組織環(huán)境與組織文化

第三章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概述

一、組織環(huán)境(organizationenvironment)的概念分類

組織環(huán)境是指一切存在于組織內、外并對組織有現實和潛在影響力的因素。組織環(huán)境可以分為內部環(huán)境和外部環(huán)境。內部環(huán)境指組織的文化，它由組織內部所共享的價值觀、規(guī)章制度、規(guī)范條例、風格特征等內容構成；外部環(huán)境則指存在于組織之外，對組織產生影響的所有因素，包括一般環(huán)境(generalenvironment)和具體環(huán)境(specificenvironment)。一般環(huán)境是指對組織起宏觀作用的大環(huán)境，它是一定范圍內的社會組織所共有的環(huán)境；具體環(huán)境是指與實現組織目標直接相關的那部分環(huán)境，又稱任務環(huán)境或微觀環(huán)境，它由對組織運行和績效產生積極或消極影響的要素所組成。一般環(huán)境(GeneralEnvironment)政治、法律環(huán)境經濟環(huán)境社會文化環(huán)境科技環(huán)境

國際環(huán)境

自然環(huán)境具體（任務）環(huán)境(specific（Task

）

Environment)顧客供應商

競爭者政府機構及特殊利益團體二、環(huán)境研究的作用1．環(huán)境研究可以提高環(huán)境組織決策的正確性2．環(huán)境研究可以提高組織決策的及時性3．環(huán)境研究可以提高組織決策的穩(wěn)定性三、一般環(huán)境PESTIN分析1．政治和法律環(huán)境（Politics&Law）:泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策以及國家制定的有關法令、法規(guī)等。如2003年劉永行的東方希望集團與黃河鋁電集團、美國的杰德金屬公司和先鋒投資公司四家聯合出資46億元在河南三門峽市上馬了105萬噸氧化鋁項目，但同年底政府采取了防止經濟過熱的宏觀調控政策，氧化鋁屬于調控中的重中之重，該項目不得不中途停工，各方因此蒙受巨大損失。2．經濟環(huán)境（Economy）影響組織生存與發(fā)展的社會經濟狀況以及國家經濟政策，包括社會經濟水平、經濟周期、產業(yè)結構、居民的購買力水平、消費結構、價格、財政稅收制度、利率與通貨膨脹水平以及國家的經濟管理體制等要素。(1)宏觀經濟環(huán)境。主要指國民收入、國民生產總值等經濟總量的變化情況。(2)微觀經濟環(huán)境。主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務市場區(qū)域的消費者收入水平、消費偏好、儲蓄情況和就業(yè)程度等因素。

3．社會和文化環(huán)境（Society）:包括一個國家或地區(qū)的人口數量及其增長趨勢，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、風俗習慣、審美觀念、價值觀念等。4．技術環(huán)境（Technology）與本行業(yè)有關的科學技術的水平和發(fā)展趨勢，主要是新技術、新設備、新工藝、新材料的使用,以及以此為基礎形成的組織的經營管理方式的改變與國家科技政策的制定等內容。技術環(huán)境大體包括四個基本要素：社會科技水平、社會科技力量、國家科技體制以及國家科技政策和科技立法。例如：IBM印度客服中心，世界銀行會計部門業(yè)務外包5．國際環(huán)境（International）全球化成為一股不可阻擋的潮流，這使管理不再局限于某個國家的邊界。如德國的寶馬汽車開始在中國的沈陽生產，可口可樂與百事可樂在世界各地都建立了瓶裝廠，如麥當勞與肯德基。

6.自然環(huán)境（Nature）自然資源的種類、數量、可用性以及地理、氣候等方面的情況。四、任務環(huán)境(1)供應商。泛指組織活動所需各類資源和服務的供應者。(2)顧客。指組織產品或服務的購買者。(3)競爭對手。指與本組織存在資源和市場爭奪關系的其他同類組織。(4)政府機構及特殊利益團體。利益集團是指社會上代表某一部分人的特殊利益的群眾組織，如工會、消費者協(xié)會、環(huán)境保護組織等。第二節(jié)環(huán)境分析方法一、環(huán)境研究的程序1．確定課題明確需要分析的問題是什么，主題內容是什么。

