國有企業(yè)財務共享中心建設中存在的問題與對策

國有企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，財務共享中心建設十分重要，需要企業(yè)提高建設質量，保障企業(yè)各項工作順利開展。但是就目前而言，許多企業(yè)在建設過程中都存在著財務信息系統(tǒng)集成程度較差、業(yè)財脫節(jié)導致企業(yè)風險較高、財務共享中心流程再造難度大、財務人員缺少財務共享服務意識、企業(yè)財務管理方法不夠完善等問題，這些問題不利于國有企業(yè)的正常運轉。因此，結合目前的建設具體狀況，展開全面分析并提出科學的應對措施，具有較強的理論意義與現(xiàn)實意義。一、國有企業(yè)財務共享中心的內(nèi)涵在大數(shù)據(jù)、云計算等創(chuàng)新技術快速發(fā)展的過程中，財務共享中心在各個企業(yè)之中開始應用。在管理會計的指導下，財務共享中心可以幫助國有企業(yè)創(chuàng)新財務管理模式，提高財務管理效率，將企業(yè)進行集中式管理，在財務方面提高管理質量。中心可以通過系統(tǒng)將不同業(yè)務和不同地點的實體財務集中到一處進行統(tǒng)一核算和結算，這種模式在大型國有企業(yè)中具有顯著優(yōu)勢，能夠顯著提高財務處理效率，確保各項工作更加專業(yè)，并幫助企業(yè)持續(xù)降低成本，從而實現(xiàn)國有企業(yè)的經(jīng)營目標。該模式并不是簡單的會計核算方式，需要以國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標為方向，建立起與其更加匹配的標準運作流程與模式，需要轉變傳統(tǒng)意義上的財務管理理念，滿足企業(yè)的需求。二、國有企業(yè)財務共享中心建設的重要意義（一）有助于企業(yè)提高經(jīng)營效益財務共享中心建立的根本是財務集權，國有企業(yè)將各個分支單位的財政權力集中到總部，提高監(jiān)管質量。建立財務共享中心十分關鍵，可以保障國有企業(yè)的分支單位發(fā)展更加成熟、更加長遠。國有企業(yè)想要將業(yè)務進一步整合，就需要準確地收集相關財務數(shù)據(jù)，只有這樣才能結合財務數(shù)據(jù)更加了解業(yè)務配額，科學調(diào)配業(yè)務工作，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。再加上國有企業(yè)的分支單位地點分布較為分散，財務共享中心可以幫助國有企業(yè)的高層管理更加及時地了解各個分支公司的經(jīng)營狀況，明確業(yè)務工作實際情況，針對其中存在的不足展開有效地管控，做出正確反應。通過這樣的方式，國有企業(yè)可以有效提高管理能力，促使經(jīng)濟效益進一步提高，推動企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標[1]。（二）有助于企業(yè)降低經(jīng)營風險加強共享建設可以實現(xiàn)財務人員的集中管理，使工作人員在嚴格的規(guī)范制度下開展工作，提高工作質量，保障財務信息的精準性，避免國有企業(yè)由于人員等因素產(chǎn)生經(jīng)濟損失。同時財務共享中心可以將工作規(guī)范性進一步提升，加強對人力資源的管控，促使工作流程更加完善，保障財務人員的工作積極性，使財務信息得到更加全面的管理，加強集中管控。這樣可以幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存問題，提升企業(yè)處理各項風險的及時性。財務共享中心的核算工作會更加統(tǒng)一，將審核模式、支付模式等等模塊進行有機結合，不但可以加強國有企業(yè)財務核算制度落實，也能夠控制企業(yè)的經(jīng)營風險，幫助企業(yè)在平穩(wěn)的情況下提升經(jīng)濟發(fā)展速度，保障企業(yè)的經(jīng)營效率。（三）有助于企業(yè)減少管理成本傳統(tǒng)意義上的國有企業(yè)財務管理工作部分，基礎財務工作需要大量的人力資源，比如開票人員、出納人員等等導致。國有企業(yè)的財務人員數(shù)量十分多，人力資源成本較高。通過財務共享中心的方式，可以對各個分支單位的財務人員進行調(diào)整與整合，保障人員崗位更加準確，以免出現(xiàn)崗位重合的情況，促使人力資源方面的成本進一步降低。此外，能夠讓企業(yè)，將使用的軟硬件設備進行統(tǒng)一，減少成本與采購需求[2]。