旭輝集團-組織及流程優(yōu)化管理咨詢項目 -組織管控成果介紹 流程概要知識研討

深圳市賽普管理咨詢有限公司旭輝項目組一、管理咨詢項目前一階段進展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實行流程管理2、流程管理知識概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計及實施的方法項目進展回顧在旭輝集團有關(guān)人員的通力支持和配合下，管理咨詢項目取得了計訓(xùn)一、管理咨詢項目前一階段進展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實行流程管理2、流程管理知識概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計及實施的方法管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為支持以實現(xiàn)組織價值最大化的管控模式 組織定位權(quán)責(zé)劃分組織設(shè)計職能設(shè)置崗位設(shè)置 管控模式的核心是什么?PPPPPP戰(zhàn)略管控型操作管控型PPPPPP戰(zhàn)略管控型操作管控型按照對下屬公司的授權(quán)程度將集團管控分為三種模式,依次從管理財務(wù)績效到財務(wù)管控型財務(wù)管控型操作管控型操作管控型價值鏈管控型價值鏈管控型門R2基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控R2利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減取劃理理理理計理理務(wù)務(wù)理理 開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程） 33.價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動集團總部職能定位通常相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團總部定位為六大中心集團總部職能定位項目管理型矩陣式管理型設(shè)計銷售銷計程售理項目管理型矩陣式管理型設(shè)計銷售銷計程售理職能管理型職能管理型開發(fā)銷售銷售銷售強矩陣（弱職能）平衡矩陣開發(fā)設(shè)計工程根據(jù)項目部和職能部門的管控深度不同，矩陣制又分三種形式，銷售強矩陣（弱職能）平衡矩陣開發(fā)設(shè)計工程弱矩陣（強職能）弱矩陣（強職能）銷售設(shè)計銷售設(shè)計開發(fā)銷售計項目部經(jīng)理租賃部經(jīng)理行政部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理?總經(jīng)理？頻繁的細節(jié)問題會嚴重影響總經(jīng)理對資金、戰(zhàn)略、企業(yè)架構(gòu)問題的解決職能式的組織結(jié)構(gòu)，其最大的問題就是項目運作流程上的跨部門運作頻項目部經(jīng)理租賃部經(jīng)理行政部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理?總經(jīng)理？頻繁的細節(jié)問題會嚴重影響總經(jīng)理對資金、戰(zhàn)略、企業(yè)架構(gòu)問題的解決誰來解決跨部門間非常頻繁的協(xié)調(diào)問題？?副總？但兩個副總也是按照職能式劃分的？董事長監(jiān)事副總經(jīng)理項目部經(jīng)理…現(xiàn)階段需要灌輸非職務(wù)序列的流程組織觀念，以解決項目董事長監(jiān)事副總經(jīng)理項目部經(jīng)理…全程管理、流程全程協(xié)調(diào)的問題監(jiān)事會主席總經(jīng)理董事要求：有較高的組織職位，能跨部門協(xié)調(diào)有豐富的項目運作經(jīng)驗一、管理咨詢項目前一階段進展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程介紹3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實行流程管理2、流程管理知識概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計及實施的方法5223公司沒有建立系統(tǒng)的授權(quán)體系，集團與下屬公司橫向和縱向還沒有形34從橫向組織結(jié)構(gòu)來看，旭輝集團總部、事業(yè)部、城市公司的綜合計劃管理、客戶4跟標桿企業(yè)相比，公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)不盡合理，應(yīng)該引起關(guān)跟標桿企業(yè)相比，公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)不盡合理，應(yīng)該引起關(guān)組織管控設(shè)計的原則：基于方向、思路和方法上的原則?