管理心理學(xué)（第2版） 課件 第13章 組織變革與發(fā)展

第十三章組織變革與發(fā)展組織發(fā)展組織變革的實(shí)施組織變革的阻力及消除策略組織變革概述030204目錄01第一節(jié)組織變革概述一、組織變革的含義組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理辦法，對(duì)組織的全力結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。組織變革是一個(gè)以適應(yīng)環(huán)境、提高組織效能為目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過程。研究表明，組織變革體現(xiàn)了組織對(duì)于維持日常運(yùn)作，推進(jìn)自身調(diào)整和應(yīng)對(duì)未來不確定性的綜合平衡能力，它會(huì)顯著地影響組織的績效。二、組織變革的動(dòng)因湯姆·彼得斯把推動(dòng)企業(yè)組織進(jìn)行變革的因素總結(jié)為“企業(yè)變革十要素”：前所未有的不確定性；市場(chǎng)細(xì)分化；時(shí)間；質(zhì)量、設(shè)計(jì)與服務(wù)；大公司行為；組織結(jié)構(gòu)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用的弱化；協(xié)作網(wǎng)絡(luò)；國際化；工作內(nèi)容豐富化。二、組織變革的動(dòng)因組織變革外部動(dòng)因：技術(shù)因素宏觀經(jīng)濟(jì)因素社會(huì)發(fā)展因素外部競爭管理理論與實(shí)踐的發(fā)展制度環(huán)境的壓力……組織變革內(nèi)部動(dòng)因：1.組織內(nèi)部出現(xiàn)以下問題時(shí):決策失靈溝通不暢機(jī)能失效缺乏創(chuàng)新……2.員工心理與組織管理不相適應(yīng)時(shí)第二節(jié)組織變革的阻力及消除策略一、組織變革的阻力組織變革中阻力的表現(xiàn)形式：明顯性上：潛在的阻力；員工因“病”請(qǐng)假工作失誤增加積極性降低等公開的阻力；時(shí)間上：當(dāng)前表現(xiàn)出來的阻力；延后表現(xiàn)出來的阻力。一、組織變革的阻力個(gè)人層面的阻力：選擇性信息加工習(xí)慣對(duì)已有資源、利益或權(quán)利的威脅害怕未知個(gè)性一、組織變革的阻力組織層面的阻力：結(jié)構(gòu)慣性群體壓力有限的變革點(diǎn)資源限制組織文化二、消除變革阻力的策略一個(gè)組織的變革，如果得不到大多數(shù)組織成員的支持就很難確保變革的成功。因此，爭取到盡可能多的成員支持和參與，減少變革的阻力，是組織變革順利進(jìn)行并取得成效的前提。Kotter.J.P和Schlesaiger.L.A（1979）發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的《選擇變革的策略》一文為變革推動(dòng)者提出了六種有助于消除變革抗拒的建議：二、消除變革阻力的策略1.教育和溝通通過各種可能的形式與員工進(jìn)行充分溝通，幫助員工全面的了解即將開始的變革。2.促進(jìn)員工參與通過讓有較好專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力的組織成員（特別是反對(duì)變革的組織成員）參與設(shè)計(jì)變革和執(zhí)行變革，不僅可以減少他們的阻力，獲得承諾，還能夠?yàn)闆Q策的制定獲得有價(jià)值的觀點(diǎn)，提高變革決策的質(zhì)量。3.促進(jìn)與支持變革中的各種不確定性往往會(huì)給組織成員帶來焦慮感，這時(shí)候?qū)T工給予適當(dāng)支持會(huì)有助于減輕或消除員工的抵制。4.協(xié)商與談判當(dāng)變革的阻力集中在個(gè)別幾個(gè)有影響力的人身上時(shí)，組織可以通過給與他們一些額外的回報(bào)來滿足他們的需要，以此來消除他們的阻力。5.操縱和收買操縱是指隱含的影響力。比如公司的管理者以不削減工資就裁員來威脅員工，以達(dá)到縮減員工工資的目的，而實(shí)際公司的狀況并不至于這樣收買是指通過讓反對(duì)群體中占有重要位置的個(gè)體在變革中承擔(dān)一定的角色來消除變革阻力。6.強(qiáng)制即直接對(duì)抵制變革的組織成員實(shí)加壓力和威脅二、消除變革阻力的策略第三節(jié)組織變革的實(shí)施一、組織變革的類型按照變革的對(duì)象，我們可以將變革分為：人員變革組織結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革管理制度變革物理環(huán)境變革一、組織變革的類型按照變革的不確定性和激烈程度，我們可以將變革分為：適應(yīng)性變革復(fù)雜性較低、確定性較高。