管理學(xué)重點(diǎn)知識5-8

第五章決策第一節(jié)決策的定義、意義與特征

一、什么是決策決策就是指組織或個人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇和調(diào)整過程。狹義的“決策”是在幾種行動方案中進(jìn)行選擇。廣義“決策”還包括在做出最后選擇之前必須進(jìn)行的一切活動。一般情況下，我們采用廣義的決策概念。

二、決策的特點(diǎn)組織決策具有以下主要特點(diǎn)：（一）目標(biāo)性。（二）可實(shí)踐性。（三）可抉擇性。（四）滿意性。選擇活動方案的原則是滿意原則，而非最優(yōu)原則（五）過程性。決策過程的四個主要階段：（1）找出制定決策的理由；（2）找到可能的行動方案；（3）對諸行動方案進(jìn)行評價和抉擇；（4）對于付諸實(shí)施的抉擇進(jìn)行評價。因此，決策實(shí)際上是一個“決策—實(shí)施—再決策—再實(shí)施”的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。第二節(jié)決策的類型一、長期決策與短期決策從決策影響的時間看，可把決策分為長期決策與短期決策。長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。短期決策是為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策。

二、戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策從決策調(diào)整的對象和涉及的時限來看，組織的決策可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。戰(zhàn)略決策是事關(guān)企業(yè)未來的生存與發(fā)展的大政方針方面的決策。與戰(zhàn)略決策相對應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)決策，通常包括管理決策和業(yè)務(wù)決策，均屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程的具體決策。三、集體決策與個人決策從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個人決策。集體決策是指多個人一起做出的決策；個人決策則是指個人做出的決策。四、程序化決策與非程序化決策按問題的重復(fù)程度和有無先例可循來分類，決策可以分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策是指那些例行的、按照一定的頻率或間隔重復(fù)進(jìn)行的決策。非程序化決策是指那些非例行的、很少重復(fù)出現(xiàn)的決策。這類決策主要處理的是那些非常規(guī)性的問題。五、初始決策與追蹤決策從決策需要解決的問題看，可將組織決策分為初始決策和追蹤決策。初始決策是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進(jìn)行的初次選擇；追蹤決策則是在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容或方式進(jìn)行重新調(diào)整。六、決策確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策。確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。風(fēng)險型決策也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

第三節(jié)決策制定過程與決策的影響因素（一）識別問題決策制定過程始于一個存在的問題(problem)，或更具體一些，存在著現(xiàn)實(shí)與期望狀態(tài)之間的差異。問題識別是主觀的。在某些事情被認(rèn)為是問題前，管理者必須意識到差異，他們不得不承受采取行動的壓力，同時，他們必須有采取行動所需的資源。（二）確定決策準(zhǔn)則（三）給每個決策準(zhǔn)則分配權(quán)重（四）擬定方案

