萬達企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的關系淺析

21世紀，經濟全球化不斷發(fā)展，知識經濟在整個市場經濟競爭中占有的比重不斷增加，企業(yè)之間的競爭逐漸向文化競爭轉變。企業(yè)文化在企業(yè)生存和發(fā)展中的作用越來越突出，成為企業(yè)發(fā)展的靈魂。萬達企業(yè)作為一家擁有企業(yè)文化沉淀并且一直重視企業(yè)文化建設的企業(yè)，在其所在行業(yè)中排名前列，擁有一定的品牌影響力和突出的企業(yè)文化建設基礎。同時，萬達商業(yè)地產股份有限公司是全球商業(yè)地產行業(yè)的龍頭企業(yè)，己在全國開業(yè)85座萬達廣場，持有物業(yè)面積規(guī)模居全球第二位。 企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期生產經營實踐過程中形成、積累的優(yōu)良作風、行為方式及價值觀念。在萬達企業(yè)的快速發(fā)展中，企業(yè)文化發(fā)揮了關鍵性作用。一個優(yōu)秀企業(yè)文化，就是通過為員工搭建舞臺，展示和積累他們的才能，使他們互相欣賞，愿意共同作戰(zhàn)、共同擔當。隨著社會的進步和發(fā)展，個人及企業(yè)需求也發(fā)生變化，雙向需求都實現滿足，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展進步的關鍵。現代企業(yè)從賣產品，賣質量到賣文化，再從經驗管理，制度管理發(fā)展到文化管理，在滿足企業(yè)需求的同時，實現員工需求，營造企業(yè)文化，促進企業(yè)發(fā)展。萬達的成功，正是使它的企業(yè)文化貫穿于它的企業(yè)發(fā)展，從而取得的卓越的成功。 一、萬達企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中的作用 為了深入了解萬達企業(yè)發(fā)展的真實現況，我們調研團隊于2014年3月對此開展了社會實踐調研活動。并通過對調研資料的整理分析，查閱相關文獻，總結出了萬達集團四個具有特征性的企業(yè)文化模式: 1.強力執(zhí)行—“紅綠燈”模式“令必行，行必果” 萬達作為一個特色鮮明的企業(yè)，執(zhí)行力高規(guī)范性強，各個工作節(jié)點要求模塊化，每一級的管理要求細致化。執(zhí)行能力強是萬達企業(yè)特點。萬達企業(yè)的“執(zhí)行力”，體現在她所開發(fā)的城市綜合體，從開工到開業(yè)兩年之內實現滿場開業(yè)，這點在同行中是非常難得的。萬達從任務下達開始，每一個階段，每一個工作日都有其非常完備的工作任務與工作規(guī)劃，只要每天都按照這個規(guī)劃完成，在規(guī)定時間內便可以順利開業(yè)。同時，這種“紅綠燈”模式又分一級節(jié)點、二級節(jié)點和三級節(jié)點。每個節(jié)點就像紅綠燈，在節(jié)點時間之前，是綠燈;而到節(jié)點時間前3到5天，他屬于滑動期，即黃燈，會提醒讓執(zhí)行者要注意任務完成情況;最后若到期沒有完成，則會給出紅燈警告。利用這種節(jié)點“紅綠燈”模式，詳細地規(guī)劃好每一個任務完成的時間與效果，以此來敦促企業(yè)上下員工對工作完成的執(zhí)行力，以及保證任務的完成度。 2.以罰為主，以獎為輔 正如上面所提到的，萬達企業(yè)在對自己的企業(yè)文化中很強調三個字—執(zhí)行力。這因為萬達企業(yè)創(chuàng)始人王健林是軍人出身的，注重執(zhí)行力，倡導“軍事化管理”。在此，我們打一個例子—考試答題交卷，一般試卷派發(fā)下去給答題者，時間到了就交卷，至于結果如何，是在審卷后再做判斷的。但是以萬達的要求，如果你沒做完，當場就會有相應的懲罰。這就是萬達企業(yè)在獎懲方法上跟其他公司的不一樣。有的公司是以獎為主以罰為輔，有的公司是獎罰結合，而萬達則是主張“以罰為主，以獎為輔”。一項任務完成了就是完成了，沒完成就應該承擔沒有完成的后果。中間的過程不重要，重要的是結果，萬達企業(yè)就是這種以結果為導向的企業(yè)。在萬達的獎懲制度中，領導以身作則，并對所有考核進行量化，防止主觀感覺，嚴格執(zhí)行獎懲，一視同仁。但在以罰為主的主張下，萬達制度設計也有另外一個特點，就是注意不給員工犯錯的機會。以罰為主，不是說出了事拼命懲罰員工，但在操作當中卻不去注意堵塞漏洞，萬達制度設計的基本要求是不給員工犯錯的機會，盡可能把所有可能發(fā)生的問題設在制度里面。以罰為主，以獎為輔的獎懲制度主要目的是讓員工更加按企業(yè)的制度行事，使萬達能一直按計劃完工，有序發(fā)展，走得更遠。 3.對待員工，以人為本 于此同時，萬達又視員工為企業(yè)的核心資本，發(fā)展成果首先惠及員工，使員工在萬達長本事、漲工資、長幸福?