組建有效的團(tuán)隊

1.4組建有效團(tuán)隊DMAIC1第一頁，共三十二頁。1.0確定改進(jìn)機(jī)會2.0測量業(yè)績表現(xiàn)3.0分析改進(jìn)機(jī)會4.0改進(jìn)業(yè)績表現(xiàn)5.0控制業(yè)績表現(xiàn)1.1確認(rèn)業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會1.2確定客戶要求1.3記錄并分析流程1.4組建有效的小組2.1確定衡量對象2.2管理衡量2.3了解差異2.4確定業(yè)績表現(xiàn)sigma水平2.5優(yōu)秀的小組業(yè)績表現(xiàn)3.1流程分層和分析3.2確定根本原因3.3驗(yàn)證根本原因3.4管理創(chuàng)造力4.1產(chǎn)生改進(jìn)想法4.2評估和選擇解決方案4.3提出建議4.4執(zhí)行變革5.1建立和執(zhí)行試行計劃5.2規(guī)劃和執(zhí)行解決方案5.3流程整合5.4結(jié)束和認(rèn)可確定改進(jìn)機(jī)會

測量業(yè)績表現(xiàn)

分析改進(jìn)機(jī)會

改進(jìn)業(yè)績表現(xiàn)

控制業(yè)績表現(xiàn)2第二頁，共三十二頁。1.4組建有效的團(tuán)隊目標(biāo)：了解基本的團(tuán)隊結(jié)構(gòu),提供工具和技術(shù)以使團(tuán)隊有效開展工作.主要內(nèi)容：團(tuán)隊成長階段有效團(tuán)隊的特性沖突解決和團(tuán)隊障礙主要工具3第三頁，共三十二頁。團(tuán)隊成長階段所有有效團(tuán)隊都經(jīng)歷過不同的成長階段.一個團(tuán)隊必須經(jīng)歷過四個發(fā)展階段以達(dá)到成功.團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者和成員必須了解不同的階段的特征,以調(diào)整他們的行為從而最大程度發(fā)揮團(tuán)隊的有效性.4123執(zhí)行形成規(guī)范磨合團(tuán)隊形成團(tuán)隊成長階段4第四頁，共三十二頁。形成階段所有團(tuán)隊開始于形成階段.在此期間,團(tuán)隊成員對共同工作的前景感到興奮和樂觀.他們對與其他成員的相處顯得是害羞和試探性的.他們對前面的任務(wù)也感到擔(dān)心和懷疑.個人疑問:我為什么在這里？我將扮演什么角色?我將會有多大影響?我愿意付出多少?我們將如何互相影響?我會被接受嗎?小組疑問:我們的目的是什么?我們將使用什么程序?我們的范圍應(yīng)該是什么樣的?誰應(yīng)該在小組中?誰應(yīng)該是小組領(lǐng)導(dǎo)?我們有管理層的支持嗎?我們有多少時間?夠嗎?5第五頁，共三十二頁。磨合階段一旦團(tuán)隊有效地形成,他們的成員就需要建立互相之間的關(guān)系.在磨合階段,沖突發(fā)生了,團(tuán)隊成員開始失去針對性,工作障礙開始形成.這個階段通常較易識別,因?yàn)樾〗M成員開始有不一致的想法,有時開始不合作.時間也開始成為一個主要障礙,因?yàn)樾〗M開始了解到需要花什么樣的艱苦努力.團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和成員將學(xué)習(xí):如何識別沖突并解決它.如何識別阻礙并消除阻礙.個人的問題:我同意我們的目標(biāo)嗎?我覺得小組內(nèi)的權(quán)利結(jié)構(gòu)如何?共享信息的收益值得我去冒風(fēng)險嗎?我的角色將如何被決定?我們真的有成功的機(jī)會嗎?團(tuán)隊的問題:應(yīng)該怎樣解決沖突?我們應(yīng)該怎樣處理違背小組基本準(zhǔn)則的情況?當(dāng)我們受到阻礙時,我們應(yīng)該做什么?6第六頁，共三十二頁。規(guī)范階段小組的大部分時間都花在規(guī)范階段,并用有效的方式來完成工作.在這個階段,小組成員如何互相合作?