創(chuàng)新性變革較高的復(fù)雜性和不確定性。激進(jìn)性變革復(fù)雜性和不確定性非常高。按照變革的計(jì)劃性，我們可以將變革分為：無計(jì)劃變革事情發(fā)生后才實(shí)施變革。計(jì)劃變革有計(jì)劃、有目的的變革活動(dòng)。二、組織變革的過程組織變革的實(shí)施不是一蹴而就的，它往往是一個(gè)相對(duì)漫長的過程，這個(gè)過程經(jīng)常是持續(xù)幾年甚至十幾年。了解組織變革的過程對(duì)于變革者順利推動(dòng)和實(shí)施變革有重要的意義。二、組織變革的過程（一）勒溫的三步驟模型抵制力推動(dòng)力抵制力推動(dòng)力當(dāng)前狀態(tài)理想狀態(tài)勒溫認(rèn)為組織內(nèi)部一直存在著各種力量的斗爭，而組織現(xiàn)狀可以視為組織內(nèi)部力量的一種平衡狀態(tài)。組織變革就是要打破這種平衡狀態(tài)，向新的平衡狀態(tài)轉(zhuǎn)化的過程。立場(chǎng)分析模型二、組織變革的過程解凍再凍結(jié)變革現(xiàn)有的模式不再有效；必須要進(jìn)行變革，否則將會(huì)面臨失敗新的系統(tǒng)和程序，例如獎(jiǎng)賞辦法、評(píng)估程序指明變革方向；實(shí)施變革；形成新的行為、價(jià)值觀和態(tài)度勒溫的三步驟模型（一）勒溫的三步驟模型二、組織變革的過程（二）有計(jì)劃的變革整合模型布洛克和巴騰1989年提出的有計(jì)劃的變革整合模型（inregrativemodelofplannedchange）是組織變革過程理論中另一個(gè)比較有影響力的模型。他們將有計(jì)劃的變革劃分成探索、計(jì)劃、行動(dòng)和整合四個(gè)階段。探索階段收集資料，需要的覺察，訂立合同計(jì)劃階段診斷、設(shè)計(jì)、決定行動(dòng)階段執(zhí)行、評(píng)估整合階段鞏固、擴(kuò)張、創(chuàng)新有計(jì)劃的變革整合模型三、組織變革的措施（一）敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練是美國行為科學(xué)家布雷德福（LelandBradford）等人首創(chuàng)的一種訓(xùn)練方法，也稱T小組（訓(xùn)練小組）、實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練或者交朋友小組。在這個(gè)自由開放的環(huán)境中，個(gè)體主要通過自己的觀察和參與來學(xué)習(xí)，專業(yè)人員在活動(dòng)過程中對(duì)小組成員僅稍加引導(dǎo)，而不是擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。它的目的是通過受訓(xùn)者在共同學(xué)習(xí)環(huán)境中的相互影響，提高受訓(xùn)者對(duì)自己的感情和情緒、自己在組織中所扮演的角色、自己同別人的相互影響關(guān)系的敏感性，提高傾聽技能、對(duì)他人的移情能力，增強(qiáng)對(duì)個(gè)體差異的承受能力，改進(jìn)沖突處理技巧，進(jìn)而達(dá)到提高工作效率和滿足個(gè)人需求的目標(biāo)。（二）過程咨詢過程咨詢（ProcessConsultation）是指組織成員借助于專業(yè)咨詢顧問的力量，通過一系列的咨詢活動(dòng)，來幫助他們提高自身的領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力、人際關(guān)系處理能力、角色扮演等能力，更好地完成組織的任務(wù)。（三）團(tuán)隊(duì)建設(shè)三、組織變革的措施團(tuán)隊(duì)建設(shè)（TeamBuilding）是指有計(jì)劃地幫助團(tuán)隊(duì)改善他們完成任務(wù)的方式、幫助團(tuán)隊(duì)成員提升其人際交往及問題解決技能的一系列活動(dòng)。開放空間技術(shù)（OpenSpaceTechnology，簡稱OST）也稱大團(tuán)隊(duì)變革，是一種富有成效的民主、動(dòng)態(tài)會(huì)議模式，它將在1到5天左右的時(shí)間里，把幾十甚至上百人帶到一個(gè)新的空間和較少規(guī)則下，由參會(huì)者自行確立并討論會(huì)議主題、制定行動(dòng)計(jì)劃。在會(huì)議期間，每個(gè)參與者都可以在主題框架下，提出自己關(guān)心的問題或需求，組織者運(yùn)用民主的方法選出大多數(shù)參與者關(guān)心的話題，組建問題解決小組、制定行動(dòng)計(jì)劃，然后在既定的規(guī)則下展開小組討論工作。