（五）分析方案（六）選擇方案（七）實(shí)施方案在普遍實(shí)施前進(jìn)行“試點(diǎn)”。在試驗實(shí)證中，應(yīng)特別注重“可靠性”分析。經(jīng)過可靠性驗證后，可以進(jìn)入普遍實(shí)施階段。在這一步驟上，要抓好以下工作：(1)解釋與動員；(2)制定具體的實(shí)施方案和方法，明確各部門的職責(zé)、分工和任務(wù)，做出時間和進(jìn)度安排。(3)制定各級各部門及執(zhí)行人員的責(zé)任制，確立規(guī)范，嚴(yán)明制度，賞罰分明。(4)隨時糾正偏差，減少偏離目標(biāo)的震蕩。（八）評價決策效果二、組織決策的影響因素（一）環(huán)境環(huán)境對組織決策的影響是雙重的。首先，環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動選擇。其次，對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇。（二）過去決策（三）決策者對風(fēng)險的態(tài)度（四）組織文化（五）時間第四節(jié)決策的方法一、群體決策方法組織的大部分決策是群體決策)，尤其是對組織活動和人員有深遠(yuǎn)影響的決策。管理者40﹪以上的時間是在開會，在進(jìn)行群體決策。群體決策的優(yōu)點(diǎn)：（1）提供更完全的信息和知識；（2）三個臭皮匠勝過諸葛亮；（3）提供更多樣的經(jīng)驗和觀點(diǎn)；（4）可以開發(fā)更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解決方案的接受程度；（6）增加正當(dāng)性。群體決策的缺點(diǎn)：（1）費(fèi)時；（2）少數(shù)人壟斷；（3）服從的壓力；（4）“從眾現(xiàn)象”（groupthink），即壓抑不同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點(diǎn)，以建立一致的表像；（5）模糊的責(zé)任。群體決策方法中比較好的方法主要有四種。（一）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)，又稱智力激勵法、BS法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本于1939年首次提出，于1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實(shí)踐和發(fā)展，至今已經(jīng)變成了有效的群體決策的方法。它是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案而遵從壓力的一種相對簡單的方法。它是一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。（二）名義群體法名義群體法(Nominalgrouptechnique)，是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制。具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個步驟：（1）成員集合成一個群體，但在進(jìn)行任何討論之前，每個成員獨(dú)立地寫下他對問題的看法。（2）經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表達(dá)完并記錄下來為止(通常記在一張活動掛圖或黑板上)。（3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價。（4）每一個群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。（三）德爾菲法德爾菲法是20世紀(jì)60年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種有效的群體決策的方法。其一般程序如下：（1）確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱：擬訂出要求專家回答問題的詳細(xì)提綱，并同時向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，如目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它要求。（2）選擇一批熟悉本問題的專家，一般為20人左右，包括理論和實(shí)踐等各方面專家。（3）以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。（4）對返回的意見進(jìn)行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家。（5）看過結(jié)果后，再次請成員提出他們的方案。（6）重復(fù)4、5兩步直到取得大體上一致的意見。（四）電子會議法電子會議法(Electronicmeeting)是將名義群體法與計算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的一種最新的群體決策方法。

目前電子會議法所需要的技術(shù)已經(jīng)比較成熟，概念和操作也比較簡單。它要求眾多的人（可多達(dá)50人）圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計算機(jī)終端外別無他物。主辦者將問題顯示給決策參與者，決策參與者把自己的回答打在計算機(jī)屏幕上。個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都投影在會議室內(nèi)的屏幕上。二、有關(guān)活動方向的決策方法（一）經(jīng)營單位組合分析法

波士頓矩陣，又叫市場增長率-市場占有率矩陣，它是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時提出的一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的方法。這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析，常常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。業(yè)務(wù)分類：1．高增長/低競爭地位的問題型業(yè)務(wù)；2.高增長/強(qiáng)競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)；3.低增長/強(qiáng)競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)；4.低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業(yè)務(wù)通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。（1）發(fā)展繼續(xù)大量投資，目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。

（2）維持投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額，主要針對強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

（3）收獲實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。

（4）放棄目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。（二）政策指導(dǎo)矩陣政策指導(dǎo)矩陣，又稱荷蘭皇家—?dú)づ剖凸菊咧笇?dǎo)矩陣。它是由荷蘭皇家—?dú)づ乒荆≧oyal

Dutchshell）創(chuàng)立的，主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置。市場前景分為吸引力強(qiáng)、吸引力中等、無吸引力三類，并用贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素加以度量。競爭能力分為強(qiáng)、中、弱3類，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。根據(jù)對市場前景和競爭能力這兩種標(biāo)準(zhǔn)和三個等級的組合，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九種不同類型。三、有關(guān)活動方案的決策方法根據(jù)未來情況的可控程度，可把有關(guān)活動方案的決策方法分為三大類：確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法和不確定型決策方法。

（一）確定型決策方法在比較和選擇有關(guān)活動方案時，無論備選方案有多少，每一方案都只有一個確定無疑的結(jié)果，這種決策稱為確定型決策。確定型決策方法主要有線性規(guī)劃和量本利分析法等。1.線性規(guī)劃