什么程序或工具被代表性地使用?個人感覺:歸屬感和成就感表達(dá)他或她個人想法的自由相互的信任小組表現(xiàn):一致的目的感有效的工作程序的應(yīng)用生產(chǎn)效率對小組基本規(guī)則的榮譽(yù)感7第七頁，共三十二頁。執(zhí)行階段執(zhí)行階段是當(dāng)小組工作的特別好的時候的一個暫時的“高點(diǎn)”.小組可能達(dá)到這點(diǎn),再退回到規(guī)范或磨合階段,然后再回到執(zhí)行階段.每個小組會有自己的發(fā)展軌跡.個人感覺:這很有趣!高度的信任和友誼高度的創(chuàng)造力和個人靈感有很大的進(jìn)展小組表現(xiàn):行動和能力的高效協(xié)調(diào)非常顯著的生產(chǎn)力和結(jié)果與小組之外的世界極好的交流高水平的相互支持8第八頁，共三十二頁。有效團(tuán)隊的特征有效團(tuán)隊有效的團(tuán)隊合作包括以下特征:具備團(tuán)隊的項目授權(quán)書確定團(tuán)隊成員/領(lǐng)導(dǎo)的角色確定程序和基本準(zhǔn)則確立關(guān)系哪個人執(zhí)行哪項作業(yè)或任務(wù)?我們互相之間感覺怎樣,怎樣交談和影響?我們做什么,打算做什么?為什么?(意圖,規(guī)模,目標(biāo),選擇)我們怎樣做我們應(yīng)做的工作?我們使用什么程序和系統(tǒng)步驟?RolesTeamCharterRelationshipsProcedures9第九頁，共三十二頁。練習(xí):有效團(tuán)隊的組建目標(biāo)

了解如何組建一個有效團(tuán)隊.(15分鐘)說明1. 2. 準(zhǔn)備把一些特征告訴大家.10第十頁，共三十二頁。團(tuán)隊的角色為實(shí)現(xiàn)你的改進(jìn)目標(biāo),小組成員要組成一個緊密團(tuán)結(jié)的小組,但是把一個群體轉(zhuǎn)換成一個團(tuán)隊需要做很多工作.學(xué)習(xí)如何扮演小組中的不同角色,這將有助于把小組成員結(jié)合到一起并盡可能有效地完成你的目標(biāo).任務(wù)導(dǎo)向的角色塑造者革新者分析者執(zhí)行者團(tuán)體動力導(dǎo)向的角色協(xié)調(diào)者聯(lián)絡(luò)者調(diào)和者看護(hù)者11第十一頁，共三十二頁。小組程序和基本準(zhǔn)則六西格瑪團(tuán)隊?wèi)?yīng)該制訂反映小組規(guī)范的一個行為指導(dǎo)或一套基本準(zhǔn)則.行為指導(dǎo)指明組員同意在整個項目過程中怎樣表現(xiàn)他們自己.行為指導(dǎo)也列出要避免的行為,這在“磨合”階段尤其有用.行為指導(dǎo)是屬于小組的,小組可隨時對它做修改.小組成員和黑帶在確保小組堅持執(zhí)行該行為指導(dǎo)上分擔(dān)責(zé)任.在每次小組會議期間應(yīng)該張貼行為指導(dǎo).12第十二頁，共三十二頁。小組的建立最初的培訓(xùn)提供了對六西格瑪改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的了解,建立了小組的團(tuán)結(jié)性,

