組織發(fā)展評估模型

麥肯錫7s模型結(jié)構(gòu)Structure戰(zhàn)略Strategy共享價值觀Shared

Value核心技能Skill人員Staff系統(tǒng)System風(fēng)格Style1精品PPT·借鑒參考第一頁，共四十九頁。核心框架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于總裁領(lǐng)導(dǎo)

遠(yuǎn)景績效簡單

技能人7-S框架戰(zhàn)略價值觀核心技能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進行動力因素績效管理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施解決問題的流程人力發(fā)展2精品PPT·借鑒參考第二頁，共四十九頁。“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動

通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整

以世界級技能為基礎(chǔ)

通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織組織績效中存在什么差距？3精品PPT·借鑒參考第三頁，共四十九頁?！翱儍?yōu)公司（HPO）”的成功因素由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團隊能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度—不僅僅是財務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅定不移地追求贏利與增長核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)（群）是如何運作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么—以及所有這些可能如何變化緊張的，有時簡直是受罪的工作節(jié)奏；時刻保持警覺真正負(fù)起責(zé)任——尤其是高層積極從錯誤或低效中學(xué)習(xí)好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵4精品PPT·借鑒參考第四頁，共四十九頁?！翱儍?yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）

通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整

以世界級技能為基礎(chǔ)通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織權(quán)威、責(zé)任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個公司個單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運作中建設(shè)公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績效與激勵—成功的建立財富的長期計劃被認(rèn)為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評審—最好的人/團隊在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)”是最重要的5精品PPT·借鑒參考第五頁，共四十九頁?！翱儍?yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán)關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負(fù)其責(zé)的組織等級制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled”的組織以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑6精品PPT·借鑒參考第六頁，共四十九頁。變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路7精品PPT·借鑒參考第七頁，共四十九頁。

二十世紀(jì)七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。

8精品PPT·借鑒參考第八頁，共四十九頁。麥肯錫7s模型7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素?！坝布薄谀Ｐ椭?，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的硬件“軟件”——風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。9精品PPT·借鑒參考第九頁，共四十九頁。

卓越績效組織的8個特征崇尚行動(Abiasforaction):即使信息不完整，而不是沉迷于廣泛的討論和分析貼近顧客(Closetothecustomer):傾聽顧客的聲音，向顧客學(xué)習(xí)，向顧客提供堪稱典范（exemplary）的服務(wù)自主創(chuàng)新(Autonomyandentrepreneurship):在整個組織內(nèi)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新者，鼓勵承擔(dān)合理的風(fēng)險和容忍因此而導(dǎo)致的失敗以人助產(chǎn)(Productivitythroughpeople):尊重和認(rèn)可員工，認(rèn)同員工是質(zhì)量和生產(chǎn)力的源泉務(wù)實、價值驅(qū)動(Hands-on,valuedriven):高級管理人員和組織的精華層面保持充分的聯(lián)系，明確地傳播組織的核心價值觀不離本行(Sticktotheknitting):“專注于自身”以保持商業(yè)優(yōu)勢，避免在自己力所不能及的領(lǐng)域與人競爭；精兵簡政(Simpleform,leanstaff):具備管理層級簡潔，系統(tǒng)高效簡單的特征寬嚴(yán)并濟(Simultaneousloosetightproperties):對目標(biāo)同時保持松緊有度的特性但卻不窒息創(chuàng)新的控制系統(tǒng)。10精品PPT·借鑒參考第十頁，共四十九頁。結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景11精品PPT·借鑒參考第十一頁，共四十九頁。結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景

贏的模式設(shè)定了組織成功的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)及所須的核心技能

組織支持提供指導(dǎo)、激勵、跟蹤，確保做出正確高效的決策12精品PPT·借鑒參考第十二頁，共四十九頁。結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景

誰是公司的目標(biāo)顧客？

公司提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？

公司如何有效地服務(wù)其顧客？公司如何建立自己的競爭優(yōu)勢？

公司的戰(zhàn)略優(yōu)先行動是什么？哪些行動需要跨職能合作？戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。13精品PPT·借鑒參考第十三頁，共四十九頁。結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共享價值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景

組織成員如何描述他們的工作和思考方式？如：-決策是如何制定的？-是如何對待重要的利益相關(guān)者的？-工作是如何完成的？

-高級管理人員全神貫注于什么？共享價值觀：公司及其成員共同信奉的，與公司的使命、愿景相一致，推動和促進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的一套核心價值觀及行為規(guī)范。

組織成員如何描述他們獨特的價值取向？

哪些事情得到管理層最多或最少的關(guān)注？如：-市場，產(chǎn)品線

-短期問題還是長期問題14精品PPT·借鑒參考第十四頁，共四十九頁。結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景核心技能：要在未來競爭中獲勝，作為一個有機整體的組織必須擁有的，構(gòu)成、強化組織競爭優(yōu)勢的能力

在那些對公司成功很重要的業(yè)務(wù)活動中，公司特別擅長的是什么？

在那些對公司成功很重要的業(yè)務(wù)活動中，公司做得不好的是什么？.

