業(yè)財融合下的企業(yè)內(nèi)部控制探討

一、引言冷鏈物流、預制菜裝備行業(yè)發(fā)展迎來風口期，也給裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來了不少新挑戰(zhàn)。隨著疫情的常態(tài)化，也給冷鏈產(chǎn)業(yè)帶來新的發(fā)展機遇，機會總是與挑戰(zhàn)并存。在企業(yè)的快速發(fā)展中，業(yè)務與財務的發(fā)展不斷地交叉和碰撞。這就需要企業(yè)準確識別并控制與目標相關的內(nèi)部風險和外部風險，企業(yè)內(nèi)部控制尤為重要。企業(yè)應認真分析內(nèi)控業(yè)務流程中的問題，在具體控制中嚴格遵循相關的原則，為內(nèi)部控制業(yè)務的順利開展提供理論性支持與參考依據(jù)。二、業(yè)財融合下的財務內(nèi)部控制概述(一)業(yè)財融合的內(nèi)涵在銷售業(yè)務中，客戶信用管理不當導致銷售收入大幅增長但企業(yè)現(xiàn)金流入?yún)s沒有增加；在信用銷售中，信用政策訂立不到位，企業(yè)壞賬增加；在采購控制中，花了高價格卻沒有買到好東西，導致產(chǎn)品質量出現(xiàn)問題，客戶流失；在生產(chǎn)與存貨中，存貨占用資金過多，出現(xiàn)停工待料，產(chǎn)能控制失效，占用大量資金；在合同管理中，因為授權審批不當、疏忽背景調查，導致企業(yè)陷入法律糾紛，蒙受巨大損失；在投融資管理中，投資失控，項目回收期估計錯誤，融資方式選擇不正確。財務要融入業(yè)務，由事后監(jiān)督向事前預測、事中控制、事后監(jiān)督轉變，要全程參與業(yè)務發(fā)展，是駕駛艙的智能儀表盤。公司未來發(fā)展，不僅拼的是業(yè)務經(jīng)營能力的高低，還拼財稅人員的業(yè)務融合能力以及業(yè)務促進能力。這就需要財務人員主動融入到業(yè)務經(jīng)營中。財務人員的眼界不能再局限于眼前的憑證、報表、單據(jù)，應將眼界擴展至行業(yè)、客戶、供應商；不能將眼界局限于會計準則的要求，還應放眼于行業(yè)政策、行業(yè)趨勢、商業(yè)模式、競爭者信息等。(二)財務內(nèi)部控制概述內(nèi)部控制是指通過內(nèi)控能夠保障公司的經(jīng)營是合法合規(guī)的；確保公司的財產(chǎn)安全，固定資產(chǎn)能夠妥善得到保管，貨幣資金不被挪用，不能出現(xiàn)回扣、賄賂、侵占等些跑冒滴漏的情況；保障整個財務信息系統(tǒng)是真實完整的；保障整個公司人與人之間高效的協(xié)作；形成清晰的方向和箭頭指向戰(zhàn)略目標，讓員工朝著戰(zhàn)略目標前進。內(nèi)部控制是一個不斷發(fā)展、變化、完善的過程，要適時改進，與時俱進，保證企業(yè)良好的自我調節(jié)能力。三、業(yè)財融合下的財務內(nèi)部控制問題點(一)財務混亂整個財務體系的會計核算和財務體系沒有辦法反饋真實的業(yè)務和真實的經(jīng)營情況。比如，報表數(shù)據(jù)不對，延遲報表，與真實不符，甚至兩套賬；交稅混亂，該交的稅沒交到位，可以免交的稅交了，可以晚交的早交了，該享受的優(yōu)惠沒享受；內(nèi)部財務流程的混亂，老板該簽字的沒簽，老板不該簽字的簽字了，整個流程大家都不清楚等等。財務混亂的背后原因是財務人員的水平不夠，老板的重視程度不夠。財務發(fā)揮的價值有多大，取決于老板對財務工作的認知，如果認為財務人員只是記賬的，財務的空間被壓縮，把財務工作局限在一個非常被動和窘迫的范圍之內(nèi)，那他的工作一定干不好，老板對財務的認知是非常重要的。內(nèi)部管理出了問題，制度流程、業(yè)務的銜接、崗位與崗位之間的流程控制，約定這些流程的制度體系，這些是管理中最重要的內(nèi)容，而這些內(nèi)容最終都會影響到財務的數(shù)據(jù)和財務管理，最終都會影響財務的結果，財務的背后永遠是業(yè)務。