確定了變革的“思想基礎(chǔ)”對改進(jìn)流程的清楚了解確定了期望和承擔(dān)的義務(wù).小組組建練習(xí)有助于平衡個人專長并鼓勵公開的交流建組“游戲”揭示出應(yīng)當(dāng)打破的文化障礙和行為.在任務(wù)分配之前的介紹可建立各自的技能基礎(chǔ)并提供實(shí)踐的機(jī)會.在技能的基礎(chǔ)上組建小組,有助于集中資源.在需要時,“及時培訓(xùn)”應(yīng)支持項目小組.工作13第十三頁，共三十二頁。練習(xí):阻力的分析目標(biāo)討論小組成功因素,識別有助于確保小組以有效并高效的方式運(yùn)作的其他因素.(15分鐘)識別有助于西格瑪業(yè)務(wù)改進(jìn)小組以有效并高效的方式運(yùn)作的因素.列在瀏覽板報上并向大家演示.

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______________________________________________14第十四頁，共三十二頁。沖突的解決為使小組從“磨合”階段移到“規(guī)范”階段,小組必須了解:是什么沖突,如何解決它?小組阻礙是怎樣影響進(jìn)展的,怎樣消除這種阻礙?15第十五頁，共三十二頁。幫助小組處理沖突以下所列是一些幫助小組處理沖突的重要步驟.這是一個建議的步驟,但是基于個人喜好的不同,小組領(lǐng)導(dǎo)可能會使用不同的步驟.當(dāng)小組領(lǐng)導(dǎo)處理沖突時,可能會交替使用這些步驟.識別沖突澄清關(guān)鍵問題處理沖突16第十六頁，共三十二頁。PPT內(nèi)容概述1.4組建有效團(tuán)隊。了解基本的團(tuán)隊結(jié)構(gòu),提供工具和技術(shù)以使團(tuán)隊有效開展工作.。我們的范圍應(yīng)該是什么樣的。如何識別阻礙并消除阻礙.。當(dāng)我們受到阻礙時,我們應(yīng)該做什么。有效的工作程序的應(yīng)用。與小組之外的世界極好的交流。我們互相之間感覺怎樣,怎樣交談和影響。我們做什么,打算做什么。我們怎樣做我們應(yīng)做的工作。了解如何組建一個有效團(tuán)隊.(15分鐘)。對改進(jìn)流程的清楚了解確定了期望和承擔(dān)的義務(wù).。在任務(wù)分配之前的介紹可建立各自的技能基礎(chǔ)并提供實(shí)踐的機(jī)會.。小組阻礙是怎樣影響進(jìn)展的,怎樣消除這種阻礙。識別你小組成功的目前或潛在的阻礙。并制訂一個行動計劃來驗(yàn)證阻礙和消除阻礙.(45分鐘)。2.把便簽紙貼在瀏覽板報上,標(biāo)明你覺得組織中有能力/權(quán)利消除阻礙的人.。確定由誰領(lǐng)導(dǎo),抄寫,和觀察。有效的頭腦風(fēng)暴的原則。把問題倒過來想一下—從不同的角度來定義.例如,你可能把你對問題的理解從“我們?nèi)绾螠p少服務(wù)交付差錯。31第十七頁，共三十二頁。團(tuán)隊阻礙小組阻礙可發(fā)生在任何階段.然而,阻礙比較可能在磨合階段顯示出來.為維持動力,小組領(lǐng)導(dǎo)和成員一旦識別阻礙就要盡快消除它.18第十八頁，共三十二頁。練習(xí):消除小組成功的阻礙目標(biāo):識別你小組成功的目前或潛在的阻礙;提出誰有能力/權(quán)利去消除阻礙;并制訂一個行動計劃來驗(yàn)證阻礙和消除阻礙.(45分鐘)說明:1.集體討論一份可能阻止你小組成功的目前/潛在的阻礙的清單.在每張便簽紙上列出一項阻礙.2.把便簽紙貼在瀏覽板報上,標(biāo)明你覺得組織中有能力/權(quán)利消除阻礙的人.3.制訂一份工作計劃來驗(yàn)證阻礙,確定消除阻礙,與負(fù)責(zé)人員溝通和反饋機(jī)制的責(zé)任人.包括里程碑,測量指標(biāo),可交付成果.4.向全體人員報告.19第十九頁，共三十二頁。有效的會議規(guī)劃會議的指導(dǎo)方針:確定目標(biāo).會議結(jié)束時,我們想達(dá)到什么目標(biāo)?討論的主題任務(wù)確定會議形式.活動(把演示和交互/分組討論結(jié)合在一起)時間活動負(fù)責(zé)人安排休息時間,讓小組保持活力制訂符合會議目標(biāo)的議程.準(zhǔn)備議程和材料,通知參加者并設(shè)定期望.在會議前1–5天分發(fā)議程和目標(biāo)20第二十頁，共三十二頁。有效的會議(續(xù))進(jìn)行會議的指導(dǎo)方針確定由誰領(lǐng)導(dǎo),抄寫,和觀察

