場經濟的規(guī)律特點，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展方向。持續(xù)推進和深化精細管理，增強了企業(yè)管理運作的控制力，防范了經營風險，有效應對了內外部形勢的急劇變化。        二、精細管理的持續(xù)深化與實踐        華北油田精細管理的思想和理念萌芽于石油工業(yè)傳統(tǒng)管理經驗之中，基本做法形

13、成于中國石油全面融入國際化競爭的“十五”時期，在“十一五”以來的各項工作實踐、尤其是勘探開發(fā)生產實踐中綜合運用，并得到日益完善和成熟，促進了企業(yè)管理水平的大幅度提升，在提高勘探開發(fā)整體效益、推動華北油田科學發(fā)展上發(fā)揮了至關重要的作用。        大力實施全方位整體優(yōu)化，不斷提高勘探開發(fā)整體效率。運用統(tǒng)籌兼顧、突出重點的基本方法，從確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、科學發(fā)展出發(fā)，強化勘探開發(fā)的核心地位，合理調整企業(yè)能源、業(yè)務、組織、投資、隊伍等各種結構，整合優(yōu)化各種資源配置，形成和強化支持勘探開發(fā)發(fā)展的合力，同時對勘探開發(fā)實施統(tǒng)籌協(xié)調，提高勘探開發(fā)的整體運作

14、效率。        科學謀劃長遠策略，保證正確發(fā)展方向。堅持把實施戰(zhàn)略決策作為全方位整體優(yōu)化的核心，以符合實際、切實可行的決策部署引領公司科學發(fā)展。首先，明確企業(yè)發(fā)展定位。我們始終將油氣勘探開發(fā)作為企業(yè)的生存之本、發(fā)展之基、效益之源，擺在重中之重的位置，優(yōu)先發(fā)展和重點抓好。重組整合后，針對公司能源和業(yè)務現(xiàn)狀，經過深入調研和戰(zhàn)略思考，確定了建設有一定經營規(guī)模和華北油田特色的地區(qū)能源公司的發(fā)展定位，明確了通過穩(wěn)健發(fā)展常規(guī)油氣業(yè)務、快速發(fā)展煤層氣業(yè)務，積極進入新能源新領域，有效拓展礦區(qū)服務業(yè)務，優(yōu)化擴展多元開發(fā)業(yè)務，形成以油氣和新能源開發(fā)利用為主，

15、以礦區(qū)綜合服務和多元開發(fā)業(yè)務為輔，三位一體、協(xié)調發(fā)展的戰(zhàn)略格局。其次，不斷完善發(fā)展戰(zhàn)略。遵循集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和框架，結合企業(yè)內外部發(fā)展變化的形勢，把握勘探開發(fā)這一核心和關鍵，把最初的“低成本、有效益、可持續(xù)”發(fā)展戰(zhàn)略調整為“持續(xù)、有效、穩(wěn)定”，今年進一步重新梳理、歸納提煉為“持續(xù)、有效、穩(wěn)健、和諧”，賦予了新的內涵，更加注重發(fā)展的質量，更加注重管理的強化，更加注重效益的提升，堅定不移地走集約發(fā)展、節(jié)約發(fā)展之路。第三，科學確定發(fā)展目標。我們把握企業(yè)發(fā)展和油氣勘探開發(fā)規(guī)律，經過認真研究論證，明確提出了“二次創(chuàng)業(yè)、再鑄輝煌”的發(fā)展愿景，以突出效益為前提，制定了“三步走”一攬子規(guī)劃，到“十一五