長期保持這樣的情況，國有企業(yè)的管理成本會逐步降低，有助于國有企業(yè)提高經(jīng)營管理質量，促使企業(yè)更加高效地發(fā)展。由此可見，企業(yè)開展這一工作積極作用較為明顯，在國企中能夠發(fā)揮較高的價值。三、國有企業(yè)財務共享中心建設中存在的問題（一）財務信息系統(tǒng)集成程度較差國有企業(yè)的各個分支機構系統(tǒng)建設過程中存在著標準不一致的問題，由于分支機構建立時間較短部分機構建立時間較長，系統(tǒng)無法統(tǒng)一，財務系統(tǒng)相對較多，甚至一部分分支機構的財務存在代理記賬的情況。在建設財務共享中心的過程中，各個財務系統(tǒng)難以整合，不同體系和不同行業(yè)的分支機構所使用的財務軟件不具備良好的兼容性，導致數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)共享，從而降低國有企業(yè)財務信息系統(tǒng)的集成程度，制約管理效率的提升。盡管國有企業(yè)的領導人員對于財務信息系統(tǒng)的創(chuàng)新和統(tǒng)一給予積極支持，但對于其中存在的問題和不足之處缺乏深入的了解，在財務系統(tǒng)更換與改善的過程中缺乏意識，導致原始數(shù)據(jù)的讀取分析難度較高，工作量相對較大，面臨較為嚴重的數(shù)據(jù)丟失風險。在這樣的情況下，國有企業(yè)財務共享中心建設會受到較強的阻礙。（二）業(yè)財脫節(jié)導致企業(yè)風險較高國有企業(yè)的分支機構數(shù)量相對較多，而且地域分布十分廣泛，組織機構難以統(tǒng)一，這會使企業(yè)的財務與業(yè)務脫離問題較為嚴重。出現(xiàn)這種情況，會使國有企業(yè)的財務風險有所上漲。很多分支機構長期缺乏獨立業(yè)務信息系統(tǒng)，財務系統(tǒng)僅用于財務處理，卻無法充分整合業(yè)務方面的信息。在財務共享中心建設之前財務與業(yè)務存在一定的割裂問題，在財務共享中心建設后，財務與業(yè)務的有機結合更加困難，無法提高工作效率。出現(xiàn)這種問題，主要的原因就在于國有企業(yè)缺乏業(yè)財融合的意識，在進行業(yè)財融合的過程中，采取的措施不夠有效，無法降低企業(yè)的經(jīng)營風險，業(yè)務工作與財務工作難以協(xié)調(diào)。在這種狀況下，國有企業(yè)的發(fā)展活力會受到影響，不利于企業(yè)健康運轉。（三）財務共享中心流程再造難度大財務共享中心建設過程中，對財務流程的監(jiān)管十分重視，審批流程需要進一步規(guī)范化，但由于國有企業(yè)各級分支機構之間存在顯著的差異，導致管理模式和流程各有不同。此外，在財務共享中心的流程再造過程中，職責與權限的調(diào)整成為一大挑戰(zhàn)，使得流程的再造面臨重重困難。當企業(yè)決定采用財務共享中心的運營模式時，其原有的組織結構和作業(yè)流程需要進行相應的調(diào)整。然而，這種模式形成更為簡潔和高效的結構。從傳統(tǒng)財務管理的視角來看，總賬和應收應付等基礎項目構成財務管理的主要內(nèi)容。然而，在財務共享模式下，財務管理應進一步展現(xiàn)其扁平化特點。除此之外，因為許多國有企業(yè)的內(nèi)部系統(tǒng)較為繁復，因此在涉及共享建設的過程中，各系統(tǒng)未能實現(xiàn)有效的集成，使得后期核心業(yè)務與內(nèi)部管理系統(tǒng)之間的有效對接變得艱難，與共享系統(tǒng)之間存在嚴重的脫節(jié)問題，導致共享中心的運行和管理質量不佳。（四）財務人員缺少財務共享服務意識國有企業(yè)的財務共享中心建設，不但需要企業(yè)投入一定的技術與資金，加強建設，也需要企業(yè)的財務人員發(fā)揮積極作用。然而，大多數(shù)國有企業(yè)的財務人員仍傾向于傳統(tǒng)的財務模式，僅將中心的功能視為核算，缺乏創(chuàng)新的思維方式。此外，許多財務人員并未充分認識到建設的重要性，導致在實際工作中未能將其置于關鍵位置，不利于建設活動的順利開展。另外國有企業(yè)忽視對財務人員的意識培訓，在日常工作中對于財務人員的工作專業(yè)性，沒有進行有效的梳理和培訓，導致培訓質量不盡如人意。同時，許多財務人員僅從事普通的憑證記錄工作，在日常工作中標準化程度不高，流程化還有待提升。這些因素對財務共享中心的專業(yè)化、規(guī)范化建設造成一定的阻礙。（五）企業(yè)財務管理方法不夠完善財務管理方法在國有企業(yè)財務共享中心建設過程中，能夠發(fā)揮極強的作用。當下，現(xiàn)行的制度都在傳統(tǒng)制度基礎上進行創(chuàng)新，依然保留主體核算與管理習慣，并未真正設計出與國有企業(yè)相適應的財務管理核算方法。