保持會議進(jìn)程和進(jìn)度表一致概括會議結(jié)果復(fù)述會議目標(biāo)和項目成果以給小組一種成就感從小組成員處得到意見復(fù)述行動項目和責(zé)任執(zhí)行很好的小組會議給小組一種成就感.21第二十一頁，共三十二頁。頭腦風(fēng)暴我們之前已經(jīng)用頭腦風(fēng)暴充分發(fā)揮小組的智慧來產(chǎn)生流程步驟和潛在根本原因.它經(jīng)常能夠在相對較短的時間里產(chǎn)生大量想法和創(chuàng)意.頭腦風(fēng)暴依賴于小組的協(xié)作努力并建立在每個人必須發(fā)言的基礎(chǔ)上.正如我們先前討論過的,頭腦風(fēng)暴可以采取不同的方法,目的都是要把各種創(chuàng)意相結(jié)合并加以擴(kuò)展.我們在確認(rèn)流程步驟和潛在根本原因時已經(jīng)學(xué)習(xí)了最常見的方法,.它的三個步驟是:產(chǎn)生闡明評估22第二十二頁，共三十二頁。頭腦風(fēng)暴有效的頭腦風(fēng)暴的原則應(yīng)該做的準(zhǔn)確了解所針對關(guān)鍵問題的核心,主題及其業(yè)務(wù)范圍讓個人獨(dú)立思考對已有創(chuàng)意進(jìn)行完善盡量簡單描述創(chuàng)意只在各抒己見完成后才對創(chuàng)意進(jìn)行組織,分類并評估追求盡量多的創(chuàng)意不應(yīng)該做的扼殺創(chuàng)意在創(chuàng)意提出時就作出口頭或直覺的判斷在記錄他人創(chuàng)意時,添加自己的解釋主導(dǎo)意見23第二十三頁，共三十二頁。Osborn的頭腦風(fēng)暴方法頭腦風(fēng)暴是一種眾所周知的用人腦中最有創(chuàng)造性的部分-潛意識-來產(chǎn)生創(chuàng)意的技術(shù).它的起源至少可追溯到1930年,當(dāng)時一名叫AlexOsborn的廣告主管曾使用過.Osborn用這種方法來克服同事們對變革的懷疑和抗拒,從而鼓勵他們進(jìn)行創(chuàng)造性思維.頭腦風(fēng)暴的效果取決于協(xié)同作用的大小—