16、”末實現(xiàn)年油氣當量600萬噸；到2015年形成地區(qū)能源公司的總體架構，年油氣當量在800萬噸基礎上穩(wěn)定增長，礦區(qū)居民群眾生活質量切實改善、員工群眾的幸福指數明顯提高；到2020年建成具有華北油田特色的地區(qū)能源公司，員工富裕程度普遍提高，企業(yè)綜合實力顯著增強。第四，鞏固發(fā)展政治文化優(yōu)勢。以推進企業(yè)發(fā)展為黨組織第一要務，以促進油氣勘探開發(fā)生產為重心和著力點，認真謀劃、部署和開展黨群工作，扎實推進“四好”領導班子和基層黨支部“六個一”創(chuàng)建活動，大力培育具有華北油田特色的艱苦創(chuàng)業(yè)文化、精細管理文化、和諧穩(wěn)定文化，廣泛深入開展形勢任務教育、法制法規(guī)教育和礦區(qū)文明教育，持續(xù)深化基層建設，黨組織的政治核心作

17、用和思想政治工作的生命線作用充分發(fā)揮，推動企業(yè)發(fā)展的政治、組織、文化等軟實力不斷增強。        持續(xù)調整優(yōu)化結構，切實增強整體功能。堅持把優(yōu)化內部結構作為全方位整體優(yōu)化的有效途徑，以企業(yè)結構的優(yōu)化，保障勘探開發(fā)的有效開展。一是優(yōu)化能源結構，在穩(wěn)健發(fā)展常規(guī)油氣業(yè)務的基礎上，集中力量快速發(fā)展煤層氣業(yè)務，在形成年6億立方米工業(yè)化生產能力、實現(xiàn)規(guī)?；虡I(yè)運營的基礎上，制定實施2015年建產能25億立方米、2020年建產能45億立方米的煤層氣中長期發(fā)展規(guī)劃，努力把煤層氣業(yè)務做優(yōu)做大，使之成為最現(xiàn)實、最重要的增長極。積極進入地熱等新能源開發(fā)領域，已經

18、順利完成地熱發(fā)電可行性研究和首座地熱發(fā)電站建設，預計到“十二五”末每年可實現(xiàn)地熱發(fā)電1.3億千瓦時，可節(jié)約替代標煤40萬噸，減排二氧化碳100萬噸，屆時將成為油氣主營業(yè)務的有益補充。把儲氣庫建設管理作為油氣主營業(yè)務的拓展延伸，積極開展京58儲氣庫群的建設和更多儲氣庫群的論證選址，努力發(fā)展成為我們開發(fā)管理領域的新興業(yè)務。常規(guī)油氣、煤層氣，以及地熱等多種能源的整體統(tǒng)籌開發(fā)和綜合有效利用，為我們建設地區(qū)能源公司奠定了堅實基礎。二是優(yōu)化業(yè)務結構。堅持重點發(fā)展油氣主營業(yè)務，在力量配置和資金投入上實施傾斜政策，持續(xù)穩(wěn)健地做大；從強化對勘探開發(fā)的生產保障職能出發(fā)，把水、電、路、訊、運輸、物資供應等納入生產服

19、務業(yè)務，實施產業(yè)化發(fā)展，堅持不懈地做強；從強化對勘探開發(fā)的服務保障職能出發(fā)，把礦區(qū)物業(yè)、消防、職業(yè)教育、社保等納入綜合服務業(yè)務，實施特色化發(fā)展，持續(xù)不斷地做優(yōu)；從強化對勘探開發(fā)的延伸服務職能出發(fā)，把城市燃氣、建安維修、機電設備等納入多元開發(fā)業(yè)務，有所為有所不為，實施優(yōu)化擴展。三是優(yōu)化投資結構，堅持“保生產、保安全、保重點、保效益”的原則，重點解決制約公司油氣主營業(yè)務持續(xù)健康發(fā)展的關鍵問題，保證重點工程建設項目的立項和實施；實行由機關專業(yè)部門、研究部門、監(jiān)督部門和外聘專家共同把關的投資效益論證制度，凡不能達到效益指標的，堅決不立項，不安排計劃投資；還實行了加強投資管理的投資項目回報兌現(xiàn)制度、“項