整個公司的的業(yè)務管理不好，最終會反饋在財務數(shù)據(jù)上，反饋在繳稅上，反饋在財務的內(nèi)部流程上，財務混亂的背后本質上其實是關聯(lián)的(二)內(nèi)控做成“控內(nèi)”內(nèi)控的目的是要控制環(huán)境，控制公司的戰(zhàn)略、定位、利益，而不應該是控制細節(jié)，發(fā)票如何開、流程如何走、貼票、舞弊等內(nèi)容，內(nèi)控的關鍵控制點偏離。主要表現(xiàn)有：關注內(nèi)控的具體目標，忽視內(nèi)控制度應當服務于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標；戰(zhàn)略目標調整、業(yè)務模式改變后，內(nèi)控程序不能跟上企業(yè)變革的步伐；內(nèi)控制度側重查舞弊、防風險，忽視財務報告和管理信息的真實、可靠和完整。(三)財務人在業(yè)財溝通中缺乏變通業(yè)財融合的內(nèi)控領域變通是非常缺乏的。在很多情況下變通好像有失原則一樣，實際上不是，變通的是手段，不變的是目的和結果。變通其實是一種意識和觀念，背后也需要創(chuàng)意、創(chuàng)造和創(chuàng)新，財務也依然需要這些。財務人員的意識要改變要突破。用變通的方法找到業(yè)財溝通當中、融合當中、沖突當中解決問題。就是在沖突中變通，最終得到解決。業(yè)務跟財務中的沖突，有的時候一體兩面，有時候業(yè)務上的行為，財務上只看到風險，業(yè)務無限地夸大利益，其實利益和風險是任何一項業(yè)務中一體兩面的，不可能只有利益沒有風險，也不可能只有風險沒有利益，有的時候只看到一面，在加上直線思維，沖突就很容易出現(xiàn)，(四)成本效益管控失衡內(nèi)控制度需講求控制效率和效果，合理權衡成本和效益的關系，避免兩個極端：一是成本節(jié)省偏好，即使對重要業(yè)務與事項、高風險業(yè)務領域，也不舍得投入必要的控制成本；二是苛求控制效益，設計的控制程序繁瑣，管理剛性有余但缺少必要的變通，執(zhí)行難度大、效率差。把握好成本效益原則，需要記?。簝?nèi)控不在繁簡，管用就行。公司下達降本降費指標后，從管理層到下面的員工為了貫徹執(zhí)行領導的目標定位，恨不得每天都要統(tǒng)計降本降費的成果，而降本降費是一個過程，不是一蹴而就的，一臺設備的材料采購和生產(chǎn)的過程不是一天就能出結果的，各項費用、成本是按月分攤到產(chǎn)品上的。降本降費是降低不必要的成本費用支出，提高收益，而不要為了達到目的而不擇手段，偷工減料。四、業(yè)財融合下的財務內(nèi)部控制優(yōu)化的具體建議(一)通過會計系統(tǒng)做好內(nèi)控會計系統(tǒng)的真實性、完整性確保內(nèi)控最終能夠落地、被檢驗。非常遺憾的是很多公司的老板預估不足、認識不足、重視程度不足、導致企業(yè)的會計系統(tǒng)在很小的時候沒有把歸集建好，等到你做大的時候就會爆發(fā)很大的風險。會計系統(tǒng)在內(nèi)部控制中會起到很重要的作用，是對整個經(jīng)營活動真實的反饋，能夠讓老板客觀真實的了解企業(yè)的經(jīng)營狀況；會計系統(tǒng)的真實性和完整性，能夠確保得到投資人的認可，認可公司的真實性、客觀性、透明度，才愿意跟公司一起發(fā)展；會計系統(tǒng)是重要的繳稅系統(tǒng)，稅務系統(tǒng)納稅申報最終是要看會計系統(tǒng)的真實性和完整性，所以會計系統(tǒng)要得到稅務機關的認可。1.要保證財務體系和賬務體系的真實性，堅決杜絕兩套賬，因為只有保證賬務系統(tǒng)客觀真實的反應經(jīng)營活動，才能確保無論你的企業(yè)在發(fā)展過程中走到多大，我們看到的永遠是真實的東西，不會因為具體操作的人在一些失誤，或是一些有意義的調整而導致我們看不到真實的內(nèi)容。2.會計系統(tǒng)的真實性和完整性，一定要確保證據(jù)鏈的完整。