麥肯錫方法學(xué)習(xí)心得

學(xué)習(xí)麥肯錫方法有關(guān)心得合情合理的科學(xué)化，讓工作更輕松，讓生活更美好——題記“像喬丹一樣打球！”，在NBA（美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽）誕生以來(lái)的早期，伴隨著全球體育事業(yè)及體育精神的快速傳播，籃球事業(yè)為人們不斷掀起的籃球運(yùn)動(dòng)的高漲打下了基礎(chǔ)，而這其中喬丹作為一名職業(yè)籃球隊(duì)員、或是籃球明星，成為那個(gè)時(shí)代的熱愛籃球的人們的偶像，像喬丹一樣打球成為每個(gè)從事體育事業(yè)人們的信仰。（個(gè)人理解）：同樣，在各種咨詢類企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)在人們的生活中的那個(gè)時(shí)代，麥肯錫的形成，集成而發(fā)揚(yáng)了諸家之長(zhǎng)，科學(xué)而合理地柔和創(chuàng)新出從那個(gè)開化時(shí)代以來(lái)的麥肯錫咨詢潮流，并形成經(jīng)典?！跋覃溈襄a一樣做好管理咨詢”，讓我們的管理和制度“合情合理地”科學(xué)化，讓工作更輕松，讓生活更美好。一種相對(duì)恒久理念的存在，基于在實(shí)踐中不斷地錘煉的結(jié)果。通過(guò)看書，麥肯錫（思想體系的代名詞）從醞釀、形成和發(fā)展的過(guò)程中“創(chuàng)造”了一系列理念，正是這些理念引導(dǎo)著自己的發(fā)展和改善，同時(shí)給輸出的服務(wù)產(chǎn)品的對(duì)象也根植了一樣的理念——麥肯錫，像麥肯錫一樣做好管理。正確的事，正確的做。麥肯錫通過(guò)研究和時(shí)間的事實(shí)根據(jù)告訴我們，其實(shí)我們?cè)谧鲆患碌臅r(shí)候要兼顧過(guò)程和結(jié)果，而更應(yīng)當(dāng)把預(yù)期的結(jié)果，或者說(shuō)對(duì)整個(gè)發(fā)展的一個(gè)大目標(biāo)、大環(huán)境的考慮放到有限的位置上來(lái)（定位問(wèn)題）。如果我們不先對(duì)目標(biāo)有準(zhǔn)確定位，不想想清楚我們究竟為什么做這些事，沒有計(jì)劃的就倉(cāng)促上陣，那么即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來(lái)可能方向完全偏離，最終任然只是換來(lái)失敗的結(jié)果。所以強(qiáng)調(diào)“正確做事，更要做正確的事”。找出關(guān)鍵問(wèn)題、真正原因。工作方式要條理清晰。產(chǎn)品的質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的（引自生產(chǎn)運(yùn)作管理）。提前做好設(shè)計(jì)、做好細(xì)致入微的計(jì)劃，則是組織成熟的體現(xiàn)。如果從來(lái)都是忙忙碌碌的趕任務(wù)、追指標(biāo)，不認(rèn)真對(duì)待甚至忽視了許多基礎(chǔ)工作，則很難對(duì)最終的質(zhì)量有所保證。麥肯錫的這一理念十分貼切；堅(jiān)持將基礎(chǔ)工作做到位，并作為當(dāng)前工作的重點(diǎn)，即便暫時(shí)可能會(huì)面對(duì)一些壓力，但一旦基礎(chǔ)工作做到位了，整個(gè)組織也就成熟起來(lái)了，許多復(fù)雜頭疼的事也會(huì)變得更容易了，質(zhì)量也能自然得到保證。新的視野基于對(duì)宏觀的不斷把握。（大畫面）組織的領(lǐng)導(dǎo)者，或者是管理階層里面的“先驅(qū)”們，很多時(shí)都在考慮更遠(yuǎn)的地方，它不應(yīng)該只是代表者一個(gè)發(fā)展的目標(biāo)（因?yàn)槟繕?biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的），而更應(yīng)該是預(yù)示著一種前所未有的理念、甚至是文明。這種理念往往要伴隨著革新，組織中每個(gè)人都響應(yīng)著這些理念。