重要的業(yè)務(wù)活動正在如何變化？

哪些重要的管理活動是公司必須在未來做得比現(xiàn)在好很多的？-非業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能，如人員發(fā)展、行業(yè)關(guān)系等-特殊的管理挑戰(zhàn)，如多產(chǎn)品線管理、資源部署等15精品PPT·借鑒參考第十五頁，共四十九頁。結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景愿景：組織高于一切的目標(biāo)。它清晰地、非常有說服力地闡明組織立志成為什么、到達何處。它是具有挑戰(zhàn)性的，全力以赴可以實現(xiàn)的。它是基于事實的、對于未來的預(yù)測。16精品PPT·借鑒參考第十六頁，共四十九頁。結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景系統(tǒng)：在組織中完成各項工作所遵循的流程、程序

最高管理層用以運作公司的最重要流程是什么？如：-年度戰(zhàn)略回顧-月度運營回顧

-走動管理

組織中最終的系統(tǒng)有哪些？它們運轉(zhuǎn)的效率和效果如何？公司密切衡量、跟蹤、控制的變量有哪些？產(chǎn)生的信息相關(guān)度、準(zhǔn)確度、可靠度有多少？17精品PPT·借鑒參考第十七頁，共四十九頁。結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景風(fēng)格：管理人員在時間、注意力、象征性行動的使用方面的共性方式

最高管理層如何決策？-磋商還是獨斷？依據(jù)數(shù)據(jù)還是經(jīng)驗？

管理層如何激勵員工？-命令-薪酬和福利

-內(nèi)部競爭-加強參與

最高管理層如何看待其首要職責(zé)？跟蹤，回顧直接做出困難決策保持對內(nèi)部運營的熟練掌握設(shè)定方向，改變軌道18精品PPT·借鑒參考第十八頁，共四十九頁。結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景結(jié)構(gòu)：用以界定誰向誰匯報以及任務(wù)如何被分解又如何被整合的有秩序、可預(yù)計的系統(tǒng)

組織的基本結(jié)構(gòu)形式如何？如:集權(quán)還是分權(quán)？基于產(chǎn)品還是基于顧客群？地理覆蓋

最高管理層的結(jié)構(gòu)如何？

總部職員的情形如何？如

-大規(guī)模還是小規(guī)模？.關(guān)鍵職能是如何組織的？如：研發(fā)：基于項目還是持續(xù)的？市場營銷：集權(quán)的還是根據(jù)業(yè)務(wù)單元組織？銷售：基于顧客群還是地域？19精品PPT·借鑒參考第十九頁，共四十九頁。結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景人員：組織中人員的類型、能力基礎(chǔ)、動態(tài)狀況等

公司雇傭哪類人?-教育背景-平均年齡-經(jīng)驗組合等

公司人員的增長態(tài)勢如何？

公司在人才保留方面表現(xiàn)如何？

公司在回報雇員方面表現(xiàn)如何？

公司在培訓(xùn)與發(fā)展人員方面表現(xiàn)如何？20精品PPT·借鑒參考第二十頁，共四十九頁。麥當(dāng)勞贏的模式戰(zhàn)略價值觀核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞形象推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價值21精品PPT·借鑒參考第二十一頁，共四十九頁。SystemsSKILLSUPPORTATMcDONALD’SUSINGORGANIZATIONDESIGNStructureSkillsQualitycontrolStaffStyleCentralizedbuyingtocontrolcontentThestructure,staff,SystemsandstyleofTheorganizationhasTobecarefullyDesignedtosupportEachMacroskillNecessaryforsuccessHard-nosed,rigidattitudeonhowtorunthebusinessInspectionsFranchiseexpansionbasedonhighgradesonpriorinspectionsManyprocedures’mechanisms,aimedbuildingemployeeenthusiasm,loyaltyProceduresforconsistentfoodpreparationincludinga600pagemanualOwneroperators$40millionHamburgerUniversityPromotionfromwithintobuildexperience22精品PPT·借鑒參考第二十二頁，共四十九頁。關(guān)鍵挑戰(zhàn)它們是什么？直接影響顧客價值的崗位。典型的，如-設(shè)計產(chǎn)品-做產(chǎn)品-賣產(chǎn)品必須掌握新技術(shù)的位置它們在哪里？靠近一線23精品PPT·借鑒參考第二十三頁，共四十九頁。對比分析關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商