線性規(guī)劃﹝LinearProgramming﹞是運(yùn)籌學(xué)的一個分支，用來處理在線性等式及不等式組的條件下，求線性目標(biāo)函數(shù)的極值問題的方法。線性規(guī)劃研究的問題主要有兩類；一是某項任務(wù)確定后，如何統(tǒng)籌安排，盡量做到用最少的人力、物力資源去完成這一任務(wù)；二是有一定數(shù)量的人力物力資源，如何安排使用它們，使得完成任務(wù)最多。其主要應(yīng)用在運(yùn)輸問題、生產(chǎn)的組織與計劃問題、合理下料問題、配料問題、布局問題等方面。2.量本利分析法量本利分析法，又稱保本分析法或盈虧平衡分析法。量本利分析的基本原理，通過研究企業(yè)在經(jīng)營中一定時期的成本、產(chǎn)量和利潤之間的變化規(guī)律，掌握盈虧變化的臨界點(diǎn)。（1）公式計算法是用公式來表示在經(jīng)營中一定時期的成本、產(chǎn)量和利潤之間的關(guān)系的方法。（二）風(fēng)險型決策方法在比較和選擇有關(guān)活動方案的決策時，如果未來情況不止一種，而且管理者不知道哪種情況會發(fā)生，但知道各種情況發(fā)生的概率，則為風(fēng)險型決策。風(fēng)險型決策常用決策樹法。決策樹法是用樹狀圖形來分析和選擇行動方案的一種系統(tǒng)分析方法。它通過圖示羅列解題的有關(guān)步驟以及各步驟發(fā)生的條件與結(jié)果來進(jìn)行決策。近年來出現(xiàn)的許多專門軟件包可以用來建立和分析決策樹.決策步驟是：第一步，畫出決策樹形圖。第二步，計算損益值。損益值，或稱期望值，是衡量決策利弊、優(yōu)劣的數(shù)量表示方式。第三步，比較不同方案損益值的大小，期望值最大的一個方案分支，即為最優(yōu)方案。（三）不確定型決策方法不確定型決策有以下特點(diǎn)：（1）存在決策者無法控制和預(yù)知的兩種或兩種以上的自然狀態(tài)（比如“產(chǎn)品暢銷”、“滯銷”）；（2）各自然狀態(tài)發(fā)生的可能性（概率）不能預(yù)期；（3）各可選方案的未來收益不能有效估算。

常用的不確定型決策方法有大中取大法、小中取大法、中庸法和最小最大后悔值法等。1.大中取大法：管理者持樂觀態(tài)度，從每個方案中取最大值，再比較，取最大的方案為確定方案.2.小中取大法：管理者持悲觀態(tài)度，從每個方案中取最小值，再比較這些值，取其中最大的為確定方案。3.中庸法：管理者既不樂觀也不悲觀，而是中庸態(tài)度。4.最小最大后悔值法：（1）計算各方案的機(jī)會損失（代表一種后悔程度）；（2）找出各方案最大機(jī)會損失；（3）從最大機(jī)會損失中取最小值即為決策方案。第五節(jié)預(yù)測一、預(yù)測的含義與作用（一）什么是預(yù)測所謂預(yù)測，是指組織對未來環(huán)境所做出的估計。（二）預(yù)測的作用二、預(yù)測的種類與程序（一）預(yù)測的種類1．根據(jù)預(yù)測的內(nèi)容分為社會預(yù)測、經(jīng)濟(jì)預(yù)測和技術(shù)預(yù)測。2．長期預(yù)測、中期預(yù)測和短期預(yù)測長期預(yù)測一般在5年以上；中期預(yù)測的時間在3個月到2年；短期預(yù)測的時間在3個月以內(nèi)，一般是一周或一個月。微觀預(yù)測以中、短期為主，宏觀預(yù)測以長期預(yù)測為主。中、短期預(yù)測常用時間系列法，長期預(yù)測常用因果關(guān)系法3．根據(jù)預(yù)測的性質(zhì)分為定性預(yù)測和定量預(yù)測(1)定性預(yù)測：由預(yù)測者利用以往的經(jīng)驗,憑借直覺做出的預(yù)感和猜測,其結(jié)果的準(zhǔn)確與否取決于預(yù)測者的知識和經(jīng)驗,因而帶有較大的主觀性。(2)定量預(yù)測：是運(yùn)用數(shù)學(xué)或統(tǒng)計方法建立模型,以對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,從而得出結(jié)論。（二）預(yù)測的程序1．確定預(yù)測的目標(biāo)，提出課題和任務(wù)。2．搜集與預(yù)測對象直接及間接有關(guān)的資料，并加以整理。3．確定預(yù)測方法，進(jìn)行預(yù)測。4．評定預(yù)測結(jié)果。對獲取的預(yù)測結(jié)果進(jìn)行評價5．將預(yù)測結(jié)果交付決策。（三）對預(yù)測準(zhǔn)確度問題的合理態(tài)度1.存在預(yù)測偏差的客觀必然性2.努力提高預(yù)測準(zhǔn)確度：(1)努力保證預(yù)測依據(jù)的資料完全、準(zhǔn)確可靠。(2)要集思廣益，吸收各方面的成果和智慧。(3)積極采用不同的預(yù)測手段和方法，改進(jìn)預(yù)測技術(shù)。三、預(yù)測方法簡述（一）外推法這是利用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法。外推法在短期和近期預(yù)測中用的較多。其中常用的一種方法是時間序列法。時間序列法是按時間將過去統(tǒng)計得到的數(shù)據(jù)排列起來，分析它的發(fā)展趨勢。其最重要的特征是數(shù)據(jù)具有不規(guī)則性。為了盡可能減少偶然因素的影響，一般采用移動算術(shù)平均法和指數(shù)滑動平均法。1．移動算術(shù)平均法：假設(shè)未來的狀況與較近時期有關(guān)，而與更早的時期關(guān)系不大。2．指數(shù)滑動平均法：只利用過去較近的一部分時間序列。（二）因果法因果法是研究變量之間因果關(guān)系的一種定量方法。變量之間的因果關(guān)系通常有兩類：一類是確定性關(guān)系，也稱函數(shù)關(guān)系；另一類是不確定性關(guān)系，也稱相關(guān)關(guān)系。因果法就是要找到變量之間的因果關(guān)系，據(jù)此預(yù)測未來。1．回歸分析法。2．計量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法。用經(jīng)濟(jì)計量方法建立的預(yù)測模型主要有結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)計量模型和時間序列模型等。（三）直觀法直觀法主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力來預(yù)測。前述的頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法和電子會議法等四種方法都可以作為直觀法進(jìn)行預(yù)測。（四）其他預(yù)測方法第七章