即小組共同努力的總和要大于每個組員獨(dú)自努力的結(jié)果總和.它是這樣起作用的:例如,一個組員提出一個含糊或可能行不通的想法.但是,它引發(fā)了其他組員的創(chuàng)意.他或她接著就修改這個想法,其他組員再進(jìn)一步地完善它直到小組最終得到一個任何個人單獨(dú)思考都想不出的革新創(chuàng)意.24第二十四頁，共三十二頁。Osborn的頭腦風(fēng)暴方法(續(xù))Osborn的頭腦風(fēng)暴法則：沒有批評.不要在創(chuàng)意產(chǎn)生的過程中評估創(chuàng)意.沒有限制.鼓勵暢所欲言.歡迎并且推崇創(chuàng)意無限.馴服創(chuàng)意要比放縱它們?nèi)菀椎亩?努力爭取數(shù)量.產(chǎn)生盡可能多的創(chuàng)意.越多的創(chuàng)意增加了好創(chuàng)意產(chǎn)生的機(jī)會.完善現(xiàn)有的創(chuàng)意.不要因?yàn)檫@個創(chuàng)意是別人提出的,就把它擱置著.用一個創(chuàng)意來創(chuàng)造其他的創(chuàng)意.結(jié)合并改進(jìn)這些創(chuàng)意.25第二十五頁，共三十二頁。精品PPT·收集整理第二十六頁，共三十二頁。如何用Osborn方法來進(jìn)行頭腦風(fēng)暴1. 確定問題的根本原因.機(jī)會聲明通常太寬泛了.我們需要進(jìn)行細(xì)化.確保每個人對問題聲明有相同的理解.通常定義寬泛的問題往往引發(fā)寬泛但定義不清的解決方案,其結(jié)果就是小組沒有針對性解決問題.相反地,通過詢問具體的,針對性很強(qiáng)的問題可以引發(fā)無拘無束的思維創(chuàng)意.2. 會議的安排.使參與者有足夠的時間來思考問題.在前一次會議末尾就安排好下一次頭腦風(fēng)暴會議的時間.3. 選用合適的人選.不要總是把頭腦風(fēng)暴會局限于小組內(nèi)部,但參加者人數(shù)盡量不超過12人.邀請熟悉根本原因的人.選擇不同專業(yè)技術(shù),背景和態(tài)度的人員參與.參與的人越多會議可能也越長.應(yīng)該盡量追求一種平衡.因?yàn)閰⑴c人員太少可能意味著創(chuàng)意也較少.參與人員多了可能創(chuàng)意也比較多.關(guān)鍵是找到一個均衡.4. 書面邀請參加者.確保把頭腦風(fēng)暴的問題先提供給他們.給他們足夠的提前通知時間(一周為好).27第二十七頁，共三十二頁。如何用Osborn方法來進(jìn)行頭腦風(fēng)暴(續(xù))5. 確定基本原則.在暢所欲言階段參加者必須暫緩作出判斷.禁止不積極思考的行為.6. 記下每個創(chuàng)意.你不必一個字一個字地寫下它們,但是你需要記下每個創(chuàng)意的基本要點(diǎn).你沒有記下的創(chuàng)意可能會被遺忘.使用一位或兩位全職的記錄員,這樣你可以記下每個創(chuàng)意而不打斷會議的進(jìn)程.7. 確定一個時間限制.通常最好讓大家事先知道整個頭腦風(fēng)暴會將持續(xù)多久.盡量把每次暢所欲言的時間限定在20分鐘.8. 跨越停滯階段.創(chuàng)意有時會頻繁地流動一段時間,然后突然停止了.如果你能越過這些不可避免的暫停,你就會得到你努力的回報.有時候,最好的創(chuàng)意出現(xiàn)于頭腦風(fēng)暴會的后半階段.9. 組織,分類和評估.一旦暢所欲言階段結(jié)束,就馬上組織所收集的所有創(chuàng)意.去掉重復(fù)的創(chuàng)意.把相同的創(chuàng)意歸進(jìn)一類中并給各個類別注上標(biāo)簽.28第二十八頁，共三十二頁。如何用Osborn方法來進(jìn)行頭腦風(fēng)暴(續(xù))有用的提示：為幫助跨越停滯階段,可以嘗試下列方法:預(yù)先保留一兩個創(chuàng)意.當(dāng)進(jìn)展慢下來時,就拿出這些創(chuàng)意來使進(jìn)程繼續(xù).請記錄員讀一遍已有創(chuàng)意,引發(fā)小組的思維.把問題倒過來想一下—從不同的角度來定義.例如,你可能把你對問題的理解從“我們?nèi)绾螠p少服務(wù)交付差錯?”轉(zhuǎn)到“我們?nèi)绾卧趦商靸?nèi)將服務(wù)交付給客戶?”休息五分