財務做賬不是憑空做賬，做這樣一個業(yè)務，其實是要看財務處理背后的交易，而交易是落實在證據(jù)鏈上的合同、金額、發(fā)票、合規(guī)票據(jù)、物流、入庫出庫單、內(nèi)部的生產(chǎn)計劃等，只有證據(jù)鏈是真實完整的，才能夠證明做的賬是完整的。3.要保障建立符合企業(yè)業(yè)務的核算標準。會計核算要遵循企業(yè)會計準則，但為什么不同的會計做出來的賬會不一樣，這里面有很多有空間的地方，有彈性的地方，包括理解上的偏差，很多公司沒有統(tǒng)一的符合業(yè)務特點的核算標準，會導致來一個會計是一套思路，換掉這個會計思路又全變了，這是一件非?？膳碌氖虑?。不管是誰做這個會計，我們要有一個尺度卡在這里，確保誰來做這件事情他都不會出格，整體核算的標準是非常重要的。4.要有監(jiān)督。會計系統(tǒng)一定要有監(jiān)督，監(jiān)督包括內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督就會在內(nèi)部設置專業(yè)的審計部門來審核。外部審計就是在內(nèi)部沒有審計的情況下或者即使內(nèi)部有審計也要依托外部的專業(yè)力量。比如，會計師事務所，來對整個經(jīng)營系統(tǒng)和會計系統(tǒng)進行審計，確保外部第三方的專業(yè)角度能夠對內(nèi)部會計系統(tǒng)的完整性、真實性再次做一個確認，所以內(nèi)、外部審計同樣是確保會計系統(tǒng)合規(guī)的一個重要的工具。(二)通過預算做好內(nèi)控預算管理是一種非常好的先進的管理手段，我們站在內(nèi)控角度來看預算，它能夠確保整個公司按照既定的目標前進，同時預算既是控制又是激勵，能夠保障工作沿著既定的軌道高效運轉。第一，預算一定要有專門的機構，老板推動，財務牽頭，自下而上，再自上而下，得到基本上所有人的認可或者絕大多數(shù)人的認可，預算才能推進。預算絕不僅僅是算賬，是大家從上到下形成一個體系，每一個部門都參與其中，能夠有一個部門來牽頭，然后老板一定在后面做持續(xù)的推動，預算才能做下去。牽頭的人可能是專門的預算部門或是一個臨時的委員會，委員會里面有做決定的人、財務、業(yè)務，大家一起來做，共同參與。第二，預算不要求很準，而是在整個預算實施的過程當中建立一個動態(tài)調整的機制。預算是不是一定要準，這是一個誤區(qū)，預算一定是不準的，如果預算是非常非常準的，說明他是假的，實物當中預算一定不會很準。重要的是預算制定的過程本身是對未來的一種設計，對未來風險的一種規(guī)避，本身是一種內(nèi)控；預算做出來之后，并不是死的固定不變的，預算永遠是一個動態(tài)的調整過程，至于這個動態(tài)調整是怎么個調整法，比如說是每個月微調，每個季度微調，還是做滾動計劃每年來做調整，這個要看各公司具體的情況，要看業(yè)務的特點和行業(yè)的特點來做決定，這個動態(tài)的調整才能保證我們的控制始終不是僵化的，而是鮮活的，能夠保障經(jīng)營有一定的空間的。第三，預算同財務審批與績效考核掛鉤。財務審批其實它要依托于預算管理，如果沒有預算的依托，那你很難監(jiān)控這筆錢該不該花，如果我們有預算的話，預算內(nèi)財務之間就批了，超過預算的申請那必須報更高級的領導機構，比如，董事長或董事會，這實際上本身是一種內(nèi)部控制。如果預算我們同績效考核相結合，比如說以預算的完成度、以預算的實施程度來作為我們績效考核的一個重要的標準，就能夠把績效業(yè)績同預算緊密的掛鉤，把預算也變成一種整個公司實現(xiàn)經(jīng)營目標的有利的工具，這同樣是內(nèi)部控制。(三)通過收入業(yè)務流程的優(yōu)化做好內(nèi)控通過收入業(yè)務流程的優(yōu)化做好內(nèi)控，需要建立科學合理的銷售業(yè)務管理體系。需要企業(yè)規(guī)范產(chǎn)品定價，保證公司價格、銷售政策、市場支持的合理性、有效性，提高產(chǎn)品競爭力，控制業(yè)務風險，提升公司盈利能力，促進公司持續(xù)高質量的發(fā)展。