20、目投資包干、節(jié)余留用”制度，增強了各單位加強生產建設、自覺控制投資的積極性；在此基礎上，嚴格執(zhí)行集團公司“認認真真過兩年緊日子”的要求，壓縮非生產建設，緩上一般性項目，不安排樓堂館所建設，對已批準的建設項目，也嚴格控制標準，從而把有限的資金優(yōu)先用于保證油氣主營業(yè)務的發(fā)展。四是優(yōu)化市場結構。實施“全面開放、適度保護、放開低端、占領高端”的市場戰(zhàn)略，打破“一對一”市場格局，實現(xiàn)公司內外部市場的規(guī)范運行。大力發(fā)展技術優(yōu)勢，建立完善適應外部市場的運行機制，搶占高端市場；適度引入競爭，放開低端市場；穩(wěn)定內部，保證內部市場服務的占有率；擴展外部，積極進入能源相關行業(yè)的市場。通過規(guī)范的市場化運作，提高企業(yè)運

21、作效率和效益。五是優(yōu)化組織結構。實施撤隊建站，把原來油氣生產單位的“廠、大隊、采油隊、井站”四級管理變?yōu)椤皬S、工區(qū)、井站”三級管理，撤銷了114個采油中隊，建立了194個采、輸油班站，減少管理層級，精簡組織機構，實行扁平化管理；實施一體化重組整合，將維護性施工作業(yè)、物資采購與器材供應業(yè)務劃轉對口服務的油氣生產單位，使油氣生產單位產業(yè)鏈更加完整，生產服務保障更加有力。實施天然氣銷售管理專業(yè)化整合，將油氣生產單位的天然氣銷售、CNG生產和銷售等業(yè)務劃轉重組，進行專業(yè)化管理運作，減輕油氣生產主營業(yè)務負擔，提高效率和效益。實施科技資源整合，對研究院、物探院、采研院進行管理層級和機構調整，優(yōu)化管理和研發(fā)

22、結構，完善科技獎勵政策，使科技資源效能更能充分發(fā)揮，為勘探開發(fā)提供更加有力的技術支持。六是優(yōu)化人力資源結構。調整優(yōu)化員工隊伍結構，壓縮管理崗位410個，將管理人員及二、三線后勤人員1769人充實到采油生產井站及煤層氣生產一線，清理清退勞務用工1050人；通過在二連油田推廣自動化建設、優(yōu)化生產組織結構，逐步實現(xiàn)整體減少用工1000人；采取導師帶徒、送出培訓、學術交流等形式加快骨干人員培養(yǎng)，106名科研骨干成長為公司技術專家，152名生產骨干成長為公司技術能手，選拔引入54人進入碩士研究生工作站工作；在嚴格控制處級干部總數312人不變的情況下，整體優(yōu)化班子和干部隊伍的年齡結構、知識結構、業(yè)務結構，

23、2008年以來調整交流75人、新提29人、副提正25人、提前退崗35人，共164人，增強了領導班子和干部隊伍的活力和戰(zhàn)斗力。        積極推進勘探開發(fā)一體化，優(yōu)化整體運行。樹立和堅持“整體、系統(tǒng)”的理念，實施整體勘探、整體評價、整體開發(fā)生產，實現(xiàn)勘探開發(fā)過程最優(yōu)化。整體實施油氣勘探，更新勘探找油理念，結合地下地質實際，深入分析資源潛力，對富油氣凹陷和潛山有利目標，進行整體認識、整體研究、整體部署，努力尋求重點區(qū)帶的勘探突破。在整體認識上，應用逆向思維，由以往的主要研究正向帶構造向系統(tǒng)開展洼槽區(qū)研究轉變，建立了洼槽區(qū)油氣“主元富集”評價標準

24、，形成了斷陷“洼槽聚油”理論；在整體研究上，完善建立了以“定洼槽明背景建模式找砂體探洼槽滾動預測整體評價”七個關鍵環(huán)節(jié)為核心的“定洼探洼”勘探流程與方法，形成了以提高深潛山及潛山內幕三維地震成像精度技術、深潛山與潛山內幕欠平衡鉆井技術等四項綜合配套技術，以及三角洲砂體儲層預測、近岸水下扇礫巖體儲層預測等適用有效的儲層預測技術；在整體部署上，明確了“突出饒陽、強化冀中、深化二連、拓展新區(qū)”的勘探原則，注重優(yōu)化部署和井位標定，精細施工設計，強化“三隨”動態(tài)分析，應用欠平衡鉆井、電成像測井等新技術，提高了勘探工作成效。在華北探區(qū)整體勘探程度較高的情況下，每年新增三級儲量均接近1億噸，2005年以來累

