組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2–21–21.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是通過結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)保障組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理者在組織(organization)中工作由于組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境和組織目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的因此組織結(jié)構(gòu)有自己的特性：保持穩(wěn)定和適應(yīng)性第2頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–3例：系統(tǒng)示意圖3總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運(yùn)輸主管組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部對(duì)工作的正式安排第3頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–42.任何時(shí)候組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的具體目標(biāo)一方面需要把工作任務(wù)分解成各項(xiàng)具體的工作另一方面又需要保證這些分散的工作可以結(jié)合成整體性工作也就是：通過分解與合成使得組織成為一個(gè)分工協(xié)作的系統(tǒng)核心任務(wù)是……第4頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–53.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心任務(wù)組織結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)

即完成組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。如一個(gè)企業(yè)有經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、技術(shù)、后勤、管理等不同的業(yè)務(wù)職能。各項(xiàng)工作任務(wù)都為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)服務(wù)，但權(quán)責(zé)關(guān)系卻不同。即各管理或業(yè)務(wù)部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。如企業(yè)設(shè)置生產(chǎn)部、技術(shù)部、營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部、人事部等職能部門。即各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。例如，公司機(jī)構(gòu)的縱向?qū)哟未笾驴煞譃椋憾聲?huì)→總經(jīng)理→各職能部門。而各部門下邊又設(shè)基層部門，基層部門下邊又設(shè)立班組。這樣就形成了一個(gè)自上而下的縱向的組織結(jié)構(gòu)層次。即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。如董事會(huì)負(fù)責(zé)決策，經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行與指揮，各職能層次、部門之間的協(xié)作關(guān)系、監(jiān)督與被監(jiān)督關(guān)系等。職能結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)第5頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–6例：系統(tǒng)示意圖6總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運(yùn)輸主管組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部對(duì)工作的正式安排第6頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–73.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心任務(wù)-成果展現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖編制職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)職務(wù)說明書應(yīng)該能簡(jiǎn)單明了地指出：各項(xiàng)管理職務(wù)的工作內(nèi)容，職責(zé)與權(quán)力，與組織中其他部門和其他職務(wù)的關(guān)系，擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須具備的條件，包括基本素質(zhì)、學(xué)歷、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等。完成核心任務(wù)涉及六個(gè)關(guān)鍵決策…….第7頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–810–84.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)涉及六方面關(guān)鍵要素的過程職能分工部門化指揮鏈控制跨度（管理幅度)集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化第8頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–910–94.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)涉及六方面關(guān)鍵要素的過程職能分工與設(shè)計(jì)描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度，每個(gè)步驟由不同的人來完成第9頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–10組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解找出國(guó)內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計(jì)的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。

是否由必要增加新的基本職能

是否有必要細(xì)化某些基本職能

是否有必要簡(jiǎn)化某些基本職能職能分工與設(shè)計(jì)第10頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–11不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)財(cái)務(wù)市場(chǎng)生產(chǎn)人力資源采購研究發(fā)展銀行審計(jì)法律營(yíng)業(yè)部人力資源會(huì)計(jì)貸款百貨公司會(huì)計(jì)商品銷售人力資源營(yíng)銷采購公用事業(yè)會(huì)計(jì)基本建設(shè)人力資源采購銷售第11頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–12職能分工與設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解

1.第一類關(guān)鍵活動(dòng)是為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。2.第二類關(guān)鍵活動(dòng)是企業(yè)短板活動(dòng)?！澳就靶?yīng)”現(xiàn)象。3.第三類關(guān)鍵活動(dòng)是有特別價(jià)值的活動(dòng)，如火藥廠的安全活動(dòng)，化工企業(yè)的環(huán)保活動(dòng)等以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu)以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)第12頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–13關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計(jì)劃處TQC室質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)中心開發(fā)中心銷售中心技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)第13頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–14關(guān)鍵職能總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)研究所供應(yīng)處第14頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–15職能分工與設(shè)計(jì)組織職能設(shè)計(jì)組織基本職能的設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)職能的分解

職能分解：將以確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步分解，細(xì)化為獨(dú)立的、可操作具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。職能分解的基本要求：