首先，公司要有專門負責產(chǎn)品銷售價格管理的部門，或是有獨立的價格管理委員會，價格管理委員會成員應包含市場、企劃、研發(fā)、財務、采購等相關部門人員。根據(jù)本公司的實際業(yè)務情況制定銷售價格管理制度，明確產(chǎn)品定價的具體流程，規(guī)范各類產(chǎn)品的銷售定價原則和銷售政策管理，價格及政策的審批權限，以及價格政策執(zhí)行的全流程監(jiān)督。其次，公司應制定客戶信用管理制度，建立公司客戶信用管理體系，明確公司信用的確定原則和審批權限，建立風險預警制度，加強過程監(jiān)控，進行逾期欠款考核及清欠管理工作。信用管理制度應包括職責分工和授權審批、客戶信用評級、動態(tài)過程監(jiān)控及風險預警、逾期考核、清欠管理。公司的業(yè)務人員應隨時了解客戶信息變化，尤其是重要客戶信息。公司應建立重大變故報告制度，要求對于客戶發(fā)生重大事件(比如破產(chǎn)、重組等)須在第一時間及時報告給信用管理部門，相關信用管理部門會同業(yè)務部門根據(jù)該事件對客戶的影響，調整或取消客戶授信額度。最后，公司應制定應收賬款管理制度，明確應收賬款管理的職責分工，客戶對賬要求，應收賬款的跟蹤分析等；明確業(yè)務部門的業(yè)務經(jīng)辦人員是應收賬款回收的第一責任人，明確應收賬款的確認和催收流程，規(guī)范發(fā)貨確認、發(fā)票開具及傳遞、貨款回款、到期前提前和逾期催收等具體業(yè)務流程。(四)通過采購業(yè)務流程的優(yōu)化做好內(nèi)控采購業(yè)務作為企業(yè)經(jīng)營活動正常開展的重要保障，與生產(chǎn)銷售計劃緊密掛鉤，深刻影響著企業(yè)的經(jīng)營效益。采購業(yè)務的內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部構造的重要環(huán)節(jié)。首先，公司招投標環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。公司應成立價格管理委員會，負責采購價格的審批、決策等事宜；價格管理委員會成員應包含采購、企劃、技術、財務等相關部門人。財務部門應參與產(chǎn)品企劃工作，以整個產(chǎn)品線實現(xiàn)公司確定的盈利目標(下達年度經(jīng)營目標時確定的各產(chǎn)品線利潤率)為原則進行盈利測算，確定采購價格標準。財務部根據(jù)采購價格標準、供應鏈平臺的物料市場價格情況，進行采購產(chǎn)品價格測算審核，未達到產(chǎn)品企劃要求的退回采購部門重新同廠家協(xié)商采購價格，直至符合產(chǎn)品企劃要求。價格管理委員各成員根據(jù)產(chǎn)品企劃及其他相關資料，按照擇優(yōu)和效益原則進行采購價格評審工作；采購價格經(jīng)價格管理委員會審批通過方可執(zhí)行。其次，采購價格的執(zhí)行與監(jiān)查環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。公司采購和價格責任部門對產(chǎn)品的采購價格進行實時監(jiān)控，如物料價格變動影響采購價格變動較大，應按相關規(guī)定對產(chǎn)品采購價格進行重新確定。公司采購和質檢責任部門要對采購產(chǎn)品進行實時監(jiān)控，檢查廠家是否按照產(chǎn)品定價時確定的材料標準進行產(chǎn)品生產(chǎn)，價格監(jiān)督責任部門應不定期地對采購產(chǎn)品的主要部件進行復查性核定，發(fā)現(xiàn)問題及時處理解決，保障公司利益不受損害。公司應根據(jù)本單位業(yè)務實際情況制定產(chǎn)品采購價格管理辦法和相關流程，保證產(chǎn)品采購價格透明化、規(guī)范化。公司的采購價格工作要嚴格按照規(guī)定辦法、流程執(zhí)行，其中涉及的各項資料和價格依據(jù)