《工程項目管理 第2版》 課件全套 陳云鋼 第1-12章 工程項目管理概述-工程項目管理數字化

第1章工程項目管理概述【學習目標】通過本章的學習熟悉工程項目和工程項目管理的概念和特征，掌握工程建設的基本程序和建設工程的生命周期以及生命周期各個階段的工作內容。了解工程項目管理的現狀及發(fā)展趨勢。人類有組織的社會活動可分為兩種，一種是連續(xù)不斷，周而復始的活動，被稱為運作，如企業(yè)的日常生產活動；另一種是臨時性，獨特性的活動，被稱為項目，如企業(yè)的研發(fā)活動。國際上，一般把項目定義為“創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作”。項目可以創(chuàng)造：一個產品、可能是其他產品的組成部分、某個產品的升級、也可能本身就是最終產品；一種服務或提供某種服務的能力；一種成果，如某個研究項目的結果或文件等。工程項目是指為了形成特定的生產能力或使用效能而進行投資和建設，并形成固定資產的各類項目，包括建筑安裝工程和設備購置。

工程項目的概念1.1工程項目的分類1.1.1工程項目的概念國際上對項目的分類主要以項目的產出物性質、服務對象、主要效益特點、資金來源、對社會的貢獻等幾個方面為依據。1.生產類項目（ProductiveSectorProjects）特點：項目直接為社會生產物質產品；在為社會提供產品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預算或財政資金，主要依靠資本市場融資。2.基礎設施類項目（InfrastructureSectorProjects

）特點：項目為生產類行業(yè)和人民生活提供服務，一般沒有直接的物質產品產出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預算和政策允許的其他資金3.社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目（SocialDevelopmentandHumanResourcesDevelopmentSectorProjects）特點：項目直接為改善和提高人民生活質量的公共事業(yè)服務；一般無財務效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化；項目的產出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自預算資金和公共資金。1.1.2工程項目的分類唯一性：每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件，其實施都會涉及某些以前沒有做過的事情一次性：每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達到終點，而不是持續(xù)不斷的工作明確性：工程項目具有明確的目標—提供特定的產品，用于某種特定的目的。約束性：工程項目都是在一定的約束條件下實施，如項目的工期，項目的資金投入、項目產品或服務質量、人財物等資源條件、投資建設法律法規(guī)、公眾習慣等32411.1.3工程項目的特征工程項目的復雜性1工程項目交易及生產過程的復雜性工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產的典型特征。由于工程項目各參與方信息溝通中存在“信息孤島”等問題，相關因素的不確定及風險，業(yè)主期望的不明確性，工程設計的局限性，工程技術的復雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導致工程項目交易以及生產過程的復雜性。3工程項目環(huán)境的復雜性工程項目建設的周期長，期間國際國內的政治局勢、政治、經濟、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的上級組織也可能發(fā)生變化，項目的建設條件和自然條件也可能發(fā)生變化，如地震，災害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項目管理的復雜性。2工程項目組織的復雜性由于工程項目的目標多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，設計單位的涉及人員，勘察單位的勘察人員，設備制造商相關人員，施工承包單位和分包單位人員，工程監(jiān)理機構的人員，而且各方可能來自不同的國家和地區(qū)，存在一定的文化差異。1.1.4工程項目的類型工程項目可以按照多種方式進行分類，具體見表所示。例如，按照建設的性質劃分，可以分為新建工程、擴建工程、改建工程、遷建工程和恢復工程；按照工程的自然屬性劃分，可以分為建筑工程、土木工程和機電工程三類（國家標準GB50395——2010）；按照項目的規(guī)模劃分，可以分為大型工程、中型工程和小型工程；按項目投資效益劃分，可以分為競爭性工程，基礎性工程和公益性工程等。單項工程單項工程是指是一個建設工程項目中，具有獨立的設計文件，竣工后能獨立發(fā)揮生產能力或效益的工程項目。建設項目一般由一個或數個單項工程組成單位工程單位工程是指具有獨立的設計文件，具備獨立施工條件并能形成獨立使用功能，但竣工后不能獨立發(fā)揮生產能力或工程效益的工程，它是構成單項工程的組成部分分部工程分部工程是指不能獨立發(fā)揮能力或效益,又不具備獨立施工條件,但具有結算工程價款條件的工程。分部工程是單位工程的組成部分,通常一個單位工程，可按其工程實體的各部位劃分為若干個分部工程分項工程分項工程是分部工程的組成部分，是施工圖預算中最基本的計算單位。它是按照不同的施工方法、不同材料的不同規(guī)格等將分部工程進一步細分工程項目的內部項目管理是一個過程項目管理具有特定的目標項目的目標之間是對立統(tǒng)一的矛盾關系1.2工程項目管理1.2.1項目管理項目管理概念工程項目管理是運用科學的理念、程序和方法，采用先進的管理技術和現代化管理手段，對工程項目投資建設進行策劃、組織、協調和控制的系列活動。建設工程項目管理的任務是通過選擇合理的管理方式，構建科學的管理體系，進行規(guī)范有序的管理，力求項目決策和實施各階段、各環(huán)節(jié)的工作協調、順暢、高效，以達到工程項目的投資建設目標、實現投資建設投資省、質量優(yōu)、效果好。1.2.2工程項目管理工程項目管理是運用科學的理念、程序和方法，采用先進的管理技術和現代化管理手段，對工程項目投資建設進行策劃、組織、協調和控制的系列活動。建設工程項目管理的任務是通過選擇合理的管理方式，構建科學的管理體系，進行規(guī)范有序的管理，力求項目決策和實施各階段、各環(huán)節(jié)的工作協調、順暢、高效，以達到工程項目的投資建設目標、實現投資建設投資省、質量優(yōu)、效果好。英國皇家特許建造師學會(CharteredInstituteofBuilding,CIOB)對建設項目管理的定義是：貫穿于項目開始至完成的一系列計劃、協調和控制工作，其目的是為了在功能與財務方面都能滿足客戶的需求；客戶對項目的需求表現為項目能夠在確定的費用和要求的質量標準前提下及時、安全地完成。根據上述建設項目管理的定義，可以將建設工程項目管理歸納為從項目開始至項目完成，通過項目計劃和項目控制，以使項目費用目標、時間目標和質量目標盡可能好地實現的過程。