因素舊行為新行為時間運用把主要時間花在日常例行任務(wù)上—卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評估/試驗定價、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上工作目標(biāo)確保商店日常營運的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的基本的計算與寫作技能原有的技能，再加上……-對影響利潤的因素有直覺

-領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量標(biāo)桿任務(wù)完成情況財務(wù)績效原有的標(biāo)準(zhǔn)加上格外重視……-顧客服務(wù)

-存貨管理

-店貌24精品PPT·借鑒參考第二十四頁，共四十九頁。時間運用比例的對比分析關(guān)鍵工作：地區(qū)營運經(jīng)理

100%簡短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話信息行動盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守-政策-Planograms回答調(diào)查完成評價表區(qū)域報告針對各市場區(qū)割設(shè)計產(chǎn)品、服務(wù)、價格、及促銷尋找新業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)與顧客服務(wù)績效增加與SM及其助手的“一對一”溝通、培訓(xùn)時間對顧客服務(wù)、存貨管理等作面對面的培訓(xùn)與激勵鼓勵SM（店長）創(chuàng)新通過文員支持，減少工作任務(wù)通過文員支持，減少工作任務(wù)目前的建議的25精品PPT·借鑒參考第二十五頁，共四十九頁。PPT內(nèi)容概述麥肯錫7s模型。精品PPT·借鑒參考。“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素。真正負(fù)起責(zé)任——尤其是高層?！翱儍?yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）?！坝布薄谀Ｐ椭?，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的硬件。戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，。為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、。-短期問題還是長期問題。中，公司做得不好的是什么。-特殊的管理挑戰(zhàn)，如多產(chǎn)品線管理、。結(jié)構(gòu)：用以界定誰向誰匯報以及任務(wù)如何被分。基于產(chǎn)品還是基于顧客群。外部成分**。一個單位一個單位地，團隊導(dǎo)向地解決問題。營運：一個單位一個單位的重新設(shè)計。顧客/股東/員工三位一體。Skill/will/diagnostic。-狂熱的鼓吹者[devil’sadvocator]。顧客親密，如針對顧客獨特需求而定制的服務(wù)。你是如何向組織的高級管理人員以及其它員工溝通這些戰(zhàn)略的。當(dāng)前以及未來保持和強化這些知識和技能，組織面對哪些關(guān)鍵挑戰(zhàn)第二十六頁，共四十九頁。麥當(dāng)勞的組織設(shè)計杠桿贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價值觀核心技能遠(yuǎn)景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗經(jīng)常的檢查能否擴展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度27精品PPT·借鑒參考第二十七頁，共四十九頁。結(jié)構(gòu)的選擇戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇1、整個組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識的經(jīng)濟性分散化的任務(wù)隊伍，以追求專注、進取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度28精品PPT·借鑒參考第二十八頁，共四十九頁。變革板需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技能承諾撬動承諾的能力堅信勇氣個人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團隊受影響的直到一線的員工*外部成分***根據(jù)公司情況作適度修改**如：顧客、供應(yīng)商、工會29精品PPT·借鑒參考第二十九頁，共四十九頁。變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購物的便利承諾撬動認(rèn)同的能力堅信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理（125）店長及助理（3，200）診斷店員（30，000）理性地堅信，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)實LBO壓力口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的（“又一個計劃”）復(fù)雜的，但有許多天然的支持者次強弱中等強適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)備聽從來自上面的清晰的命令？強，但是COO缺乏一線經(jīng)驗HR位置空缺一般（Fair)