25、計新增預測石油地質儲量1.96億噸，新增控制石油地質儲量1.53億噸，新增探明石油地質儲量1.1億噸。在饒陽凹陷已實現(xiàn)三級儲量1.5億噸，在阿爾凹陷和文安斜坡發(fā)現(xiàn)兩個5000萬噸級規(guī)模儲量區(qū)，在吉爾格朗圖凹陷和賽漢塔拉凹陷發(fā)現(xiàn)兩個3000萬噸級規(guī)模儲量區(qū)。整體實施評價建產，在油氣藏評價部署上變“運動戰(zhàn)”為“陣地戰(zhàn)”，由井點為線索、圈閉為重點轉變到以資源為基礎、區(qū)帶為重點，實現(xiàn)了預探、評價、建產的有機結合，有效縮短資源轉化周期。老區(qū)滾動勘探實現(xiàn)由初期針對單一斷塊、局部圈閉向區(qū)帶整體研究、立體滾動轉變，工作重點由見油圈閉的再評價向新圈閉、新層系、新領域研究轉變，強化了滾動工作的整體性和進攻性?！笆?/p>

26、五”以來，累計新建產能526.3萬噸，實現(xiàn)儲量替換率連續(xù)10年大于1，資源接替能力明顯增強。整體協(xié)調開發(fā)生產，實施油氣生產、儲運、銷售統(tǒng)一決策、統(tǒng)一調度的“大運行”管理，確保油氣生產“平穩(wěn)、均衡、效率、受控、協(xié)調”；實施工農協(xié)調歸口負責，統(tǒng)一口徑、統(tǒng)一賠償標準的“大工農”管理，降低生產建設征地、賠償等費用，提高工作效率；實施對施工建設、隊伍布局統(tǒng)一安排、統(tǒng)一運行的“大協(xié)調”管理，做到立足全局，兼顧局部，充分發(fā)揮人力、物力效能，加快生產建設節(jié)奏，確保各階段油氣生產任務的圓滿完成。        大力實施全要素經濟評價，不斷提高勘探開發(fā)整體效益。在

27、勘探、產能建設、開發(fā)生產對象日益復雜，降低投資、控制成本難度日益增大的情況下，理順勘探開發(fā)生產流程，全面考慮影響勘探、評價建產、開發(fā)生產各環(huán)節(jié)經濟效益的各項要素，采用適用的經濟評價手段進行效益論證和評估，將論證結果作為決策依據，指導勘探開發(fā)生產，確?？碧介_發(fā)的整體效益。        尋找優(yōu)質規(guī)模儲量。這是評價建產的基礎，也是提高勘探開發(fā)整體效益的前提條件。首先，加強政策和機制引導，從源頭引領勘探發(fā)現(xiàn)。制定規(guī)模儲量效益指標，完善對研究院、物研院的井位考核指標，自2008年起增設了每年各發(fā)現(xiàn)、落實3個圈閉資源量大于1500萬噸或圈閉群資源量大于3

28、000萬噸的勘探大目標，促使勘探井位研究人員從研究之初就把目光盯住大目標，引領研究人員努力尋求勘探規(guī)模發(fā)現(xiàn)。其次，選用先進適用的工程技術，提升儲量品位。針對不同勘探區(qū)域的地下實際，因地制宜確定工作方案、技術措施，在冀中淀南地區(qū)形成和實施了“規(guī)模適度、中等砂比、全程防膨，適度降粘”的壓裂增產思路，對二連探區(qū)賽51井灰?guī)r地層研究實施“中等規(guī)模、控制縫高、強化助排”的交聯(lián)酸酸壓工藝技術方案，有效地提高了儲量品位。第三，加強儲量經濟評價，確保儲量經濟有效。明確提出只有當內部收益率大于12%，有一定的經濟可采儲量時，才能上報控制儲量，為后期評價開發(fā)提供可供轉化的優(yōu)質儲量。20052007年新增預測儲量轉