01PMBOK(TheGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge，項目管理知識體系指南03ICB(InternationalCompetenceBaseline，國際項目管理資質標準)是國際項目管理協會，簡稱IPMA)02PRINCE(ProjectsinControlledEnvironments，受控環(huán)境下的項目管理)1.2.3工程項目管理的知識體系1.PMBOKPMBOK(TheGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge，項目管理知識體系指南)是由成立于1969年的美國項目管理協會(ProjectManagementInstitute，簡稱PMI)編寫的，已經成為美國項目管理的國家標準之一。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)地定義和描簡稱PMI)編述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典、以便于對項目管理進行討論，并為那些對項目管理專業(yè)感興趣的人員提供一個基本參考書。在PMBOK中，將項目管理劃分為9個知識領域具體內容見圖1.3所示。其中“范圍、時間、質量和成本”是項目管理的四個核心領域。1.項目整合管理2.項目范圍管理3.項目時間管理制訂項目章程制定項目管理計劃指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作實施整體變更控制結束項目或階段收集需求定義范圍創(chuàng)建工作分解結構核實項目范圍控制范圍定義活動排列活動排序估算活動資源估算活動持續(xù)時間制定進度計劃控制進度4.項目成本管理5.項目質量管理6.項目人力資源管理估算成本制定預算控制成本規(guī)劃質量實施質量保證實施質量控制制定人力資源計劃組建項目團隊建設項目團隊管理項目團隊7.項目溝通管理8.項目風險管理9.項目采購管理識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效規(guī)劃風險管理識別風險實施定性風險分析實施定量風險分析規(guī)劃風險應付監(jiān)控風險規(guī)劃采購實施采購管理采購結束采購圖1.2項目管理知識領域2.PRINCEPRINCE(ProjectsinControlledEnvironments，受控環(huán)境下的項目管理)是一項著眼于組織、管理與控制的機構化項目管理方法，是一套科學完整的項目管理知識體系，該方法會最初由英國CCTA(CentralComputerandTelecommunicationsAgency，中央計算機與電信局)于1989年建立。為適應對所有的項目而不單純是信息系統(tǒng)項目管理進行管理的要求，CCTA(現為英國商務辦公室)基于眾多項目成功的經驗和失敗的教訓進一步開發(fā)了PRINCE2，于1996年發(fā)布。PRINCE2是基于過程(process-based)的結構化的項目管理方法，適合于所有類型項目(不管項目的大小和領域，不再局限于IT項目)的易于剪裁和靈活使用的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素(Component)、8個管理過程(Process)以及4種管理技術(Technology)。管理要素包括組織(Organisation)、計劃(Plans)、控制(Controls)項目階段(Stages)、風險管理(ManagementofRisk)、在項目環(huán)境中的質量(Qualityinaprojectenvironment)、配置管理(ConfigurationManagement)以及變化控制(ChangeControl)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內容，其貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基本過程(Process-based)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要(Why)、項目的預期目標何在(What)、項目活動由誰負責(Who)以及這些活動何時被執(zhí)行(When)。它們是:指導項目DirectingaProject(DP)、開始項目Startingupa(SP)、啟動項目InitiatingaProject(IP)、管理項目階段邊線ManagingStageBoundaries(MSB)、控制一個階段ControllingaStage(CS)、管理產品交付NManagingProductDelivery(MPD)、結束項目ClosingaProject(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他六個過程。項目管理過程中常用到的一些技術主要有基于產品的計劃(Product-basedPlanning)、變化控制方法(ChangeControlApproach)、質量評審技術(QualityReviewTechnique)以及項目文檔化技術(ProjectFilingTechniques)有效使用這些技術為項目管理的成功提供了有力的保障。3.ICBICB(InternationalCompetenceBaseline，國際項目管理資質標準)是國際項目管理協會，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA于1987年7月14日在Ljubjana會議上，確認了全球通用體系(ICB)的概念，2006年發(fā)布了ICB的最新本ICB3.0，ICB3.0要求國際項目管理人員必須具備的專業(yè)資質包括7大類、60細項，具體如表1.1所示。表1.1ICB3.0能力要素一覽表基本項目管理①目和項目管理；②項目管理實施；③項目化管理；④方法整合；⑤項目規(guī)范；⑥項目階段和生命周期；⑦項目發(fā)展和評估；⑧項目目標和戰(zhàn)略；⑨項日成功和失敗標準:項目啟動；⑩項目結束方法和技術項目結構；②內容和范圍；③時間表；④資源；⑤項目成本和財務；⑥配置和調整；⑦項目風險；⑧績效度量；⑨項目控制；⑩信息、文件和報告組織能力①項目組織；②采購、合同；③標準和規(guī)章；④問題處理；⑤談判會議；⑥永久組織；⑦業(yè)務流程；⑧個人發(fā)展；⑨組織學習社會能力①團隊合作；②領導力；③溝通；④沖突和危機一般管理①項目質量管理；②項目信息系統(tǒng)；③變革管理；④營銷和產品管理⑤系統(tǒng)管理；⑥安全、健康和環(huán)境；⑦法律事務；⑧金融和會計個人態(tài)度①溝通能力；②動機(主動、積極、熱情)；③關聯能力(開放度)④價值升值能力；⑤說服能力(解決沖突、論辯文化、公正性)；⑥解決問題能力(全面思考)；⑦忠誠度(團隊合作，樂于助人)；⑧領導力一般印象①邏輯；②思維的結構性；③無錯；④清晰；⑤常識:⑥透明度；⑦簡要。⑧中庸；⑨經驗視野；⑩技巧每一細項的評判分為高、中、低三個檔次。分類、標準、指導及參照構成了完整的ICB評估系統(tǒng)，ICB作為項目管理資質與能力評估模型，建立在美國項目管理協會(PMI的方法論及道德倫理基礎之上。然而，與PMI關注于項目流程、PRINCE2關注于項目產品不同的是，ICB關注點是項目管理者的資質和能力。