2．提出假設判斷組織問題可能是由哪些因素造成的，在眾多的可能原因中，哪些問題是主要的。

3．收集資料資料來源：一是組織內外現存的各種資料，但現存資料在適用性和時間性上可能有一定的局限性。二是進行專門的環(huán)境調查，以收集所需資料。4．資料整理整理資料包括兩項工作：一是審查資料的準確性、真實性，二是利用經過整理的資料，分析影響組織活動的各種因素之間的關系，驗證資料中相關問題的假設是否正確。5．環(huán)境預測利用一定的科學方法和環(huán)境調查取得的資料，對環(huán)境的發(fā)展趨勢和組織未來的發(fā)展進行評估。二、組織環(huán)境特征分析1．環(huán)境的不確定性分析環(huán)境復雜程度：一個組織中環(huán)境要素的數目多少以及組織對這些環(huán)境要素所需的知識范圍。環(huán)境變化程度：影響組織的環(huán)境要素在某一特定時期內變化程度。（1）低度不確定性：簡單和穩(wěn)定的環(huán)境。（2）較低度不確定性：復雜和穩(wěn)定的環(huán)境。（3）較高度不確定性：簡單和動態(tài)的環(huán)境。（4）高度不確定性：復雜和動態(tài)的環(huán)境。例：巨人集團史玉柱腦白金環(huán)境不確定性矩陣2．環(huán)境的競爭性分析討價還價能力供應商的潛在的進入者供應商購買者產業(yè)內競爭者現有企業(yè)間的抗衡替代品購買者的討價還價能力（1）現有競爭對手①行業(yè)內競爭的基本情況②主要競爭對手的實力。（相對行業(yè)平均水平的銷售增長率、市場占有率、產品獲利能力）③競爭對手的發(fā)展方向。（2）潛在競爭對手入侵壁壘：

規(guī)模經濟專賣產品的差別商標專有性轉換成本資本需求分銷渠道絕對成本優(yōu)勢政府政策預期的反擊（3）替代品生產廠家一是確定哪些產品可以替代本企業(yè)提供的產品；二是判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)和本企業(yè)的經營造成威脅。直接產品替代，沖擊最大（全自動洗衣機代替原有老產品），間接功能替代（飛機，火車，屬于功能替代）。替代品的出現規(guī)定了行業(yè)內產品的最高限價。決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現轉換成本客戶對替代品的使用傾向（4）顧客其一，用戶對產品或服務的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內所有企業(yè)的發(fā)展邊界；其二，不同用戶的討價還價能力會影響到提供這種產品或服務的企業(yè)的獲利狀況。（5）供應商①能否按時交貨②決定企業(yè)成本三、SWOT綜合分析方法安索夫于1956年提出。SWOT分析就是幫助決策者在企業(yè)內部的優(yōu)勢——Strengths和劣勢——Weaknesses以及外部環(huán)境的機會——Opportunities和威脅——Threats的動態(tài)綜合分析中，確定相應的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的決策分析方法。

SWOT戰(zhàn)略選擇圖

內部劣勢內部優(yōu)勢威脅機會由穩(wěn)定型向增長型增長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略ⅡⅠⅢⅣ某公司員工滿意度SWOT分析優(yōu)勢S認同并遵守公司制度熱愛學習，力求上進員工心地無私劣勢W薪酬待遇在行業(yè)中偏低加班較多，導致員工疲憊企業(yè)文化建設薄弱機會O組織結構正在調整股份制改造和上市機會成立人力資源部，強化人力資源管理后備干部的選拔、培養(yǎng)聘請管理顧問，大力推進企業(yè)文化建設建立科學合理的績效考核與薪酬制度威脅T技術人才和熟練工流失人員素質低成立培訓部，通過持續(xù)的培訓提升員工素質；引入高素質人才高薪挽留部分人才第三節(jié)組織文化管理境界：憑借經驗的管理=實踐家講究方法的管理=實踐家+理論家注重戰(zhàn)略的管理=實踐家+理論家+戰(zhàn)略家開展公關的管理=實踐家+理論家+戰(zhàn)略家+協(xié)調家建設文化的管理=實踐家+理論家+戰(zhàn)略家+協(xié)調家+思想家強調社會責任的管理=實踐家+理論家+戰(zhàn)略家+協(xié)調家+思想家+倫理家

一、組織文化的概念與內涵（一）文化的含義“文化”一詞是從拉丁文Cultura演化而來的，含有耕種、居住、練習、留心或注意、敬神等多種涵義。最早把文化作為具有現代涵義的專用術語使用的是英國的“人類學之父”泰勒，他把文化定義為“一個復雜的總體，包括知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗以及人類在社會里所有一切的能力與習慣”。文化在中國歷史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的總稱，文是指道德、哲學思想、藝術等。

（二）組織文化的定義1980年秋美國《商業(yè)周刊》的一期報道中首先使用了“組織文化”，而后為企業(yè)界和理論界認同。組織文化的定義迄今沒有一個統(tǒng)一的認識。

