華安盛道超越與發(fā)展的績效考核

華安盛道-超越與發(fā)展的績效考核2024/3/29華安盛道超越與發(fā)展的績效考核智慧經(jīng)營科學管理提升績效創(chuàng)造價值華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核超越理論回歸實踐建立運轉高效的績效考核體系華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核幾個問題群眾上訪怎么考核末位淘汰適合什么樣的企業(yè)老好人怎么辦應該考核部門還是考核個人華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核何謂績效結果與過程企業(yè)的存在意義華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核華安盛道卓越企業(yè)運營模式華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核財務指標如何面對股東顧客指標（品牌）顧客如何看我們內(nèi)部運作如何表現(xiàn)卓越創(chuàng)新和學習持續(xù)的提高和創(chuàng)造價值企業(yè)戰(zhàn)略績效的內(nèi)容分類蘋果電腦平衡記分卡來源與演化華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效管理的含義和作用績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效管理將部門職責和公司戰(zhàn)略有機的結合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績效評估（PERFORMANCEMEASUREMENT）是績效管理(PERFORMANCEMANAGEMENT）必不可分的組成部分之一，單獨的績效評估不能構成完整的績效管理體系績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務、和行動有機地結合起來，構成一個完整的管理體系。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效管理的七個方面平衡綜合與簡化平衡短期與長期重點運行價值基礎戰(zhàn)略建立一致的責任結構創(chuàng)造信息透明度關注真正重要的強化績效驅動行為華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核為什么要績效考核站在管理者的角度來考慮問題如何推進工作：目標、現(xiàn)狀、推進方法如何保持員工的積極性：意愿、能力、路徑、信息如果不想放任自流，就要進行績效考核成功越來越不易個人利益越來越得到認可華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核是企業(yè)的一種評估活動企業(yè)評估評估功效說明戰(zhàn)略評估依據(jù)環(huán)境進行方向確認CISCO公司人力資源評估人力資源狀況評估與審計，員工行為效率客戶滿意度評估市場影響力和營銷工作效果審計客戶關系管理績效考核檢驗經(jīng)營效果的達成情況及激勵兌現(xiàn)經(jīng)營計劃實施財務安全評估審計企業(yè)的財務控制體系會計事務所其他評估現(xiàn)狀認知華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別績效考核以目標計劃為基礎，以業(yè)績衡量標準/指標對績效進行考核傳統(tǒng)的人事考核基于考核要素的定義與標準，對員工的工作行為進行評價?？冃Э己似赜谶^程管理，它由多個環(huán)節(jié)所構成。傳統(tǒng)的人事考核更關注于考核本身?？冃Э己酥塾谖磥砜冃У奶岣?。傳統(tǒng)的人事考核側重于對過去工作表現(xiàn)得的評價。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別（續(xù)）績效考核強調結果導向，關注員工是否達到績效目標，是否改善了實現(xiàn)績效目標的方法和手段。傳統(tǒng)人事考核更關注員工行為的細節(jié)表現(xiàn)。績效考核以目標為導向，依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現(xiàn)績效目標。

傳統(tǒng)的人事考核更具有威懾色彩?？冃Э己藦娬{主管和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導。傳統(tǒng)的人事考核更強調考核者的作用與職權，被考核者處于被動地位。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別（續(xù)）

人事考核績效考核判斷式計劃式評價表過程尋找錯處解決問題得-失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理過程威懾性牽引性華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產(chǎn)品服務xx戰(zhàn)略目標部門績效考核流程績效考核個人績效評估績效構成組織結構平衡分數(shù)卡關鍵績效指標個人能力評估模型管理結構的重要性華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效管理功能圖績效管理監(jiān)控

個人績效監(jiān)控組織績效監(jiān)控用人

人力資源規(guī)劃注重實績的人才甄選優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動激勵

以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配反饋認可針對性指導改進與培訓華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)戰(zhàn)略明晰愿景，使命和價值觀戰(zhàn)略目標識別績效障礙人員技術構架業(yè)務流程設定績效目標短期目標長期目標獎勵與督導績效評估認可成績克服績效障礙人員技術構架業(yè)務流程監(jiān)督與評估平衡分數(shù)卡我們希望實現(xiàn)什么樣的目標？我們?nèi)绾卧O定方向？哪些要素影響績效？我們應該采取什么措施？我們的進展如何？我們是否對正確的行為進行了表彰和鼓勵？華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核的四個關鍵組織前提價值體系管理結構責任體系工作特性華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核戰(zhàn)略目標驅動終極客戶)愿景使命價值觀管理控制與績效評價戰(zhàn)略定位管理結構與流程管理網(wǎng)絡與規(guī)制戰(zhàn)略對績效考核的影響模式頂益華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核戰(zhàn)略對績效考核的影響模式前景描述我們未來的前景是什么對股東對顧客管理運做創(chuàng)新學習如何實現(xiàn)前景關鍵成功要素關鍵指標指標標準正大集團行業(yè)變化華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核料行業(yè)不同發(fā)展階段競爭焦點和關鍵成功因素的轉移質量價格服務品牌創(chuàng)新層層遞進行業(yè)競爭結構分析——行業(yè)發(fā)展特性大慶華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核行業(yè)競爭結構分析——行業(yè)發(fā)展特性關鍵成功因素的延伸關鍵成功因素的遞進質量價格服務品牌創(chuàng)新華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核的四個關鍵組織前提價值體系管理結構責任體系工作特性華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核把握方向：管理體制與績效考核定位集團公司的管理體制與考核作業(yè)型企業(yè)的管理體制與考核華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核集團公司管理體制三種模式財務控制模式戰(zhàn)略控制模式業(yè)務操作控制模式集權分權華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核利潤中心成本中心職能中心三種模式下各單位的性質華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核分權集權功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權核心資源集中控制創(chuàng)新學習組織動態(tài)組織時間國外集團管理模式的不同演變階段華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核財務管理體制項目總經(jīng)理負責制備注目標回報率/資金回收企業(yè)的高質量總經(jīng)理負責對其他人員的考核集團功能融資法律集團財務參股管理對子公司考核收益率回報率呆壞帳等績效面談華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核戰(zhàn)略管理體制對子公司的考核目標

戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調的管理界面管理經(jīng)營者隊伍管理總經(jīng)理財務指標效益指標集團功能

財務集團控制戰(zhàn)略計劃管理者資源發(fā)展各副總分管的工作指標市場占有率采購完成率等華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核業(yè)務管理體制對子公司的考核目標所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務領域優(yōu)化。市場份額增長總經(jīng)理財務指標效益指標集團功能管理者隊伍財務/財會中央采購車間組織銷售/生產(chǎn)協(xié)調集團市場營銷集團服務或選擇科研中心集團銷售副總經(jīng)理分管的工作指標市場占有率采購完成率等職能部室對集團職能要求的執(zhí)行情況華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核作業(yè)型企業(yè)管理體制與績效考核集團對下屬子公司的考核因管理體制的不同而不同，而作業(yè)型獨立企業(yè)的考核也因其組織運作機制的不同而不同。日本與美國、企業(yè)文化的興起咨詢公司的責任華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核企業(yè)業(yè)務作業(yè)模式縱向直線指揮縱向溝通指揮橫向溝通協(xié)調團隊協(xié)同運作華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核上級下級1下級2縱向直線指揮單向信息來源華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核縱向溝通指揮上級下級1下級2指揮溝通雙向信息來源華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核橫向溝通協(xié)調崗位1崗位5崗位4崗位2崗位3多向信息來源管理者的定位華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核企業(yè)的職務體系首席執(zhí)行官行政職務體系技術職務體系職級體系華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核副總部門負責人1部門負責人2崗位2崗位1行政職務體系權力體系1華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核業(yè)務總監(jiān)技術助理1技術助理2技術員2技術員1技術職務體系權力體系2華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核企業(yè)職務體系職責權體系管理者作業(yè)者縱向直線指揮集權無權縱向溝通指揮決策權建議權橫向協(xié)調合作監(jiān)督、指導權自行決策權團隊協(xié)同運作協(xié)調召集權參與決策權/自行決策權華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核企業(yè)各運作機制下的能力布局管理者作業(yè)者縱向直線指揮綜合能力操作能力縱向溝通指揮決策能力分析能力橫向協(xié)調合作分析能力、判斷能力決策能力團隊協(xié)同運作綜合能力綜合能力華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核企業(yè)職務體系責利體系管理者作業(yè)者縱向直線指揮很高利益很低利益縱向溝通指揮較高利益較低利益橫向協(xié)調合作高利益低利益團隊協(xié)同運作均等利益均等利益華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核企業(yè)運作機制與績效考核企業(yè)運做機制對績效考核的影響在于直接決定了責任指標承擔對應關系和考核執(zhí)行關系。即依據(jù)職、能、責、權、利對等的原則確定各級人員的責任考核指標對應關系，并依據(jù)責任承擔關系確定考核關系。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核企業(yè)運作機制對績效考核的影響責任分布考核關系縱向直線指揮集中上級集中上級縱向溝通指揮相對集中上級相對集中上級，有自我評價權橫向協(xié)調合作集中于崗位集中于責任對象團隊協(xié)同運作集中于團隊集中于團隊的客戶華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核管理結構—崗位決策權限按照分工和業(yè)務結構，各級崗位人員分別擁有所在崗位的權限，并對所在崗位的責任負責院級事務決策權限部門級事務決策權限崗位級事務決策權限基層崗位A部門負責人1分管專項業(yè)務院領導部門負責人2基層崗位B書記、院長分管專項業(yè)務院領導分管專項業(yè)務院領導院級專項事務決策權限華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核管理結構—崗位責任在上述崗位決策權限布局的前提下，根據(jù)責任的管理與操作關聯(lián)原則以及授權分工負責的原則，各崗位的業(yè)績責任分配方式如下圖：華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核管理結構—崗位責任院級事務決策權限部門級事務決策權限崗位級事務決策權限院級專項事務決策權限部門責任指標a基層崗位責任專項責任指標A部門責任指標a、b院級責任指標2專項責任指標A、B專項責任指標B部門責任指標a、b部門責任指標b基層崗位責任院級責任指標1、2、3院級責任指標1專項責任指標A、B院級責任指標3專項責任指標A、B華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核基于崗位責任和工作計劃的目標分解體系物探院發(fā)展戰(zhàn)略組織結構部門職責工作規(guī)范崗位職責靜態(tài)的職責分解動態(tài)的目標分解職能宗旨部門年度目標院長遠發(fā)展目標院年度發(fā)展目標部門季度目標崗位月度工作目標崗位季度工作目標各專項規(guī)劃工作流程部門考核崗位考核華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核責任指標分解示例