表1.1ICB3.0能力要素一覽表1963年，斯坦福大學研究院首次提出了利益相關者的概念，將其定義為“利益相關者是這樣一些團體，沒有其支持，組織就不可能生存”。20世紀80年代，美國經濟學家米爾頓·弗里曼(MiltonFriedman)將利益相關者定義為“任何能夠影響或被組織目標所影響的團體或個人”。這個定義正式將社區(qū)、政府、環(huán)境保護主義者等實體納入利益相關者管理的研究范疇。20世紀90年代之后，利益相關者理論逐漸完善和發(fā)展，主要應用于公司治理、績效評價、戰(zhàn)略管理等方面。如何在管理過程中協調各方利益以實現項目整體利益的最大化是建筑工程項目管理的最終目標。因此，在建設工程項目管理中應用利益相關者理論對建筑工程項目利益相關者進行系統(tǒng)分析，對提高項目利益相關者的滿意程度，實現項目整體效益的最大化保證項目順利實施有重要意義。根據利益相關者的定義，建設工程項目的利益相關者可定義為在建設工程項目實現的全過程中，能夠影響項目的實現或受項目影響的團體或個人1.2.4工程項目管理的利益相關者1.2.4工程項目管理的利益相關者社會公眾與新聞媒體社會公共事業(yè)服務機構政府相關部門質量監(jiān)督機構和質量檢測機構施工承包單位建設單位設計單位投資人工程項目產品使用者咨詢服務機構生產廠商與供應商建設工程項目管理的利益相關者主要包括投資人、業(yè)主、最終用戶、咨詢服務機構、設計方、監(jiān)理方、施工承包方、供貨方、金融機構、政府部門、質量監(jiān)督機構、環(huán)保部門科研機構、社會公共事業(yè)服務機構、社會公眾與新聞媒體等。項目管理利益相關者：新聞媒體，投資人，業(yè)主，最終用戶，咨詢服務機構，設計方，施工承包方，供貨方，監(jiān)理方，金融機構，政府部門，質量監(jiān)督機構，環(huán)保部門，科研機構，公共事業(yè)機構，社會公眾。政府相關部門政府主管部門是指代表社會公權力進行建設工程管理的發(fā)展改革、建設行政、國土、規(guī)劃、交通、消防、衛(wèi)生等政府相關部門。政府主管部門在工程建設過程中具有以下作用：（1）貫徹工程項目管理的法律、法規(guī)，制定發(fā)布有關部門規(guī)章、標準、規(guī)范、規(guī)定、辦法，保護社會公眾利益，滿足工程項目管理上層建筑方面的需要。（2）按照《中華人民共和國建筑法》中關于建筑許可方面的規(guī)定，負責發(fā)放施工許可證、對項管理組織資質的認定與審批、對技術與管理人員執(zhí)業(yè)資格的認定與審批。（3）執(zhí)行宏觀調控，通過調控建設市場，引導建設工程各參與主體的行為。（4）對企業(yè)在市場與項目管理中的行為進行行政監(jiān)督、執(zhí)法監(jiān)督、程序監(jiān)督、價格監(jiān)督等。（5）在國家或區(qū)域總體上對工程項目進行計劃平衡管理，審批有關重點項目的規(guī)劃、項目建議書、可行性研究報告、立項、概算、設計，組織對工程項目進行國家驗收等1.2.5工程項目管理的類型A業(yè)主方項目管理（Ownerprojectmanagement,OPM）B設計方項目管理（DesignerProjectManagement,DPM）C施工方項目管理（ConstructerProjectManagement,CPM）D供應方項目管理(SupplierProjectManagement)（1）業(yè)主方項目管理（Ownerprojectmanagement,OPM）業(yè)主方的項目管理是對工程項目全過程的管理，包括項目構思到竣工驗收的整個過程。從實施角度而言，業(yè)主方的項目管理主要有組織協調，合同管理，信息管理，進度、投資質量控制等。（2）設計方項目管理（DesignerProjectManagement,DPM）設計方作為建設工程項目的一個重要參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。其項目管理主要包括設計的成本目標，設計的進度目標和設計的質量目標以及項目的投資目標。（3）施工方項目管理（ConstructerProjectManagement,CPM）施工方的項目管理是指施工企業(yè)為履行工程承包合同和落實企業(yè)生產經營方針目標，依靠企業(yè)技術和管理的綜合實力，對工程施工全過程進行計劃、組織、指揮、協調和監(jiān)督控制的系統(tǒng)管理活動。其項目管理主要包括安全管理目標、的成本目標、進度目標和質量目標。（4）供應方項目管理(SupplierProjectManagement)供應方的項目管理是指供應方為履行供應合同，對合同規(guī)定范圍內具體供應業(yè)務開展的全過程管理工作。供應方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供應方的成本目標，供貨的進度目標和供貨的質量目標。項目投資方、開發(fā)方或咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設備供應方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。其中業(yè)主方的項目管理是項目管理的核心。1建設工程項目管理的主體建設工程項目管理的客體23建設工程項目管理的環(huán)境什么是建設工程項目管理建設工程項目管理可以從主體、客體、環(huán)境三個方面理解（1）建設工程項目管理的主體建設工程項目管理是一種多主體的管理。建設工程項目業(yè)主作為工程項目的責任者，對工程項目進行管理；政府作為公共管理機構和政府投資項目的投資者，必須對工程項目進行管理；咨詢單位、施工、材料設備供應單位作為工程項目的參與者，應參與工程項目的管理。建設工程項目管理按行為主體分為項目內部管理和外部管理兩個層次。兩者的管理角度和內容各有側重，互為依托。建設工程項目內部管理是指項目業(yè)主、工程承包單位和項目管理服務單位,對工程項目投資建設活動進行的管理。工程項目內部管理按管理階段分為：項目前期階段的策劃和決策管理，建設準備階段的勘察、設計、采購、融資管理；建設施工階段的施工、監(jiān)理、竣工驗收管理；投產運營階段的總結評價管理；按管理層面分為：項目決策層管理、項目執(zhí)行層管理；按管理要素分為：資源、人力、資金、技術、進度、質量、風險、職業(yè)健康、安全、環(huán)保等管理；工程項目內部管理主要是通過建立和運行科學的管理體系實現。建設工程項目外部管理主要是指各級政府部門按職能分工，對工程項目進行的行政管理。外部管理方式和內容因投資主體不同而不同，主要是從工程項目的外部影響和約束方面進行管理。外部性管理側重工程項目建設方案和建設實施是否滿足宏觀規(guī)劃、產業(yè)政策、技術政策、市場準入、土地利用、征地拆遷、移民安置、開工建設等管理要求。政府部門主要通過法律、法規(guī)、規(guī)章、標準、規(guī)范和行政許可對工程項目實施外部管理，具有強制約束作用。業(yè)主是工程項目管理的總策劃者、總組織者和總集成者。隨著業(yè)主方項目管理觀念和水平的逐步提高，將對項目管理的參與者提出更高要求，這些要求也必將促使工程項目管理思想、技術和工具的變化和發(fā)展，成為推動工程項目管理創(chuàng)新的動力。（2）建設工程項目管理的客體建設工程項目投資建設周期內的各項任務和內容是工程項目建設的客體。各參與方涉及項目管理的客體不盡相同，業(yè)主方項目管理的客體是項目從提出設想到竣工、交付使用全過程所涉及的全部工作；承包商項目管理的客體是所承包工程項目的范圍，其范圍與業(yè)主要求有關，取決于業(yè)主選擇的發(fā)包方式，并在承包合同中加以明確；設計方項目管理的客體是工程項目設計的范圍，旨在實現合同約定目標和國家強制性規(guī)范目標，大多數情況下只涉及工程項目的設計階段，但也可以根據需要將范圍項目前后延伸。（3）建設工程項目管理的環(huán)境建設工程項目管理環(huán)境是指對工程建設過程中的管理績效存在潛在影響的系統(tǒng)外部因素。建設工程項目管理的環(huán)境分為內部環(huán)境和外部環(huán)境。內部環(huán)境包括組織文化、結構和流程、人力資源狀況、人事管理制度、內部溝通渠道、組織信息化程度等。外部環(huán)境范圍較廣，工程項目管理處于多種因素構成的復雜環(huán)境中，工程項目管理團隊對于這個擴展的范疇必須有正確的了解和熟悉。特別是國際工程項目，其參與方來自不同的國家和地區(qū)，其技術標準、規(guī)范規(guī)程相當龐雜；國際工程的合同主體是多國的，因此國際工程項目必須按照嚴格的合同條件和國際慣例進行管理。國際工程項目也常常產生糾紛和矛盾，當爭端出現時，處理起來也比較復雜和困難；此外，國際工程由于是跨國的經濟活動，工程項目受到所在國社會、經濟、文化、政治、法律等因素影響明顯增多，風險相對增大。所以，國際工程項目管理者不僅要關心工程項目本身的問題，而且也要非常關注工程項目所處的國際環(huán)境變化可能給工程項目帶來的影響。1.工程項目前期階段該階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性，以及何時投資、在何地建設、如何實施等重大問題進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導致重大的損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應委托高水平的咨詢公司獨立進行，但應由不同的咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設的必要性和可行性進行分析論證，并作出科學決策。2.工程項目準備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設計、技術設計和施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準備，貨物采購，選定工程招標及承包商、簽訂承包合同等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，’在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否髙效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排項目所需建設條件。3.工程項目實施階段該階段的主要任務是將建設投入要素進行組合，形成工程實物形態(tài)，實現投資決策目標。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規(guī)定的范圍、工期、費用、質量要求內，按設計要求高效率地實現工程項目目標。該階段的主要工作包括：工程項目施工、聯動試車、試生產、竣工驗收等。工程項目試生產正常并經業(yè)主驗收后，工程項目實施階段即告結束。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投人的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經營性工程項目，如髙速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經營和維護兩大任務。對于非經營性工程項目，如住宅地產等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續(xù)的活動生產規(guī)定產品或提供服務的一種組織職能。項目是指為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中應考慮到運營問題。從工程項目管理的范圍來看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關后續(xù)服務、項目后評價等。項目后評價是指對已經完成的項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后2~3年內進行。通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項目決策時確定的預期目標以及技術、經濟、環(huán)墳、社會等相關指標進行對比，找出差別和變化，分析原因、總結經驗、汲取教訓、得到啟示、提出對策建議，通過信息反饋改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。根據工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。1936年，美國在洪水控制工程中提出了“效益與投資比”的基本準則。20世紀20年代20世紀50年代美國“北極星導彈計劃”，利用計算機原理，開發(fā)出“計劃評審技術(PERT)”歐洲于1965年成立了一個國際性組織——IPMA(InternationalProjectManagementAssociation)，幾乎所有歐洲國家都是其成員；美國1969成立了項目管理學術組織—PMI(ProjectManagementInstitute)。20世紀60年代20世紀70年代美國在“能源自主計劃”中，將以前積累下來的管理技術進一步完善和系統(tǒng)化，形成了新的評估方法。項目管理實踐總結提高的理論性著作開始出版，如《項目管理手冊》、《系統(tǒng)工程管理指南》20世紀80年代20世紀90年代在許多國家項目管理已成為一門多維、多層次的綜合性交叉學科，項目管理的范疇也發(fā)展為全壽命管理1.4工程項目管理發(fā)展及趨勢