1、業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性

2、業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性

3、避免重復(fù)和脫節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)調(diào)度倉庫管理運(yùn)輸一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能研究與開發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷制造人事財(cái)務(wù)……工程生產(chǎn)控制采購質(zhì)量控制第15頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–16一個(gè)人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個(gè)人單獨(dú)完成其中某一個(gè)步驟。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動(dòng)分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉。現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為:勞動(dòng)分工并非越細(xì)越好。勞動(dòng)分工程度勞動(dòng)生產(chǎn)率

勞動(dòng)分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟(jì)性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦工、高離職流動(dòng)率等）表現(xiàn)出來，會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。職能分工與設(shè)計(jì)第16頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–174.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)涉及六方面關(guān)鍵要素的過程職能部門化基于工作職能組合工作產(chǎn)品部門化基于產(chǎn)品線組合工作地區(qū)部門化基于地區(qū)或地理組合工作過程部門化基于產(chǎn)品或客戶工作流程組合工作顧客部門化依據(jù)共同的顧客組合工作部門化第17頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–18職能部門化優(yōu)勢(shì)將同類專家及擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人組合在一起從而提高效率職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)深度的專門化劣勢(shì)職能部門之間的溝通不良缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)第18頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–19地區(qū)部門化優(yōu)勢(shì)更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題更好地滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需求劣勢(shì)職能的重復(fù)配置可能感覺到與組織其它領(lǐng)域的隔離第19頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–20產(chǎn)品部門化+ 促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營(yíng)+ 經(jīng)理人成為所在領(lǐng)域的專家+ 貼近客戶–

職能的重復(fù)配置–

缺乏對(duì)組織的整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)第20頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–21過程部門化+ 工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)–

只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)第21頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–22顧客部門化+能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題-職能的重復(fù)配置-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)第22頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–234.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)涉及六方面關(guān)鍵要素的過程指揮鏈組織高層延伸到基層的這樣一條職權(quán)線，它規(guī)定了誰向誰報(bào)告工作第23頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–244.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)涉及六方面關(guān)鍵要素的過程職權(quán)指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)利職責(zé)對(duì)完成任務(wù)的期待或義務(wù)統(tǒng)一指揮指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接報(bào)告工作第24頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–25一個(gè)人如何獲得權(quán)力？1)強(qiáng)制權(quán)力(依賴于懼怕)

如降職、解雇、不喜歡的工作2)獎(jiǎng)賞權(quán)力(與強(qiáng)制權(quán)力相反)

如獎(jiǎng)賞、晉升、有趣的工作3)合法權(quán)力(職權(quán))4)專家權(quán)力(專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí))5)感召權(quán)力(擁有獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì))第25頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–26職權(quán)與權(quán)力對(duì)照B.權(quán)力人事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營(yíng)銷權(quán)力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權(quán)層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)營(yíng)銷會(huì)計(jì)生產(chǎn)A.職權(quán)第26頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–274.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)涉及六方面關(guān)鍵要素的過程管理跨度管理者能夠有效率又有效果管理下屬的數(shù)量第27頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–284.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)涉及六方面關(guān)鍵要素的過程管理跨度影響管理跨度的因素：管理者的能力和技能雇員特點(diǎn)完成工作的特點(diǎn)任務(wù)的相似性任務(wù)的復(fù)雜行下屬工作地點(diǎn)的相近性任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的程度第28頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–294.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)涉及六方面關(guān)鍵要素的過程集權(quán)化組織高層進(jìn)行決策制定的集中程度組織內(nèi)部高層管理做決定，底層雇員只是簡(jiǎn)單的執(zhí)行他們的命令分權(quán)化組織內(nèi)部，決定權(quán)被分配給最接近執(zhí)行的管理層員工授權(quán)給雇員更多的制定決策權(quán)第29頁,共63頁，2024年2月25日，星期天組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高可能性