完成費用控制人事費用控制工資控制招聘費用控制勞保福利費用控制工資崗招聘崗勞保崗科研費用控制實驗器材費用控制差旅費用控制補貼費用控制器材采購崗差旅費用崗補貼發(fā)放崗辦公費用控制辦公用品費用控制辦公招待費用控制辦公用品發(fā)放崗招待費用管理崗財務副院長財務中心主任人事副院長勞資科長科研副院長各科研科長行政副院長辦公室主任院級指標部門級指標崗位級指標華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核的四個關鍵組織前提價值體系管理結構責任體系工作特性華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核組織特性下的管理機制匹配不同的組織特性要求不同的管理機制與之相適應功能型組織基于崗位及其目標的管理機制流程型組織基于客戶導向下角色任務的管理機制時效型組織基于個人素質及市場稀缺度的管理機制網(wǎng)絡型組織基于長期績效及利潤分享的管理機制以上組織分類是根據(jù)組織環(huán)境及因此而來的工作效率特性與相關人員的匹配方式來確定華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核流程型組織的管理體制流程型組織是指面向客戶的流程化扁平型企業(yè)流程型組織強調職務在流程中的角色定位，采用寬帶式的角色工資體系，強調團隊績效與個人績效的統(tǒng)一職位流程中的角色素質標準行為關注團隊中的角色轉移強調客戶導向績效團隊績效與流程中的行為標準考核華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核時效型組織的管理體制時效型組織處于快速發(fā)展階段，企業(yè)以速度取勝，講究把握市場機會時效型組織靈活性強，以個性化薪酬體系和高薪來吸引關鍵人才，采用談判式市場薪酬體系職位以能力動態(tài)確定角色，角色確定工資行為注重核心素質績效強調個人貢獻作為動態(tài)薪酬依據(jù)華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核網(wǎng)絡型組織的管理體制網(wǎng)絡型組織通常采用合伙制形式，往往是技術或知識密集型企業(yè)網(wǎng)絡型組織強調利潤分享，當前工資講究平均主義，預期收入方面強調差異職位強調公平性行為講究智力與資本的共同作用績效注重長遠績效華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核功能型組織的管理體制功能型組織是指直線職能制、體系穩(wěn)定的成熟企業(yè)功能型組織的管理體制以崗位（職位）為核心，采用崗位（職務）工資體系職位崗位職責明確層級關系清晰行為修正員工行為以符合特定崗位要求績效崗位目標管理下的績效評價華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核依循戰(zhàn)略的企業(yè)文化四種類型使命型文化企業(yè)家精神文化官僚制文化小團體式文化華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核四種類型的企業(yè)文化使命型文化官僚制文化小團體式文化企業(yè)家精神文化靈活性穩(wěn)定性外部內(nèi)部華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核使命型文化特點

關注于外部環(huán)境的特定顧客，而不需要迅速改變自己的企業(yè)，其著重于對組織目標的清晰認識和努力達成，如SONY公司，力圖使自己成為高品質與高技術的化身，實現(xiàn)這一目標的行為將得到嘉獎。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核企業(yè)家型文化特點

關注于外部環(huán)境的顧客變化，需要迅速改變自己的企業(yè)，以自己的靈活性來達到適應外部顧客變化的目的。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核官僚制文化特點

這種文化的最大特點是刻板而且紀律嚴格，這種文化有一套商業(yè)運作的規(guī)范與程序，個人的創(chuàng)造性發(fā)揮很低，外部環(huán)境相對穩(wěn)定，但員工間高水平的一致性、簡潔性、合作性可以保障組織的高效率與低成本。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核小團體式文化特點