1.4.1國外項目管理的發(fā)展1.4.2我國項目管理的發(fā)展20世紀60年代初，錢學森等人致力于推廣系統(tǒng)工程理論和方法，十分重視重大科技工程的項目管理。20世紀70年代，引進了全壽命管理概念，派生出全壽命投資管理（LCC）、一體化后勤管理、決策點控制等。20世紀80年代和90年代，項目管理取得新進展。1982年，工程項目管理理論首先從德國傳入我國，之后其他發(fā)達國家特別是美國和世界銀行的項目管理理論和實踐經驗隨著文化交流和項目建設，陸續(xù)傳入我國。我國項目管理發(fā)展的主要里程碑事件有：（1）1983年由原國家計劃委員會提出推行項目前期項目管理負責制；（2）1988年開始推行建設工程監(jiān)理制度；（3）1995年國家建設部頒布了《建筑施工企業(yè)項目經理資質管理辦法》；（4）2000年國家建設部發(fā)出《關于建筑業(yè)企業(yè)項目經理資質管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關問題的通知》；（5）2002年5月1日實施《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326——2001），2006年6月對此進行了修訂標準號GB/T50326——2006。項目管理理論、方法、手段的科學化

（1）現代管理理論的應用（2）現代管理方法的應用（3）管理手段的現代化項目管理的社會化和專業(yè)化現代社會對項目的要求越來越高，項目的數量越來越多，規(guī)模越來越大，越來越復雜，需要職業(yè)化的項目管理者，這樣才能有高水平的項目管理。項目管理的標準化和規(guī)范化項目管理是一項技術非常強，十分復雜的工作，要符合社會化大生產的需要，項目管理必須標準化、規(guī)范化。項目管理國際化國際慣例就能把不同文化背景的人包羅進來，提供一套通用的程序，通行的準則和方法、統(tǒng)一的文件，使得項目中的協調有一個統(tǒng)一的基礎。1.4.3現代項目管理的特點1.4.4工程項目管理的發(fā)展趨勢1.項目管理集成化在項目組織方面，業(yè)主變自行管理模式為委托項目管理模式。由項目管理咨詢公司作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，根據其自身的資質、人才和經驗，以系統(tǒng)和組織運作的手段和方法對項目進行集成化管理。2.項目管理國際化隨著經濟全球化及我國經濟的快速發(fā)展，在我國的跨國公司和跨國項目越來越多，我國的許多項目已通過國際招標、咨詢等方式運作，我國企業(yè)走出國門在海外投資和經營的項目也在不斷增加。3.項目管理信息化伴隨著網絡時代和知識經濟時代的到來，項目管理的信息化已成為必然趨勢。許多項目管理單位已開始大量使用項目管理軟件進行項目管理，同時還從事項目管理軟件的開發(fā)研究工作。4.質量管理/性能化設計隨著社會的進一步發(fā)展和對工程建設管理過程要求的進一步提高，目前發(fā)達國家的建設規(guī)范正在逐漸向性能化轉變。在交付性能化產品的要求下如何實施工程項目管理，即如何提供一個性能化的工程項目管理服務，就成了一個極其重要的戰(zhàn)略問題。5.成本管理/價值工程目前的成本管理主要是關于成本估計、成本控制和成本變化風險等，其中的全面成本管理和全壽命期成本管理概念已成為各國關注的熱點。6.經濟的發(fā)展和社會的進步使得安全、健康與環(huán)境問題在世界范圍里受到空前關注。工程項目管理中的安全、健康與環(huán)境管理正在成為一個熱點，有關安全與環(huán)境的法律法規(guī)正在加強，安全與環(huán)境管理的保證體系正在被越來越多的企業(yè)接受，并被有機集成到工程項目管理流程中。7.風險管理/應急管理風險管理致力于在風險發(fā)生前，通過減少風險發(fā)生的可能性或降低風險發(fā)生后可能帶來的損失來達到風險管理的目的。8.廉潔管理一個公開、公平、公正及高度透明的管理制度不但符合公眾利益，還可消除腐敗，因此越來越受到工程管理者的重視。閱讀材料中國海洋石油開發(fā)事業(yè)至今歷經30多年，在對外合作與自營開發(fā)實踐中，引進并掌握了國際通行的項目管理理論和方法，并且在項目進度、費用、質量、安全四大控制目標管理方面均取得了良好的效果。項目管理工作中對于量化項目管理進行了深入的分析。量化項目管理首先要明確項目管理的總流程和各級控制系統(tǒng)，即界定項目實施的主綱和第一層次，明確項目的目標、分級分項的工作內容和工作流程、管理程序、基礎控制系統(tǒng)，并且在項目實施進程中不斷地自我完善。包括以下主要內容：（1）總流程的最頂端是項目的總目標，即在總體開發(fā)方案（ODP）報告的基礎上經過基本設計所確立并獲得上級主管單位審查批準的總體方案、建設周期、項目概算等各項目標的綜合。（2）根據項目總目標建立項目一級控制系統(tǒng)即項目執(zhí)行計劃（PEP），包括：項目WBS結構項目組織機構與職責、管理程序，項目主要工作內容與總體計劃，項目采辦策略與工程發(fā)包策略等。（3）根據基本設計成果，在項目WBS結構的基礎上對項目的分項工程、子項工程的工作內容進行分解，建立初步的項目工作量分解體系。然后，根據初步的項目工作量分解體系，進一步細化項目一級控制系統(tǒng)，建立項目二級控制系統(tǒng)。包括：項目建造方案，進度控制系統(tǒng)費用控制系統(tǒng)，質量與健康、安全、環(huán)保（HSE）的保證與控制體系，項目工作程序和報告體系等。（4）按照項目目標體系，根據項目一、二級控制系統(tǒng)，具體組織項目實施并進行相應的控制根據實施情況，不斷細化項目工作量分解體系，完善各級控制系統(tǒng)。（5）對實施情況進行動態(tài)跟蹤統(tǒng)計，對各項目標的偏離情況進行分析，查找原因并落實對策，及時調整相應的控制系統(tǒng)，保證目標貫徹始終并最終得以實現。思考題：1.結合所了解的工程項目，說明工程項目管理的重要性。2.結合你見到的工程項目，說明工程項目管理的作用有哪些？3.工程項目中各參與方之間的關系有哪些？第二章建設工程項目的組織什么是組織？從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯系起來的系統(tǒng)。從狹義上說，組織就是指人們?yōu)閷崿F一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業(yè)、軍事組織等等系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關系

（1）人的因素，它包括管理人員和生產人員的數量和質量；

（2）方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產的方法與工具。（3）組織因素?？刂祈椖磕繕说闹饕胧┌ǎ航M織措施管理措施經濟措施技術措施其中組織措施是最重要的措施。組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織，它是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科2.1 項目結構分析在項目管理中的應用

2.1.1項目結構圖（WBS）

---工作分解結構大型/復雜事物的邏輯分解方法整體部分部分可連續(xù)分解，直至每一部分可以管理。工作分解結構的作用

“目標分解”助你成功

學會化整為零體驗成功感覺

2.1.1工程系統(tǒng)分解結構工程系統(tǒng)由一些功能面和專業(yè)工程要素構成功能面建設時間區(qū)段專業(yè)工程要素工作分解結構的表現形式1、樹形圖2、氣泡圖3、列表法4、魚刺圖1000012210122201223012200122211222211000111001120012000121001220013000131001320014000141001420014300項目子項目任務項目單元子結構圖項目樹形結構圖1工作分解結構的形式-樹形圖項目結構圖ProjectDiagram或者WBS-workbreakdownstructure××住宅樓地基與基礎工程樁基工程基坑支護工程土方工程地下室砼工程屋面工程門窗工程室內砌筑裝飾工程室外總體上部結構工程裙房結構工程裙房屋頂結構主樓4-19層主樓20層主樓1-3層主樓屋頂結構外墻裝飾工程外墻涂料玻璃幕墻外墻石材2工作分解結構的形式廣州(新)白云國際機場工程飛行區(qū)工程航站區(qū)工程航管工程航油工程貨運、食品工程郵電通訊系統(tǒng)信息系統(tǒng)航空公司基地工程配套系統(tǒng)設施工程其它工程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪機位平行滑行道跑道助航燈光其它設施停車場旅客航站樓站坪調度中心進場路環(huán)境水池、綠化其它設施航管樓、塔臺航管雷達終端系統(tǒng)其它設施雷達工程站坪自動加油系統(tǒng)機場使用油庫航空加油站其它設施倉儲設施機務維修行政辦公設施其它設施其它設施貨運站航空配餐樓航運業(yè)務樓機務維修設施場務設施綠化生態(tài)系統(tǒng)防汛處淤設施供冷供熱供氣系統(tǒng)供水供電系統(tǒng)排水系統(tǒng)道路橋梁行政生活設施其它設施