29、為控制儲量的升級率都在60%以上，2008年達到86%；2005年以來，新增控制儲量探明率最低的也在43%，今年新增控制儲量的探明率達到了80%以上。        優(yōu)化產能建設規(guī)模。產能建設是開發(fā)投資主體，也是提升開發(fā)效益的關鍵。我們正確處理當前與長遠、資源與發(fā)展、投入與回報等關系，根據盈虧平衡基本原理，采用全成本分析方法，綜合考慮產量、投資、成本、油價等因素，結合油田產能投資規(guī)劃，首先得出理論上獲得當期利潤最大的產能建設規(guī)模，然后再對資源狀況和現(xiàn)實條件進行分析，確定當年合理的產能建設規(guī)模。為此，我們建立了產量、投資、成本和油價優(yōu)化配置模型和

30、實際優(yōu)化模型，根據效益高低對擬開發(fā)油藏進行排隊備選；還定義了產量接替能力系數，即每產出單位質量原油所新建的產能與合理的產量遞減量的比值，以此量化油田接替能力，保持實際產能建設規(guī)模與油田產量的合理配比關系。根據以上理論和方法，“十一五”以來，我們一直把油田整體產能建設規(guī)模保持在5762萬噸之間，實現(xiàn)接替能力系數達到1以上，原油產量走出“谷底”后保持穩(wěn)定增長。         優(yōu)選產能建設項目。一是抓好目標區(qū)塊的初步篩選。根據探明資源和老油田潛力狀況確定產能建設候選目標，并開展開發(fā)方案、鉆采方案和地面建設方案的初步論證和經濟測算，完成候選目標區(qū)塊的

31、排隊，嚴格根據效益指標完成初步篩選。二是及時調整產能建設目標。密切關注勘探和油藏評價項目實施情況，及時開展有利目標區(qū)塊的技術和經濟評價，按照效益最大的原則，及時調整更換目標區(qū)塊。三是優(yōu)化產能建設方案。在方案編制過程中，從油藏工程論證、開發(fā)方案設計、鉆采工藝方案設計到地面建設方案設計的每個環(huán)節(jié)都要考慮設計對效益的影響，盡可能采用降低開發(fā)成本和生產成本的設計方案，并在最后進行全面的經濟效益評價，確保方案經濟效益最優(yōu)。在編制二連寶力格油田開發(fā)方案中，采用數值模擬方法確定開發(fā)井距，分別以200米、250米和300米井距開發(fā)10年測算，該斷塊采出程度分別為13.5%、11.9%、9.8%，從技術角度分析

32、，200米井距最好但經濟效益較差，內部收益率僅為8.2%，而其他兩個方案內部收益率都在13%以上，綜合技術、經濟兩方面考慮，采用了 250米井網開發(fā)，收到了較好的成效。在確定烏里雅斯太油田建產規(guī)模時，考慮到該油田屬典型巖性構造油藏，儲層平面及縱向變化都比較大，儲量規(guī)模有待進一步落實，結合附近聯(lián)合站的輸油能力，從技術上設計了多套方案，但通過經濟評價，最終確定10萬噸規(guī)模的建產方案，保證了經濟效益最大化。        優(yōu)先開發(fā)高效產量。為獲取最佳的效益產量，我們建立生產成本歸集分析體系，以現(xiàn)金流分析為線索，將構成產量成本的各要素歸集到區(qū)塊或單井，