組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高比如按地區(qū)劃分的管理單位，如果只有權(quán)對(duì)生產(chǎn)問題作出決策，則組織的分權(quán)程度較低；相反，如果對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、甚至財(cái)務(wù)問題也有一定的決策權(quán)，則企業(yè)是一個(gè)分權(quán)化組織的可能性就比較大決策的重要性可以從兩個(gè)方面來衡量：一是決策的影響程度二是決策涉及的費(fèi)用決策頻度決策的幅度對(duì)決策的控制程度決策的重要性分權(quán)的標(biāo)志如果高層次對(duì)較低層次的決策沒有任何控制，則分權(quán)程度極高如果低層次在決策后要向高一級(jí)管理部門報(bào)告?zhèn)浒?，則分權(quán)程度次之如果低層次在決策前要征詢上級(jí)部門的意見，向其“咨詢”，則分權(quán)程度更低。第30頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–31圖表10–4影響集權(quán)與分權(quán)的因素更集權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定底層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)底層管理者不愿介入決策決策的影響相對(duì)小組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)第31頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–32圖表10–4（續(xù)）影響集權(quán)與分權(quán)的因素更分權(quán)化環(huán)境復(fù)雜且不確定底層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)底層管理者樂于參加決策決策的影響大公司文化容許底層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于底層管理者的參與以及制定決策的靈活性第32頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–33組織設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行權(quán)利分配主管將部分處理問題的權(quán)力委托給下屬，并進(jìn)行有效控制?？筛鶕?jù)情況隨時(shí)收回。12制度分權(quán)授權(quán)（Delegation）如何分權(quán)第33頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–34授權(quán)需要的判定請(qǐng)根據(jù)目前你所承擔(dān)的一個(gè)特定任務(wù)，問自己下列問題：1、是否下屬中有人能把這件事做得比你還好？2、你是否能從這位具有專長(zhǎng)的屬員那兒獲得確切的幫助和益處？3、是否下屬中有人在做這件事的時(shí)候比你做稍有困難，或多花少許時(shí)間，而其工作結(jié)果仍能達(dá)到可接受的水平？4、是否有人能使這件事達(dá)到滿意的效果，而工資卻比你低？5、如果你今天不能做這件事，那么誰能今天做？6、是否有人能從做這件事中獲得好處？比如說使個(gè)人得到發(fā)展。如果有上述問題，你就要進(jìn)行授權(quán)了。第34頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–35決策階梯命令意見對(duì)談合作委任告訴他們你已經(jīng)做好決定問他們有什么意見做決定之前，咨詢員工的意見傾聽他們的評(píng)論做決定之前，充分討論每一個(gè)議題每個(gè)人都同意該決定達(dá)成一個(gè)每個(gè)人都喜歡的決定對(duì)第一個(gè)人都有負(fù)責(zé)你要求他們做決定由他們控制第35頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–36組織結(jié)構(gòu)功效權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系匹配第36頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–37組織結(jié)構(gòu)的特殊功效工作成效滿足感第37頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–38處理七層問題職權(quán)階層直線和幕僚部門劃分授權(quán)和分權(quán)形式化控制幅度專業(yè)化第38頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–394.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)涉及六方面關(guān)鍵要素的過程正規(guī)化組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，在做什么方面很少有分歧正規(guī)化組織較低的企業(yè)員工工作有較大的自主權(quán)第39頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–40機(jī)械式與有機(jī)式組織?高度專業(yè)化?僵化的部門劃分?指揮連明確?窄管理跨度?集權(quán)化?高度正規(guī)化?跨職能團(tuán)隊(duì)?跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)?信息自由流動(dòng)?寬管理跨度?分權(quán)化?低度正規(guī)化第40頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–41權(quán)變因素結(jié)構(gòu)決定受以下因素影響:組織宏觀戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用的策略組織規(guī)模伴隨企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)，將有有機(jī)式組織向機(jī)械式組織轉(zhuǎn)變組織技術(shù)組織采取的，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的技術(shù)環(huán)境不確定性程度動(dòng)態(tài)環(huán)境需要有機(jī)式組織機(jī)械式組織需要穩(wěn)定的環(huán)境第41頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–42權(quán)變因素（續(xù)）戰(zhàn)略分析框架：創(chuàng)新反應(yīng)組織對(duì)于有意義的、獨(dú)到的、創(chuàng)新的追求成本最低反應(yīng)組織對(duì)嚴(yán)格控制成本的追求模仿反應(yīng)組織通過效仿市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險(xiǎn)最小而盈利機(jī)會(huì)最大第42頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–43權(quán)變因素（續(xù)）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)組織的戰(zhàn)略做出重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革規(guī)模與結(jié)構(gòu)隨著組織規(guī)模的增長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)也有有機(jī)式向機(jī)械式轉(zhuǎn)變，有更高的專業(yè)化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多第43頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–44權(quán)變因素（續(xù)）技術(shù)與結(jié)構(gòu)組織依據(jù)技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu)伍德沃德依據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度對(duì)企業(yè)分類：?jiǎn)渭a(chǎn)：?jiǎn)渭蛐∨可a(chǎn)批量生產(chǎn)：大批、大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)：生產(chǎn)流程連續(xù)常規(guī)技術(shù)=機(jī)械式組織非常規(guī)技術(shù)=有機(jī)式組織第44頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–45權(quán)變因素（續(xù)）環(huán)境的不確定性與結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定單一的環(huán)境中更加有效靈活的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)更適合于動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境第45頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–46常見的組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)管理、正規(guī)化程度低職能型結(jié)構(gòu)依職能劃分部門生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源、產(chǎn)品研究與開發(fā)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)由相對(duì)獨(dú)立、且擁有有限權(quán)限的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)公司總部協(xié)調(diào)控制各事業(yè)部。第46頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–47直線型組織結(jié)構(gòu)