這種文化關注于內(nèi)部的靈活性以適應外部環(huán)境所發(fā)生的快速變化，強調員工的參與、共享。此類文化強調員工的需要獲得高績效，其最重要的價值觀是關心員工。時裝業(yè)和零售業(yè)最適用這種文化。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核企業(yè)文化如何影響績效考核企業(yè)文化直接體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各級員工之間的各方面關系，主要從內(nèi)容、方式、頻度和考核關系方面影響績效考核。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核企業(yè)家文化正規(guī)考核對象考核內(nèi)容考核關系考核頻度企業(yè)中高級人員對產(chǎn)業(yè)市場的適應性和創(chuàng)新性目標導向的層級權責體系按產(chǎn)業(yè)市場變化周期考核華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核官僚制文化正規(guī)考核對象考核內(nèi)容考核關系考核頻度企業(yè)全體員工個體對程序化規(guī)程的執(zhí)行情況層級權責考核導向均衡按周期華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核使命型文化正規(guī)考核對象考核內(nèi)容考核關系考核頻度企業(yè)中高層人員使命目標目標標準實現(xiàn)導向均衡按周期華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核小團體式文化正規(guī)考核對象考核內(nèi)容考核關系考核頻度團隊與工作群客戶滿意和員工滿意導向客戶、員工和上級多級考核按客戶喜好頻繁考核華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核設計績效管理系統(tǒng)

績效指標體系的確定績效指標目標值的制定與修正績效情況考評績效考核體系的審閱與調整績效評估責任到個人評估因此績效管理要完成以下的工作由現(xiàn)象得出上述內(nèi)容華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核管理體系設計績效考核對象設計績效考核內(nèi)容設計績效考核指標設計績效考核標準設計績效考核周期設計績效考核關系設計績效考核兌現(xiàn)設計KPI績效指標設計實務部分華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核董事會總裁（副總裁）人力資源部企業(yè)管理部計劃經(jīng)營部一般企業(yè)中以下部門和職位有績效考核管理監(jiān)督權華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核工作責任體系對象運作管理評價執(zhí)行監(jiān)督調控總裁（副）董事會董事會董事會部門負責人人力資源部企業(yè)管理部計劃經(jīng)營部按考核關系總裁（副總裁）基層人員部門或人力資源部按考核關系人力資源部華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核一個最為完整的績效考核管理體系子公司總經(jīng)理人事部企管部部門經(jīng)理部門部長人力資源部戰(zhàn)略推進部財務中心董事會績效考核委員會外部專家評議團總裁技術中心華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核考核管理體系各部分職責各部分職責子公司總經(jīng)理人事部企管部部門經(jīng)理部門部長人力資源部戰(zhàn)略推進部財務中心董事會績效考核委員會外部專家評議團總裁生產(chǎn)中心華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核考核管理體系的類型財務導向型戰(zhàn)略導向型業(yè)務導向型華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核董事會外部專家評議團人力資源部總裁子公司總經(jīng)理人事部企管部部門經(jīng)理部門部長財務中心財務導向型績效考核委員會華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核董事會績效考核委員會外部專家評議團人力資源部總裁戰(zhàn)略推進部子公司總經(jīng)理人事部企管部部門經(jīng)理部門部長財務中心戰(zhàn)略導向型華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核業(yè)務導向型人事部企管部部門經(jīng)理部門部長子公司總經(jīng)理人力資源部財務中心董事會外部專家評議團總裁生產(chǎn)中心績效考核委員會華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核新視角--基于流程的績效考核管理體系以上是基于職能的績效考核管理體系，流程所有者依據(jù)服務關系進行考核：成本費用報表物資費用報表機關經(jīng)費報表記帳憑證匯總記帳匯總結轉匯總結轉匯總結轉二級單位財務報表子公司財務報表匯總計算合并報表審核資產(chǎn)負債表（合并）主營業(yè)務利潤表（合并）損益表（合并）相關報表現(xiàn)金流量表（合并）

控股子公司

二級單位資金科成本科物資結算科機關經(jīng)費科會計科財務資產(chǎn)部部長/總會計師中油股份財務部

行政權力導向與流程導向華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核基于流程的績效考核管理體系適用條件相對穩(wěn)定的作業(yè)環(huán)境；明確的業(yè)務職責分工；可視化的管理方法；明晰的業(yè)績等級分類；各等級業(yè)績的兌現(xiàn)額度；服務化的內(nèi)部協(xié)作理念；基于權力與基于流程華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核基于流程的績效考核管理體系優(yōu)缺點管理成本低；員工自覺性強；員工自尊得到滿足；對管理系統(tǒng)和員工素質要求很高；對外界變化的反應速度較慢；華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核內(nèi)容設計