領(lǐng)導(dǎo)者作為對(duì)過(guò)去、現(xiàn)在、將來(lái)的這個(gè)理念的倡導(dǎo)者，是一個(gè)牧師（企業(yè)文化）。正如一位前麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理所說(shuō)的的：“也許在公司期間我學(xué)到的最有價(jià)值的東西就是從大的畫面去思考問(wèn)題：退后一步，琢磨琢磨要想達(dá)到的目標(biāo)，然后看一看正在干的事情，再問(wèn)問(wèn)自己‘這真的很要緊嗎？’”對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)，最根本的一點(diǎn)就是要在行動(dòng)之前清楚地決定自己的價(jià)值觀并確立明確的終極目標(biāo)。麥肯錫高效時(shí)間管理技巧。天底下每種事物都有其季節(jié)性，而每個(gè)時(shí)刻也都有其存在的目的；生命誕生的時(shí)刻，生命枯萎的時(shí)刻，播種的時(shí)刻，以及收成的時(shí)刻：……保持緘默的時(shí)刻，以及挺身講話的時(shí)刻。（舊約圣經(jīng)之傳道書）時(shí)間法則總結(jié)：如何做：建立目標(biāo)→每天作時(shí)間計(jì)劃→編排優(yōu)先次序，定下限期→運(yùn)用時(shí)間管理原則（找出最重要之事并先完成它）→改善技巧，排除打擾→憑借組織安排打電話→利用“QuietAnHour”（清凈一小時(shí)），學(xué)習(xí)說(shuō)“不”→一次性時(shí)間處理文件→跟隨會(huì)議議程，控制會(huì)議時(shí)間→請(qǐng)別人幫忙→克服人性弱點(diǎn)，走出時(shí)間陷阱時(shí)間管理的重要性：時(shí)間是資本和無(wú)法更新的收入。任何一個(gè)制定出來(lái)幫助我們高效率地安排時(shí)間的計(jì)劃，都必須從我們對(duì)時(shí)間寶貴性的認(rèn)識(shí)入手。管理好你的時(shí)間就能管理好你的生活。麥肯錫的建議：請(qǐng)記住，你不可能將整個(gè)海洋煮沸！個(gè)人的知識(shí)和能量是有限的，依靠和利用隊(duì)成員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力共同完成項(xiàng)目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被人搶走。2.先摘好摘的果子。通俗地說(shuō)，就是先從最容易、最有把握的地方做起。麥肯錫80年的工作實(shí)踐證明，這確實(shí)是一個(gè)行之有效的工作方法。3.重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)。這個(gè)原理是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會(huì)學(xué)家維弗烈度·帕累托提出的。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因素通常只占少數(shù)，而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因素即能控制全局。這個(gè)原理經(jīng)過(guò)多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“80/20原理”——即80%的價(jià)值是來(lái)自20%的因素，其余的20%的價(jià)值則來(lái)自80%的因素。4.一次只能解決一件事。5.工作秩序條理化6.工作方法多樣化7.工作內(nèi)容簡(jiǎn)明化8.團(tuán)隊(duì)要善于挑毛病，這樣的團(tuán)隊(duì)是健康的9.好的導(dǎo)向，良好的思路過(guò)程10.弄清楚你要解決什么問(wèn)題，避免在解決過(guò)程中，是不是已經(jīng)偏離主題了？11.不要想把整個(gè)海洋的是煮沸，實(shí)施夠用即可，不要想全面掌握，足夠時(shí)候就可停止，否則的結(jié)構(gòu)是為了一把鹽，而煮沸整個(gè)海洋12.讓他人想要幫忙時(shí)候，首先想到你13.你的目標(biāo)是可以達(dá)到的，這樣會(huì)給人以期待的滿足感的，不要貪多嚼不爛以下資料來(lái)源：甭想把整個(gè)海洋煮沸請(qǐng)記住：你不可能將整個(gè)海洋煮沸！