1981-1982年美國管理學界連續(xù)推出了四本有關組織文化的經典著作：《Z理論——美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》、《戰(zhàn)略家的頭腦——日本企業(yè)的經營藝術》、《公司文化》、《尋求優(yōu)勢——美國最成功公司的經驗》，掀起了組織文化研究的高潮，也標志著組織文化理論的誕生?！翱偤驼f”：認為組織文化是物質文化和精神文化（核心）的總和。

——范圍

“同心圓說”：認為組織文化包含三個同心圓，外層圓是物質文化，中層圓是制度文化，內層圓是精神文化?！M成“精神現象說”：認為組織文化是指一個組織以物質為載體的各種精神現象?！诵摹叭后w意識說”：認為組織文化是指企業(yè)員工群體在長期的實踐中所形成的群體意識及行為方式。所謂群體意識，是指員工所共有的認識、情緒情感、意志及性格風貌?！d體“五因素說”：組織文化是由五個因素組成的系統(tǒng)，價值觀、英雄人物、習俗儀式和文化網絡，是它的四個必要的因素，而外部環(huán)境則是形成組織文化的一個最大的影響因素?！h(huán)境和要素組織文化：組織中形成的一種人們共同擁有的經營理念、信仰和行為準則，是組織全體員工所共有的集體價值觀。其中最核心的是價值觀。

三、組織文化的內容

顯性內容：以精神的物化產品和精神性行為為表示形式的，通過直觀的視聽器官能感受到的，又符合組織文化實質的內容。

隱性內容：組織文化的根本，是最重要的組成部分，直接表現為精神活動，直接具有文化的特質。

顯性內容

組織標志工作環(huán)境規(guī)章制度經營管理行為

隱性內容

組織哲學價值觀念道德規(guī)范組織精神

組織標志是指以標志性的外化形態(tài)來表示本組織的組織文化特色，并和其他組織明顯區(qū)別開來的內容，包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標、標志性建筑等。組織標志有助于組織形象的塑造，有助于激發(fā)員工的自豪感和責任感。工作環(huán)境是指員工在組織中辦公、生產、休息的場所，良好的工作環(huán)境一方面是領導愛護員工，保障員工權利的表現另一方面又能激發(fā)員工熱愛組織、積極工作的自覺性。規(guī)章制度是組織成員所必須遵循的行為規(guī)范總和。

經營管理行為諸如“質量第一”為核心的生產活動，“顧客至上”為宗旨的營銷活動，“建立良好人際關系”為目標的公共關系活動等，都是組織文化隱性內容的具體實施和直接體現，屬于顯性內容。組織哲學是一個組織全體職工所共有的對客觀事物的一般看法，是對貫穿于組織各種活動的統(tǒng)一規(guī)律的認識，用于指導組織的生產、經營、管理等活動，處理人際關系等，它是一種方法論。組織哲學在管理史上已經經歷了“以物為中心”到“以人為中心”的轉變。

價值觀念是指組織的管理人員和全體員工對組織的經營活動和組織中人的行為是否有價值以及價值大小的總的看法和根本作用。它包括組織存在的意義和目的、組織各項規(guī)章制度的價值和作用、組織中人的各種行為與組織利益的關系等。價值觀念為組織的生存和發(fā)展提供了基本的方法和行動指南，為組織成員形成共同的行為準則奠定了基礎。價值觀念對組織成員的行為起著直接的支配作用，因而也限定了管理人員的管理活動不能與之背道而馳。美國百事可樂公司認為“順利是最重要的”；日本三菱公司主張“顧客第一”。道德規(guī)范是所有組織成員自覺遵守的行為準則和道德風氣、習俗。它包括是非界限、善惡標準和榮辱觀念等。道德規(guī)范的形成主要取決于組織哲學和價值觀念的作用，管理人員應通過樹立優(yōu)秀的組織哲學和價值觀念來引導組織形成良好的道德規(guī)范。良好的道德規(guī)范主要表現為尊重知識、尊重人才、友好相處，自覺工作與組織共命運等等。組織精神是指組織群體的共同心理定勢和價值取向，是組織哲學、價值觀念和道德規(guī)范的綜合體現和高度概括，反映了全體組織成員的共同認識和追求。日本松下電器公司的“七精神’：“工業(yè)報國、光明正大、團結一致、奮發(fā)向上、禮節(jié)謙讓、適應形勢、感恩報國”美國國際商業(yè)機器公司的精神：“IBM就是服務”南京汽車集團公司的“四創(chuàng)精神”：“創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)名牌”物質層制度層精神層組織文化的結構為了更好地理解組織文化的整體內容，我們將組織文化具體分為三個層次進行分析研究，即為物質層、制度層和精神層。（1）物質層物質層文化是組織文化中最直觀、最表象的部分，它包括企業(yè)的產品，生產經營過程，以及企業(yè)環(huán)境、企業(yè)容貌、企業(yè)廣告。（2）制度層制度層文化是指具有本組織文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則等的總和。（3）精神層精神層文化是指組織員工長期形成并共同接受的思想意識活動，包括基本的組織精神、生產經營哲學、價值觀念、組織道德、管理思維方式等。