廣州(新)白云國際機場項目組織結構圖樹形圖是最常見的表現形式。其優(yōu)點在于直觀、層次分明缺點是不易修改。對于中小型項目，樹形圖能夠展示項目的全貌，故應用廣泛。但對于大型和特大型項目來說，一張圖紙很難完成，只能采用各個分系統(tǒng)圖來表現3.2.1工作分解結構的形式--魚刺圖2.1.2項目結構的編碼

一個建設工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼

某施工單位天津液化天然氣（LNG）項目技術文件的編碼。編號以四個字段代碼形式表示，每一字段代碼之間用“—”分隔，具體為：項目代號-（單項工程+單位工程+專業(yè)代碼）-文件類型-流水號”。結構形式如下：廈門國際會展中心一期工程項目結構廈門國際會展中心首期工程10000室外總體13000主樓11000輔樓12000一層11200地下室11100二層11300三層11400四層11500設備層11600五層11700展覽空間11210展覽支援11220大堂11230設備用房11240其他11250>15m凈高展示廳1121110m凈高展示廳112127.5m凈高展示廳11213第一層建設分期第二層單體建筑組成第三層樓層第四層空間功能分區(qū)第五層房間廈門國際會展中心首期工程項目結構分解編碼表項目結構分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應結合項目的特點并參考以下原則進行：（1）考慮項目進展的總體部署；（2）考慮項目的組成；（3）有利于項目實施任務（設計、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項目進行，并結合合同結構；（4）有利于項目目標的控制；（5）結合項目管理的組織結構等。2.2組織結構在項目管理中的應用組織論的三個重要的組織工具――項目結構圖、組織結構圖和合同結構圖廣州(新)白云國際機場工程飛行區(qū)工程航站區(qū)工程航管工程航油工程貨運、食品工程郵電通訊系統(tǒng)信息系統(tǒng)航空公司基地工程配套系統(tǒng)設施工程其它工程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪機位平行滑行道跑道助航燈光其它設施停車場旅客航站樓站坪調度中心進場路環(huán)境水池、綠化其它設施航管樓、塔臺航管雷達終端系統(tǒng)其它設施雷達工程站坪自動加油系統(tǒng)機場使用油庫航空加油站其它設施倉儲設施機務維修行政辦公設施其它設施其它設施貨運站航空配餐樓航運業(yè)務樓機務維修設施場務設施綠化生態(tài)系統(tǒng)防汛處淤設施供冷供熱供氣系統(tǒng)供水供電系統(tǒng)排水系統(tǒng)道路橋梁行政生活設施其它設施

廣州(新)白云國際機場項目組織結構圖L1L2FFL3L3L3業(yè)主項目總承包單位分包1分包2分包3組織論的三個重要的組織工具――項目結構圖、組織結構圖和合同結構圖的區(qū)別如表所示。常用的組織結構模式常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構等。這幾種常用的組織結構模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設項目管理中運用。一、職能式項目組織形式

AB2B1B3…C5。。。

職能式組織結構加強了項目管理目標控制的職能分工，充分發(fā)揮了職能機構的專業(yè)管理作用。但容易產生矛盾的指令。項目經理工區(qū)負責人工區(qū)負責人工區(qū)負責人施工現場施工現場施工現場施工現場施工現場施工現場施工現場施工現場施工現場

二、直線型項目組織形式

一、直線型項目組織形式

(一)特征：項目經理直接領導；

(二)運用范圍：中小型項目；(三)優(yōu)點

1．保證單線領導

2．項目經理有指令權，能直接控制資源，對業(yè)主負責。

3．信息流通快，決策迅速，項目容易控制。

4．組織結構形式與項目結構分解圖式基本一

致，目標分解和責任落實比較容易……(四)缺點

1．當項目較多、比較大時，每個項目對應一個

組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用。

2．項目經理責任較大。

3．不能保證企業(yè)部門之向信息流通的速度和質

量。

4．企業(yè)的各項目間缺乏信息交流，項目之間的

協調、企業(yè)的計劃和控制比較困難。

5．如果工程較大，專業(yè)化分工太細，會造成多

級分包，進而造成組織層次的增加?？偨浝砩a技術部質量安全部材料設備部預算經營部財務部項目A項目B項目CA1A2A3A4A5B1B2C1C2B3C3B4C4B5C5三、矩陣式項目組織形式

矩陣型組織結構的特點是既有按職能劃分的縱向組織部門，又有按工程項目劃分的橫向部門，兩者結合。

優(yōu)點：加強了各職能部門的橫向業(yè)務聯系，克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現象；專業(yè)人員和專用設備得到充分利用，能達到資源的最合理利用；有利于個人業(yè)務素質和綜合能力的提高；具有較大的機動性和靈活性，能很好地適應動態(tài)管理和優(yōu)化組合。矩陣型組織結構適用于以下兩種情形：

(1)當企業(yè)同時承擔若干項目的管理或實施，如工程咨詢公司、監(jiān)理公司、工程總承包企業(yè)、總承包商等。

(2)進行一個特大型項目的管理或建造。此項目可以分成若干相互獨立、互不依賴的子項目，則相當于進行多個平行項目的管理或建造。2.3工作任務分工表2.4管理職能分工－四個職能分工表P-籌劃D-決策E-執(zhí)行C-檢查兩個表的區(qū)別管理職能分工表是用于項目前期進行授權和職能劃分的文件，主要是用于明確項目的各方干系人的職責，避免因職能劃分不明確導致沖突，同時也是對項目經理授權的一部分，表明哪些事兒誰該參與誰不該參與。

工作任務分工表主要在項目經理做工作分解形成WBS的環(huán)節(jié)，以及后續(xù)的進度監(jiān)控和資源調配中使用，他與前者最大的區(qū)別是有一個時間參數在里面，借助這個表項目成員可以很清晰地了解到各塊任務誰負責、什么時候完成，也可以了解每個成員在不同時間段的忙閑情況管理職能的分工不注重具體的事項，而注重在這項任務中它負責組織、控制、協調等，而工作任務則強調個人具體要做的事。2.5工作流程圖工作流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系工作流程組織－流程的類型投資控制工作流程圖進度控制工作流程圖質量控制工作流程圖合同管理工作流程圖信息管理工作流程圖設計的工作流程圖施工的工作流程圖物資采購的工作流程圖招投標的工作流程圖業(yè)主承包商咨詢合同貸款合同勘察/設計合同監(jiān)理委托合同采購供應合同工程保險合同材料設備運輸合同科技開發(fā)合同材料設備采購合同流動資金貸款合同保險合同倉儲保管合同設備租賃合同工程分包合同國際工程承包合同FIDIC運輸合同開發(fā)商土地征用與出讓合同拆遷安置及拆遷承包合同供用水/電/氣等合同房屋租賃與銷售合同工程施工承包合同如果變成工程建設中的合同關系代理銷售合同物業(yè)管理合同2.6合同結構圖項目經理負責制項目經理應具備的素質相應的項目管理經驗和業(yè)績符合項目管理要求的能力，善于進行組織協調與溝通項目管理需要的專業(yè)技術、管理、經濟、法律和法規(guī)知識良好的職業(yè)道德和團隊協作精神，遵紀守法、愛崗敬業(yè)、誠信盡責項目部與項目經理負責制核心：項目經理承擔實現項目管理目標責任書確定的責任。身體健康2.7施工項目經理部和項目經理項目經理的責、權、利項目管理目標責任書規(guī)定的職責；主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理；對資源進行動態(tài)管理；建立各種專業(yè)管理體系并組織實施；進行授權范圍內的利益分配；收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收；接受審計，處理項目經理部解體的善后工作；協助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。參與項目招標、投標和合同簽訂；參與組建項目經理部；主持項目經理部工作；決定授權范圍內的項目資金的投入和使用；制定內部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應資質的分包人；參與選擇物資供應單位；在授權范圍內協調與項目有關的內、外部關系；法定代表人授予的其他權利。獲得工資和獎勵；項目完成后，按照項目管理目標責任書規(guī)定，經審計后給予獎勵或處罰；獲得評優(yōu)表彰、記功等獎勵。項目經理的職責：項目經理的權限：項目經理的利益：返回