戰(zhàn)略戰(zhàn)略的層次及其分析一、公司層戰(zhàn)略（一）什么是公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略（corporate-levelstrategy），又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。（二）公司層戰(zhàn)略的類型1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略（stabilitystrategy），是指企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。（1）無變化戰(zhàn)略：除按通貨膨脹率做調(diào)整外，其他保持不變。（2）維持利潤戰(zhàn)略：維持過去的經(jīng)營狀況和效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。（3）暫停戰(zhàn)略：企業(yè)遇到問題時，在一段時期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度，以便有充分的時間來重新實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。（4）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯時，企業(yè)有意識地降低實(shí)施進(jìn)度。2.增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略（growthstrategy），是指一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。（1）集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的單一戰(zhàn)略：以快于以往的發(fā)展速度增加企業(yè)目前的一個產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額、利潤和市場份額。（2）同心多樣化戰(zhàn)略：增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)。（3）縱向一體化戰(zhàn)略：分為前向一體化和后向一體化兩種類別。（4）橫向一體化戰(zhàn)略：與同心多樣化類似，新增加的產(chǎn)品和服務(wù)與目前的產(chǎn)品和服務(wù)緊密相聯(lián)。（5）復(fù)合多樣化戰(zhàn)略：是縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略的復(fù)合，增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品或服務(wù)。3.收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略（retrenchmentstrategy），是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退。與穩(wěn)定戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略相比，收縮型戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。也可以說，收縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略態(tài)勢。（1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本，以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金。（2）放棄戰(zhàn)略：指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營。（3）清算戰(zhàn)略：是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運(yùn)行而終止一個企業(yè)的存在。4.組合型戰(zhàn)略組合型戰(zhàn)略（combinationstrategy），是指同時實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。大型企業(yè)常常采用它們，因為其擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，由于企業(yè)業(yè)務(wù)可能分布在完全不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群之中，所面臨的外界環(huán)境和資源條件不完全相同，因此采取組合型戰(zhàn)略?；旌闲蛻?zhàn)略是其他三種戰(zhàn)略態(tài)勢的一種組合，其中組成該組合型戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略態(tài)勢稱為子戰(zhàn)略。（1）同一類型戰(zhàn)略組合：企業(yè)采取穩(wěn)定、增長和收縮中的一種戰(zhàn)略態(tài)勢作為主要戰(zhàn)略方案，但具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位由不同類型的同一種戰(zhàn)略態(tài)勢來指導(dǎo)。（2）不同類型戰(zhàn)略組合：企業(yè)采用穩(wěn)定、增長和收縮中的兩種以上戰(zhàn)略態(tài)勢的組合，這是嚴(yán)格意義上的組合型戰(zhàn)略，也稱為狹義組合型戰(zhàn)略。2.產(chǎn)品/市場演變矩陣美國學(xué)者C.W.Hofer針對通用矩陣的局限性,設(shè)計出一個具有15個方格的矩陣,用以評價企業(yè)的經(jīng)營狀況。3.三種矩陣的選擇一般，企業(yè)如果考慮其總體投資組合，可首先選擇波士頓矩陣。它簡單，所需要的數(shù)據(jù)也最少。企業(yè)如果需要著重分析某項或某些經(jīng)營業(yè)務(wù)，可選擇是使用GE矩陣或選擇產(chǎn)品/市場演變矩陣。選擇的因素主要有：（1）企業(yè)的類型。小型的多種經(jīng)營企業(yè)多采用產(chǎn)品/市場演變矩陣；大型企業(yè)則多運(yùn)用GE矩陣。（2）經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度。經(jīng)營業(yè)務(wù)之間如果處于松散狀態(tài)，可運(yùn)用GE矩陣確定企業(yè)的經(jīng)營狀況；如果大部分業(yè)務(wù)集中在少數(shù)幾個密切相關(guān)的產(chǎn)品/細(xì)分市場上，則應(yīng)選擇產(chǎn)品/市場演變矩陣。（3）產(chǎn)品壽命周期。當(dāng)產(chǎn)品處于壽命周期的初期發(fā)展階段時，可選擇產(chǎn)品/市場演變矩陣。二、事業(yè)層戰(zhàn)略（一）什么是事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略（business-levelstrategy），是公司的二級戰(zhàn)略，常常被稱做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。其主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在較長時間內(nèi)保持產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平，并以低成本作為競爭的主要手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，獲取高于平均水平的利潤。