何謂績效考核內(nèi)容績效考核內(nèi)容的確定要素如何確定績效考核內(nèi)容華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核★需要什么就考核什么??！★想讓員工做什么就考核什么??！何謂績效考核內(nèi)容三個原則：由戰(zhàn)略體系分解而來；是企業(yè)價值流的構成部分；是責任單元所能控制；華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核波特三種基本戰(zhàn)略對比分析成本領先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化目標一個廣闊的市場一個廣闊的市場狹小的市場，購買者偏好與大市場不同競爭優(yōu)勢基礎比競爭者低的成本向購買者提供特殊物品的能力服務領域內(nèi)的低成本和提供特殊物品產(chǎn)品系列良好的基本產(chǎn)品可接受的質量與有限的選擇余地多產(chǎn)品品種，選擇余地大強調可選擇的不同特征按目標市場需要而定制生產(chǎn)重心不損失可接受質量和基本特征前提下不斷降低成本發(fā)明為購買者創(chuàng)造價值的方法按目標市場的需要而設計美國：企業(yè)的成長是天職火藥與指南針華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核成本領先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化營銷重心試圖利用每一個低成本的產(chǎn)品特征的優(yōu)點建立購買者愿意付出代價購買的產(chǎn)品特征，提高價格彌補特色成本增加傳遞公司滿足購買者特殊需要的獨特的能力維持手段經(jīng)濟價格戰(zhàn)略的每個環(huán)節(jié)均以降低成本為目的注重關鍵差異特征創(chuàng)造聲譽強調不斷提高和使用發(fā)明領先于競爭者總體上致力于為目標市場提供比競爭者更好的服務，不進入其他區(qū)域市場波特三種基本戰(zhàn)略對比分析華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核關鍵成功因素的類型技術類制造類經(jīng)銷渠道市場營銷組織能力其他類型科研專長低成本生產(chǎn)批發(fā)商網(wǎng)絡高素質銷售隊伍卓越信息系統(tǒng)良好的信譽產(chǎn)品創(chuàng)新制造質量高低經(jīng)銷成本宣傳能力銷售技巧人力資源管理籌資能力生產(chǎn)程序創(chuàng)新適當技術工人自己零售渠道實現(xiàn)顧客承諾快速反應能力專利保護高勞動生產(chǎn)率充足的展示柜臺可靠的服務高效管理層某領域技術專長定單生產(chǎn)靈活性快速交貨產(chǎn)品系列寬度豐富的經(jīng)驗與知識固定資產(chǎn)利用率華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核成本領先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化關鍵成功要素選擇低成本生產(chǎn)低經(jīng)銷成本固定資產(chǎn)利用率等產(chǎn)品創(chuàng)新生產(chǎn)程序創(chuàng)新某領域技術專長宣傳能力等快速反應能力快速交貨可靠的服務等戰(zhàn)略對關鍵成功要素選擇的影響華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核戰(zhàn)略對績效目標的影響成本領先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化業(yè)績目標成本控制能力新產(chǎn)品開發(fā)速度反應速度與特殊服務人事目標低人工成本創(chuàng)造性人才選拔服務意識強的人才選拔企業(yè)文化目標低成本意識創(chuàng)新意識快速反應、專業(yè)服務華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核戰(zhàn)略對績效對象的影響成本領先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化業(yè)績對象成本中心化的利潤中心技術研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)部門服務部門人事對象成本中心負責人研發(fā)部門負責人服務部門負責人華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核戰(zhàn)略對績效指標的影響成本領先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化業(yè)績指標財務成本指標和效率指標產(chǎn)品開發(fā)速度和新技術發(fā)生率客戶投訴和客戶流失人事指標低人工成本及作業(yè)程序化優(yōu)秀技術人才流失率及滿意度優(yōu)秀服務人才流失率和滿意度企業(yè)文化指標持續(xù)降低成本持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新研究客戶需求華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核戰(zhàn)略對績效標準的影響成本領先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化業(yè)績標準生產(chǎn)成本降低率采購成本降低率產(chǎn)品開發(fā)周期年度新技術數(shù)量老客戶流失率新客戶增加率人事目標人工成本保持率非常規(guī)操作比率技術人才流入流出比員工滿意度調查優(yōu)秀服務人才流入流出比員工滿意度調查華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核一般企業(yè)的考核內(nèi)容業(yè)績方面工作任務業(yè)績指標人事方面?zhèn)€人品質個人能力工作態(tài)度行為文化方面行為要求價值觀要求華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核個人品質工作業(yè)績核心能力不同工作性質的崗位人員以上考核內(nèi)容的內(nèi)涵不盡相同。