（四）開放空間技術(shù)（五）組織扁平化三、組織變革的措施組織扁平化通過減少管理層級(jí)、壓縮職能部門及裁減冗員，讓員工打破現(xiàn)有的部門界限，直接對(duì)顧客并對(duì)公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)提高工作績效。這種新型的組織結(jié)構(gòu)模式使企業(yè)在變化多端、競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境中變得更加靈活、高效、快速。（六）欣賞式探詢欣賞式探詢（AppreciativeInquiry）是一種深層次的組織變革干預(yù)，是庫柏里德（Cooperrider）于20世紀(jì)80年代提出來的。它假設(shè)所有組織都蘊(yùn)藏著很多未被開發(fā)的“積極因素”，可以通過欣賞式提問來確定是哪些因素使得組織處于最佳狀態(tài)。欣賞式探詢是一種積極的、基于優(yōu)勢(shì)的組織發(fā)展和變革的管理方法，它強(qiáng)調(diào)關(guān)注人和組織的積極、優(yōu)勢(shì)的一而，而非關(guān)注短板；關(guān)注優(yōu)勢(shì)變革，而非關(guān)注問題解決；強(qiáng)調(diào)欣賞鼓勵(lì)，而非強(qiáng)調(diào)糾錯(cuò)指責(zé)。四、組織變革的成?。ㄒ唬┢髽I(yè)組織變革為什么會(huì)失敗變革失敗可能的原因：高層管理者缺乏投入、遠(yuǎn)見，具體目標(biāo)不清楚；領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)變革持不同觀點(diǎn)；員工缺乏參與；評(píng)估方法不科學(xué)，不能有效地展示變革成果；……四、組織變革的成?。ǘ┢髽I(yè)成功變革的七要素要想使企業(yè)變革成功，需要找準(zhǔn)以下七個(gè)要素：1.變革的壓力2.共識(shí)3.變革的能力4.可行的第一步5.樹立榜樣6.變革的強(qiáng)化7.評(píng)估與改進(jìn)第四節(jié)組織發(fā)展一、組織發(fā)展的概念組織發(fā)展是一個(gè)比較模糊的概念，在管理學(xué)領(lǐng)域，目前尚沒有對(duì)其形成統(tǒng)一的定義。組織變革學(xué)家伯克（Burke，1982）認(rèn)為組織發(fā)展是通過利用行為科學(xué)技術(shù)和理論對(duì)組織文化實(shí)施有計(jì)劃的變革過程。哈佛商學(xué)院教授比爾（Beer，1980）則將組織發(fā)展定義為一個(gè)系統(tǒng)的收集數(shù)據(jù)、診斷、行動(dòng)計(jì)劃、干預(yù)和評(píng)價(jià)的過程。我們認(rèn)為組織發(fā)展是指以人員發(fā)展提升和組織文化塑造為導(dǎo)向，通過組織層面的長期努力，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的組織變革，改進(jìn)和更新企業(yè)組織的過程。二、組織發(fā)展的特征作為組織變革中管理者最為關(guān)心的組織發(fā)展，它即是提高全體員工積極性和自覺性的手段，也是提高組織效率的有效途徑。組織發(fā)展具有以下幾個(gè)特征：1.組織發(fā)展包含深層次的變革，具有高度的價(jià)值導(dǎo)向。2.組織發(fā)展是一個(gè)“診斷─改進(jìn)”周期。3.組織發(fā)展是一個(gè)漸進(jìn)過程。4.組織發(fā)展是以有計(jì)劃的再教育手段實(shí)現(xiàn)變革的。5.組織發(fā)展具有明確的目標(biāo)與計(jì)劃性。三、組織發(fā)展的推動(dòng)者組織發(fā)展必須要由人來推動(dòng)，它的推行者可以劃分成三種類型：專業(yè)咨詢?nèi)藛T、組織管理人員和相關(guān)研究人員。（一）專業(yè)咨詢?nèi)藛T我們可以稱呼他們?yōu)榻M織發(fā)展研究專家，他們專門從事組織發(fā)展的研究工作，并以為企業(yè)和政府等各類組織提供專業(yè)的管理咨詢?yōu)闃I(yè)。三、組織發(fā)展的推動(dòng)者（二）組織管理人員組織發(fā)展活動(dòng)如果遇到了組織管理者的抵觸，那么它就很難開展，只有當(dāng)組織的管理人員積極參與和推動(dòng)組織發(fā)展的相關(guān)活動(dòng)時(shí)，組織發(fā)展才能夠順利進(jìn)行。（三）相關(guān)研究人員組織發(fā)展的推行者還包括那些專門研究組織設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、信息管理等相關(guān)領(lǐng)域的研究者。這些相關(guān)領(lǐng)域的研究豐富了組織發(fā)展的內(nèi)容。在實(shí)際工作中，這三種組織發(fā)展的推動(dòng)者的界限并不是如此的清晰。