組織理論與設(shè)計課件

組織理論與設(shè)計

第6章傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)與組織特徵一、組織結(jié)構(gòu)與組織特徵（一）組織結(jié)構(gòu)的概念及本質(zhì)組織結(jié)構(gòu)(Organizationstructure)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)範圍、責任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而採取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。一、組織結(jié)構(gòu)與組織特徵（二）組織結(jié)構(gòu)與組織特徵1．組織的結(jié)構(gòu)決定了組織的物理特性2、組織結(jié)構(gòu)的四個亞結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)與組織特徵（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是通過對組織資源的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實現(xiàn)組織資源價值最大化和組織績效最大化?；蛘哒f，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就是對組織框架進行設(shè)計的過程。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵維度管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須正確考慮6個關(guān)鍵維度：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵維度（一）工作專門化1、概念及實質(zhì)：工作專門化指的是組織把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細化程度，這是從縱向來對組織機構(gòu)進行劃分。其實質(zhì)是：一個人不是承擔一項工作的全部，而只是完成某一步驟或某一環(huán)節(jié)的工作，這是一種最有效地利用員工技能的方式。2、優(yōu)點：（1）工作專門化，可以提高組織的運行效率；（2）工作專門化可以節(jié)約成本。3、缺點：（1）過度專門化會導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降和員工疲勞情緒；（2）過度專門化會增加工作環(huán)節(jié)，降低工作效率。思考：為什麼沃爾沃要降低工作專門化程度？沃爾沃（Volvo）汽車公司是以安全著稱的汽車生產(chǎn)商，該公司曾有四個汽車裝配廠，其中的一個工廠的裝配線採取了這樣一種工作方法，即將8～10名工人組成一組，負責總車的裝配。在這樣的一個小組內(nèi)，每個工人對於裝配線上每道工序的工作都可以勝任，三小時換一次工作內(nèi)容。這樣一個工作小組，一天可裝配四輛整車。而傳統(tǒng)的裝配線的工作方法是，每人只負責一道工序，該工序的工作也許只用一、兩分鐘就可完成，每天大量地重複同樣的工作。該工廠採用這種小組工作方式以後，出現(xiàn)的幾個明顯結(jié)果是：品質(zhì)提高，效率提高（裝配一輛整車所需的時間減少），缺勤率也明顯降低（從20%降到8%）。該事例說明了工作設(shè)計中的一個重要問題，即不僅從技術(shù)性的角度，而且應(yīng)該從社會性的角度去進行工作設(shè)計。由此而產(chǎn)生了工作設(shè)計中的社會技術(shù)理論和行為理論。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵維度（二）部門化職能性部門化通過把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。除此之外，還可以依據(jù)工作任務(wù)、地域、生產(chǎn)或服務(wù)流程、顧客類型來進行部門化。組織可以依據(jù)自身的實際情況按以上一種或多種維度構(gòu)建自身的部門。（三）命令鏈命令鏈是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴展到最基層，明確命令對象與報告對象。案例：網(wǎng)路時代命令鏈縮短與授權(quán)下移3月中旬一個星期三的上午，查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。根據(jù)電腦列印出來的報告，玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了，遠遠低於公司要求的3周半的庫存要求。但凱瑟知道，公司設(shè)在密蘇裏州傑弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱（每箱12瓶）上光油，玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的電腦，把批示輸進去：在週四上午再生產(chǎn)400箱上光油。這是一位計畫經(jīng)理工作日程中的一段小插曲，對不對?但事實上凱瑟不是管理人員，他只是生產(chǎn)線上的一名工人，官方的頭銜是“生產(chǎn)線協(xié)調(diào)員”，是公司上百名工作於電腦網(wǎng)路上的工人中的一員。他們有權(quán)檢查核對貨物運送情況，安排自己的工作負荷，並經(jīng)常從事以前屬於管理人員領(lǐng)域的工作。一個基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的資訊。同樣，隨著電腦技術(shù)的發(fā)展，日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式管道。而且，權(quán)威的概念和命令鏈的維持越來越無關(guān)緊要，因為只能由管理層做出的決策，授權(quán)給了操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設(shè)計思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來越無關(guān)緊要了。當然，有很多組織仍然認為通過強化命令鏈可以使組織的生產(chǎn)率最高，但今天這種組織越來越少了。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵維度（四）控制跨度一個領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的人數(shù)稱為控制跨度（又稱幅度、寬度）。從最高領(lǐng)導(dǎo)到最後的作業(yè)者之間管理的級數(shù)稱為管理層次。當企業(yè)人數(shù)確定之後，管理跨度和層次之間成反向關(guān)係，即管理跨度越大，層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵維度（五）集權(quán)與分權(quán)1、集權(quán)與分權(quán)的概念：集權(quán)是指組織中高層管理者擁有絕大多數(shù)決策權(quán)，低層管理人員只負責執(zhí)行高層管理者的指示。分權(quán)是指組織把較多的決策權(quán)下放到各級基層管理者手中，讓基層領(lǐng)導(dǎo)有隨機應(yīng)變的自由度。2、集權(quán)式組織的優(yōu)點：（1）易於協(xié)調(diào)各職能間的決策；（2）對報告線的形式進行了規(guī)範，比如利用管理帳戶；（3）能與企業(yè)的目標達成一致；（4）危急情況下能進行快速決策；（5）有助於實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；（6）適用於由外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵維度（六）正規(guī)化正規(guī)化是指組織中的工作實行標準化的程度，這是在泰勒時代就提出的效率要求。企業(yè)正規(guī)化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大自主權(quán)。三、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與再造組織優(yōu)化再造須遵循的原則：第一，要以組織機構(gòu)的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提。第二，要分工清晰，有利考核與協(xié)調(diào)。第三，設(shè)置部門、崗位要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合。第2節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則與方法一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則(一)任務(wù)與目標原則(二)專業(yè)分工和協(xié)作的原則(三)有效管理幅度原則(四)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則(五)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則(六)權(quán)利與責任對等原則(七)精幹高效原則(八)兼顧效果和效率原則二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法(一)分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須認真研究上述四個方面的影響因素，並與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)，究竟主要應(yīng)考慮哪個因素，應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況而定。一個較大的企業(yè)，其整體性的結(jié)構(gòu)模式和局部性的結(jié)構(gòu)模式可以是不同的。例如，在整體上是事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)，在某個事業(yè)部內(nèi)則可以採用職能制的結(jié)構(gòu)。因此，不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對立起來。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法(二)職能設(shè)計重在突出關(guān)鍵職能1．基本職能設(shè)計職能設(shè)計是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的首要步驟，是根據(jù)組織的目標來確定組織應(yīng)該具備哪些基本的職能及其結(jié)構(gòu)。職能設(shè)計是在職能分析的基礎(chǔ)上進行的，包括基本職能設(shè)計和關(guān)鍵職能設(shè)計。2．關(guān)鍵職能設(shè)計關(guān)鍵職能就是將生產(chǎn)，技術(shù)、開發(fā)、銷售、財務(wù)、人事等基本職能中，對實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)和戰(zhàn)略起關(guān)鍵性作用的職能部門找出來，在機構(gòu)設(shè)置上，不是平起平坐，而是要突出其關(guān)鍵部門的作用。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法(三)部門設(shè)計重在清晰確定責任邊界部門化是組織管理的基礎(chǔ)，進行部門設(shè)計就是要在合理確定權(quán)力邊界、責任邊界的基礎(chǔ)上，按照人數(shù)、地域、產(chǎn)品、流程、職能、顧客群體、職能等維度劃分部門。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法(四)崗位設(shè)計重在富有彈性1、崗位專業(yè)化2、崗位輪換制3、崗位豐富化4、崗位擴大化第3節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)類型一、直線型結(jié)構(gòu)二、職能型組織結(jié)構(gòu)三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)五、子公司制和分公司制（一）子公司制子公司制是一種較為徹底的分權(quán)型組織形式。雖然母公司是子公司的持股公司，但子公司在法律上是完全獨立的企業(yè)，擁有自己的一整套生產(chǎn)經(jīng)營管理機構(gòu)，自主經(jīng)營、自負盈虧。因此母公司的行政機構(gòu)比較簡單，不直接負責子公司的任何決策。他掌握各子公司的經(jīng)濟效益狀況，以便做出增加或減少投資的決定。對於子公司的控制，母公司主要是憑藉股權(quán)，在董事會經(jīng)營決策中發(fā)揮作用，並通過董事會任免子公司的經(jīng)理，由經(jīng)理來貫徹實施董事會的決策，最終實現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略意圖。五、子公司制與分公司制（二）分公司制分公司是與總公司或本公司相對應(yīng)的一個概念。許多大型企業(yè)的業(yè)務(wù)分佈於全國各地甚至許多國家，直接從事這些業(yè)務(wù)的是公司所設(shè)置的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，這些分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)就是所謂的分公司。而公司本身則稱之為總公司或本公司。分公司與總公司的關(guān)係雖然同子公司與母公司的關(guān)係有些類似。但分公司的法律地位與子公司完全不同，它沒有獨立的法律地位。子公司制與分公司制（三）子公司與分公司的區(qū)別（1）子公司是獨立的法人，擁有自己獨立的名稱、章程和組織機構(gòu)，對外以自己的名義進行活動，在經(jīng)營過程中發(fā)生的債權(quán)債務(wù)由自己獨立承擔。分公司則不具備企業(yè)法人資格，沒有獨立的名稱，其名稱應(yīng)冠以隸屬公司的名稱，由隸屬公司依法設(shè)立，只是公司的一個分支機構(gòu)。（2）母公司對子公司的控制必須符合一定的法律條件。母公司對子公司的控制一般不是採取直接控制，更多地是採用間接控制方式，即通過任免子公司董事會成員和投資決策來影響子公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策。而分公司則不同，其人事、業(yè)務(wù)、財產(chǎn)受隸屬公司直接控制，在隸屬公司的經(jīng)營範圍內(nèi)從事經(jīng)營活動。（3）承擔債務(wù)的責任方式不同。母公司作為子公司的最大股東，僅以其對子公司的出資額為限對子公司在經(jīng)營活動中的債務(wù)承擔責任；子公司作為獨立的法人，以子公司自身的全部財產(chǎn)為限對其經(jīng)營負債承擔責任。分公司由於沒有自己獨立的財產(chǎn)，與隸屬公司在經(jīng)濟上統(tǒng)一核算，因此其經(jīng)營活動中的負債由隸屬公司負責清償，即由隸屬公司以其全部資產(chǎn)為限對分公司在經(jīng)營中的債務(wù)承擔責任。子公司與分公司的設(shè)置的考慮：稅收角度子公司是獨立的法人實體，在設(shè)立國被視為居民納稅人，通常要承擔與該國其他公司一樣的全面納稅義務(wù)。分公司不是獨立的法人實體，在設(shè)立分公司的所在國被視為非居民納稅人，只承擔有限的納稅義務(wù)。分公司發(fā)生的利潤與虧損要與總公司合併計算，即“合併報表”。我國稅法也規(guī)定，公司的下屬分支機構(gòu)繳納所得都有兩種形式：一是獨立申報納稅；一是合併到總公司匯總納稅。而採用哪種形式繳稅則取決於公司下屬分支機構(gòu)的性質(zhì)--是否為企業(yè)所得稅獨立的納稅義務(wù)人。組織理論與設(shè)計