經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)第47頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–48職能型組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部銷售部車間主任車間主任車間主任人事部目前采用最多一種形式。是一種極古老形式，據(jù)介紹，金字塔就是按照職能來組織工作的。亨利·法約爾在本世紀(jì)初期設(shè)計(jì)出來的。最大特點(diǎn)是在各級(jí)直線指揮機(jī)構(gòu)之下設(shè)置了相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)或人員從事專業(yè)管理第48頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–49事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理審計(jì)部投資部廣告部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部人事部人事部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部銷售部第49頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–50常見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)優(yōu)缺點(diǎn)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)?優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確?缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，且過于依賴個(gè)人有風(fēng)險(xiǎn)職能型結(jié)構(gòu)?優(yōu)點(diǎn)：成本節(jié)約，處理相似任務(wù)的員工便于交流?缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)管理的領(lǐng)導(dǎo)者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離事業(yè)部型結(jié)構(gòu)?優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果—事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)?缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源的重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降第50頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–51圖表10–8 現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)?定義整個(gè)組織由工作群體或團(tuán)隊(duì)組成?優(yōu)勢(shì)員工參與更多，并得到授權(quán)減少職能部門之間的障礙?劣勢(shì)指揮連不清晰團(tuán)隊(duì)工作由壓力矩陣—項(xiàng)目結(jié)構(gòu)?定義矩陣型：組織將不同職能部門的專家分派在項(xiàng)目小組中工作，項(xiàng)目完成后，專家再返回各個(gè)部門項(xiàng)目型：?jiǎn)T工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個(gè)項(xiàng)目完成后，再進(jìn)入另外一個(gè)項(xiàng)目?優(yōu)勢(shì)流動(dòng)性和靈活性的設(shè)計(jì)使組織能應(yīng)對(duì)環(huán)境變化更快地制定決策?劣勢(shì)給項(xiàng)目分配員工的復(fù)雜性任務(wù)和人格的沖突第51頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–52某消費(fèi)品公司的矩陣型組織第52頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–53圖表10–8（續(xù)）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)無邊界組織?定義橫向的、縱向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結(jié)構(gòu)?優(yōu)勢(shì)高度的靈活性和反應(yīng)能力能吸引任何地方的人才?劣勢(shì)缺乏控制溝通困難第53頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–54組織設(shè)計(jì)（續(xù)）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)整個(gè)組織由執(zhí)行組織各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)構(gòu)成矩陣型和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)不同職能部門的專輯在項(xiàng)目管理者的帶領(lǐng)下完成某項(xiàng)工作矩陣和項(xiàng)目參與者有兩個(gè)管理者員工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個(gè)項(xiàng)目完成后，再進(jìn)入另外一個(gè)項(xiàng)目第54頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–55組織設(shè)計(jì)（續(xù)）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)無邊界組織一個(gè)靈活的和非結(jié)構(gòu)化的組織設(shè)計(jì)，目的是要打破該組織與其客戶和供應(yīng)商之間的外部障礙取消內(nèi)部（水平）邊界：消除指揮鏈無限的控制跨度使用授權(quán)的團(tuán)隊(duì)，而不是部門取消外部邊界使用虛擬，網(wǎng)絡(luò)，以及模塊化的組織結(jié)構(gòu)更加貼近利益相關(guān)者第55頁,共63頁，2024年2月25日，星期天2–56消除外界邊界虛擬組織由少數(shù)核心專職人員組成，此外，組織還會(huì)依據(jù)項(xiàng)目的需要臨時(shí)雇傭外部的專家網(wǎng)絡(luò)組織一個(gè)小的核