；鶎訂T工每年漲薪比例為100%，薪酬平均增長8.1%。而整個企業(yè)整體每年晉升、加薪的員工達40%，這是在同行中少有的。萬達要求所有基層公司自辦(不外包)員工食堂，免費向員工提供一日三餐;每月提供電影充值;實行優(yōu)秀員工度假制度，每年評出的集團優(yōu)秀員工，給予報銷兩人往返機票，免費入住各地萬達酒店度假。此外，薪酬待遇方面上，萬達也是優(yōu)于很多其他民營企業(yè)的。萬達對于所有員工，無論是保安還是總經理，都會給予同樣的福利待遇。除了所有的公積金、社保等國家規(guī)定的福利外，還會給出更多的福利，解決員工的后顧之憂。因為這樣，員工們才愿意盡全力為企業(yè)效命，所以萬達在實現自身價值的同時，也通過滿足員工的需求充分發(fā)揮員工的價值，讓萬達能夠更穩(wěn)步上升。說到這里，或許你會覺得，上面說“以罰為主，以獎為輔”的獎懲制度，這里又說以人為本，優(yōu)待員工，這不是自相矛盾嗎?其實不然?！白鳛橐粋€職場人，完成工作是最基本的，完成工作后公司才會跟你談以人為本，如果連自己的本職工作都完成不了還談什么以人為本?”這是萬達一位經理對我們說的話，萬達企業(yè)一直以來貫徹的理念。 4.文化傳承，萬達學院 萬達企業(yè)每年投入上億元用于員工培訓，并在廊坊投資7億元建立了國內一流的萬達學院。每年對各系統部門經理以上高中層管理人員進行培訓，使員工在萬達不僅長知識還長本事。對于全國總部直招的應屆生或者實習生，萬達學院會針對他們進行為期一個月的封閉性培訓，設置企業(yè)文化、制度管理、專業(yè)知識以及集團運作的相關培訓課程。在培訓中，讓每個人自身的能量可以在傳遞與互換的過程中逐步壯大，在提高個人技能的同時，為萬達的人才儲備打下堅實的基礎。萬達學院最核心的優(yōu)勢就是站在“巨人”的肩膀上，一流的企業(yè)才有可能孕育一流的企業(yè)大學。萬達學院已經做到了“出理論、出思想”，出版系列的商業(yè)圖書，從而奠定了萬達在行業(yè)理論上的標桿地位。與此同時，萬達還在不斷探索和完善，發(fā)現和解決問題的結構化方法?！罢嬲龑ζ髽I(yè)的發(fā)展有用”，這是萬達學院的唯一標準，也將對企業(yè)培訓產生積極的影響。 二、優(yōu)秀的企業(yè)具有獨特的企業(yè)文化 在企業(yè)文化發(fā)展的歷程中，到底是企業(yè)文化主導了企業(yè)的發(fā)展，還是企業(yè)的經歷豐富了企業(yè)的文化內涵?對于這個問題的答案我們沒有辦法進行選擇，因為企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展是相輔相成、相互補充的。堅守一種文化的企業(yè)會在變奏中受到束縛;而盲目地發(fā)展，忽視組織內部文化建設的企業(yè)會讓整個團隊迷失方向。因此，我們可以說萬達的企業(yè)文化是“萬達交響曲”的思想靈魂，而企業(yè)的各種經歷則是一個個動聽的音符。 如果萬達是一支震撼交響曲，那么它的創(chuàng)始人王健林則是一位杰出的作曲家。作為一位軍旅出身的企業(yè)家，王健林把獨特的“軍事化”思想融入到整個萬達團隊中，軍事化管理的作風極大的提高了萬達人的辦事效率。在我們采訪萬達內部人員的時候，員工對于萬達企業(yè)文化最大的體會是“執(zhí)行力”三個字。另外，王健林對于整個“萬達集團”的定位也融入了“軍人特色”，他提出了“人的價值高于物的價值，企業(yè)價值高于員工個人價值，社會價值高于企業(yè)價值”的核心價值觀。除了對萬達的企業(yè)文化建設之外，他的杰出還體現在他對轉型的態(tài)度，敢為人先，大膽創(chuàng)新。"2020年萬達將不再是房地產企業(yè)?！边@是王健林2013年最常說的一句話。在萬達年會的內部講話中，他提到的2014年五大重點工作任務，前三個都與文化旅游產業(yè)相關的。當萬科還在與鐵獅門謀求合作，努力從住宅性地產往商業(yè)地產、服務型地產轉型的時候，萬達己經完成了商業(yè)地產的布局，并開始為文化旅游產業(yè)做準備，甚至通過引入金融人才謀劃“萬達金融”，與阿里巴巴謀求電商平臺合作等多元化的第三產業(yè)產業(yè)轉型。萬達有今天的發(fā)展，不禁令我們想到萬達現今的企業(yè)文化主題—追求卓越。 萬達企業(yè)的“快半拍”除了體現在行業(yè)轉型之外，還有開發(fā)效率。從訪問廣州白云萬達的工作人員中我們發(fā)現，萬達的項目培育周期(從拿下土地開始到開門運營)一般在22個月左右，廣州白石萬達當時甚至只需要8個月。從中可以看出，其實萬達的項目特色與其他企業(yè)項目的不同，比如的萬象城，它是注重精打細做，比較重質，這樣就導致了資金周轉速率緩慢;而萬達的快速開發(fā)模式一方面縮短了項目的培育期，另一方面通過拆分綜合體板塊進行出售，極大的加快了資金回流的速度，這樣萬達很快就可以收入