第7章資訊時代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的發(fā)展趨勢本章學習要點一、當代組織的生存環(huán)境二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革三、虛擬企業(yè)及其類型四、矩陣型組織及其特點五、學習型組織案例：Optus通信公司的組織變革1992年才成立、曾一躍成為澳大利亞第二大電信公司的Optus通信公司是一個變革管理的成功典型。經(jīng)歷了充滿光明前景的初始階段之後，公司在20世紀90年代中期遇到了大量的困難，包括澳大利亞電話業(yè)雙頭壟斷局面的結(jié)束、一家子公司流失了大量現(xiàn)金、IPO被兩度拖延、CEO頻繁更換。1996年，這些問題愈演愈烈，導(dǎo)致了6.67億美元的稅前虧損。但是，當這家企業(yè)面臨清盤的時候，投資者們還是發(fā)現(xiàn)了這是一家盈利而非瀕臨死亡的公司。首先，Optus的CEO和CFO換人，一個全新的領(lǐng)導(dǎo)班子走馬上任。新管理層整合了有問題的子公司OptusVision，控制住了它的現(xiàn)金流出。他們發(fā)起了旨在節(jié)約成本的“收支平衡專案”，抓住一系列短期機會，實現(xiàn)稅前利潤增長2.6億美元。管理層完全改寫了Optus的資產(chǎn)負債表，實施了員工持股計畫，並重新確定了高級管理層的目標和措施。最後，他們終於實現(xiàn)了拖延已久的IPO。這一切耗時達一年。從那以後，Optus的利潤連續(xù)四年增長，成為澳大利亞市場上價值最高的10家公司之一。2001年9月，Optus被新加坡電信公司以高出IPO一倍的價格收購，自變革以來為股東創(chuàng)造了90多億美元的利潤。思考：Optus通信公司的成功為組織變革帶來了何種啟示？第1節(jié)資訊時代組織面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)變管理權(quán)限的組織的外部環(huán)境的組織的文化