第三章工程項目管理策劃

第三章工程項目管理規(guī)劃

第一節(jié)工程項目管理策劃概述第二節(jié)工程項目管理策劃的分類及主要任務第三節(jié)工程項目前期策劃第四節(jié)工程項目實施策劃第一節(jié)工程項目管理策劃概述一、策劃的含義二、工程項目管理策劃的意義和作用三、項目管理策劃中需要注意的問題第一節(jié)工程項目管理策劃概述一、策劃的含義

策劃是一種策略、籌劃、謀劃或者計劃、打算，它是個人、企業(yè)、組織結構為了達到一定的目的，充分調查市場環(huán)境及相關聯的環(huán)境的基礎之上，遵循一定的方法或者規(guī)則，對未來即將發(fā)生的事情進行系統(tǒng)、周密、科學的預測并制訂科學的可行性的方案?；旧喜邉澏际轻槍ξ磥淼氖挛锘蚓臀磥硪l(fā)生的事情作當前的判斷。換言之，規(guī)劃是依據事物的因果關系，衡量未來可以采取的方案，作為目前項目決策判斷的依據，規(guī)劃是預先決定做什么，何時做，如何做以及誰來做的問題?？梢?，規(guī)劃是一項立足現實，面向未來的活動，根據現實的各種情況與信息，判斷事物變化的趨勢，圍繞某一活動的特定目標來全面構思。設計、選擇合理可行的行動方式，從而形成爭取的決策和高效工作的過程。由此可見，規(guī)劃是在現實基礎上進行的，具有明確的目的性，按特定程序運作的系統(tǒng)活動，是一種超前性的人類特有的思維過程和計劃方案，是針對未來和今后發(fā)展及其結果所做的籌劃，能有效地指導未來工作的開展并取得良好的成效。精心的規(guī)劃是實現科學決策的重要保證，也是現實預期目標，提高工作效率的重要保證。

工程項目管理策劃是指項目業(yè)主或策劃人員根據業(yè)主的投資設想與總目標的要求，從不同角度出發(fā)，對工程項目進行系統(tǒng)地分析，對項目建設活動的整體策略進行運籌規(guī)劃，對工程建設活動的全過程作預先的考慮和設想。工程項目策劃的目標是在工程項目實施活動的時間、空間和任務的三維關系中選擇最佳的結合點，有效地利用資源和開展項目運作，以保證實現項目的目標并獲得滿意的經濟效益，環(huán)境效益和社會效益。由于工程項目管理策劃是一種把工程建設活動意圖轉換成定義明確、系統(tǒng)清晰。目標具體且富有策略性動作思路的高智力的系統(tǒng)活動，因此要進行一項工程項目的策劃通常需具備三點基本要素：一是要有依據國家、地方法規(guī)和業(yè)主要求而設定的建設工程項目；二是在對項目的實施、運行與未來發(fā)展作出預測的基礎上策劃；三是要有能對手段和結論進行客觀評價的可能性。第一節(jié)工程項目管理策劃概述二、工程項目管理策劃的意義和作用

1.工程項目管理策劃的意義

工程項目管理策劃主要包括工程項目的前期策劃和項目決策兩個重要組成部分。項目的前期策劃工作是項目決策的準備階段，主要產生項目構思，確立目標，并對目標進行論證，為項目的批準提供依據。作為孕育工程項目階段的前期策劃不僅對項目的整個生命期，對項目的實施和運營起著決定性影響。

項目構思和項目目標的確立解決的是項目方向性問題。項目的前期費用投入較少，項目的主投入是在建設施工階段；但項目前期策劃對項目生命期的影響最大，稍有失誤就會導致項目的失敗，產生不可挽回的損失，而施工階段的工作對項目的生命期的影響較小。

由目標決定任務的工程項目，其任務決定著技術方案和實施方案或措施，再由實施方案產生工程活動，進而形成一個完整的項目技術系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)。作為項目目標規(guī)定的項目和項目管理的各階段與各方面所形成的一條貫穿始終的主線，若目標設計出錯，常會產生工程建成后無法政策運行，達不到使用效果；工程項目雖可正常運行，但其產品或服務無市場，不能為社會接受；或因運營費用高，沒有效益，缺乏競爭力；或因項目目標在工程建設過程中不斷變動造成投資超額，工期滯后等不良后果。

工程項目前期策劃工作具有全局性的影響。工程項目管理的建設須滿足國家、地方和企業(yè)發(fā)展的需要，提供社會急需的產品與服務。若擬建的項目，其結果不能解決決策層亟待解決的問題，就不能為決策層所接受。一旦決策失誤，就會造成不良的后果。第一節(jié)工程項目管理策劃概述2.工程項目管理策劃的作用

（1）構思工程項目系統(tǒng)框架

項目策劃的首要任務是根據項目投資意圖進行項目定義和定位、全面構想一個待解的項目系統(tǒng)。此項目定義即對項目的用途性質作出明確的界定，如某類工業(yè)項目、公共項目、房地產開發(fā)項目等。具體描述工程項目的主要用途或綜合用途與目的；而項目定位即根據市場和需求，綜合考慮投資能力和最有利的投資方案，決定項目的規(guī)格和檔次。

在項目定義和項目定位明確的前提下，提出項目系統(tǒng)構建的框架，從項目功能的分析確定項目系統(tǒng)的組成結構，使其形成完整配套的能力。如要建設一個現代化的飛機場，應在項目定位的基礎啊好難過，對其規(guī)模和系統(tǒng)構成作出策劃，該構成包括飛機跑道等級，停機坪大小、候機樓面積與水準、停車場面積、導航系統(tǒng)、油料和貨物輸送系統(tǒng)、安全檢查系統(tǒng)及其他后勤服務系統(tǒng)等，以使項目的基本設想變成具體明確的建設內容和要求。

（2）形成項目的競爭優(yōu)勢

在市場經濟條件下，項目策劃的根本目的是實現項目業(yè)主（投資人）的投資目標。因此，策劃人員以其提出的項目構想和目標與實施方案，急要保證項目建設的順利開展，同時所擬定的產品（服務）方案必須確保項目建成投產后生產的產品（服務）在市場上有競爭力，能形成項目的競爭優(yōu)勢。否則，工程項目尤其是工業(yè)項目預期的經濟效益無法實現。