四、組織發(fā)展的過程（一）組織間斷平衡演化規(guī)律任何事物都有其產(chǎn)生和發(fā)展的過程、并遵循特定的發(fā)展變化規(guī)律Uould和Eldredge（1972）在達(dá)爾文進(jìn)化論的種族漸進(jìn)主義思想基礎(chǔ)上提出了“間斷平衡論”。他們認(rèn)為生物的進(jìn)化不像達(dá)爾文所言是一個(gè)緩慢的連續(xù)漸變積累過程，而是長期的穩(wěn)定與短暫的劇變交替的過程。Tushman和Romanelli（1985）最先將間斷平衡引入組織演化研究，他們認(rèn)為組織是在較長的平穩(wěn)期受到相對(duì)較短的波動(dòng)期擾動(dòng)而實(shí)現(xiàn)演化的，波動(dòng)期的戰(zhàn)略、力量、結(jié)構(gòu)和控制從根本上促進(jìn)了組織轉(zhuǎn)型。四、組織發(fā)展的過程（一）組織間斷平衡演化規(guī)律1.從組織發(fā)展的宏觀形態(tài)上來看，組織發(fā)展形態(tài)可分為：平衡態(tài)較長時(shí)期的漸變進(jìn)化和適應(yīng)劇變態(tài)根本性的劇烈變化門檻節(jié)點(diǎn)：變革的誘發(fā)事件2.從組織發(fā)展的速度上來看，組織間斷平衡的變化可分為：片段變化外部干涉，短期環(huán)境適應(yīng)連續(xù)變化體現(xiàn)自組織特征，長期環(huán)境適應(yīng)可進(jìn)一步分為：持續(xù)收斂型、持續(xù)劇變型、片段收斂型、片段劇變型。四、組織發(fā)展的過程（二）組織發(fā)展成長階段模型創(chuàng)業(yè)階段引導(dǎo)階段授權(quán)階段協(xié)調(diào)階段合作階段組織結(jié)構(gòu)非正式組織職能制地區(qū)性事業(yè)部制直線管理及生產(chǎn)集團(tuán)、超事業(yè)部矩陣式結(jié)構(gòu)、任務(wù)小組管理重點(diǎn)生產(chǎn)和銷售生產(chǎn)效率擴(kuò)大市場(chǎng)加強(qiáng)組織管理革新高層管理風(fēng)格個(gè)人業(yè)主式指導(dǎo)式授權(quán)式監(jiān)察者參與者控制系統(tǒng)市場(chǎng)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格及成本中心匯報(bào)制度及利潤中心計(jì)劃及投資中心相互間的目標(biāo)管理企業(yè)不同發(fā)展階段的特征案例與應(yīng)用永輝公司的組織變革永輝在中國福州創(chuàng)立，成立于2001年，是中國企業(yè)５００強(qiáng)之一，也是國家級(jí)“流通”及“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化”雙龍頭企業(yè)。永輝超市是中國大陸首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，被國家七部委譽(yù)為中國“農(nóng)改超”推廣的典范，通過農(nóng)超對(duì)接，以生鮮特色經(jīng)營及物美價(jià)廉的商品受到百姓認(rèn)可，被譽(yù)為“民生超市、百姓永輝”。起初永輝只是一家生鮮超市，最初由農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型而來，是一家以生鮮銷售見長的商超。消費(fèi)行業(yè)一直是需求比較穩(wěn)定的行業(yè)，長期是收益主要依賴于盈利能力強(qiáng)?？墒窃谙M(fèi)行業(yè)中，競爭非常激烈，超市的平均盈利能力只有15％左右，而毛利只有5％左右，純粹就是一個(gè)靠規(guī)模效益獲得利潤的辛苦活兒。由于毛利率較低，競爭者較多，永輝超市必須思考如何基于組織變革，在激烈的競爭環(huán)境中實(shí)現(xiàn)增長？永輝超市通過基于“共享平臺(tái)–團(tuán)隊(duì)–生態(tài)伙伴”設(shè)計(jì)理念的自我革新，不斷地涉足全新的毗連業(yè)務(wù)。通過共享平臺(tái)的打造和對(duì)當(dāng)前核心業(yè)務(wù)中的各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行整合，永輝孵化了三大創(chuàng)新業(yè)務(wù)：超級(jí)物種、永輝生活和永輝到家。近年來，永輝Bravo超市營業(yè)額增長率超過30％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了行業(yè)平均盈利水平。過去兩年間，創(chuàng)新業(yè)務(wù)如超級(jí)物種的營業(yè)額增長了10倍。隨后，永輝步入了企業(yè)發(fā)展的快車道，陸續(xù)在上海、重慶和北京開設(shè)分店。2010年，永輝在中國的Ａ股市場(chǎng)成功上市，使