33、明晰成本結構，把握變動規(guī)律，對比現(xiàn)實油價，掌握區(qū)塊和單井的效益產量，為生產決策提供依據。在此基礎上，根據產量效益高低，實施分類管理，優(yōu)化上產措施，優(yōu)選高效產量，提高開發(fā)生產效益。為保證預期產量效益實現(xiàn)，我們大力加強現(xiàn)場生產運行管理，摸索建立了以增強油藏穩(wěn)產基礎、提高采收率為主的“一組一策”基層現(xiàn)場生產管理模式；以責權利相統(tǒng)一、激勵員工勤奮上進的“六分四段”采油井站管理模式；以細化成本單元、提高員工節(jié)約意識為主要內容的“成本樹管理法”，實現(xiàn)了油氣田開發(fā)從行政單元向地質單元的全方位動態(tài)精細管理轉變，切實降低了生產耗費、挖掘了產量潛力，確保了產量效益的實現(xiàn)。2008年對84個區(qū)塊進行效益評價，其中一

34、類效益產量431.3萬噸，占評價產量的99.9%；對4293口油井進行效益評價，其中3421口油井為一類效益井，占評價總井數的79.7%。        有效開發(fā)低效區(qū)塊和難采儲量。在低效區(qū)塊治理方面，根據效益評價結果，每年從低效區(qū)塊中篩選出剩余潛力較大的區(qū)塊，經過精細油藏描述，新建產能和恢復產能相結合，近幾年先后恢復了強2、路36等一批斷塊，累計恢復產能53.5萬噸，大大提高了開發(fā)效益。在難采儲量動用方面，充分利用集團公司的有關政策，采取“統(tǒng)一部署、內部承包、風險獨擔、利益共享”的機制，共投入難采儲量區(qū)塊和已開發(fā)低效區(qū)塊24個，動用地質儲量5

35、923萬噸，可采儲量742.5萬噸，累計新建原油生產能力12.9萬噸；對236口老井恢復生產，累計恢復生產能力13.8萬噸；風險作業(yè)服務區(qū)原油產量從2004年的年產4萬噸上升到2008年的年產13萬噸，累計生產原油38.2萬噸。        大力實施全過程系統(tǒng)控制，不斷提高勘探開發(fā)整體效果。應用科學管控機制，強化勘探開發(fā)管理和操作員工行為、油氣開發(fā)生產預期目標、勘探開發(fā)工藝效率指標的控制約束，實現(xiàn)勘探開發(fā)過程健康、安全、環(huán)保，生產運行過程平穩(wěn)、高效，開發(fā)系統(tǒng)效率明顯提升，推進企業(yè)安全發(fā)展、清潔發(fā)展、節(jié)約發(fā)展。   

36、60;   應用HSE系統(tǒng)管理平臺，有效控制生產經營過程。依托這個平臺，對HSE體系文件、管理標準、規(guī)章制度等先后進行了三次大規(guī)模的全面整合，取消了制度類紅頭文件，建立起了一套科學規(guī)范的體系文件，將生產經營中所識別出的風險以及相對應的防控措施融入其中，實現(xiàn)了由一套體系文件對全部風險和防控措施的全覆蓋性支撐，強化了對勘探開發(fā)風險的源頭防范和過程控制；整合編制“兩書一卡一表”，成為員工崗位工作標準，覆蓋了一線生產崗位的所有工作活動，規(guī)范了基層崗位操作，強化了崗位風險控制，促進了生產一線安全環(huán)保隱患的消減。在體系運行中，對體系文件的制發(fā)修訂實行計劃管理，兩級機關的所有發(fā)文，都要經

37、過同級企管法規(guī)部門前置性會簽審核把關；實行記錄歸口管理，規(guī)范、壓縮一線生產運行臺賬，減輕了基層負擔；將傳統(tǒng)的檢查評比全部通過體系審核和管理評審予以規(guī)范并替代；取消了工作要點和工作安排文件的下發(fā)，要求完全按照體系文件的規(guī)定開展工作；為避免評比標準與體系文件的規(guī)定出現(xiàn)不一致，只保留了公司層面的評比，其他各系統(tǒng)的評比表彰一律取消。建立了體系運行監(jiān)督機制、責任機制和持續(xù)改進機制，增強了企業(yè)執(zhí)行力，專業(yè)管理實現(xiàn)了由“粗”到“細”，由“虛”到“實”，突出了細節(jié)管理，落實了崗位責任制，管理職能更加清晰，工作流程更加規(guī)范，工作質量和效率明顯提高。        