雖然預(yù)計家用電器的銷售額將會實現(xiàn)4年內(nèi)的首次增長，但是已經(jīng)將10%的生產(chǎn)能力予以削減的惠爾浦公司，將繼續(xù)削減成本和更大力度地降低生產(chǎn)規(guī)模?；轄柶止緛K不是唯一採取保護型和防守型的商家。從2000年到2009年的這十年，對於組織來說是非常嚴峻的時期。例如，一些在本世紀初還聞名遐邇、成就非凡的公司，在這十年中被其他公司收購，包括康柏公司（現(xiàn)在是惠普的一部分）、吉列公司（現(xiàn)在成為寶潔公司的一部分）、安海斯－布希公司（現(xiàn)在是安海斯－布希英博公司的一部分）、美林公司（現(xiàn)在是美洲銀行的一部分）；其他一些公司則徹底消失了，包括雷曼兄弟公司、電路城公司、Steve&Barry’s（這些公司現(xiàn)在都已經(jīng)破產(chǎn)）、世界通訊公司、安然公司（這兩家公司由於道德醜聞而完蛋）。如果有人懷疑外部環(huán)境對管理的影響，那麼他只需要看看過去這10年內(nèi)發(fā)生了什麼情況。外部環(huán)境這一術(shù)語指的是組織之外能夠?qū)υ摻M織績效產(chǎn)生影響的因素和力量。組織全球的政治的經(jīng)濟的人口的法律的技術(shù)的社會文化的經(jīng)濟部分：利率、通貨膨脹、可支配收入的變化、股票市場的波動、經(jīng)濟週期的階段人口部分：人口特徵（如年齡、種族、性別、受教育程度、地理位置、收入、家庭構(gòu)成）的發(fā)展趨勢政治／法律部分：國家與地區(qū)的法律法規(guī)，法律文化以及政治狀況和穩(wěn)定性社會文化部分：價值觀、態(tài)度、趨勢、傳統(tǒng)、生活方式、信仰、品味，以及行為模式技術(shù)部分：科技和工業(yè)創(chuàng)新全球部分：各種與全球化和世界經(jīng)濟相關(guān)的事項一、資訊時代組織面臨的挑戰(zhàn)(一)傳統(tǒng)組織設(shè)計理念的不適應(yīng)性1、傳統(tǒng)組織模型遭遇的問題：（1）溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；（2）部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；（3）難以對市場需求的快速變化做出迅速反應(yīng)2、便捷的交通、通訊以及網(wǎng)路技術(shù)的快速發(fā)展打破了組織邊界，使得無邊界組織得以興起。一、資訊時代組織面臨的挑戰(zhàn)(二)3I(Information、International、Internet)環(huán)境成為組織必須正視的生存環(huán)境InternationalInformationInternet3I一、資訊時代組織面臨的挑戰(zhàn)(三)3C(customer、change、compete)因素成為組織必須把握的發(fā)展因素ChangeCustomerCompete3C二、應(yīng)變：組織扁平化（一）組織扁平化及其意義所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。扁平化組織，正是由於科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。美國麻省理工學院教授維斯特尼和馬林等人總結(jié)了管理界對再造後“新組織”的論述，認為“新組織”有網(wǎng)路化、扁平化、靈活化、多元化、全球化等特點。1997年道赫德總結(jié)：“90年代激烈的全球競爭導(dǎo)致了兩類不同性質(zhì)的組織創(chuàng)新，一類是以降低成本為目的，另一類則是以提高企業(yè)核心能力為目的的。後者突出的表現(xiàn)為使組織更加扁平化、更具柔性和創(chuàng)造性。”二、應(yīng)變：組織扁平化扁平化組織的特點以工作流程作為中心而不是以部門職能來建構(gòu)組織結(jié)構(gòu)縱向管理層次簡化，削減中層管理者企業(yè)資源和權(quán)力下放於基層，顧客需求驅(qū)動現(xiàn)代網(wǎng)路通訊手段實行目標管理二、應(yīng)變：組織扁平化（三）扁平化組織與傳統(tǒng)組織的比較組織類型比較專案科層制組織扁平化組織層級與幅度層級多、幅度窄層級少、幅度寬權(quán)力結(jié)構(gòu)較集中、等級嚴分散、寬鬆溝通方式上下級之間、溝通距離長上下級、平緩、斜向之間職責附加於具體的職能部門多成員分擔通訊方式傳統(tǒng)通訊方式現(xiàn)代化網(wǎng)路通訊方式協(xié)調(diào)等級結(jié)構(gòu)下的程式協(xié)調(diào)多樣化的直接溝通持久性相對穩(wěn)定持續(xù)調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境適用環(huán)境變化慢的環(huán)境快速多變的環(huán)境企業(yè)驅(qū)動力高層管理雞翅市場需求驅(qū)動三、應(yīng)變：組織無邊界化(一)無邊界組織的提出無邊界組織是通用電氣(GE)的傑克?韋爾奇首創(chuàng)的一個概念。所謂無邊界組織是指邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織結(jié)構(gòu)。他提出無邊界組織的目的在於消除各個職能部門之間、層級之間、內(nèi)外部之間、各區(qū)域之間的資訊交互障礙，使組織的各個構(gòu)成之間能夠自由溝通。三、應(yīng)變：組織無邊界化(二)組織的邊界組織的邊界垂直邊界水準邊界外部邊界地理邊界三、應(yīng)變：組織無邊界化縱向關(guān)係速度特徵大多數(shù)決定由那些最接近客戶的人現(xiàn)場做出，不過這些決定一般只奏效數(shù)小時而不是數(shù)星期、數(shù)月。彈性特徵各級管理者不但肩負日常的一線管理責任，而且承擔有更為廣泛的戰(zhàn)略責任。整合特徵關(guān)鍵問題由多層次的團隊共同解決，其成員的努力不再受組織中的級別限制。創(chuàng)新特徵針對要解決的問題，經(jīng)常通過跨層次的頭腦風暴法來發(fā)掘新注意、新思路，並現(xiàn)場決策，不再來回地申報審批。橫向關(guān)係速度特徵新產(chǎn)品或服務(wù)以越來越快的速度推向市場，一發(fā)掘出客戶價值，就以最快的速度呈獻給客戶。彈性特徵各種資源的佔有已打破單位、部門之間的塊塊分割，能夠根據(jù)需要快速、經(jīng)常、無阻礙地在專家和操作部門之間流轉(zhuǎn)。整合特徵日常工作可通過流水作業(yè)的團隊予以解決，非常規(guī)性工作由回應(yīng)單位、部門抽調(diào)力量構(gòu)成專案組來處理。創(chuàng)新特徵經(jīng)常舉辦由感興趣的人自主參加的跨單位、跨部門，甚至是跨企業(yè)的專題研討會、報告會，或問題攻關(guān)小組活動，以橫向團隊的形式自發(fā)地去探索新主意、新思路、新技術(shù)和新方法。夥伴關(guān)係速度特徵對於客戶和合作夥伴的要求和投宿，能預(yù)先採取措施，並適時答復(fù)。與客戶的關(guān)係也是一種合作夥伴關(guān)係。彈性特徵戰(zhàn)略資源和重要的管理者可以在企業(yè)夥伴之間流動，甚至無償?shù)亍敖杞o”客戶和供應(yīng)商使用。整合特徵供應(yīng)商和客戶經(jīng)理在設(shè)計企業(yè)運行和戰(zhàn)略選擇的團隊中居於核心地位，併發(fā)揮主導(dǎo)作用。創(chuàng)新特徵能從供應(yīng)商和客戶那裏經(jīng)常獲得大量的新產(chǎn)品和新工藝的建議和思路?？臻g關(guān)係速度特徵最好的經(jīng)驗得以在與自己企業(yè)結(jié)成企業(yè)聯(lián)盟關(guān)係的範圍內(nèi)傳播，甚至直接跨地區(qū)、跨國界地傳播。彈性特徵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，包括企業(yè)下屬區(qū)域公司領(lǐng)導(dǎo)人，定期參與在不同地區(qū)、不同國家的區(qū)域業(yè)務(wù)營運會議及決策。整合特徵在企業(yè)聯(lián)盟內(nèi)部的各國業(yè)務(wù)之間存在標準的產(chǎn)品平臺、統(tǒng)一的行動和分享的經(jīng)驗。創(chuàng)新特徵新產(chǎn)品的建議能放到其母國以外的環(huán)境裏評價其適應(yīng)性。四、應(yīng)變：企業(yè)流程再造(一)企業(yè)流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的提出企業(yè)流程再造，最早由美國的哈默和錢皮提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。它是指為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運營方式。四、應(yīng)變：企業(yè)流程再造(二)企業(yè)流程再造的程式企業(yè)流程分析設(shè)計評估持續(xù)改善改進規(guī)劃組織實施流程設(shè)計四、應(yīng)變：企業(yè)流程再造(三)企業(yè)再造流程的基本做法：確認顧客的核心需求決定改造的關(guān)鍵流程重新設(shè)計流程擬定流程改造的學習對象和目標改變思維、塑造新文化第2節(jié)矩陣制郭士納接掌IBM之前，IBM是典型的金字塔管理模式，企業(yè)按照區(qū)域、業(yè)務(wù)職能、客戶、產(chǎn)品等元素來劃分，“大象”對市場和客戶的反應(yīng)奇慢，市場份額不斷下降。郭士納臨危授命，進行了矩陣變革，加強了橫向聯(lián)結(jié)，充分整合了資源，提高了反應(yīng)速度，使IBM獲得了新生?？梢哉f，這是矩陣管理成功應(yīng)用並促進企業(yè)發(fā)展的一個典範。一、矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（專案）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、製造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成後就可以離開。專案小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成後就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用於橫向協(xié)作和攻關(guān)專案。矩陣制結(jié)構(gòu)一、矩陣制組織結(jié)構(gòu)立體多維型結(jié)構(gòu)(solid-multidimensionalstructure)是職能制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的綜合發(fā)展。是為了適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)形式。立體多維結(jié)構(gòu)就是一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包括三類以上的管理機構(gòu)。立體多維型結(jié)構(gòu)二、矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點矩陣結(jié)構(gòu)定義：矩陣結(jié)構(gòu)是指來自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員被組織分派從事某個工作專案，並且在該專案完成之後返回他們原來的職能領(lǐng)域。專案結(jié)構(gòu)是指員工持續(xù)不斷地從事各種專案，即當某個專案完成後，轉(zhuǎn)而從事另一個專案。優(yōu)點：擁有流暢的、靈活的組織設(shè)計，從而能夠快速地應(yīng)對外部環(huán)境的變化；更快速的決策缺點：為工作專案分派合適的人員時所面臨的複雜性。工作任務(wù)和員工性格之間的衝突。矩陣結(jié)構(gòu)（matrixstructure）把來自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員分派去從事各種工作專案，而每個工作專案則由一名專案經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。這種設(shè)計的一個獨特方面是它創(chuàng)建了一種雙重指揮鏈。專案結(jié)構(gòu)（projectstructure），在這種結(jié)構(gòu)中，員工持續(xù)不斷地從事各種工作專案。專案結(jié)構(gòu)往往是更加靈活的組織設(shè)計，不存在部門化活著僵化的、能夠延緩決策或行動的管理層級。三、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的實施條件1．矩陣制組織結(jié)構(gòu)的實施條件第一，職能部門與專案部權(quán)責劃分清晰。在實施矩陣制的企業(yè)中，人員管理權(quán)力劃分十分清楚，專案經(jīng)理對專案內(nèi)的人員有完全的領(lǐng)導(dǎo)和指揮權(quán)，職能經(jīng)理只對非專案人員行使管理權(quán)力，這樣就避免出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。第二，集分權(quán)設(shè)計合理。在矩陣制企業(yè)總部負責制定各項制度政策、市場開發(fā)和品牌建設(shè)等職能，而專案部對專案的人員、品質(zhì)、進度和成本有完全的決策權(quán)。合理的權(quán)力分配，可以在總部控制與專案的效率之間達到有效的平衡。第三，溝通順暢。公司運作規(guī)範化、流程化，通過制度規(guī)範各項工作流程並對流程實行動態(tài)管理與優(yōu)化，在總部和專案部之間建立高效率的工作協(xié)調(diào)與溝通網(wǎng)路。第四，具有與矩陣制結(jié)構(gòu)相配套的績效考評與分配激勵制度?？己思顧C制要能夠兼顧職能部門、專案組的利益分配與監(jiān)督機制，避免相互矛盾相互拆臺，促進各部門與專案組的協(xié)作與配合。三、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的實施條件2．矩陣制結(jié)構(gòu)改革的注意事項首先，對矩陣結(jié)構(gòu)有正確的認識，對矩陣結(jié)構(gòu)的特點、實施條件和實施風險有全面的瞭解。其次，對自身的管理現(xiàn)狀有客觀的認識，對企業(yè)目前在制度、流程和員工素質(zhì)等各方面做全面審查。再次，根據(jù)現(xiàn)狀判斷是否具備實施矩陣的條件，如果不具備就不能盲目上馬，制定可行的分步實施計畫。第四，“磨刀不誤砍柴功”，沉下心來打基礎(chǔ)，逐步完善各項管理規(guī)範。第五，採取逐步推進的策略，首先在較小範圍內(nèi)試行矩陣，增加先期的可控性，隨著矩陣管理模式的不斷成熟，逐漸增加矩陣範圍，加大專案授權(quán)力度，最終形成適合企業(yè)現(xiàn)狀、運行順暢的矩陣結(jié)構(gòu)。第3節(jié)虛擬組織美國Ultra公司是生產(chǎn)電子產(chǎn)品的虛擬企業(yè)，在美國各地有六十多家虛擬電子集團，公司本身只有幾名員工，該公司採用分散設(shè)計和製造的方式，不同的產(chǎn)品選用不同企業(yè)，實現(xiàn)市場目標。又如總部設(shè)在香港的鑫港公司，是一家國際化企業(yè)，總部從事新產(chǎn)品開發(fā)、研製、銷售和管理等，產(chǎn)品的製造全部在國內(nèi)廈門經(jīng)濟特區(qū)科學工業(yè)園完成。無邊界結(jié)構(gòu)無邊界結(jié)構(gòu)定義：不受各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種結(jié)構(gòu)；這種結(jié)構(gòu)包括虛擬組織和網(wǎng)路組織。優(yōu)點：擁有極高的靈活性和快速應(yīng)對能力，能夠有效利用自己在任何地方發(fā)現(xiàn)的人才。缺點：缺乏控制；溝通困難。無邊界組織（boundary－lessorganization），指的是不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種組織。虛擬組織（virtualorganization），通常由作為核心的少量全職員工以及工作專案需要時被臨時雇用的外部專業(yè)人員組成。網(wǎng)路組織（networkorganization），即利用它自己的員工來從事某些工作活動，並且利用外部供應(yīng)商網(wǎng)路來提供其他必須的產(chǎn)品不見貨工作流程。邊界：1、內(nèi)部邊界－由工作專門化和部門化導(dǎo)致的橫向邊界，以及把員工劃分為不同組織層級和級別的縱向邊界；2、外部邊界－把組織與顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)群體區(qū)別開來的邊界。一、虛擬組織（一）虛擬組織虛擬組織指兩個以上的獨立實體，為最大限度實現(xiàn)組織目標，充分利用資訊技術(shù)手段，整合社會上可以利用的各種資源，在一段時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開放的組織結(jié)構(gòu)。一、虛擬組織（二）虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise），是當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在資訊網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的共用技術(shù)與資訊，分擔費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。虛擬企業(yè)的產(chǎn)生一、虛擬組織（三）虛擬企業(yè)的提出過程1991年，美國艾科卡(Iacocca)研究所為國會提交了一份題為《21世紀製造企業(yè)戰(zhàn)略》的研究報告，在報告中富有創(chuàng)造性地提出了虛擬企業(yè)的構(gòu)想，即在企業(yè)之間以市場為導(dǎo)向建立動態(tài)聯(lián)盟，以便能夠充分利用整個社會的製造資源，在激烈的競爭中取勝。1992年，WilliamDavidow和MichaelS·Malone在其合著《虛擬企業(yè)ThevirtualCorporation》給出了虛擬企業(yè)的定義：“虛擬企業(yè)是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過資訊技術(shù)聯(lián)成臨時的網(wǎng)路組織，以達到共用技術(shù)、分攤費用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業(yè)沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)?！碧摂M組織改變了過去企業(yè)之間完全你死我活的輸贏(Win-Los)關(guān)係，而形成一種共贏(Win-Win)的關(guān)係。虛擬企業(yè)集合各成員的核心能力和資源，在管理、技術(shù)、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢，通過分享市場機會和顧客，實現(xiàn)共贏的目的。二、虛擬組織的特點