2.差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了使產(chǎn)品有別于競爭對手而突出一種或數(shù)種特征，以鞏固產(chǎn)品的市場地位，借此勝過競爭對手的產(chǎn)品的一種戰(zhàn)略。

3.集中一點(diǎn)戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個特定目標(biāo)市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，把自己的生產(chǎn)和經(jīng)營活動集中在該市場上進(jìn)行，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。（三）事業(yè)層戰(zhàn)略分析方法1.行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析法邁克爾·波特(MichaelPorter)于20世紀(jì)80年代初提出了五種力量模型，行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析法確認(rèn)并評價這五種力量對行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的影響。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在、技術(shù)和專業(yè)訣竅的獲取能力、學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)、品牌偏好與顧客的忠誠度、資源要求、分銷渠道的建立、管理當(dāng)局的政策、關(guān)稅和國際貿(mào)易的限制等因素決定了潛在競爭對手將面臨的進(jìn)入壁壘。進(jìn)入該行業(yè)的可能性主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長率高表明未來的贏利性強(qiáng)，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。對潛在競爭對手研究，還包括其退出障礙。其影響因素有固定資產(chǎn)專業(yè)化程度、退出成本、協(xié)同關(guān)系密切程度、感情障礙以及政府和社會的限制。（3）替代品的威脅分析替代品是指那些與企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。決定替代品壓力大小的因素主要有：替代品的盈利能力、替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略、購買者的轉(zhuǎn)換成本。替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價。替代品對公司不僅有威脅，也可能帶來機(jī)會。（4）購買者的討價還價能力（5）供應(yīng)商的討價還價能力影響供應(yīng)商的討價還價能力的因素主要有：供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度、供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例、供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性、供應(yīng)商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較、供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響、企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本以及供應(yīng)商前向一體化的能力。要成功地應(yīng)對以上五種力量競爭，公司戰(zhàn)略必須做到：第一，盡可能的擺脫這五種力量的不利影響，使其朝著有利于公司的方向改變；第二，加強(qiáng)創(chuàng)新，建立強(qiáng)大的、安全的持續(xù)競爭優(yōu)勢。行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析法有助于管理者分辨各種競爭壓力，評估競爭強(qiáng)度，把握行業(yè)的總體競爭結(jié)構(gòu)，最終制定出成功的競爭戰(zhàn)略。

2.SWOT分析法SWOT分析，將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來，把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會(Opportunities)、威脅(Threats)、優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)四個方面的情況結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制定適應(yīng)本企業(yè)實(shí)際情況的戰(zhàn)略。是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。