38、;應用指標系統(tǒng)管理平臺，有效控制油藏開發(fā)過程。針對華北油田綜合含水和可采儲量采出程度均達到80%以上的現(xiàn)狀，不斷深化油藏地質認識，科學制定不同類型油藏、不同采油單位和一個階段內油藏目標管理指標體系，把油田自然遞減率、綜合遞減率、含水上升率控制和采收率提高作為主要的管理指標，通過建立并實施考核指標體系，以指標系統(tǒng)控制為工作主線，遵循“二次開發(fā)”的工作思路，實施油藏深度開發(fā)，全面改善油藏開發(fā)水平。為實現(xiàn)既定指標，我們緊緊牽住提高單井日產量這個“牛鼻子”，樹立和強化“三個新觀念”，扎實抓好四項重點工作?！叭齻€新觀念”，就是摒棄高含水油田到了開發(fā)后期的觀念，樹立“高含水期是油田重要開發(fā)階段”的新觀念；

39、摒棄低品位區(qū)塊儲量難動用的觀念，樹立“任何儲量都可以想辦法動用”的新觀念；摒棄只能部分驅油的開發(fā)觀念，樹立“全藏驅油”的新觀念，以此為指導思想，改善油田開發(fā)工作，提高整體開發(fā)水平。四項重點工作，一是連續(xù)五年開展精細油藏描述工作。2004年以來，共完成58個油藏，覆蓋地質儲量3.9億噸、可采儲量1.0億余噸，完成規(guī)劃工作量的102.2%。積極推進描述成果向生產力轉化，共增加地質儲量1693萬噸，增加可采儲量955萬噸，提高采收率2.5%，新建產能57.4萬噸，增油64萬噸。二是連續(xù)三年開展以注水基礎管理為核心的“開發(fā)基礎年”活動。2007年以來，我們變注水被動從屬地位為主動平等地位，通過提高水驅

40、儲量控制和動用程度，采取井下檢管和管線、注水系統(tǒng)改造等措施改善注水狀況，降低注水壓力，提高注水效果。華北油田水質達標率由2007年的52.1%提高到目前的78.6%，注水井措施占措施總量的比例由“十五”初期的27%提高到2008年的40%，“油水并重”的格局逐步形成。三是連續(xù)十年開展老油田“調水增油”工作?！笆濉币詠恚策x擇51個油田作為“調水增油”重點區(qū)塊，重建地質基礎，重新調整注水井網，完善注采工藝配套，實現(xiàn)了調整對象從主力油藏向非主力油藏轉變，研究單元從井點、井組向單砂體轉變；調整方式由大段分注向細分注水轉變；治理措施由油井增產向油水井兼顧轉變，實施油藏水驅控制程度由59.5%提高到7

41、2.2%；自然遞減率由18.3%減緩到13.8%，綜合遞減率由11.2%減緩到5.2%；含水上升率由2.8%減緩到0.8%；共增加可采儲量1204萬噸，采收率提高3.4個百分點。四是創(chuàng)新實施了重點油藏監(jiān)控。篩選出對公司產量運行影響大、處于開發(fā)突變期或開發(fā)初期的油藏實施重點監(jiān)控，分為踏線區(qū)塊、基本踏線區(qū)塊、未踏線區(qū)塊等三類進行管理，及時分析問題，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調整方案，及時進行治理。對產量平穩(wěn)的第一類油藏和基本踏線但基礎不牢的第二類油藏，進行鞏固治理；對第三類未踏線油藏，超前分析研究，超前制定對策，及時督促實施，變被動應付上產為主動超前治理，確保了產量平穩(wěn)運行。通過以上措施和辦法，“十五”以