二、組織文化的特性1．形式的文化性2．內容的綜合性3．功能的整合性4．形成的自覺性5．目的的實踐性三、組織文化的功能1．導向功能。2．凝聚功能。3．整體功能。4．激勵功能。5．調節(jié)與自我延續(xù)功能。

四、組織與組織文化的關系

組織文化具有強制滲透功能，是管理者進行管理的依據，具有管理功能。同時，限制著管理者管理職能的決策和實施。組織文化是由相對穩(wěn)定不變的特征組成的，一旦形成很難改變。如果組織文化與組織不相適應，成為管理上的障礙時，在特定的條件下，經過很長的時間組織文化才有可能改變，如組織有嚴重危機出現、領導班子換人、組織成立不久規(guī)模較小、文化尚未得到廣泛認可。五、Z理論日裔美籍學者威廉·大內（WilliamOuchi）于1981年發(fā)表《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，其研究的內容為人與企業(yè)、人與工作的關系，對美國和日本的企業(yè)管理方式進行了比較。Z理論認為企業(yè)管理當局同職工的利益是一致的，所以能把兩者的積極性融為一體。理論要點：

(1)采取長期雇傭制度。

(2)緩慢地評價和提升。

(3)適度的專業(yè)化職業(yè)發(fā)展途徑。

(4)含蓄的控制機制。

(5)集體參與決策。

(6)分工負責制。

(7)對職工全面關心，上下級間建立融洽的關系。六、跨文化管理Cross-CultureManagement

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的公司所在國的文化采取包容的管理方法。案例：第四節(jié)企業(yè)的社會責任與管理倫理

安達信信任危機安達信曾經是世界五大會計師事務所之一，它在同行業(yè)中第一個創(chuàng)建企業(yè)競爭力評價體系，第一個引入咨詢概念，第一個運用商務計算機和數據庫。但由于為安然公司做假賬的老底被揭了出來，這塊具有90年歷史的金字招牌轟然落地。安然公司是全球最大的能源商之一，在全球500強公司中名次長期居于微軟和英特爾前面。但進入20世紀90年代后由于經營不善，財務狀況不良，它便采取多種融資手段，把融入資金作為利潤計入公司賬目，而把債務留在了關聯公司，造成上市公司利潤在4年之內漲了近1倍的假象，以欺騙投資者。到2001年底，安然公司資金鏈條終于斷裂，不得不申請破產保護。這家公司的審計者，就是安達信。安達信為什么要替安然做假賬？這是因為安達信向安然收取的5200萬美元的服務費中，有2700萬是咨詢收費。如果安達信做出不利于安然的審計報告，咨詢方面的合作也會告吹，將使安達信損失一大筆錢。所以安達信不僅為安然做假賬，在安然受到調查時，安達信還燒毀了大量證據，并拒絕出庭做證，引起了公眾極大的不滿。緊接著，美通訊公司環(huán)球電訊瀕臨倒閉，人們發(fā)現這也是安達信審計的有操縱利潤嫌疑的公司。于是，公眾的不信任使得安達信客戶紛紛宣布脫離關系，子公司也紛紛離去。安達信的信任危機說明，管理者的道德淪喪也會使企業(yè)失去信譽，由強至弱，由盛轉衰。管理者的道德和社會責任問題也就成了管理學研究的一個重要課題。一、企業(yè)的社會責任企業(yè)的經營自律和承擔社會責任的水平層次：1．社會義務（Socialobligation）是指一個公司的行為符合其應履行的經濟和法律責任。持有這種觀點的企業(yè)認為自己唯一應該承擔的社會責任就是對股東的責任。

2．社會響應（socialresponsiveness）是指一個企業(yè)適應變化的社會狀況的能力，它強調的是一個企業(yè)對社會呼吁的反應。

3．社會責任（socialresponsibility）是指企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經濟所要求的義務。社會責任加入了一種道德要求（不是法律或者準則要求），促使人們從事使社會變得更美好的事情