（3）決策保證的作用

工程建設項目投資決策建立在項目可行性研究的基礎上且該研究的前提是建設方案本身及其所賴以生存和發(fā)展的社會經濟環(huán)境和市場，而建設方案的產生并非由投資主體的主觀愿望和某種意圖的簡單構想就能完成，它須通過專家在總體和若干重要細節(jié)上的策劃如項目定位、系統(tǒng)構成、目標確定及管理運作等具體策劃，并作實施可能性的分析，才能使建設方案建立在可運作的基礎上。故策劃的決策保證作用體現在策劃人員為項目業(yè)主決策所做的科學縝密的項目謀劃、構思、擬定多種備選方案上。決策者以策劃方案為基礎，進行必須，從而保證決策的科學性。第一節(jié)工程項目管理策劃概述

（4）是項目計劃的依據

這是項目策劃表現在項目計劃程序上的作用，即策劃人員在做項目計劃或規(guī)劃前，運用科學的策劃程序對項目計劃進行構思和設計，為項目計劃的生成提供必要的基礎信息，使項目計劃切實可行，使項目預算投向準確。

（5）起到預測的作用

根據項目業(yè)主對項目發(fā)展的要求，策劃人員針對工程項目生命期內社會環(huán)境的變化，進行超前研究，預測未來發(fā)展趨勢，思考未來可能出現的問題與風險，并提出相應對策，班長項目業(yè)主提高在未來項目實施與運營過程中的適應能力。

（6）起到項目管理創(chuàng)新作用

策劃本身就是一種創(chuàng)新活動。每個工程項目的投資時期不同，社會條件不同，所在地區(qū)不同，擁有的資源也不同，故要求策劃人員創(chuàng)造性思維，對項目的功能系統(tǒng)，技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)進行創(chuàng)新，并深入到項目系統(tǒng)構成的各個層面，乃至針對各個階段的項目管理的運作方案提出全面的構想。由此可見，項目策劃使之上是一個管理創(chuàng)新的過程。第一節(jié)工程項目管理策劃概述

3.項目管理策劃中需要注意的問題為搞好工程項目前期策劃，在策劃的過程中需重點關注以下三方面的問題。

（1）須優(yōu)先注意在整個過程中進行不斷的環(huán)境調查，并對環(huán)境發(fā)展趨向作合理的預測。首先，環(huán)境是確定項目目標，進行項目定義，分析可行性的最重要的影響因素，是進行正確決策的基礎；其次，在整個過程中要對此多重反饋的過程有充分認識。以不斷地進行調整、修改、優(yōu)化，甚至放棄原定的構思、目標或方案；其次，注重項目前期策劃過程中階段決策的極端重要性。這需要在整個過程中設置幾個決策點，以對階段工作結果進行分析、選擇。

（2）項目前期策劃工作的安排，須重視在現代工程項目中項目管理專家的早期介入。在國際工程中，咨詢工程師甚至承包商在項目目標設計，甚至在項目構思階段就進入項目。如此不僅能防止決策失誤，且能保證項目管理的連續(xù)性，進而能保證項目的成功。提高項目的整體效益；與此同時，在項目的前期策劃階段應注意決策層管理者的任務是提出解決問題的期望，或將總的戰(zhàn)略目標和計劃分解，而不必過多地考慮目標的細節(jié)以及如何去完成目標，更不能立即提出解決問題的方案；應爭取高層的支持，以獲得由高層人土，如投資者、政府官員、權力部門、企業(yè)管理者決策的工程項目立項，這是項目成功的關鍵因素之一；但不應忽視工程中潛在的風險，這會導致項目決策的失誤；協調好戰(zhàn)略層和項目層的關系。

在項目前期就應在組織上、工作責任和工作流程上建立戰(zhàn)略層和項目層之間的關系，使整個前期工作有條不紊地進行；最后是重視項目的實施和運行，達到項目目標需有許多構成項目要素的條件，對通常的工程項目，這些要素包括產品或服務的市場、資金、技術（專利、生產技術、工藝等）、原材料、生產設備游動力和管理人員、土地、廠房、工程建設力量等。獲得這些要素是使項目順利實施的必要保證；要使項目有好的經濟效益，須對這些要素進行優(yōu)化組合，在前期策劃中應考慮如何獲得這些要素和對這些要素進行優(yōu)化組合。（3）在項目前期策劃中還應注意的有決策層系統(tǒng)的問題、目標和項目的聯系與區(qū)別；注意充分開發(fā)項目產品的市場和邊界條件的優(yōu)化；充分利用環(huán)境條件,選擇有利地址,合理利用自然資源和當地的供應條件、基礎設施；充分考慮與其他單位的合作機會和可能性。第二節(jié)工程項目管理策劃的分類及主要任務一、工程項目管理策劃的分類二、工程項目策劃的主要任務第二節(jié)工程項目管理策劃的分類及主要任務一、工程項目管理策劃的分類工程項目管理策劃按照不同的分類標準可以分成不同的類型。1.按照策劃的階段劃分

(1)項目前期策劃

項目前期策劃在項目決策之前完成，為項目決策服務。項目前期策劃要回答建設什么、為什么要建設的問題，又稱為項目決策評估。

(2)項目實施策劃項目實施策劃在項目實施階段的前期完成，為項目管理服務。項目實施策劃要回答怎么建的問題，將項目決策付諸實施，形成具有可行性、可操作性和指導性的實施方案，又稱為項目實施評估。項目決策策劃和項目實施策劃兩者統(tǒng)稱為項目策劃。

(3)項目運營策劃

有的項目還進行項目運營策劃，項目運營策劃在項目實施階段完成，包括項目運營方式、運營管理組織、運營機制和項目運營準備等方面的策劃。用于指導項目動用準備和項目運營，并在項目運營階段進行調整和完善。2.按照項目策劃的范圍劃分(1)項目總體方案策劃；(2)項目局部方案策劃

第二節(jié)工程項目管理策劃的分類及主要任務3.按照策劃的內容劃分按照策劃的內容不同，可以分為:（1）項目的構思策劃；（2）項目的經濟策劃；（3）項目的組織策劃；（4）項目的目標控制策劃；（5）項目的采購策劃和項目的風險策劃等。第二節(jié)工程項目管理策劃的分類及主要任務二、工程項目策劃的主要任務1.項目前期策劃任務

項目實施的策劃最主要的任務是定義如何組織開發(fā)或建設該項目。具體包括明確項目進行的規(guī)模、內容、使用功能和質量標準，估算項目總投資和投資收益，以及與項目決策有關供貨的組織、管理和總進度規(guī)劃等問題。項目決策策劃一般包括以下六項任務:(1)建設環(huán)境和條件的調查和分析；(2)項目建設目標論證與項目定義；(3)項目結構分析；(4)與項目決策有關的組織、管理和經濟方面的論證與策劃；(5)與項目決策有關的技術方面的論證與策劃；(6)項目決策的風險分析。2.項目實施策劃的任務

項目前期的策劃最主要的任務是定義如何組織開發(fā)或建設該項目。項目實施策劃主要是對項目目標、組織、環(huán)境和實施過程的安排，包括如何組織設計、如何招標、如何組織施工、如何組織供貨等問題。第二節(jié)工程項目管理策劃的分類及主要任務項目實施策劃的基本任務如下：（1）項目實施的環(huán)境和條件的調查和與分析；（2）項目目標的分析和再論證；（3）項目實施的組織策劃；（4）項目實施的管理策劃；（5）項目實施的合同策劃；（6）項目實施的經濟策劃；（7）項目實施的技術策劃；（8）項目實施的風險分析與策劃等。第二節(jié)工程項目管理策劃的分類及主要任務策劃任務項目決策階段項目實施階段環(huán)境調查和分析1.調查分析總體的宏觀經濟環(huán)境、項目的市場環(huán)境（包括市場需求和供給，市場競爭狀況等）、政策環(huán)境；2.項目當地的自然環(huán)境，包括氣象、水文和地址條件等；3.項目所在區(qū)域的建筑環(huán)境，即周圍環(huán)境和建筑物的風格、色調、體型、體量等。1.調查分析項目所在地的政策環(huán)境（地方法規(guī)、條例、建設標準等）；2.市場環(huán)境（當地原材料、勞動力的供給和價格）；3.建設環(huán)境（能源、基礎設施等）和建筑環(huán)境（風格、主色調等）；項目定義和論證1.確定項目建設目的、宗旨及其指導思想；2.項目的規(guī)模、組成、功能和標準的定義；3.項目的總投資規(guī)劃和論證；4.建設開發(fā)周期規(guī)劃和論證；