個(gè)人的知識(shí)和能力是有限的，依靠和利用團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力共同完成項(xiàng)目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被別人搶走。在麥肯錫，你絕不會(huì)獨(dú)自上路——或者說(shuō)，至少你不會(huì)獨(dú)自工作。公司的每一件事情都是以團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)進(jìn)行的，從一線的客戶項(xiàng)目工作一直到公司的決策制定都是一樣。我曾工作過(guò)的最小團(tuán)隊(duì)是由我和我的項(xiàng)目經(jīng)理組成的，項(xiàng)目是紐約一家戲劇公司的公益項(xiàng)目。在團(tuán)隊(duì)規(guī)模的另一個(gè)極端，公司最大的客戶們也許有好幾個(gè)由5到6個(gè)人組成的麥肯錫團(tuán)隊(duì)同一時(shí)間在現(xiàn)場(chǎng)一起工作。這些團(tuán)隊(duì)一起組成了“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”。在20世紀(jì)90年代初期，AT&T超級(jí)團(tuán)隊(duì)的成員決定共同討論一下他們的工作，公司總部竟然沒有一間足以容下他們的屋子，所以他們不得不訂了一家新澤西的賓館。麥肯錫依賴于團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@是解決公司客戶所面臨的問(wèn)題的最佳方法。麥肯錫面臨的問(wèn)題要么極其復(fù)雜，如“當(dāng)主要市場(chǎng)萎縮時(shí)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和工會(huì)的要求，如何保持股東的權(quán)益”，要么非常寬泛，如“在這個(gè)行業(yè)中，我們?cè)鯓硬拍苜嶅X”。這些問(wèn)題的復(fù)雜性決定了一個(gè)人不可能解決這些問(wèn)題——至少相對(duì)于麥肯錫公司的最高標(biāo)準(zhǔn)而言是如此。需要更多的人意味著要有更多的人手來(lái)收集和分析資料，更重要的是，要有更多的腦子來(lái)琢磨資料的真實(shí)含義。如果在你的企業(yè)遇到了復(fù)雜的問(wèn)題，也許你也應(yīng)該組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)幫助你解決它們。面對(duì)復(fù)雜性，更多的人手并不僅僅會(huì)讓工作輕松一些，他們還會(huì)產(chǎn)生更佳的結(jié)果。這種合作，曾經(jīng)在美國(guó)發(fā)展成世界上最大、經(jīng)濟(jì)上最強(qiáng)的國(guó)家的過(guò)程中，扮演過(guò)重要的角色。我們負(fù)有一個(gè)為共同目標(biāo)奮斗的義務(wù)，如果我們希望保持這種優(yōu)勢(shì)的話，則無(wú)論遭受到什么樣的不幸，我們都應(yīng)該以大公無(wú)私的團(tuán)隊(duì)合作精神，承擔(dān)這項(xiàng)義務(wù)。在我們產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)合作精神，并且認(rèn)同團(tuán)結(jié)和伙伴意識(shí)之前，我們無(wú)法真正地從合作原理中獲得利益。貪婪和自私在團(tuán)隊(duì)合作精神中，沒有半點(diǎn)生存空間。有的時(shí)候，人們會(huì)因?yàn)楸仨氃谝黄鸸ぷ鳎圆女a(chǎn)生合作關(guān)系，但這種合作既不可靠也不長(zhǎng)久。通常隨某具體項(xiàng)目的結(jié)束而結(jié)束。真正的團(tuán)隊(duì)合作必須以別人“心甘情愿與你合作，我也心甘情愿與他們合作”作為基礎(chǔ)。你應(yīng)該積極表現(xiàn)你的合作動(dòng)機(jī)，并對(duì)合作關(guān)系的任何變化保持警覺的態(tài)度。