。當一家公司達到政府設立污染控制標準，或是在晉升決策中不歧視年齡大的雇員，它只是在履行其社會義務。因為法律規(guī)定公司不能夠污染環(huán)境或實行年齡歧視。在20世紀90年代，如果一家化學公司提供照顧雇員小孩的設施，或者宣布其洗衣用品是用100%可再循環(huán)利用的紙包裝的，那么該公司的行為是社會響應。因為這些行為是職業(yè)壓力和環(huán)境保護者強烈要求的結果，已是一種普遍的社會呼吁。但是，如果該公司在20世紀70年代就有了照顧孩子或保護環(huán)境的舉措，那么在當時便是一種社會責任行為。因為這是組織主動去做的，而且是在呼吁者呼吁之前去做的。由此可見，社會責任高于社會響應，社會響應高于社會義務。二、企業(yè)社會責任演變1．利潤最大化管理階段2．信托人管理階段3．生活質量管理階段4．可持續(xù)發(fā)展階段三、企業(yè)社會責任國際標準企業(yè)社會道德責任（SocialAccountability）SA8000這一社會責任國際標準體系是全球第一個企業(yè)道德規(guī)范標準，適用于世界各地區(qū)、各行業(yè)的不同規(guī)模的企業(yè)。SA8000社會責任標準認證的主要內容：⑴童工（ChildLabor）；企業(yè)必須依法控制雇傭工人的最低年齡，不應使用或者支持使用童工，一旦發(fā)現有童工，企業(yè)應該建立、記錄、保留拯救童工的政策和程序，并向企業(yè)內部及利益相關者通報。應與其他人員或利益團體采取必要的措施確保兒童和應受當地義務教育的青少年教育，不得將其置于不安全或不健康的工作環(huán)境和條件下。

⑵強迫性勞工（ForcedLabor）；企業(yè)不得進行或支持使用強制勞工，不得在雇傭中使用誘餌或要求抵押金，企業(yè)必須允許雇員輪班后離開并允許雇員辭職。

⑶健康與安全（Health&Safety）；企業(yè)須提供安全健康的工作環(huán)境，對可能的事故傷害進行防護，對員工進行系統(tǒng)的健康安全教育，提供衛(wèi)生清潔設備和常備飲用水。

⑷組織工會的自由與集體談判的權利（FreedomofAssociationandRighttocollectiveBargaining）；企業(yè)尊重全體員工組成、建立和參加所選工會并進行集體談判的權利。

⑸歧視（Discrimination）；企業(yè)不得因種族、社會地位、國籍、傷殘、性別、生育傾向、會員資格或政治派系等原因存在歧視。⑹懲戒性措施（DisciplinaryPractices）；不允許物質懲罰、精神和肉體上的強制行為或壓制以及言詞上的攻擊和辱罵。⑺工作時間（WorkingHours）；企業(yè)必須遵守相應法規(guī)，雇員一周工作時間不得超過48小時，加班必須是自愿的，雇員一周至少有一天的假期。

⑻工資（Compensation）；員工工資不低于法定和行業(yè)規(guī)定的最低報酬限額，并在滿足基本要求外有滿意收入，員工能自由處置收入，雇主必須發(fā)給津貼，代扣保險等費用，不得以虛假的培訓計劃規(guī)避勞工法規(guī)。

⑼管理體系（ManagementSystems）。企業(yè)必須制定一份公開的、切實可行的政策，承諾遵守相關法律和其他規(guī)定，以保證適用法律和法規(guī)的實施，確保管理層進行管理的總結回顧，對過去的工作進行深刻反?。恢付ù肀O(jiān)督執(zhí)法情況、實行計劃和實施控制，選擇同樣滿足SA8000標準的供應商，建立提出問題和表達意見的途徑，并采取糾正措施，公開與審查員的聯系；提供依法辦事的依據，提供應用的檢驗方法，出示支持的證明文件和記錄。四、企業(yè)承擔社會責任應該遵循的原則

1、長期利潤與短期利潤原則公司會因為承擔社會責任而犧牲短期經濟利益，但是短期所失可以從長期回報中獲得補償。如雇員因為醫(yī)療保健計劃的實施而減少了病休和缺勤，減少了事故醫(yī)療和健康保險的花費，同時他們更健康地投入工作從而增加產量，增加了長期利潤。2、適度利潤與最大利潤關系原則一般來說，最大利潤是公司經營活動的“正式目標”，但很多時候企業(yè)的判斷都是從小于最大利潤而慎重做出的。從這個角度看，公司似乎更愿意追求適度利潤而不是最大利潤。適度利潤可視為管理者和所