SWOT分析的步驟一般如下：第一，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅；第二，將優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三，對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。SO戰(zhàn)略就是依靠內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機(jī)會的戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會來改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢,去避免或減輕外部威脅的打擊。WT戰(zhàn)略就是直接克服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。SWOT分析的基本點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力(強(qiáng)處和弱點(diǎn))與外部環(huán)境(機(jī)遇和威脅)相適應(yīng)，以獲取經(jīng)營的成功。3.價值鏈分析法MichaelE.Poter的價值鏈（valuechain）理論指出，公司之間的競爭首先是基于價值鏈的競爭。Poter認(rèn)為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈的組成部分包括原材料收發(fā)和管理、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品出廠的運(yùn)儲及管理、市場營銷以及服務(wù)等五項主體活動以及公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項支持性活動,九項活動的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價值鏈核心價值觀位于核心能力中心，屬于第一維度，是核心能力的起源；組織與管理是核心能力的第二維度；知識與技能是核心能力的第三維度，它主要指企業(yè)員工所具有的知識、特殊技術(shù)、技能和對科學(xué)的理解程度，反映出企業(yè)員工的技術(shù)素質(zhì)和科研、開發(fā)能力；軟件與硬件是企業(yè)核心能力第四維度。三、職能層戰(zhàn)略（一）什么是職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略，考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認(rèn)識到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求。該戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”。從本質(zhì)上，它必須體現(xiàn)各職能如何適應(yīng)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的要求。職能層戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)為：即企業(yè)文化戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略等。（二）職能層戰(zhàn)略的作用第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程，是指戰(zhàn)略分析、選擇、實(shí)施以及評價和調(diào)整的過程。戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析———了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施———采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用。戰(zhàn)略評價和調(diào)整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅分析組織內(nèi)部資源，識別優(yōu)勢和劣勢重新評價組織的宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價結(jié)果一、確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略、二、分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅、三、分析組織內(nèi)部資源，識別優(yōu)勢和劣勢、四、重新評價組織的宗旨和目標(biāo)

、五、制定戰(zhàn)略第一步是制定戰(zhàn)略選擇方案。

第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢、克服了劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。六、實(shí)施戰(zhàn)略、七、戰(zhàn)略評價和調(diào)整第八章組織理論綜述第一節(jié)組織概述凡有管理的地方，必有組織，決不存在沒有組織的管理；同樣，凡有組織，必定需要管理，也決不存在沒有管理的組織。組織是一切管理的載體，管理不過是組織維持其存在和發(fā)展的方式。組織理論研究的對象是人類的各種組織及其活動。

一、幾個重要的概念在組織理論的研究過程中，存在三個重要的相關(guān)概念，就是組織、組織結(jié)構(gòu)和組織職能。（一）什么是組織巴納德將組織定義為“有意義地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)”。哈羅德·孔茨則把“組織”定義為“正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)”。一些學(xué)者將組織區(qū)分為有形與無形，即組織機(jī)構(gòu)與組織活動。無形的組織活動與有形的組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系是一種手段與目的的關(guān)系。

1.實(shí)體組織從實(shí)體角度看，組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)。這個概念具有三層含義：（1）組織必須具有目標(biāo)。（2）組織必須有分工與協(xié)作。（3）組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。

2.無形的“組織”活動無形的“組織”活動，是指在特定環(huán)境中為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各項活動之間的關(guān)系，對資源進(jìn)行合理配置的過程。其主要內(nèi)容包括：（1）組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計。（2）適度和正確授權(quán)。（3）人力資源管理。（4）組織文化建設(shè)。（二）組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系。就像人類由骨骼確定體形一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀的。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容首先是對組織內(nèi)部進(jìn)行分工，分配任務(wù)，形成上下左右的部門聯(lián)系以及上下的職位結(jié)構(gòu)，通?？梢杂脠D表表示；此外，還包括運(yùn)行機(jī)制，如控制程序、信息系統(tǒng)、獎懲制度以及各種規(guī)章制度。

（三）管理的組織職能運(yùn)用管理的組織職能，實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)，需要完成組織結(jié)構(gòu)化設(shè)計、組織資本的構(gòu)建和組織變革等重要活動環(huán)節(jié)。各活動環(huán)節(jié)之間存在著相輔相承的關(guān)系。