團(tuán)隊(duì)合作是一種永無(wú)止境的過(guò)程，雖然合作的成敗取決于各種成員的態(tài)度，但是維系合作關(guān)系確是你責(zé)無(wú)旁貸的工作。團(tuán)隊(duì)合作不需要花費(fèi)很多的時(shí)間和精力，但卻能得到巨大的成效。了解這一點(diǎn)之后，我們不由得感到奇怪，為什么有那么多人，因?yàn)椴恢缊F(tuán)隊(duì)合作的重要性，而使自己和別人的生活變得那么悲慘。沒有別人的合作是不可能創(chuàng)造文明的，即使是像米開朗基羅一樣的大藝術(shù)家，也需要助手、手工藝人和顧客才能完成他的作品。人類有一種使人與人之間變得相類似，在不同思想之間建立和諧關(guān)系，以及提供吸引力，以便和他人進(jìn)行和諧團(tuán)隊(duì)合作的思想狀態(tài)。這種思想狀態(tài)通常必須借助集中注意力與明確目標(biāo)（以正確的動(dòng)機(jī)和自律作為后盾）等方式才能得到。這種思想狀態(tài)就是熱情——一種具有傳染性的特質(zhì)。如果你能將你的熱情注入到別人體內(nèi)，就必然會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果。先摘好摘的果子先摘好摘的果子，通俗地說(shuō)，就是先從最容易、最有把握的地方做起。麥肯錫80年的工作實(shí)踐證明，這確實(shí)是一個(gè)行之有效的工作方法。先摘好摘的果子，并不是意味著投機(jī)取巧，避重就輕；而是我們?cè)谡×艘欢〝?shù)量的好果子之后，心里自然會(huì)建立起一種信心，我一定能把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而在以后的旅途中，能夠抗得起命運(yùn)的重?fù)?dān)。這同時(shí)也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，我們這樣由易到難地做事，自己心里對(duì)這個(gè)過(guò)程肯定會(huì)越來(lái)越熟悉，所以在困難越來(lái)越大時(shí)，我們能夠沉著應(yīng)付，而不失方寸。但是如果我們一上來(lái)就要做最困難的事，那只能意味著失敗。就像把一項(xiàng)巨大的任務(wù)交給剛剛進(jìn)入麥肯錫公司的新手一樣，他是無(wú)法一下子就能夠把問(wèn)題解決的。只有在他積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)之后，才能夠順利完成任務(wù)。而每一個(gè)麥肯錫新人積累經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程，都是先從身邊的小事做起的。在此后他們工作的過(guò)程中，他們也是從能夠入手的地方開始，這不僅是一個(gè)條理清晰的過(guò)程，還能夠以一步一步的成功讓你充滿信心，同時(shí)也讓你的客戶充滿信心。成功不是一夜造成的，而是一步一步積累的結(jié)果。舉重者練習(xí)舉重之初，通常是先從他們舉得動(dòng)的重量開始，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，才慢慢增加重量。優(yōu)良的拳擊經(jīng)理人，都是為他的拳師先安排較容易對(duì)付的對(duì)手，而后逐漸地使他和較強(qiáng)的對(duì)手交鋒。我們可以把這一原則應(yīng)用到任意一個(gè)地方，這個(gè)原則就是先從一個(gè)易于成功的對(duì)象開始，逐漸推展到較為困難的工作。即使在我們已經(jīng)培養(yǎng)出高度技巧的地方，“稍加抑制”有時(shí)也很管用。把我們的目光稍微放低一些，以一種輕松的心情去練習(xí)。對(duì)于一個(gè)人在學(xué)習(xí)進(jìn)程中達(dá)到所謂“停滯”時(shí)，這一點(diǎn)特別正確。所謂“停滯點(diǎn)”，便是到達(dá)那一點(diǎn)時(shí)，再用功也沒法獲得更多進(jìn)步之處。這時(shí)若硬逼著自己沖過(guò)這個(gè)“停滯點(diǎn)”，便很可能產(chǎn)生緊張、困難等種種“習(xí)慣性的感覺”。在這種情況下，舉重者可以減輕舉重之重量，而去練一會(huì)兒易舉的重量。