虛擬企業(yè)不是法律意義上的完整的經(jīng)濟實體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優(yōu)勢的企業(yè)為了共同的利益或目標走到一起，通過締結(jié)聯(lián)盟組成虛擬企業(yè)，這些企業(yè)可能是供應(yīng)商，可能是顧客，也可能是同業(yè)中的競爭對手。虛擬組織能動態(tài)地集合和利用資源，從而保持技術(shù)領(lǐng)先。它快速有效地利用資訊技術(shù)和網(wǎng)路技術(shù)，各成員企業(yè)以及各個環(huán)節(jié)的員工都能參與技術(shù)創(chuàng)新的研究和實施工作，從而維持技術(shù)領(lǐng)先地位。當機會消失後，虛擬組織就解散。虛擬企業(yè)必須提高專業(yè)化水準以保證控制關(guān)鍵性的資源，如專利權(quán)、行銷通路或研發(fā)能力等等，使得企業(yè)可以通過控制具有壟斷特點的價值鏈上的重要階段來控制整個價值鏈必需的全部環(huán)節(jié)。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)不是偶然的，是網(wǎng)路時代發(fā)展必然的產(chǎn)物。成員企業(yè)往往通過發(fā)達的資訊網(wǎng)絡(luò)、物流網(wǎng)絡(luò)、契約網(wǎng)路聯(lián)繫在一起。高杠桿性企業(yè)界限模糊動態(tài)性以發(fā)達的網(wǎng)路為基礎(chǔ)虛擬組織的特點三、“虛擬”的方式虛擬的方式虛擬生產(chǎn)虛擬開發(fā)虛擬管理虛擬銷售四、虛擬企業(yè)成功的關(guān)鍵因素(一)加盟企業(yè)需要有自己難以替代的核心能力（二）加盟企業(yè)必須有共同的產(chǎn)業(yè)目標和互補的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)(三)信任與風險共擔

五、網(wǎng)路組織及其優(yōu)勢網(wǎng)路組織形式有時候也被製造公司稱為模組組織。這種結(jié)構(gòu)設(shè)計使得組織通過把其他工作活動外包給那些最善於從事這些活動的公司，從而能夠全神貫注於本組織最善於從事的活動。英國的微晶片設(shè)計公司ARM的戰(zhàn)略是尋找大量的合作夥伴。它與這些合作夥伴簽署合同，讓他們來從事製造與銷售。因為ARM並不從事製造，所以它會鼓勵自己的客戶（該公司設(shè)計的晶片是全世界98%的手機最關(guān)鍵的部件）提出它們喜歡的任何要求。這種靈活性在手機市場上非常有價值，因為在這個領(lǐng)域，擁有量身定制的晶片的軟體能夠提供一種競爭優(yōu)勢。在波音公司，主管787夢幻飛機（787Dreamliner）開發(fā)的負責人需要管理數(shù)以千計的員工以及大約100家供應(yīng)商，而這些員工和供應(yīng)商分佈在不同國家的100多個地點。瑞典的愛立信公司把自己的製造業(yè)務(wù)以及一些研發(fā)業(yè)務(wù)都外包給位於新德里、新加坡、美國加利福利亞州以及世界其他地方的更具有成本效益的公司。第4節(jié)學習型組織的設(shè)計聯(lián)想集團是我國最早引進並積極實行學習型組織的企業(yè)之一，聯(lián)想集團印證併發(fā)展了許多學習型組織的管理思想。通過多年實踐，聯(lián)想集團已形成具有自身特色的“組織學習魚”創(chuàng)建模式：以觀念為首，最早在國內(nèi)提出“向競爭對手學習”、“向客戶學習”、“向自己的經(jīng)驗學習”、“找差文化”等先進的學習理念，逐步構(gòu)建起內(nèi)源和外源兩大學習系統(tǒng)，同時輔以健全機制的有效保障，不斷調(diào)整組織架構(gòu)以主動適應(yīng)市場和客戶的需求。聯(lián)想集團是以注重實效、強調(diào)發(fā)展為主基調(diào)創(chuàng)建學習型企業(yè)的典型。一、學習與組織學習(一)學習的含義“學”就是通過讀書、聽講、觀摩、思考等，掌握已有的知識?！傲暋本褪欠磸?fù)地實踐，通過長期重複地做，逐漸養(yǎng)成的不自覺的活動。一、學習與組織學習(二)個體學習與組織學習個體學習組織學習行為學習概念學習前提、基礎(chǔ)影響、制約一、學習與組織學習(三)組織學習的類型單環(huán)學習雙環(huán)學習按組織學習過程分類適應(yīng)型學習行動型學習按組織學習過程分類預(yù)見型學習二、學習型組織學習型組織定義：能夠使員工持續(xù)不斷地獲得和分享新知識並應(yīng)用這些知識的一種結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：在整個組織內(nèi)共用知識，這是競爭優(yōu)勢的可持續(xù)來源。缺點：為工作專案分派合適的人員時所面臨的複雜性。工作任務(wù)和員工性格之間的衝突。學習型組織（learningorganization）指的是培養(yǎng)出持續(xù)學習、適應(yīng)和改變的能力的組織。彼得.聖吉與學習型組織理論彼得·聖吉是美國麻省理工大學(MIT)斯隆管理學院資深教授，國際組織學習協(xié)會(SoL)創(chuàng)始人、主席。彼得·聖吉1947年生於芝加哥，1970年於斯坦福大學完成航空及太空工程學士學位後，進入麻省理工學院讀研究生，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系統(tǒng)動力學整體動態(tài)搭配的管理新觀念所吸引。1978年獲得博士學位後，至今十餘年來，他和戴明（EdwardsDeming），阿吉瑞斯（ChrisArgyris），雪恩（EdgarSchein）與熊恩（DonaldSchon）等大師級的前輩，以及一些有崇高理想的企業(yè)家，致力於將系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練遊戲融合，發(fā)展出一種學習型組織的藍圖。彼得·聖吉在麻省理工大學史隆管理學院創(chuàng)立了“組織學習中心”，對一些國際知名企業(yè)，如微軟、福特、杜邦等，進行創(chuàng)建學習型組織的輔導(dǎo)、諮詢和策劃。三、學習型組織的修煉(一)系統(tǒng)思考(二)自我超越(三)建立共同願景(四)改善心智模式(五)團隊學習五項修煉要素思維導(dǎo)圖組織人力資源規(guī)劃與設(shè)計組織理論與設(shè)計