1.組織結(jié)構(gòu)化與組織資本組織結(jié)構(gòu)化依靠組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)設(shè)計和選取，通過崗位管理制度的制定，適應(yīng)組織目標(biāo)的要求。組織結(jié)構(gòu)是組織資本的載體，不同類型的組織其組織資本的構(gòu)成要素及其影響也不同。

2.組織結(jié)構(gòu)化與組織變革組織結(jié)構(gòu)化的一般結(jié)果就是組織功能的具體固化。組織結(jié)構(gòu)化的內(nèi)容過細(xì)，會導(dǎo)致組織運(yùn)作充斥官僚氣氛而缺乏生機(jī)，限制組織變革的順利實(shí)施。因此，不同類型的組織，需要選取不同的組織結(jié)構(gòu)化的方式和程度。組織結(jié)構(gòu)化與組織變革之間存在著對立統(tǒng)一關(guān)系。組織變革是對原有的組織結(jié)構(gòu)化內(nèi)容的否定；組織變革的成果又要通過新的組織結(jié)構(gòu)化過程來具體固化，以實(shí)現(xiàn)組織變革所追求的目標(biāo)。

3.組織資本與組織變革組織資本通常可以依靠組織內(nèi)人力資源的學(xué)習(xí)過程和組織文化的提升實(shí)現(xiàn)增長。當(dāng)組織資本增長到一定程度時，就會提出相應(yīng)的組織變革的要求。一般地，組織可以通過重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和崗位制度，滿足組織資本增長所提出的變革要求。

二、正式組織與非正式組織（一）正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生組織設(shè)計的目的是為了建立合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動中的關(guān)系。設(shè)計的結(jié)果是形成所謂的正式組織。非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。形成過程和目的的不同，決定了它們的存在條件也不一樣。正式組織的活動以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)。維系正式組織的，主要是理性的原則。非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。（二）非正式組織的影響1.非正式組織的積極作用（1）可以滿足職工的需要。如“歸屬”、“安全”的需要等。（2）人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。（3）非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工余的、非工作性的關(guān)系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的。（4）非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的。往往會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維護(hù)正常的活動秩序。2.非正式組織可能造成的危害（1）非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。（3）非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。

3.積極發(fā)揮非正式組織的作用（1）利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻和。（2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。第二節(jié)組織理論研究成果評介一、組織理論的發(fā)展及其分類以理論研究成果所處的時期和發(fā)表的先后次序為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，可將組織理論劃分為三個發(fā)展階段：①古典組織理論；②近代組織理論；③現(xiàn)代組織理論。以研究內(nèi)容和所屬學(xué)術(shù)流派為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，可將組織理論分為組織結(jié)構(gòu)化、組織資本和組織變革等方面。

本書將組織理論發(fā)展的歷史流派演變分為六個階段：科學(xué)管理時期（20世紀(jì)初至20世紀(jì)30年代）；行為科學(xué)時期(20世紀(jì)30年代-50年代)科學(xué)決策時期(20世紀(jì)40年代-50年代)；系統(tǒng)科學(xué)時期（20世紀(jì)60年代-70年代）文化管理時期（20世紀(jì)80年代-90年代）；變革創(chuàng)新時期（20世紀(jì)90年代以來）。

1.科學(xué)管理時期：主要以泰羅、法約爾、韋伯為代表。如：泰羅進(jìn)行了針對性的崗位制度設(shè)計，法約爾最先提出了管理的組織職能，韋伯開創(chuàng)了組織結(jié)構(gòu)研究的先河。2.行為科學(xué)時期：主要以梅奧、利克特、麥格雷戈、阿吉里斯、赫茨伯格為代表。強(qiáng)調(diào)組織中的社會、心理系統(tǒng)及人的行為因素的作用；強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中要把握滿足組織成員的期望和需要，以及提高效率等原則。3.科學(xué)決策時期：主要以巴納德的《經(jīng)理人員的職能》和西蒙的《管理決策的新科學(xué)》的出版問世為分界線，表明組織理論的研究已進(jìn)入決策理論時期。針對組織結(jié)構(gòu)和制度問題，巴納德提出了管理權(quán)限、特殊化和決策等理論體系；西蒙繼承并完善了巴納德的研究成果，認(rèn)為組織中必須強(qiáng)調(diào)權(quán)威的作用，這種權(quán)威就是正確地決策，組織需要明確的組織目標(biāo)作為角色約束和活動的準(zhǔn)則。