次強

次弱適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“任務(wù)大師”令人吃驚的強，并且平均很少支持沒有店內(nèi)事務(wù)的績效測評自上而下的“顧客服務(wù)計劃”的歷史較少支持由于市場細(xì)分而產(chǎn)生職能間的對立不合適的營運系統(tǒng)“可以做啊”風(fēng)格（不承認(rèn)弱點）過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實的任務(wù)量）流失率提高：對全面服務(wù)來說工時太少了30精品PPT·借鑒參考第三十頁，共四十九頁。變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購物的便利承諾撬動承諾的能力堅信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理（125）店長及助理（3，200）店員（30，000）1、鎖定支持4、關(guān)注現(xiàn)實的壓力2、創(chuàng)造進步的共同責(zé)任3、建立一個自下而上的成功模型5、重組一線的組織31精品PPT·借鑒參考第三十一頁，共四十九頁。變革三角形需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？人事（Staffs)2、一線績效的改進一個單位一個單位地，團隊導(dǎo)向地解決問題最高管理層營運1、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計、設(shè)定目標(biāo)、溝通，等等3、跨職能發(fā)動以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息32精品PPT·借鑒參考第三十二頁，共四十九頁。GE“WORKOUT!”2、自下而上的績效改進Townmeetings:2-5天的互動式授課“品牌名”[Brandname]質(zhì)量流程營運：一個單位一個單位的重新設(shè)計1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡潔、自信Delayering最佳實踐研討班3、核心流程再設(shè)計識別跨職能事務(wù)的項目小組制作流程圖[Processmapping]33精品PPT·借鑒參考第三十三頁，共四十九頁。三個維度的平衡是關(guān)鍵要求激動人心的遠(yuǎn)景顧客/股東/員工三位一體清晰的業(yè)績目標(biāo)具備業(yè)績上的勝利建造必要的知識與技能擴展的期望了解不連貫性清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒈还芾韺雍鲆暬虻凸绬适Я丝缏毮艿臋C會過分復(fù)雜超出了現(xiàn)有的技能與能力34精品PPT·借鑒參考第三十四頁，共四十九頁。5種業(yè)績變革途徑縱覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動的問題解決（服從）分權(quán)的機會驅(qū)動的創(chuàng)新價值驅(qū)動的適應(yīng)性改進跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動的建造/改進轉(zhuǎn)型重點例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小組合適的時機迫切需要步進式變革”按資論賞“的文化有變革準(zhǔn)備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績倫理和能力到位需要跨職能再造需要競爭優(yōu)勢的新基礎(chǔ)典型目標(biāo)壓縮成本40%（強迫的）推進到每個團隊；較典型的，如對質(zhì)量、成本的高要求持續(xù)改進更快、更便宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)勢35精品PPT·借鑒參考第三十五頁，共四十九頁。動力因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程愿景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施雄心勃勃的、可測量的目標(biāo)加強反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團隊執(zhí)行者驅(qū)動基于事實人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵行動36精品PPT·借鑒參考第三十六頁，共四十九頁。PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamples37精品PPT·借鑒參考第三十七頁，共四十九頁。VBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施輸入

-客戶計劃[Accountplans]-訓(xùn)練有數(shù)的人輸出

-價格

-份額獲得關(guān)注—總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強客戶團隊全球客戶管理客戶計劃以客戶為導(dǎo)向的“邊學(xué)邊做”計劃6個有可靠的杰出領(lǐng)導(dǎo)人的多國技能團隊有領(lǐng)導(dǎo)地進行試點以獲取建議或外購技能成為一家10億美圓公司的領(lǐng)導(dǎo)技能總裁作為資助人[sponsor]38精品PPT·借鑒參考第三十八頁，共四十九頁。真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者“那些人有這樣的名聲：通過眾人來改進業(yè)績，并且以這種途徑超越期望?！弊非笸晟频某兄Z挑戰(zhàn)當(dāng)前權(quán)威的勇氣超越界限的進取心他們自己與他人的動機關(guān)心人們是如何被對待的及能夠去工作的身處幕后一種對他們自己及其處境的幽默感39精品PPT·借鑒參考第三十九頁，共四十九頁。首席工程師

-關(guān)注者

-構(gòu)建者

-質(zhì)量控制者

-狂熱的鼓吹者[devil’sadvocator]解決問題構(gòu)建問題，然后讓小組去解決使團隊專注于行動與工作—而非過程、談話及檢查保持整個團隊非常都投入準(zhǔn)備簡短、高效的會議傾聽40精品PPT·借鑒參考第四十頁，共四十九頁。輿論共識的制造者制造輿論共識盡早并經(jīng)常性地同關(guān)鍵經(jīng)理人員們討論理解關(guān)鍵經(jīng)理人員的動機直接闡述問題與憂慮讓關(guān)鍵的團隊成員參與到重要的討論中來準(zhǔn)備清楚、簡明的書面材料41精品PPT·借鑒參考第四十一頁，共四十九頁。7s評估問題清單–共享價值觀如果業(yè)務(wù)/組織運作得非常完美，哪些關(guān)鍵的事情將會發(fā)生？如果我是隱形的，當(dāng)我在組織內(nèi)走來走去時，我會看到哪些促使公司成功的行為和現(xiàn)象？如果我是隱形的，當(dāng)我坐在一系列公司高管和他們的下屬的對話現(xiàn)場，我將聽到哪些主題？如果組織非常成功，10年后我們將在哪