第8章本章學習要求人力資源規(guī)劃的意義人力資源規(guī)劃應(yīng)當遵循的原則人力資源需求定性預(yù)測方法人力資源需求定量預(yù)測方法人力資源供求平衡管理人員接替模型第1節(jié)人力資源規(guī)劃總論武漢味全食品有限公司是臺灣著名食品企業(yè)——味全公司與武漢名牌——大橋味精廠的合資企業(yè)，作為中南地區(qū)最大的味精生產(chǎn)基地，人員規(guī)模超過千人。武漢味全非常重視年度計畫，人力資源年度計畫的起草按照公司年度整體目標來設(shè)定計畫目標。在程式上，由公司人事科長起草後報到上級協(xié)理（臺企常用職位，相當於副經(jīng)理級別）簽核，再歷經(jīng)總經(jīng)理、董事長批意見簽字，經(jīng)過如此層層會簽才能生效。武漢味全講究簡單實效的管理方式，因此它採用預(yù)算制的年度計畫制定方式，只有簡單的三個部分：做什麼？花多少錢？產(chǎn)出什麼？公司2003年度的人力資源計畫只有三頁，清楚明瞭。一、人力資源規(guī)劃及其意義(一)人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃(HumanResourcePlan,HRP)也叫人力資源計畫，是指為實施組織的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)組織使命與目標，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法進行組織人員設(shè)計。包括編制和實施各種計畫專案，以保證當企業(yè)中某一職務(wù)有空缺活著發(fā)生某類人才短缺時，能夠儘快地解決問題。一、人力資源規(guī)劃及其意義(二)人力資源規(guī)劃的分類人力資源管理費用預(yù)算人力資源開發(fā)規(guī)劃人力資源組織結(jié)構(gòu)與調(diào)整規(guī)劃按規(guī)劃內(nèi)容分類一、人力資源規(guī)劃及其意義(三)人力資源規(guī)劃的意義人力資源規(guī)劃的意義滿足組織總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求有利於人力資源管理活動的有序化有利於調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性有利於控制人力資源成本二、人力資源規(guī)劃的原則與程式(一)人力資源規(guī)劃的原則內(nèi)部變化：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化、生產(chǎn)技術(shù)與條件的變化、銷售量的變化員工流動率變化等；外部變化：社會消費市場的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場的變化等通過人員的流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員的內(nèi)部流動預(yù)測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等），確保企業(yè)對所需要的人力資源的滿足。確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則保持適度流動性的原則人力資源規(guī)劃的原則總體規(guī)劃需要明確人力資源管理的職能戰(zhàn)略目標、規(guī)劃的週期和範圍，在明確為企業(yè)總體規(guī)劃的同時，建立與之相適應(yīng)的人力資源文化，從而吸納、消化、開發(fā)人員員工流動性過低，不利於發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；流動性過高，造成人力成本的損耗，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本增加。確保人力資源需求的原則企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依託、互相促進的關(guān)係。忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。二、人力資源規(guī)劃的原則與程式(二)人力資源規(guī)劃的程式收集資訊需求預(yù)測供給預(yù)測確定需求編制規(guī)劃實施規(guī)劃規(guī)劃評估回饋修正三、人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境組織全球的政治的經(jīng)濟的人口的法律的技術(shù)的社會文化的經(jīng)濟部分：利率、通貨膨脹、可支配收入的變化、股票市場的波動、經(jīng)濟週期的階段人口部分：人口特徵（如年齡、種族、性別、受教育程度、地理位置、收入、家庭構(gòu)成）的發(fā)展趨勢政治／法律部分：國家與地區(qū)的法律法規(guī)，法律文化以及政治狀況和穩(wěn)定性社會文化部分：價值觀、態(tài)度、趨勢、傳統(tǒng)、生活方式、信仰、品味，以及行為模式技術(shù)部分：科技和工業(yè)創(chuàng)新全球部分：各種與全球化和世界經(jīng)濟相關(guān)的事項三、人力資源規(guī)劃的環(huán)境（二）內(nèi)部環(huán)境組織行業(yè)特徵行業(yè)特徵：決定著企業(yè)的管理模式，也影響著人力資源管理工作。發(fā)展戰(zhàn)略：制定企業(yè)人員規(guī)劃時要著重考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以保證企業(yè)人力資源符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求。企業(yè)文化：企業(yè)文化，能加強企業(yè)的凝聚力，增強員工的進取精神，穩(wěn)定企業(yè)的員工隊伍，企業(yè)面臨的人力資源方面的不確定性因素就會少一些，有利於人員規(guī)劃的制定。管理系統(tǒng)：管理系統(tǒng)既包括企業(yè)擁有的人力資源的數(shù)量、品質(zhì)和結(jié)構(gòu)等特徵，也包括人力資源戰(zhàn)略、培訓制度、薪酬激勵制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等功能模組。發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化管理系統(tǒng)第2節(jié)人力資源需求及其預(yù)測如何做好人力資源規(guī)劃？某公司是一家實力雄厚的汽車製造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn)200萬輛汽車的生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2016-2020年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部總監(jiān)王成，她對規(guī)劃起草小組成員小李交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地採集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準備。那麼小李該怎麼辦呢？一、人力資源預(yù)測（一）人力資源預(yù)測內(nèi)涵人力資源預(yù)測可以分為人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測以及二者的平衡預(yù)測。人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測一、人力資源預(yù)測（二）人力資源預(yù)測的作用1．對組織方面的作用第一，滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。第二，提高組織的競爭力。第三，人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。2．對人力資源管理的貢獻第一，人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。第二，有助於調(diào)動員工的積極性。一、人力資源預(yù)測（三）人力資源預(yù)測的局限性人力資源預(yù)測的局限性環(huán)境的不確定性組織內(nèi)部的抵制預(yù)測的代價高昂知識水準的限制對環(huán)境的不確定性進行評估環(huán)境的不確定性（environmentaluncertainty）指的是一個組織的外部環(huán)境的變化程度和複雜程度。因打火機而聞名遐邇的芝寶製造公司（ZippoManufacturing）面臨著一個相對穩(wěn)定的環(huán)境：沒有及格競爭者，也沒有什麼技術(shù)變革。該公司對外部環(huán)境的主要考慮很有可能使吸煙者數(shù)量的持續(xù)下降，雖然該公司的打火機還有其他用途，而且全球市場仍然火爆。相反，錄製唱片行業(yè)面臨著一個動態(tài)的（相當不確定的、不可預(yù)測的）環(huán)境。數(shù)碼格式和音樂下載網(wǎng)站使得該行業(yè)的前景急轉(zhuǎn)直下，並且?guī)砀叨鹊牟淮_定性。不確定性的第一個維度是變化程度。對於一個組織來說，如果其外部環(huán)境的構(gòu)成要素頻繁地變化，這就是一個動態(tài)的環(huán)境。如果變化是微不足道的，這就是一個穩(wěn)定的環(huán)境。一個穩(wěn)定的環(huán)境可能是這樣的：沒有新的競爭者，當前的競爭者沒有新的技術(shù)突破，壓力群體也沒有採取什麼行動來影響該組織。不確定性的另外一個維度描述環(huán)境的複雜性（environmentalcomplexity）程度。對一個組織來說，環(huán)境的複雜性考察的是外部環(huán)境的構(gòu)成要素數(shù)量以及該組織對這些構(gòu)成要素的瞭解程度。如果一個組織只需要面對較少的競爭者、客戶、供應(yīng)商、政府機構(gòu)等，那麼它外部環(huán)境的複雜程度和不確定程度就會較低。不同的組織以各種不同的方式來應(yīng)對環(huán)境的複雜性。環(huán)境的不確定性矩陣穩(wěn)定的、不可預(yù)測的環(huán)境；環(huán)境的構(gòu)成要素較少；個要素在某種程度上相似且基本保持不變；很少要求對這些要素對深刻瞭解。動態(tài)的、不可預(yù)測的環(huán)境；環(huán)境的構(gòu)成要素較少；各要素在某種程度上相似，但會不斷改變；很少要求對這些要素的深刻瞭解。穩(wěn)定的、可預(yù)測的環(huán)境；環(huán)境的構(gòu)成要素較多；各要素彼此不同，且基本保持不變；要求對這些要素的深刻瞭解。動態(tài)的、不可預(yù)測的環(huán)境；環(huán)境的構(gòu)成要素較多；各要素彼此不同，且不斷變化；要求對這些要素的深刻瞭解。變化程度複雜程度穩(wěn)定動態(tài)簡單複雜組織內(nèi)部文化的約束和挑戰(zhàn)一家為戶外服裝和其他產(chǎn)品生產(chǎn)創(chuàng)造新型的高品質(zhì)布料的公司W(wǎng).L.Gore&Associates，也深刻地懂得組織文化的重要性。自1958年創(chuàng)立以來，該公司就在一種彈性的、非等級制的組織結(jié)構(gòu)安排中使用員工團隊來開發(fā)創(chuàng)新型產(chǎn)品。公司的夥伴們（員工）認同公司創(chuàng)建者比爾.戈爾（BillGore）提出的四項基本原則：（1）公正地對待彼此以及你接觸的任何一個人；（2）鼓勵、幫助和允許其他夥伴在知識、技能和職責範圍等方面成長；（3）你可以許下自己的承諾並保持它們；（4）在採取會影響到公司聲譽和地位的行動之前徵詢其他夥伴的意見。參觀該公司之後，一位分析人士報告說，該公司的一名員工告訴他“如果你吩咐任何人去做什麼，他們就再也不會為你工作”。這就是比爾.戈爾想要的獨立的、以人為導(dǎo)向的文化類型。而且，這種文化在該公司效果良好——自從《財富》雜誌從1998年開始設(shè)立“100家最適合工作的公司”年度榜單以來，該公司每年都位列其中，是全球能夠完成這一壯舉的三家公司之一。二、人力資源需求預(yù)測內(nèi)容與步驟（一）人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容組織人力資源需求總量預(yù)測組織人力資源存量增量預(yù)測組織人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測組織特種人力資源預(yù)測二、人力資源需求預(yù)測內(nèi)容與步驟（二）人力資源需求預(yù)測的步驟根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定未來部門設(shè)置及部門工作量與崗位編制，形成未來人力資源需求預(yù)測對現(xiàn)有人力資源進行盤點，確定在編情況對未來在職人員的流動(主要指退休、流出等)做出預(yù)測估計將前述三項合併整理，得到未來人力資源需求預(yù)測將前述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論形成企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測報告二、人力資源需求預(yù)測內(nèi)容與步驟人力資源需求預(yù)測的注意事項首先，預(yù)測要在內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出，必須符合現(xiàn)實情況；其次，預(yù)測是為企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃服務(wù)，這是預(yù)測的目的；第三，應(yīng)該選擇恰當?shù)念A(yù)測技術(shù)，預(yù)測要考慮科學性、經(jīng)濟性和可行性，綜合各方面做出選擇；第四，預(yù)測的內(nèi)容是未來人力資源的數(shù)量、品質(zhì)和結(jié)構(gòu)，應(yīng)該在預(yù)測結(jié)果中體現(xiàn)。最後，由於組織環(huán)境是可變的，預(yù)測人員的知識技能是受限制的，因此，預(yù)測的結(jié)果可能是受局限的，應(yīng)該留有調(diào)整的餘地。三、人力資源需求預(yù)測的方法(一)人力資源需求的定性預(yù)測方法情景描述法德爾菲法管理評價法現(xiàn)狀規(guī)劃法定型預(yù)測三、人力資源需求預(yù)測的方法（二）人力資源需求的定量預(yù)測方法一般回歸分析法轉(zhuǎn)換比率法人員比率法勞動定額法定量預(yù)測三、人力資源需求預(yù)測的方法（三）人力資源需求預(yù)測定性方法與定量方法的比較