1.投資目標分解和論證；2.編制項目投資總體規(guī)劃；3.進度目標分解和論證；4.編制項目建設總進度規(guī)劃；5.項目功能分解；6.建筑面積分配；7.確定項目質量目標；組織策劃1.決策期的組織結構；2.決策期任務分工以及管理職能分工；3.決策期的工作流程；4.實施期組織總體方案；5.項目的編碼體系分析。1.業(yè)主方項目管理班子的組織結構；2.任務分工和管理職能分工；3.確定項目管理工作流程；4.建立編碼體系表3.1項目決策和實施階段的策劃任務表第二節(jié)工程項目管理策劃的分類及主要任務管理策劃1.實施期管理總體方案；2.界面管理方案；3.運營期設施管理總體方案，運營期經營管理總體方案。1.確定項目實施個階段的項目管理工作的內容；2.界面管理的具體實施合同策劃1.決策期的合同結構；2.決策期的合同內容和文本；3.實施期的合同結構總體方案等。1.實施期的合同結構總體方案等；2.確定項目管理委托、設計施工和物資，采購合同結構方案；3.確定各種合同類型和文本。經濟策劃1.項目建設成本分析；2.開發(fā)或建設效益分析；3.融資方案；4.編制資金需求量計劃。1.項目建設成本分析；2.投資估算以及融資方案的深化分析。技術策劃1.技術方案分析和論證；2.關鍵技術進行分析和論證；3.技術標準、規(guī)范的應用和制定等。1.技術方案的深化分析和論證；2.關鍵技術的深化分析和論證；3.技術標準和規(guī)范的應用和制定；4.材料和設備選型，組織進場。風險策劃1.決策期風險(政治風險、政策風險、經濟風險、技術風險、組織風險和管理風險等)的識別；2.風險分析和風險管理措施制定；3.實施期管理風險規(guī)劃。1.實施期風險(環(huán)境風險、組織風險經濟與管理風險、技術風險等)識別和分風險策劃的識別；2.風險控制管理流程和措施制定。第三節(jié)工程項目前期策劃一、環(huán)境調查分析二、項目定義與目標論證三、經濟策劃四、產業(yè)策劃第三節(jié)工程項目前期策劃

任何項目都源于項目構思，經過一些列的調查分析，也就是項目前期策劃的過程，在此期間，需要經歷不斷的反饋與更新過程，最終形成項目任務書，工程項目前期策劃的主要階段及過程見圖3.1所示。圖3.1項目前期策劃的過程第三節(jié)工程項目前期策劃

根據具體項目的不同情況，決策策劃的形式可能有所不同，有的形成一份完整的策劃文件，有的可能形成一系列策劃文件。一般而言,項目決策策劃的工作包括環(huán)境調查分析、項目產業(yè)策劃、項目功能策劃、項目經濟策劃等(圖3.2)。其中,項目產業(yè)策劃、項目功能策劃和項目經濟策劃是項目決策策劃的主要內容，而環(huán)境調查與分析則是產業(yè)策劃、功能策劃與經濟策劃的基礎。

圖3.2項目前期策劃的主要內容第三節(jié)工程項目前期策劃一、環(huán)境調查分析

充分占有信息是工程項目策劃的先決條件，否則策劃工作將成為照本宣科、紙上談兵，缺乏針對性、結論將缺乏真實性。而信息的充分占用要通過環(huán)境調查與分析，這是項目策劃工作的第一步，也是最基礎的一環(huán)。

1.環(huán)境調查分析的目的

策劃的過程是知識管理與創(chuàng)新的過程,因此無論是大型城市開發(fā)項目策劃還是單體建筑策劃，都需要進行多渠道信息的收集。科學的項目決策建立在可靠的項目環(huán)境調查和準確隊伍項目背景分析基礎上，環(huán)境調查分析是對影響項目策劃工作的各方面環(huán)境進行調查，并進行認真分析，找出影響項目建設與發(fā)展的主要因素，為后續(xù)策劃工作提供較對不同類型的工程項目，其環(huán)境調查內容不盡相同，而且在項目生命期的過程中，調查因不同的主體(業(yè)主、投資者、開發(fā)者等)、不同的需求，有不同的調查內容和深度，需要根據具體情況確定調查方案。不僅項目決策策劃過程中需要進行環(huán)境調查分析，而且在項目實施策劃過程中也需要進行環(huán)境調查分析，但兩者具體內容有所區(qū)別。前者著重為項目決策服務，后者著重為項目實施服務，從前者到后者是一個逐步深化、細化的過程。第三節(jié)工程項目前期策劃2.確定環(huán)境調查的內容

（1）環(huán)境調查的內容

環(huán)境調查的內容為項目本身所涉及的各個方面的環(huán)境因素和環(huán)境條件，以及項目實施過程中所可能涉及的各種環(huán)境因素和環(huán)境條件。政策法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、宏觀經濟環(huán)境等對項目都會產生影響?？紤]到影響有直接、間接之分，以及影響程度各異，為了節(jié)省成本，通常將環(huán)境研究的對象作相對的集中，側重于研究那些對項目有直接影響而且影響程度較高的因素。另外,不同項目環(huán)境調查的內容可能差別很大，針對不同的項目類型還需要對不同的特殊環(huán)境對象進行調查。

（2）環(huán)境調查的依據

環(huán)境調查分析應該以項目定位為基本出發(fā)點，將項目實施所可能涉及的所有環(huán)境因素做系統(tǒng)性地思考，以其中對項目策劃和項目實施影響較大的關鍵因素作為主要的考慮對象，進行全面、深入的調查與分析。

因項目本身的特點不同、項目策劃工作的側重點不同等原因，環(huán)境調查可側重在上述工作范圍中，選擇關鍵性比較高的一部分或幾部分內容進行細化,，也可以對工作范圍中的內容進行重新分類與組合，為后續(xù)策劃工作提供參考。

項目環(huán)境調查分析的主要依據有以下幾種:國家頒布的政策、法規(guī)及有關統(tǒng)計年鑒、市場信息的數據、指標等；有關社會狀況和市場形勢的資料、數據等；關于市場形勢的資料、數據等；關于市場發(fā)展趨勢的專家咨詢意見與分析報告；城市規(guī)劃、區(qū)域經濟發(fā)展規(guī)劃、旅游規(guī)劃、項目實施計劃和對環(huán)境保護的要求；相近項目的環(huán)境因素構成和變化資料等。

除此之外，還有其他許多數據可對項目前期策劃進行支撐。第三節(jié)工程項目前期策劃3.確定環(huán)境調查的對象

環(huán)境調查的對象即調查人員取得調查資料的來源。調查者應思考希望獲得哪些資料，并根據這些資料來源渠道有針對性地調查相關的單位、人員和檔案資料。環(huán)境調查的對象一般包括以下兩類。

（1）項目相關部門調查將涉及哪些部門？相關部門是項目宏觀、中觀與微觀背景資料的主要來源，從這些部門獲取的資料具有相當的權威性和及時性，有時甚至是尚未正式發(fā)布的草案，對了解宏觀背景的發(fā)展趨勢具有極大的幫助。

（2）項目有關人員(群)調研將涉及哪些人員?走訪的相關人員(群)是重要的環(huán)境調查對象，通常包括業(yè)主方相關人員、最終用戶、有關領導、相關專家和專業(yè)人士，以及其他相關人員等，通過對這些相關人員(群)的訪談，可以了解項目相關人員(群