4.系統(tǒng)科學(xué)時期：在20世紀(jì)60年代以后，本尼斯出版了《組織發(fā)展與官制體制的命運(yùn)》，以及卡斯特與羅森次韋克于1979年出版了《組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變的觀念》，標(biāo)志組織理論研究已進(jìn)入系統(tǒng)理論時期。5.文化管理時期：文化管理時期的主要的特點(diǎn)是注重于組織文化的研究，認(rèn)為組織內(nèi)的文化才能真正調(diào)節(jié)和控制組織行為。6.變革創(chuàng)新時期：這一時期主要以圣吉（PeterM.Senge）的“學(xué)習(xí)型組織”理論以及哈默（M.Hammer）和錢辟（J.Champy）的“流程再造”（BusinessProcessReengineering）理論為標(biāo)志。圣吉認(rèn)為為適應(yīng)和生存而學(xué)習(xí)是必要的，但必須是開創(chuàng)性的學(xué)習(xí)，組織可以借助“五項修煉”提升組織能力。哈默和錢辟認(rèn)為為適應(yīng)信息技術(shù)迅猛發(fā)展和知識型經(jīng)濟(jì)來臨，組織應(yīng)更為關(guān)注“人的使命”及培養(yǎng)人的學(xué)習(xí)能力，必須進(jìn)行不斷的組織變革和創(chuàng)新。二、幾個具有代表性的理論研究成果1.法約爾的組織過程理論法約爾明確指出：沒有組織就無法發(fā)揮組織的功能。他從社會組織的論述入手，對組織的構(gòu)成因素、組織的職能、組織的管理與運(yùn)行原則、組織中的參謀機(jī)構(gòu)機(jī)組之中的跳板原則等方面進(jìn)行系統(tǒng)的研究。法約爾：“組織這個詞近來為表示經(jīng)營的方法而被廣泛使用，正確地講，它同管理有著同樣的含義。組織的目的是實(shí)現(xiàn)計劃、組織、調(diào)節(jié)、控制?！狈s爾的組織理論起著承上啟下的作用。首先，法約爾在組織研究方面繼承和發(fā)展了泰羅的很多思想。其次，法約爾將管理與組織結(jié)合起來，并認(rèn)為組織與管理是同一個含義。法約爾在以上基礎(chǔ)上，形成了他的社會組織理論。2.麥格雷戈的X理論和Y理論X理論的主要觀點(diǎn)：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮、懲罰和威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標(biāo)；一般人都胸?zé)o大志，通常滿足平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的困難工作。Y理論的主要觀點(diǎn)是：人并不是懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于這工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。對比X理論及Y理論，它們的差別在于對工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。3.巴納德的組織平衡理論巴納德認(rèn)為，組織一旦建立，其最終目的就是組織的存續(xù)。只有組織保持平衡了，組織才能發(fā)展，反之組織就會衰弱。所謂組織的平衡就是貢獻(xiàn)與誘因的平衡。誘因具有使組織的參加者經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的動機(jī)得到滿足的效用。如果誘因和貢獻(xiàn)平衡，組織的參加者就會對工作產(chǎn)生積極性。組織的平衡公式：貢獻(xiàn)≤誘因→組織存續(xù)和發(fā)展誘因和貢獻(xiàn)的種類和內(nèi)容非常多，并且因組織成員的不同而相異。對于經(jīng)營者來說，其貢獻(xiàn)是向組織提供經(jīng)營服務(wù)，作為報酬，將獲得工資、高級職員的獎勵和對事業(yè)欲望的滿足感等誘因。對于職工來說，其貢獻(xiàn)是提供一定時間的勞動，作為報酬，將獲得工資、福利設(shè)施、晉升機(jī)會等誘因。消費(fèi)者的貢獻(xiàn)是選擇企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)并支付報酬，誘因是產(chǎn)品或服務(wù)的價格和質(zhì)量。銷售者的貢獻(xiàn)是協(xié)助企業(yè)組織加強(qiáng)產(chǎn)品的銷售，誘因除流通過程中的賺頭外，還有資金方面的照顧、經(jīng)營方面的指導(dǎo)和回扣。

巴納德認(rèn)為，組織是由兩個過程構(gòu)成的：一是整體適應(yīng)環(huán)境變化的過程