定性方法的優(yōu)缺點定量方法的優(yōu)缺點優(yōu)點較易操作、簡便易行充分利用專家優(yōu)勢、結(jié)果可靠獨立性強、結(jié)論統(tǒng)一缺點與企業(yè)實際情況差距大對管理人員的經(jīng)驗和判斷力要求高容易造成資源浪費優(yōu)點可獲得性強，預(yù)測容易重考慮多個變數(shù)、視變數(shù)之間的因果關(guān)係數(shù)據(jù)結(jié)論準確性高缺點實際運用具有局限性運用過程複雜第3節(jié)人力資源供給預(yù)測與供求平衡外部環(huán)境外部環(huán)境人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選上崗培訓員工培訓績效管理薪酬和福利職業(yè)發(fā)展識別和甄選合格員工向員工提供最新的技能和知識留住高績效的優(yōu)秀員工一、人力資源供給預(yù)測及影響因素（一）人力資源供給預(yù)測未來的人力資源需求是由組織的使命、目標和戰(zhàn)略決定的。對員工的需求源自對組織的產(chǎn)品和服務(wù)的需求。例如，由於缺乏合格的員工，康寧公司不得不放慢其進軍發(fā)展中國家的步伐。為了延續(xù)自己的增長戰(zhàn)略，它不得不仔細規(guī)劃如何獲得足夠數(shù)量的合格員工。一、人力資源供給預(yù)測及影響因素（二）預(yù)測步驟第一，對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，瞭解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。第二，分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例第三，向各部門的主管人員瞭解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。第四，將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。第五，分析影響外部人力資源供給的各種因素（政治、經(jīng)濟等因素），並依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。第六，將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測的方法(一)人力資源資訊庫(替換單法)專業(yè)技能資訊清單管理人才資訊清單崗位適合度技術(shù)等級和潛力管理的幅度和範圍管理的總預(yù)算管理對象的類型受到的管理培訓當前的管理業(yè)績二、人力資源供給預(yù)測的方法（二）管理人員接替模型二、人力資源供給預(yù)測的方法（三）馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣模型馬爾可夫模型（Markovmodel)是一種通過對決策對象的初始狀態(tài)與可能變遷狀態(tài)之間轉(zhuǎn)移概率的研究，借助矩陣運算工具，確定狀態(tài)變數(shù)的變化趨勢並對其未來狀態(tài)進行預(yù)測的方法。三、企業(yè)人力資源供給與需求平衡的分析(一)企業(yè)人力資源供求平衡人力資源供求平衡的比較方法

企業(yè)人力資源供求完全平衡是一種理想化的狀態(tài)，現(xiàn)實中這種情況極少見、極短暫，甚至不可能。即使是在供求總量上達到平衡，也會在層次、結(jié)構(gòu)上存在不平衡。因此，我們尋求的是一種動態(tài)的相對的平衡。在這一動態(tài)平衡過程中，可能數(shù)量上是均衡的，但內(nèi)在的層次、結(jié)構(gòu)上是不均衡的，因此，培訓與調(diào)整也成為人力資源規(guī)劃過程中不可忽視的一個環(huán)節(jié)。三、企業(yè)人力資源供給與需求平衡的分析(二)企業(yè)人力資源供不應(yīng)求合理調(diào)配資源加快培育招聘調(diào)整工作時間提高資本有機構(gòu)成臨時聘用計畫人才短缺採取的措施三、企業(yè)人力資源供給與需求平衡的分析(三)企業(yè)人力資源供大於求降低薪資成本精簡機構(gòu)人員誘導(dǎo)提前退休縮減工時增加培訓開源分流人力資源供給過剩組織理論與設(shè)計

第9章組織制度設(shè)計本章學習要求一、組織制度的概念及特徵二、組織制度的功能及其在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用三、影響組織管理制度設(shè)計的因素四、公司治理結(jié)構(gòu)的選擇及其對企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實價值五、激勵制度在企業(yè)管理制度中的地位及其對組織發(fā)展的現(xiàn)實意義第1節(jié)組織制度相關(guān)理論船主為何會變好?在17～18世紀，英國的許多犯人被送到澳大利亞流放服刑，私營船主接受政府的委託承擔運送犯人的工作。剛開始，英國政府按上船時犯人的數(shù)量給船主付費。船主為了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，運輸途中犯人的死亡率最高時達到94%。後來英國政府改變了付款的制度規(guī)則，按活著到達澳大利亞下船的犯人數(shù)量付費。結(jié)果是船主們想盡辦法讓更多的犯人活著到達目的地，犯人的死亡率最低降到1%。船主還是那些船主，為什麼他們一開始刁奸?；?，後來又循規(guī)蹈矩，餓了給飯吃，渴了給水喝，大多數(shù)船主甚至聘請了隨船醫(yī)生呢?並非他們的本性有什麼變化，而是制度規(guī)則的改變導(dǎo)致他們的行為發(fā)生了變化?？梢栽O(shè)想，如果我們規(guī)定：在到岸港口驗收，點人頭，任何一個犯人必須身體健康，體重下降者不列入政府付費範圍。相信船主們在途中一定更會將犯人們照顧得“無微不至”，更加極盡“人道主義”之責任，這就是制度創(chuàng)新的魅力所在。一、制度的概念（一）不同語境下的制度含義政治學家對制度的解讀經(jīng)濟學家對制度的解讀社會學家對制度的解讀凡勃倫康芒斯諾斯一、制度的概念（二）制度內(nèi)涵的界定制度是一種行為規(guī)則和活動空間、範圍制度是一系列權(quán)利和義務(wù)或責任的集合制度不僅是正式的、理性化的、系統(tǒng)化的、形成於文字的行為規(guī)範，同時也是非正式的、非理性化的、非系統(tǒng)化的、不成文的行為規(guī)範，如道德、觀念、習慣、風俗等。二、制度的特徵合法性權(quán)威性穩(wěn)定性確定性公平性三、組織制度的功能和作用（一）組織制度的功能及其內(nèi)在含義組織制度的功能指的是組織制度各組成要素之間的相互聯(lián)繫、相互作用的方式，是組織制度發(fā)揮作用的前提和基礎(chǔ)。一個完整的制度規(guī)範往往由系統(tǒng)中擁有話語權(quán)的成員的價值訴求、實現(xiàn)該價值訴求的行為模式以及修正錯誤行為模式的處理措施等幾部分組成。歸制功能歸化功能規(guī)範功能三、組織制度的功能和作用（二）組織制度的作用作用是事物與外部環(huán)境發(fā)生關(guān)係時所產(chǎn)生的外部效應(yīng)。指引功能預(yù)測功能評價功能強制功能教育功能三、組織制度的功能和作用（三）制度管理潛在的問題1．過於僵化的制度可能會限制組織本身的能動作用2．制度更新不及時可能會影響制度的權(quán)威性3．組織制度不可能涵蓋一切4．組織制度有可能抑制創(chuàng)新動力四、組織制度設(shè)計的限制和障礙（一）組織制度內(nèi)容和程式的選擇將會影響制度本身的合法性制度的內(nèi)容安排制度的程式安排制度設(shè)計時主要考慮的因素設(shè)計者的利益設(shè)計者的願景組織制度四、組織制度設(shè)計的限制和障礙（二）制度受到制度設(shè)計者自身願景和利益導(dǎo)向的影響四、組織制度設(shè)計的限制和障礙（三）情勢變遷會影響制度設(shè)計效果的發(fā)揮組織制度組織發(fā)展現(xiàn)狀組織發(fā)展趨勢組織生存環(huán)境利益關(guān)係方組織設(shè)立目標組織宗旨組織發(fā)展現(xiàn)狀組織規(guī)模組織發(fā)展現(xiàn)狀第2節(jié)企業(yè)組織與企業(yè)制度企業(yè)及其利益相關(guān)者一、企業(yè)組織企業(yè)是依法成立並具備一定的組織形式，以營利為目的，專門從事商業(yè)生產(chǎn)活動和商業(yè)服務(wù)，並獨立核算的經(jīng)濟組織。企業(yè)組織生產(chǎn)和經(jīng)營，提供產(chǎn)品、商品和服務(wù)實現(xiàn)貨幣出資到企業(yè)資本的轉(zhuǎn)變具備法定形式，擁有經(jīng)營所需權(quán)利能力和行為能力二、企業(yè)制度（一）企業(yè)制度的概念企業(yè)制度是指在一定的歷史條件下所形成的企業(yè)經(jīng)濟關(guān)係，包括企業(yè)經(jīng)濟運行和發(fā)展中的一些重要規(guī)定、規(guī)程和行動準則，是關(guān)於企業(yè)組織、運營、管理等一系列行為規(guī)範和模式的總稱。能有效整合各種要素使得生產(chǎn)要素的所有者有可能組成一個經(jīng)濟組織，通過相互合作產(chǎn)生出大於單獨產(chǎn)出之和的成果。合理的制度能降低組織費用，節(jié)約組織成本，從而促進組織的發(fā)展。制度也是整合企業(yè)戰(zhàn)略、組織和人力資源的紐帶。企業(yè)制度對經(jīng)濟組織發(fā)展的意義二、企業(yè)制度（二）企業(yè)制度的種類產(chǎn)權(quán)制度管理制度業(yè)主制產(chǎn)權(quán)制度合夥制產(chǎn)權(quán)制度公司制產(chǎn)權(quán)制度人員管理制度工作管理制度三、影響組織管理制度設(shè)計的因素管理幅度管理層次管理風格第3節(jié)公司治理結(jié)構(gòu)隨著近年來美國安然等大公司的財務(wù)醜聞不斷曝光，已經(jīng)被企業(yè)界、金融證券界廣泛關(guān)注的公司治理結(jié)構(gòu)持續(xù)升溫。公司治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一種在股東、董事和高層經(jīng)理層之間相互監(jiān)督、相互制約的體系和制度安排，促使企業(yè)有一個明確的經(jīng)營目標、組織結(jié)構(gòu)、決策系統(tǒng)和激勵機制。這種制度安排由於近年來市場競爭日趨激烈，遊戲規(guī)則日益複雜以及眾多子公司的醜聞而變得越來越重要。目前，國際上公認亞洲金融危機的深層原因就是因為這種一股獨大加上內(nèi)部人口之失控所造成的，比如企業(yè)向銀行借了大量的資金，由於它的一股獨大，對借貸沒有制約，又四處投資，到期還不起錢。一旦出現(xiàn)金融危機，銀行沒有足夠的現(xiàn)金，就加重了危機程度。一、公司治理結(jié)構(gòu)概述（一）公司治理結(jié)構(gòu)的重要性世界銀行行長JamesD.Wolfensohn指出，“對世界經(jīng)濟而言，完善的公司治理結(jié)構(gòu)機制將像健全的國家治理一樣至關(guān)重要?！薄案哔|(zhì)量的上市公司離不開有效的公司治理結(jié)構(gòu)，實踐證明，完善公司治理結(jié)構(gòu)機制不僅在提高上市公司品質(zhì)的系統(tǒng)工程中處於中心環(huán)節(jié)，同時也構(gòu)成了整個資本市場有效運行的重要微觀基礎(chǔ)?！?/p>