一個(gè)明顯毫無(wú)進(jìn)展的拳師，這時(shí)就會(huì)被安排與較易對(duì)付的選手比賽。保持世界打字速度榮譽(yù)冠軍多年的阿爾伯特·頓佳拉，每當(dāng)他達(dá)到“停滯點(diǎn)”或?qū)W習(xí)高峰時(shí)，他就練習(xí)“慢打”——用比平時(shí)慢一半的速度打字。查斯特·菲爾德博士說(shuō)：“從一個(gè)易于成功的對(duì)象開始，成功就顯得容易了。”有一次，我為股票經(jīng)紀(jì)人提供咨詢服務(wù)，當(dāng)我們對(duì)銷售資料進(jìn)行分析并推導(dǎo)出了一系列結(jié)論之后，我們想就我們的發(fā)現(xiàn)跟后勤部門的高級(jí)主管進(jìn)行溝通。我們安排了一個(gè)有后勤部門和企業(yè)其他部門（如銷售、交易、研究等）領(lǐng)導(dǎo)參加的會(huì)議。由于我們已經(jīng)在對(duì)數(shù)據(jù)的實(shí)際分析中把蓋子揭開了，所以便直截了當(dāng)?shù)靥岢隽宋覀兊陌l(fā)現(xiàn)。它們像重錘一樣給了這些非常有經(jīng)驗(yàn)的華爾街主管一擊?？蛻魧?duì)其運(yùn)作如何缺乏效率根本沒有什么概念。這個(gè)說(shuō)明會(huì)產(chǎn)生了兩個(gè)效果。首先，它使那些當(dāng)初對(duì)麥肯錫的出現(xiàn)不以為然的主管們確信，他們有問(wèn)題，而我們可以幫助他們解決。其次，由于我提出了自己的發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)我的意見的態(tài)度急劇改變，這使得我的工作容易了許多。在會(huì)議之前，我有點(diǎn)像覬覦他們的企業(yè)的不通世事的MBA。會(huì)議之后，我成了幫助他們解決問(wèn)題的人。通過(guò)先摘好摘的果子，通過(guò)抵制住把自己的信息捂到研究結(jié)束后的盛大說(shuō)明會(huì)上才披露的誘惑，我們使得客戶更有熱情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快樂了。重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)在工作中我們必須掌握“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”這個(gè)重要的管理原則。這個(gè)原理是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會(huì)學(xué)家維弗烈度·帕累托提出的。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因素通常只占少數(shù)，而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因素即能控制全局。這個(gè)原理經(jīng)過(guò)多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“80/20原理”——即80%的價(jià)值是來(lái)自20%的因素，其余的20%的價(jià)值則來(lái)自80%的因素。下面的實(shí)例可以闡明“80/20原理”的內(nèi)涵和重要性。實(shí)例一：在存貨管理上，有“ABC分類法”，將存貨分為A、B、C三類，A類代表“重要的少數(shù)”，這類存貨量少價(jià)值高。它們應(yīng)備受重視而享有最佳的存貨管理，包括最完整的記錄、最充裕的訂貨等候時(shí)間、最小心的保管等。C類存貨則指“瑣碎的多數(shù)”。這類存貨量多而價(jià)值低，例如文件夾、訂書釘、紙袋、信封、郵票等辦公文具皆屬于這類。對(duì)這類來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直不需有任何存貨管理，因?yàn)槿缡┮赃@種管理，則所花的費(fèi)用可能超過(guò)這些物品本身的價(jià)值。因此在一般情況下，負(fù)責(zé)存貨者發(fā)覺這類物品用完時(shí)，才設(shè)法予以補(bǔ)充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品的存貨管理可采用機(jī)械化方式進(jìn)行，亦即當(dāng)存貨數(shù)量降至某一特定數(shù)量時(shí)，企業(yè)應(yīng)自動(dòng)增補(bǔ)存貨。