考核內(nèi)容的確定示例對個人評價華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核考核內(nèi)容的確定考核內(nèi)容人員分類管理人員技術人員操作人員不同的人員有不同的內(nèi)涵個人品質核心能力工作業(yè)績?nèi)A安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核指標名稱表現(xiàn)形式級別程度權重工作任務以階段性任務出現(xiàn)的工作完成情況A\B\C\D\E不同類別的人員采用不同的指標組合和權重組合操作規(guī)范執(zhí)行按照流程規(guī)范進行操作A\B\C\D\E研發(fā)項目專題技術研發(fā)項目A\B\C\D\E關鍵績效指標即KPI關鍵績效指標A\B\C\D\E工作業(yè)績指標類型華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核對象設計何謂考核對象考核對象確立的基準點考核對象的確定方法績效考核對象的類型新視角—互為服務的考核對象華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核何謂責任考核對象當一個總裁拿起筆想考核的時候，他應當考核誰呢？是副總裁嗎、是各部長嗎、是董事會嗎、是生產(chǎn)人員嗎、是創(chuàng)新小組嗎？？考核對象就是責任的承擔者。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核責任考核對象確立的基準點考核對象的確立是基準點企業(yè)的價值責任體系（前提是責權力能對等）。企業(yè)財務責任部門業(yè)務責任組織行為責任企業(yè)文化責任個人工作責任企業(yè)業(yè)務責任經(jīng)營者團隊分管經(jīng)營者部門團隊、主管崗位個人所有人所有人考核對象體系華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核責任考核對象的確定方法確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略確定企業(yè)價值體系結構依據(jù)價值體系結構和組織結構確定企業(yè)責任目標體系將所有的責任落實到個人或團隊承擔責任的個人或團隊即為考核對象華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核指標設計何謂績效考核指標績效考核指標確定的原則如何確定績效考核指標華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核何謂績效考核指標將績效考核的內(nèi)容分解成可以量化衡量的具體指標，以便使考核內(nèi)容具有操作性。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核內(nèi)容與指標質量：6∑、原材料采購失誤、廢品率客戶滿意度：投訴率、表揚率、老客戶流失率生產(chǎn)效率：單班產(chǎn)量、人均產(chǎn)量、工資效益率財務安全性：資產(chǎn)負債率、應收賬款、存貨華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核指標設計的原則 該指標是否可理解？ 該指標是否可控制？ 該指標是否可實施？ 該指標是否可信？ 該指標是否可衡量？ 支持該指標的數(shù)據(jù)是否可低成本獲?。?該指標是否與目標一致？ 該指標是否與整個指標體系一致？華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效評價指標的有效性測試指標相互關系測試指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象指標A指標B華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效評價指標的有效性測試指標的提取方法(略)指標的量化方法(略)指標的測試方法(略)指標的權重設定方法(略)華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核指標名稱行為表現(xiàn)級別程度權重專業(yè)技能知識豐富，技能全面，能夠理論聯(lián)系實際。學習能力善于學習，能夠用新知識新方法改進工作。組織管理能力能夠以身作則，敢于管理，善于激勵。溝通協(xié)調能力能夠處理好各方面關系，推進工作順暢開展。計劃執(zhí)行力能夠將三廠使命及目標轉化為實際的行動計劃，并組織人員實施。領導類管理人員核心能力華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核能力指標行為表現(xiàn)級別程度權重技術創(chuàng)新能力提出新創(chuàng)意、實現(xiàn)新創(chuàng)意管理能力規(guī)劃分配項目，組織激勵成員專業(yè)能力掌握深度專業(yè)技術水平，解決重大專業(yè)技術問題。學習能力吸取新知識，采用新技術新方法技術人員能力指標華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核能力指標行為表現(xiàn)級別程度權重操作能力操作技術熟練，沒有差錯革新能力善于革新，改進操作工藝水平管理能力能力多角度考慮問題，善于協(xié)調。學習能力善于學習，能夠用新知識新方法改進工作。操作服務人員能力指標華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核工作業(yè)績指標指標名稱標準設計方法體現(xiàn)方式工作（項目）任務安排工作時的要求工作任務書考核操作規(guī)范執(zhí)行操作規(guī)范設計與要求規(guī)章制度和流程考核工作行為表現(xiàn)企業(yè)工作行為規(guī)范設計與要求相關人員考核評價綜合績效指標業(yè)務目標規(guī)劃與計劃目標規(guī)劃與計劃的完成情況考核華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核指標類別指標名稱核心競爭力產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品推出數(shù)量質量認證產(chǎn)品客戶化周期產(chǎn)品客戶滿意度產(chǎn)品市場占有率權重員工滿意度部門客戶滿意度客戶再次購買率專業(yè)認證人數(shù)培訓效果凈利潤率軟件銷售收入現(xiàn)金流轉周期人均利潤管理能力營運能力