——範福春一、公司治理結(jié)構(gòu)概述（二）中國公司治理結(jié)構(gòu)的討論錢穎一吳敬璉林毅夫張宗益宋增基信託責任制度二、公司治理結(jié)構(gòu)的類型（一）英美模式（外部治理模式）：單層委員會制股東大會股東大會董事會CEO董事中的非執(zhí)行董事負監(jiān)督之責，同時在公眾公司中又增設(shè)了獨立董事，獨立董事承擔對公司重大事項的監(jiān)督職責二、公司治理結(jié)構(gòu)的類型(二)德日模式（內(nèi)部治理模式）：雙層委員會股東大會監(jiān)事會董事會監(jiān)督權(quán)經(jīng)理二、公司治理結(jié)構(gòu)的類型(三)東南亞模式（家族式治理模式）企業(yè)家族三、公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排（一）董事會制度董事會是公司最高權(quán)力機構(gòu)的執(zhí)行機構(gòu)，是由公司股東大會根據(jù)《公司法》以及公司章程的規(guī)定選舉產(chǎn)生，對內(nèi)管理公司內(nèi)部事務(wù)、對外代表公司的權(quán)力執(zhí)行機構(gòu)，對於個別股東大會授權(quán)的事項，董事會享有最終的決定權(quán)。股東會董事會經(jīng)理決策機構(gòu)執(zhí)行機構(gòu)決策機構(gòu)執(zhí)行機構(gòu)重大決策一般決策三、公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排（二）獨立董事制度獨立董事制度是指在董事會中設(shè)立獨立董事、以形成權(quán)力制衡與監(jiān)督的一種制度。獨立董事是指不在公司擔任除董事外的其他職務(wù)，並與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷的關(guān)係的董事。三、公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排（三）監(jiān)事會制度監(jiān)事會是公司的最高監(jiān)督機構(gòu)，它執(zhí)行監(jiān)督職能，主要職責是對董事會、董事長、董事、經(jīng)理以及其他高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為進行監(jiān)督，防止其濫用職權(quán)和地位，損害公司、股東、員工以及利益相關(guān)方的利益。四、中國的公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀（一）低效管理給公司經(jīng)營帶來的問題（二）中國公司的治理動因（三）治理標準問題（四）公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題及發(fā)展方向1．中國公司治理結(jié)構(gòu)普遍存在的問題2．完善中國公司治理結(jié)構(gòu)的主要思路第4節(jié)企業(yè)管理制度設(shè)計企業(yè)管理制度是對企業(yè)管理活動的制度安排，包括公司的日常運營管理以及各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域活動的規(guī)定。中觀層面微觀層面組織機構(gòu)設(shè)計職能分工職能部門劃分崗位職責工作說明激勵績效考評人事一、組織管理制度設(shè)計原則合理性原則可行性原則系統(tǒng)原則效益原則可操作性原則守法性原則風險可控原則責權(quán)利對等原則二、組織管理制度的主要類型人力資源管理制度招聘管理培訓管理出勤管理人事變動考核管理激勵管理行政管理制度辦公室管理會議管理資料管理出差變動公關(guān)事務(wù)總務(wù)管理薪酬管理制度工資管理獎金管理福利津貼客戶管理制度客戶資訊意見投訴售後服務(wù)三、激勵制度設(shè)計（一）有效的激勵離不開科學合理的績效考核制度（二）激勵制度的設(shè)計應(yīng)當考慮組織成員的真實需求（三）激勵制度的設(shè)計應(yīng)當儘量公平合理（四）通過非固定福利設(shè)計提升激勵效果組織理論與設(shè)計

第10章組織文化設(shè)計本章學習要點一、組織文化的概念及特性二、組織文化及其理論的形成和發(fā)展過程三、組織文化的功能及分層理論四、組織文化的類型及其演變規(guī)律五、組織文化的構(gòu)成要素六、組織理念文化設(shè)計、行為文化設(shè)計以及物質(zhì)文化設(shè)計的原則和內(nèi)容為什麼美國管理者在國外工作中失敗了？一項調(diào)查研究了750家公司（美國、歐洲和日本），讓這些公司的外派員工和他們的管理者評價他們的經(jīng)歷。調(diào)查發(fā)現(xiàn)因為對工作不滿意或者存在適應(yīng)困難，外派出國的美國管理人員中的10%～20％的人提早回國了。而那些在國外待滿工作期限的員工，大約由三分之一的人完成的工作沒達到上級的預(yù)期，四分之一的人離開公司轉(zhuǎn)投競爭對手的公司，這一流失率是沒有出國的管理人員流失率的兩倍。根據(jù)普華永道最近的調(diào)查，外派員工回國後仍然存在問題。調(diào)查結(jié)果顯示，這些回國的外派員工中25%的人會在一年內(nèi)辭掉工作。一些組織通過與員工交流國際工作和提前六個月發(fā)佈這些員工的回國通知可以降低流失率。一份對72名人力資源管理者進行的調(diào)查可能給出了問題的答案，他們被問到出國工作最重要的成功因素有哪些，近35%的人認為是文化適應(yīng)性：耐心、靈活性和對他人信仰的包容。第1節(jié)組織文化概述組織文化（organizationalculture）是組織成員共有的能夠影響其行為方式的價值觀、原則、傳統(tǒng)和做事方式。在絕大多數(shù)組織，這些共有的價值觀和慣例會隨著時間的推移而演變，並且在很大程度上決定了“事情在這裏是如何被完成的。”對組織文化的定義暗示著三件事情。首先，組織文化是一種感知。它不是某件能夠被真實地觸摸或看見的東西，但是員工們能夠根據(jù)他們在組織內(nèi)的經(jīng)歷感受到它。其次，組織文化是描述性的。它主要是關(guān)於組織成員如何體會和描述文化，而不是關(guān)於他們是否喜歡它。最後，即使不同的個體可能擁有不同的背景或在不同的組織級別中工作，他們也會用相似的詞語來描述該組織的文化。這是組織文化的共用性。一、組織文化的概念與特徵（一）組織文化的概念組織文化通常指的是存在於諸如政府、企事業(yè)單位以及社會團體等各類社會組織中的依附於該類組織的不同類型的文化。在商業(yè)領(lǐng)域，組織文化與通常所述的企業(yè)文化或者公司文化是同一概念。威廉.大內(nèi)斯蒂芬.羅賓斯埃德加.沙因迪爾&甘迺迪科特&赫斯克特張德關(guān)於組織文化的定義約翰.P.科特、詹姆斯.L.赫斯克特認為，企業(yè)文化是指一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐?！侵钙髽I(yè)中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共通的文化現(xiàn)象。特雷斯.E.迪爾、阿倫.A.甘迺迪認為，企業(yè)文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網(wǎng)路、企業(yè)環(huán)境。威廉.大內(nèi)認為，企業(yè)文化是進取、守勢、靈活性——即確定活動、意見和行為模式的價值觀。一、組織文化的概念與特徵（二）組織文化的特性組織文化受地域文化限制組織文化符合文化的一般發(fā)展規(guī)律組織文化受民族文化的影響組織文化以適應(yīng)組織發(fā)展需要為其優(yōu)劣的評判標準當美國總統(tǒng)喬治.布希與沙特王儲阿蔔杜拉於2005年在德克薩斯州的克勞福德見面時，他們做了通常不會在美國做的事：他們手牽手走路。男子牽手可能會讓很多美國人吃驚，但在中東是很平常的，而且不帶有任何性暗示。“牽手是男子之間感情最熱情的表達方式，”一位黎巴嫩社會學家說，“它是團結(jié)和親切的一種象徵。”二、組織文化的形成過程與組織文化理論的發(fā)展（一）組織文化的形成過程感知認同服從內(nèi)化二、組織文化的形成過程與組織文化理論的發(fā)展（二）組織文化理論的發(fā)展1979年埃茲拉·F·沃格爾《日本第一，美國要吸取的教訓》威廉·大內(nèi)《Z理論――美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》查德·帕斯卡爾、安東尼·阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》特倫斯·E·迪爾、阿倫·A·甘迺迪《企業(yè)文化――現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》彼得斯、沃特曼《成功之路》勞倫斯·米勒《美國企業(yè)精神――未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》三、組織文化的功能組織文化能夠提升組織績效，為組織創(chuàng)造超額利潤。組織文化能夠給予組織成員一種身份認同，增強組織凝聚力組織文化能夠幫助員工認識周圍環(huán)境以塑造其行為，改善員工關(guān)係組織文化能夠保證組織的穩(wěn)定與健康發(fā)展AES（美國愛依斯電力公司）西南航空、3MHeadwatersMB韋格曼食品連鎖超市曼維爾公司四、組織文化的理論分層（一）兩層次表層文化核心文化價值觀被廣泛共用對於什麼是重要事項，文化能夠傳遞一致的資訊絕大多數(shù)員工能講述關(guān)於公司歷史或者英雄人物的故事員工對文化產(chǎn)生強烈認同行為與共享的價值觀之間存在緊密關(guān)係價值觀局限於一部分人，通常是高層管理者對於什麼是重要事項，文化會傳遞相互矛盾的資訊員工不怎麼瞭解公司的歷史或英雄人物員工對文化的認同程度低行為與共享的價值觀之間不存在什麼聯(lián)繫強文化弱文化四、組織文化的理論分層（二）三層次表層形式基本假設(shè)信念、價值觀、規(guī)範和行為準則文化構(gòu)件信仰與價值觀組織品格深層淺層表層四、組織文化的理論分層（三）四層次五、常見的幾類組織文化