實(shí)例二：某保險(xiǎn)公司在偶然情況下針對(duì)其客戶交易額的大小進(jìn)行分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)總營(yíng)業(yè)額之中幾乎有90%源自總客戶中不足10%的大客戶。這個(gè)發(fā)現(xiàn)促使該公司對(duì)大小客戶一視同仁的營(yíng)業(yè)政策實(shí)施巨大的改變——集中時(shí)間服務(wù)于少數(shù)的大客戶。結(jié)果，該公司的總營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)即出現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。實(shí)例三：某公司曾經(jīng)要求各階層主管指出阻礙公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的因素，共有37項(xiàng)。由于項(xiàng)目太多，無(wú)法同時(shí)予以解決，于是公司領(lǐng)導(dǎo)要求各階層主管將這37項(xiàng)因素按其重要性的高低順序予以編排，終于發(fā)現(xiàn)頭五項(xiàng)因素是阻礙利潤(rùn)增長(zhǎng)的罪魁禍?zhǔn)住?shí)例四：某鐘表公司的總裁發(fā)覺該公司所生產(chǎn)的眾多的鐘表型號(hào)之中，約有1/3型號(hào)的銷售額只占總銷售額的4%，于是，他決定停止這些型號(hào)的制造，在其后六個(gè)月內(nèi)該公司的利潤(rùn)逐漸得到遞增。實(shí)例五：某部門主管因患心臟病，遵照醫(yī)生囑咐每天只上班三四個(gè)小時(shí)。他很驚奇地發(fā)現(xiàn)，這三四個(gè)小時(shí)所做的事在質(zhì)和量方面與以往每天花費(fèi)八九個(gè)鐘頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時(shí)間既然被迫縮短，他只好將它花在最重要的工作上。這或許是他得以維護(hù)工作效能與提高工作效率的主要原因。實(shí)例六：傳統(tǒng)式的電冰箱在結(jié)構(gòu)上，冷凍庫(kù)是位于上端，冷藏庫(kù)則位于下端。當(dāng)你使用冷凍庫(kù)時(shí)，可以維持站立的姿勢(shì)，但使用冷藏庫(kù)時(shí)，則往往非蹲下不可。由于冷凍庫(kù)的使用機(jī)會(huì)只有20%，而冷藏庫(kù)的使用機(jī)會(huì)則高達(dá)80%，致使許多家庭主婦在使用電冰箱時(shí)往往因蹲下的次數(shù)太多而感腰酸背痛?；诖?，某家電器公司在電冰箱的設(shè)計(jì)上，將冷藏庫(kù)置于上端，而將冷凍庫(kù)置于下端。這種新型的電冰箱可以減少使用時(shí)蹲下的次數(shù)，結(jié)果大受消費(fèi)者歡迎。“80/20原理”是我們必須掌握的一項(xiàng)重要的工作方法。“80/20原理”對(duì)工作的一個(gè)重要啟示便是：避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間，你也只能取得20%的成效。你應(yīng)該將時(shí)間花于重要的少數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)榻鉀Q這些重要的少數(shù)問(wèn)題，你只需花20%的時(shí)間，即可取得80%的成效。一次只能解決一件事這是麥肯錫之外的一個(gè)例子。在我們這個(gè)星球上，如果以十平方英尺這種小面積來(lái)計(jì)算，最緊張的地方可能要數(shù)紐約中央火車站的問(wèn)詢處了。每一天，那里都是人潮擁擠，匆匆的旅客都爭(zhēng)搶著詢問(wèn)自己的問(wèn)題，都希望能夠立即獲得答案。對(duì)于問(wèn)詢處的服務(wù)人員來(lái)說(shuō)，工作的緊張與壓力可想而知。疲于應(yīng)對(duì)可能是他們的共同感受。可柜臺(tái)后面的那位服務(wù)人員卻是個(gè)例外，他