目標值實際值單項考核得分說明部門績效考核總分資產(chǎn)收益率總銷售收入服務響應時間高級管理人員培訓平衡分數(shù)卡樣稿組織績效指標示例華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核標準設計何謂績效考核標準績效考核標準產(chǎn)生方式如何制定績效考核標準績效考核標準的類型華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核何謂績效考核標準就是企業(yè)期望考核對象在各項績效考核指標上所達到的最終目標值。它是評價員工行為和員工績效好壞的坐標。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核標準產(chǎn)生方式上級確定------縱向直線指揮上下級協(xié)商確定----縱向溝通指揮自行確定----團隊協(xié)同運作客觀標準----行業(yè)規(guī)定、國家法規(guī)公司規(guī)定----制度規(guī)定、戰(zhàn)略業(yè)務目標競爭要求與資源限制華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核如何制定績效考核標準企業(yè)核心競爭力行業(yè)基本標準企業(yè)經(jīng)營策略分析各考核指標標準華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核標準的表達類型硬性指標---數(shù)字量化行為指標---行為標準描述價值指標---方向引導華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核考核方法權重目標值實際值考核分信息來源設備完好率每低于90%1個百分點扣2分

重大機械責任事故每超過0.05%0.01個百分點扣2分

設備故障停機率每超過3%1個百分點扣2分

合計

備注說明：績效考核標準的表達類型1華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核正直誠信要求品德誠信，為人廉潔，顧全大局，尊重他人A為人品行誠實，工作實事求是，工作中無虛假信息；行事公正，尊重他人，主動關注企業(yè)利益，能夠起到榜樣的作用。B為人品行誠實，工作中無虛假信息；能夠平易近人，能夠遵從企業(yè)利益，對他人有積極的影響。C為人品行誠實，平易近人；工作偶爾有失誤，但不損害企業(yè)利益，對他人無不良影響。D為人品行尚可，工作中偶爾有不負責的行為，并對工作造成輕度的不良影響，對他人有輕微的負面影響。E為人品行欠佳，過于關注個人利益，工作中時有不良行為和不真實的信息，對他人易于造成不良影響?？冃Э己藰藴实谋磉_類型2華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核企業(yè)愿景 我們以其深厚的歷史積淀和卓越的團隊合作，通過管理的不斷提升和經(jīng)營的持續(xù)創(chuàng)新，不斷克服成長旅途中的困境，實現(xiàn)企業(yè)一個又一個新轉折，把我們的企業(yè)經(jīng)營成為區(qū)域市場乃至行業(yè)的領袖；使我們的企業(yè)成為團隊每一個成員創(chuàng)造財富、發(fā)展事業(yè)、享受生活、光彩人生的天地?？冃Э己藰藴实谋磉_類型3華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核周期設計何謂績效考核周期績效考核周期確定的原則如何確定績效考核周期華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核何謂績效考核周期就是多長時間核算一次績效完成情況；績效考核周期和企業(yè)的激勵兌現(xiàn)周期基本上是一致的，以保證激勵與修正的及時性。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核周期確定的原則及時性原則—績效發(fā)生及時考核完整性原則—績效發(fā)生完全后考核區(qū)別性原則—不同的指標采用不同的周期華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核考核內(nèi)容績效內(nèi)容特點考核周期工作（項目）任務以月度或項目階段為變化周期，需要經(jīng)常性的考核月度或按項目階段操作規(guī)范執(zhí)行違反規(guī)范事件會隨時發(fā)生、隨時變化按事件發(fā)生時間考核工作行為表現(xiàn)變化周期比較短，需要經(jīng)常性的考核月度考核綜合績效指標變化和實現(xiàn)周期較長，需要在較長的時間里考核季度或年度考核個人品質核心能力變化周期較長，需要在很長的時間里考核年度考核績效考核內(nèi)容與績效考核周期的關系華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核月度事件發(fā)生時間項目階段季度年度管理人員工作任務------------KPI業(yè)績指標綜合績效考核技術人員常規(guī)工作任務------項目考核------綜合績效考核操作人員------操作規(guī)范考核工作項目考核------綜合績效考核各類人員績效考核周期華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核關系設計

何謂績效考核關系績效考核關系確定的原則績效考核關系與企業(yè)組織運行機制績效考核關系的類型華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核對團隊和個人的業(yè)績評價應當由誰來執(zhí)行呢？？？華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效責任關系確定