研究表明，有七個維度可以用來描述一個組織的文化。這些維度可以從低到高變化，這指的是：如果該維度較低，則它在這種文化中並不典型，而如果該維度較高，則在這種文化中非常典型。使用這七個維度可以對一個組織的文化進行全面、綜合的描述。在許多組織，某種文化維度被強調(diào)的程度往往會超過其他維度，並且從根本上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。例如，在索尼公司，關(guān)注的重點是產(chǎn)品創(chuàng)新。該公司全身心地投入到新產(chǎn)品開發(fā)中，而且公司員工的工作行為支持這個目標。相反，西南航空則把員工視為其文化的核心部分。六、組織文化的演變規(guī)律文化的最初來源通常反映了組織創(chuàng)建者的願景。組織創(chuàng)建者的哲學甄選標準最高管理層社會化組織文化絕大多數(shù)新公司規(guī)模都比較小，這使得創(chuàng)建者更易於向所有成員灌輸公司的願景。一旦文化得以建立，一些特定的組織行為就有助於維持該文化。例如，在員工甄選程式中，管理者通常不僅根據(jù)工作要求來評價求職者，還會根據(jù)這些求職者於本組織的匹配程度來判斷。同時，求職者也會獲得關(guān)於該組織的資訊，並且判斷他們自己是否對此感到滿意。六、組織文化的演變規(guī)律產(chǎn)生衝突積累整合

組織文化往往來源於組織的創(chuàng)始人和早期的領(lǐng)導(dǎo)者，他們借助特定的語言文字、物質(zhì)符號、口述故事來灌輸自己設(shè)立組織的目標、理念、信仰和價值觀，並通過自己的行為實踐強化這一抽象的價值觀念，將其以企業(yè)願景、經(jīng)營理念或競爭戰(zhàn)略等形式表達出來。組織文化積累是指組織文化特質(zhì)的保存以及組織文化新特質(zhì)不斷增長的發(fā)展過程，它以組織成員個人的文化積累，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)者文化的積累為基礎(chǔ)。組織文化整合就是指有意識地對組織內(nèi)不同的文化傾向或文化因素以及組織外部的文化環(huán)境通過有效地整理和安排，使其適應(yīng)組織發(fā)展需求並與組織結(jié)合為一個有機整體的過程。組織文化衝突是組織中不同類型、不同內(nèi)容、不同區(qū)域以及不同歷史階段的文化相互接觸、碰撞、對抗和競爭的過程。第2節(jié)組織文化設(shè)計在百思買公司，公司的首席行銷官會定期帶領(lǐng)員工到“被該公司稱為零售醫(yī)院的現(xiàn)場參觀”。員工們穿著白色的實驗室外套，走進一個房間，裏面有一排真實的醫(yī)院病床以及病人病歷，這些病歷描述了正在對該公司的每一個主要競爭者造成影響的疾病。接下來，每一個主要競爭者都“病入膏肓”，推出商業(yè)領(lǐng)域，然後整個房間暗下來。你能想像一下這樣的一場展示將給員工以及他們的工作傳遞多麼強烈的資訊。通過自己的言行舉止，高層管理者可以建立將在整個組織內(nèi)傳播並對員工行為產(chǎn)生明確影響的便準或規(guī)範。IBM的首席執(zhí)行官薩姆.帕米薩諾（SamPalmisano）希望公司員工重視團隊工作，於是他選擇從自己的年度紅利中拿出幾百萬美元，並且基於公司高管人員的團隊工作來對他們予以獎勵。他說：“如果你們說你們差不多是一個團隊，你們就必須稱為一個真正的團隊。你們已經(jīng)做到了言行一致了，對吧？”一、組織文化設(shè)計概述（一）組織文化設(shè)計的原則組織文化設(shè)計的原則目標性原則現(xiàn)實性原則可操作性原則差異性原則一、組織文化設(shè)計概述（二）組織文化設(shè)計的步驟整理分析計畫組織實施回饋二、組織精神文化層設(shè)計梳理核心價值塑造組織精神堅守組織倫理勾勒組織願景確立組織使命三、組織制度文化層設(shè)計制度層組織制度設(shè)計工作制度設(shè)計招聘制度設(shè)計培訓制度設(shè)計薪酬制度設(shè)計績效制度設(shè)計獎懲制度設(shè)計四、組織行為文化層設(shè)計行為層

建立行為規(guī)範確立風俗儀式樹立英雄榜樣五、組織物質(zhì)文化層設(shè)計物質(zhì)層組織環(huán)境設(shè)計品牌形象設(shè)計產(chǎn)品形象設(shè)計六、企業(yè)形象設(shè)計：CIS美國學者威廉·P·金等人曾經(jīng)指出，企業(yè)戰(zhàn)略常常是個別戰(zhàn)略的綜合，每個戰(zhàn)略都是圍繞著一個中心制定的，個別戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個組成部分，為實現(xiàn)總體的目標服務(wù)。企業(yè)CI戰(zhàn)略，同樣是企業(yè)總體戰(zhàn)略中的一重要部分，是為樹立良好企業(yè)形象目標而制定的企業(yè)個別戰(zhàn)略。因此，首先要明確CI戰(zhàn)略的基本概念，掌握CI戰(zhàn)略的主要特點，瞭解CI戰(zhàn)略的功能和作用。CI發(fā)源於歐洲，成長於美國，深化於日本。最早感知CI的是德國AEG電氣公司，早期成功導(dǎo)入CI的當屬美國國際商用機器公司（IBM），緊隨其後的是可口可樂公司將其推進高潮，好學的日本人在60年代就覺察到CI為歐美企業(yè)帶來了無限的財富，於是他們也就積極引進CI，並加於深化形成日本式的CI體系。CI戰(zhàn)略為日本企業(yè)樹立了良好的企業(yè)形象，並創(chuàng)造了很多的全球品牌，比如：SONY、KENWOOD（健五）、松屋百貨、麒麟啤酒等。六、企業(yè)形象設(shè)計：CIS“Cl”戰(zhàn)略亦稱企業(yè)識別戰(zhàn)略或企業(yè)形象戰(zhàn)略，是在調(diào)研和分析基礎(chǔ)上，通過策劃和設(shè)計企業(yè)識別系統(tǒng)（CIS），來體現(xiàn)本公司區(qū)別於其他公司的標誌和特徵，塑造公司在社會公眾心目中的特定位置和形象的戰(zhàn)略。六、企業(yè)形象設(shè)計：CISCI是英文CorporateIdentity的縮寫。Corporate除了有企業(yè)的意思外，還有組織、機構(gòu)、團體等涵義。Identity有三個含義：一是識別、證明；而是同一性（Sameness）；三是持恒性、一貫性（Continuity）。CI就是企業(yè)或組織機構(gòu)來說為自身的同一性和主體性，而主體性的根本意義是“我是誰”，是對自我的認同；從同一性來看，Identity是指企業(yè)本身某些事物的共通性。因此可以說，CI戰(zhàn)略是指企業(yè)或組織機構(gòu)的統(tǒng)一化或同一化戰(zhàn)略。六、企業(yè)形象設(shè)計：CIS七、員工如何學習文化故事組織的故事通常講述重大事件或重要人物，例如，組織的創(chuàng)建者，打破常規(guī)的舉動，對過往錯誤的應(yīng)對，等等。西南航空公司的管理者講述公司員工為了顧客做出英雄壯舉的故事。這樣的故事幫助傳達什麼是重要事項，並且提供範例以供人們學習和效仿。在3M公司，產(chǎn)品創(chuàng)新的故事頗具傳奇色彩。有一個故事是講述3M公司的以為科學家不小心把化學品濺在自己的網(wǎng)球鞋上，卻因此發(fā)明了思高潔吸濕易去汙系列產(chǎn)品（Scotchgard）。還有一個故事是講述該公司的研究員阿特.弗萊依（ArtFry），他想用更好的方法來標記教堂讚美詩集的頁數(shù)，卻因此發(fā)明了N次貼。這些故事反映了是什麼使3M公司變得偉大以及如何能夠再續(xù)輝煌。七、員工如何學習文化儀式組織的儀式是對能夠表達和強化組織的重要價值觀和目標的行為進行多次重複。在Facebook成立之初，創(chuàng)建者紮克伯格請一位藝術(shù)家在公司總部畫了一幅壁畫，畫面展示的是孩子們通過手提電腦瞭解整個世界。此外，在員工回憶結(jié)束時，他會在空中揮舞自己的拳頭，並帶領(lǐng)員工們呼喊“domination”。雖然儀式只是自娛自樂，但是公司的其他高官建議他放棄這個舉動，因為這使