42、來華北油田自然遞減率控制在11%13%左右，綜合遞減率控制在4%6%之間，含水上升率控制在1.0%以內，平均采收率提升至27.9%，主力開發(fā)油田平均采收率超過40%。        應用效率系統(tǒng)管理平臺，有效控制開發(fā)工藝流程。重點應用于抽油機采油、注水、集輸等三大工藝系統(tǒng)，通過采集參數、建立模型、與先進對比選值，確立不同系統(tǒng)效率提升的階段性和長期性指標，對指標完成情況進行嚴格考核，形成降低能耗、提升效率的工作機制。在此基礎上，及時把新理論、新工藝、新方法應用于三大系統(tǒng)，以獲得效率提升的最佳效果。在抽油機系統(tǒng)效率提升上，利用系統(tǒng)工程學原理、技術經

43、濟學方法全面分析了影響系統(tǒng)效率的敏感性因素，重點攻克“有桿泵動態(tài)參數仿真優(yōu)化”、“抽油機井系統(tǒng)效率潛力評價”等技術難題，取得了重大的技術突破。20022008年，應用提高抽油機井系統(tǒng)效率技術，優(yōu)化調整1.24萬井次，單井系統(tǒng)效率由19.7%提高到27.2%，噸液耗電從36. 5千瓦時降低到19.6千瓦時。加之采取使用節(jié)電設備、開展反盜電和技術改造等措施，華北油田用電單耗連續(xù)10年下降，在油水井逐年增加的情況下，生產用電總量從1999年的8.9億千瓦時下降至2008年的5.6億千瓦時。在注水系統(tǒng)效率提升上，緊緊圍繞降低注水系統(tǒng)能耗，進行了相關技術的研究與實施，采取了注水系統(tǒng)測試診斷仿真優(yōu)化，注水

44、機泵變頻調速，注水泵站、管網調整優(yōu)化，實施后注水系統(tǒng)效率由41.6%提高到53.8%，平均注水單耗由7.3千瓦時下降到6.7千瓦時。在集輸系統(tǒng)效率提升上，加強集輸技術攻關和配套，形成了油水井井口計量及配套、油水井串聯(lián)與油氣密閉集輸、井站自動監(jiān)控等多項配套技術；改變油田地面建產思路，開創(chuàng)了“先井后站、先拉后輸、先骨架后完善”的小斷塊地面建產模式，做到先建不浪費，后建不重復；調整老油田處理規(guī)模，轉換生產運行方式，降低生產運行成本，在大王莊、荊丘、阿爾善等25個油氣田停運4座聯(lián)合站、8座轉油站、87座計量站，7座聯(lián)合站降級為放水轉油站，停運設備150余臺（套），年減少生產運行費用約1.6億元。

45、60;       三、實施精細管理的體會與認識        精細管理的持續(xù)深化與實踐，促使油田公司兩個文明建設不斷取得新成果，加深了我們對油氣能源企業(yè)在新的條件下如何苦練內功、精細管理，轉變發(fā)展方式，實現(xiàn)科學發(fā)展的認識。        （一）堅持與時俱進，開拓創(chuàng)新，在實踐和發(fā)展中解決前進道路上遇到的問題。這是實施精細管理、推動科學發(fā)展的不竭動力。管理是企業(yè)永恒的主題，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂；管理沒有最好、只有更好，創(chuàng)新永不停滯、永無止境。世界在變化，社會在進步，實踐在發(fā)展，企業(yè)內外部深刻而急劇變化的形勢，要求我們不斷解放思想，開拓創(chuàng)新，運用馬克思主義的基本原理，總結實踐新經驗，作出理論新概括。持續(xù)深化精細管理，在發(fā)展實踐中正確處理投資、成本與效率、效益的關系，統(tǒng)籌兼顧各項業(yè)務、各項工作，實施系統(tǒng)、整體精細管理，把成本的壓力、企業(yè)擴大再生產的動力和員工群眾的切身利益有機統(tǒng)一起來，科學管控成本，努力提高效益，實現(xiàn)整體協(xié)調可持續(xù)發(fā)展。這種實踐基