在這種狀況下，如果工作產(chǎn)生問題，會出現(xiàn)互相推諉責任的情況，無法實現(xiàn)國有企業(yè)的財務管理目標。工作人員難以得到正確的激勵，導致企業(yè)經(jīng)濟效益受到影響。不能采用科學的財務管理方法，會使企業(yè)的財務共享中心建設效率降低，無法提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至會影響企業(yè)的發(fā)展活力。四、國有企業(yè)財務共享中心的建設策略（一）建立健全國有企業(yè)財務云系統(tǒng)國有企業(yè)可以構建更全面的財務管理體系，以提升管理品質。國有企業(yè)可以選擇具備多樣化功能的財務軟件，對分支機構的財務賬套進行有序歸納與控制，確保統(tǒng)一基準，從而使得建設根基更為穩(wěn)固，對后續(xù)的建設產(chǎn)生積極的影響。例如，在建設過程中，國有企業(yè)可以對分支機構的各個財務軟件進行技術評估和對比，選擇具備ERP功能的賬務軟件，并由各個分支機構進行數(shù)據(jù)初始化導入，高效率進行新賬套的啟動。同時，國有企業(yè)可以組織技術人員展開培訓，使工作人員可以進一步提高對新系統(tǒng)的掌握能力，提升財務人員軟件運用水平與系統(tǒng)維護水平，提高國有企業(yè)預算編制數(shù)據(jù)讀取與報送工作的效率。通過財務云系統(tǒng)的建立，可以使財務信息系統(tǒng)集成程度逐漸提高。（二）完善組織結構促進業(yè)財融合財務共享中心在我國國內(nèi)的應用時間相對較短，各個企業(yè)的經(jīng)驗相對不足，以至于企業(yè)的組織結構并未按照財務共享中心建設的需求設置。對此，國有企業(yè)需要加強組織結構建設，以此來提高業(yè)財融合的有效性。首先，國有企業(yè)的領導人員領導需要對中心進行實時的監(jiān)督與管控，以確保各項工作的順利進行。一旦出現(xiàn)問題，立即進行解決。其次，在對各個分支機構進行服務的過程中，能夠有效提高分支機構業(yè)務開展的效率，在項目開展過程中需要加強財務監(jiān)管。在出現(xiàn)問題時，國有企業(yè)需要以財務與業(yè)務兩個方面入手，結合具體情況提出最為有效的方案[3]。另外，企業(yè)需要加強意識培養(yǎng)，使財務人員與業(yè)務人員都能夠具備一定的業(yè)財融合意識。（三）優(yōu)化國有企業(yè)財務共享中心流程在中心的建設過程中，流程再造占據(jù)核心地位。通過重新塑造并規(guī)范業(yè)務流程，企業(yè)的整體運營速度得以提升，同時業(yè)務質量也得到提高。從企業(yè)角度出發(fā)，財務管理涉及廣泛范圍，流程復雜，財務數(shù)據(jù)的整理與處理工作繁雜。通過流程優(yōu)化，可以顯著提高財務數(shù)據(jù)的準確性，避免數(shù)據(jù)誤差，保障財務工作有序、高效地進行。另外，國有企業(yè)需要將財務管理的具體需求與新的會計準則相結合，完善管理標準，進一步優(yōu)化現(xiàn)有的標準體系，以確保企業(yè)財務工作的標準性。此外，國有企業(yè)還有必要整理和規(guī)范傳統(tǒng)的財務制度，保證其與中心的建設需求相匹配，對各分支機構實施分類管理，進一步提升特定工作流程的效率，以促進中心更為順利地建設。（四）轉變財務人員工作理念及模式國有企業(yè)需要積極轉變財務人員的工作模式與工作思維，使其更加重視財務共享服務中心建設，只有這樣才能夠保障共享中心建設的質量[4]。首先，國有企業(yè)需要加強財務人員的意識培養(yǎng)，進行理念整合，安排合理的培訓，提高財務人員的道德素質與職業(yè)素養(yǎng)。這樣可以有效增強財務人員的共享意識，提高其工作能力。其次，國有企業(yè)需要加強文化建設，通過企業(yè)文化的方式，熏陶財務人員使其具備更強的財務共享中心服務能力，進而增強國有企業(yè)的發(fā)展活力，促使企業(yè)各項工作有序開展。而且，企業(yè)可以通過促進良性競爭的方式，提高財務人員的工作積極性，健全績效考核機制，對工作人員進行激勵。（五）創(chuàng)新國有企業(yè)財務管理方法國有企業(yè)需要采用更加科學更加有效的財務管理方法，只有這樣才能夠提升國有企業(yè)的發(fā)展活力。首先，國有企業(yè)應建立全面、科學的財務管理制度，強化內(nèi)部控制體系。企業(yè)領導和財務人員應充分了解相關法律法規(guī)，對財務管理制度有深入的理解和掌握。同時，在進行企業(yè)業(yè)績考核時，應擴大考核范圍，建立起健全的問責機制，對工作人員進行有效的管控[5]。其次，為