上級確定------向上級負責上下級協(xié)商確定----向上級負責自行確定----向業(yè)務關系負責客觀標準----向客觀標準負責華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核以信息的可靠性和組織關系的關聯(lián)性確定考核評價關系；以責任指標對應體系和管理權限確定考核評價關系；考核評價關系設計的原則華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核考核評價關系與企業(yè)管理體系部門經(jīng)理子公司總經(jīng)理、職能部室部長人事部企管部部門部長人力資源部財務中心董事會總裁崗位崗位華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核本著效率、控制、真實性的原則，根據(jù)的管理體制和管理層級建立考核評價關系體系：考核內(nèi)容內(nèi)容特點考核關系工作業(yè)績考核主要是依據(jù)工作管理關系和各項計劃目標來核定，能夠快速、直接的了解并評價。上級考核服務對象考核職能部室考核個人品質考核核心能力考核每個人各有偏見，需要全方位的綜合了解。直接上級評價直接下級評價相關同級評價績效考核評價關系與績效內(nèi)容華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核新視角—互為服務的考核對象基于流程的績效考核管理體系，在這種體系下，各個流程崗位之間形成內(nèi)部的交易關系，所以每個崗位都成為考核者，而其考核對象則是自己上游崗位。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核兌現(xiàn)設計績效考核提供的信息績效考核結果的應用績效考核與人力資源開發(fā)華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的：為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù)對員工的工作績效進行評估反饋對員工和團隊對組織的貢獻進行評估為員工的薪酬決策提供依據(jù)績效考核的一般目的（1）華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核對招聘選擇和工作分配的決策進行評估了解員工和團隊的培訓和教育的需要對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息績效考核的一般目的(2)華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核企業(yè)各發(fā)展時期績效考核的目的期間目的人事決策培訓發(fā)展業(yè)績督導人際關系組織問題診斷創(chuàng)業(yè)期●●成長期●●●●成熟期●●●●●衰退期●●更生期●●●●華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核薪酬兌現(xiàn)（1）考核周期月度考核季度考核年度考核考核內(nèi)容月度工作任務季度KPI指標完成情況年度綜合績效考核考核兌現(xiàn)月度獎金兌現(xiàn)，工作改進。季度獎金兌現(xiàn)，績效檢查。年度獎金兌現(xiàn)及人才選拔華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核人力資源的ABC管理法是指根據(jù)個人能力、個人貢獻、個人所在崗位的重要性程度、個人發(fā)展?jié)摿?、個人職業(yè)興趣、組織發(fā)展需要等要素，將組織中所有員工分成A、B、C三類，然后針對不同類別的員工實施不同的管理控制。BAC重點管理次重點管理一般管理全體員工華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核人力資源ABC管理法的目的和理論依據(jù)目的：利用有限的資源投入充分開發(fā)組織核心員工的核心能力，為組織創(chuàng)造核心績效；培訓、培養(yǎng)好中層干部及優(yōu)秀員工，為組織的可持續(xù)發(fā)展提供后備力量。理論依據(jù)：設備（庫存）管理的ABC分類法人是一種資源（能動的），同其他資源一樣，具有占用資金和創(chuàng)造價值（或轉移價值）的特點。二八定律和人才的正態(tài)分布規(guī)律。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核評價的矩陣模型低低中高中高業(yè)績能力品質態(tài)度一級員工薪酬激勵，并列入后備人員開發(fā)計劃二級員工薪酬激勵二級員工薪酬激勵三級員工改善績效，制訂培訓計劃三級員工維持現(xiàn)有績效三級員工維持現(xiàn)有績效三級員工改善績效，制訂培訓計劃四級員工制定績效改善計劃，在崗培訓五級員工制定績效改善計劃，脫崗培訓A成績B成績一級員工：10%優(yōu)崗二級員工：15%優(yōu)崗三級員工：55%上崗四級員工：10%試崗五級員工：10%待崗華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核兌現(xiàn)方法（2）崗位發(fā)展兌現(xiàn)待改進：主管領導協(xié)助制定個人改進計劃；適崗：主管領導協(xié)助制定個人提升計劃；良好：記錄在檔，后期人力資源開發(fā)使用；優(yōu)秀：記錄在檔，后期人力資源開發(fā)使用；華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核考核結果與末位淘汰（3）如果實行末位淘汰制，可以有三種直接的做法：總數(shù)額限定，把同類可比人員中年度綜合績效考核的后3-10名進行淘汰。限定百分比，把同類可比人員中年度綜合績效考核后5%的人員進行淘汰。限定分數(shù)線，比如年度綜合業(yè)績考核結果在60分以下的予以淘汰。在開始階段最好用第一種方案，避免員工過激反應，等對考核規(guī)律有一定把握之后再考慮其他的方案。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核各級人員考核指標最低標準內(nèi)涵：由于各崗位的工作性質和工作特點不盡相同，在各項考核指標上要求的標準也不盡相同。對于每類崗位，各個考核指標的得分都應當有一個最低標準。如果被考核人的得分低于最低標準，則會影響該崗位工作的正常開展。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核各級人員考核指標最低標準精誠敬業(yè)正直誠實關注未來業(yè)績?yōu)橄乳_拓創(chuàng)新標準標準標準標準標準中心主任90%100%85%85%85%部長90%100%80%85%80%分析研究類90%100%80%85%80%規(guī)劃計劃類90%100%70%85%70%規(guī)程操作類90%100%60%85%60%維護保障類90%100%60%85%60%華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核各級人員考核指標最低標準追求效率團隊協(xié)作素質發(fā)展持續(xù)改進遵章守則標準標準標準標準標準中心主任85%95%80%90%100%部長85%95%80%85%100%分析研究類85%95%80%85%100%規(guī)劃計劃類85%95%75%80%100%規(guī)程操作類85%95%70%75%100%維護保障類85%95%80%75%100%華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核KPI績效指標設計華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核KPI績效指標設計KPI指標含義KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核崗位業(yè)績KPI指標選擇關鍵業(yè)績指標（KPI：Keyperformanceindicator）考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層次的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，通過設立3-5個關鍵指標將個人業(yè)績與公司業(yè)績緊密聯(lián)系在一起，用以指導員工工作。KPI業(yè)績考核管理是一種管理體系和管理方式，是目標管理的一種形式。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核崗位業(yè)績KPI指標選擇KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核關鍵業(yè)績指標考評體系定義與使用原則

企業(yè)使用KPI的原則有：(這是條件與前提）1.公司業(yè)務流程、管理流程趨于成熟；2.公司有明確的戰(zhàn)略方向和易分解的目標規(guī)劃；3.公司相關的業(yè)務制度配套健全，相互可支撐；4.公司有隨時間、環(huán)境變化而調整的動力與能力；5.員工意識的要求——“公平、透明、自信、自我發(fā)展”華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核績效考核的量化華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核考核的量化管理難在人員管理人員管理難在考核考核難在量化工作本身的量化和考核結果的量化華安盛道版權所有華安盛道超越與發(fā)展的績效考核與不同工作性質相對應的崗位業(yè)績衡量方法◆不