精簡低成本原則?風(fēng)險制衡原則基于組織管控設(shè)計的原則及思想的總結(jié)管控的效果不取決于部門如何設(shè)置,而是基于戰(zhàn)略而設(shè)計的基于流程集團管控必須達到實現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)管理的一致性、延續(xù)性、可復(fù)制性的根據(jù)集團的戰(zhàn)略布局及集團核心功能的建立，未來可以對區(qū)三個項目以下（城市公司）三個及以上項目（事業(yè)部）務(wù)部門/崗位精簡，作為授權(quán)條件下集團公司+項目公司（城市公司）集團公司+城市公司（事業(yè)部）對待）目經(jīng)過上面的分析：結(jié)合到旭輝的實際情況，賽普得出管控模式設(shè)計的方案；為：集團對成熟公司進行弱價值鏈管控模式+集團對成熟度較低的公司實行強價值鏈管控模式種模式也是最適合旭輝管理現(xiàn)狀的管控模式；簡稱基于一線公司成熟度不同的）混合價值2、基于組織管控設(shè)計的原則，為了實現(xiàn)管理的一致化，可以采用漸進式原則，對應(yīng)的管控模式為：集團對一線公司實行統(tǒng)一的強價值鏈管控的模式；3、基于戰(zhàn)略中的速度、規(guī)模、創(chuàng)新的思想，可以采用一步對位的方法，對應(yīng)的管控模式集團公司對一線公司實行統(tǒng)一的弱價值鏈管控的模式；經(jīng)過與旭輝管理層溝通及討論，得到集團公司對下屬公司基1基于前期的組織管控模式探討，初步定位于以下模式：基于組織管控設(shè)計原則，考慮到旭輝戰(zhàn)略布局，結(jié)合旭輝目前各一線公司成熟度不同，對應(yīng)的管控模式為：集團對成熟公司進行弱價值鏈管控模式+集團對成熟度較低的公司實行強價值鏈管控模式；賽普覺得這種模式是最管理現(xiàn)狀的管控模式；：（2所以，基于集團管控定位，根據(jù)下屬公司的成熟度不同則會產(chǎn)生四種模式：2.1集團公司+對成熟度較高的事業(yè)部的弱價值鏈管控模式；2.3集團公司+對成熟度較低的事業(yè)部的強價值鏈管控模式；2.4集團公司+對成熟度較低的城市公司的強價值鏈管控模式；3在具體對位的時候為了便于簡單化，我們假定事業(yè)部是成熟度較高的類型，假型的模式進行展開，其它兩種模式只是一種文字和部門職權(quán)的拆分合并：3.1集團公司+對成熟度較高的事業(yè)部的弱價值鏈管控模式；3.2集團公司+對成熟度較低的城市公司的強價值鏈管控模式；授權(quán)管理手冊為集團公司對事業(yè)部的權(quán)責(zé)分配和集團公司對城市公司的權(quán)責(zé)分配業(yè)務(wù)拓展部財務(wù)管理部營銷管理部成本管理部工程管理部設(shè)計研發(fā)部法務(wù)審計部總裁辦客戶關(guān)系管理部廈門永升實業(yè)有限公司工程管理部業(yè)務(wù)拓展部財務(wù)管理部設(shè)計管理部成本管理部法務(wù)審計部人力資源部總裁辦公室浙江旭輝置業(yè)有限公司蘇州旭輝置業(yè)有限公司上海新置建筑工程有限公司上海事業(yè)部北京事業(yè)部福州事業(yè)部長沙事業(yè)部重慶事業(yè)部上海永升物業(yè)業(yè)務(wù)拓展部財務(wù)管理部營銷管理部成本管理部工程管理部設(shè)計研發(fā)部法務(wù)審計部總裁辦客戶關(guān)系管理部廈門永升實業(yè)有限公司工程管理部業(yè)務(wù)拓展部財務(wù)管理部設(shè)計管理部成本管理部法務(wù)審計部人力資源部總裁辦公室浙江旭輝置業(yè)有限公司蘇州旭輝置業(yè)有限公司上海新置建筑工程有限公司上海事業(yè)部北京事業(yè)部福州事業(yè)部長沙事業(yè)部重慶事業(yè)部上海永升物業(yè)集團經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子人力資源部 股東大會監(jiān)事會董事會戰(zhàn)略與投資委員會董事會秘書審計委員會 總裁薪酬與考核委員會執(zhí)行總裁副總裁財務(wù)總監(jiān)營銷管理部合肥旭輝房地產(chǎn)開發(fā)有限公司法務(wù)審計部行政人事設(shè)計部工程部項目部成本部財務(wù)部營銷部客戶服務(wù)部開發(fā)配套部工程管理部業(yè)務(wù)拓展部財務(wù)管理部成本管理部營銷管理部法務(wù)審計部設(shè)計管理部總裁辦公室集團公司職能開發(fā)配套部行政人事部營銷部成本部財務(wù)部工程部設(shè)計部城市公司職能營銷管理部工程管理部財務(wù)管理部設(shè)計管理部成本管理部人力資源部總裁辦公室集團公司職能部門旭輝集團總部及下屬公司的對接關(guān)系為業(yè)務(wù)對接關(guān)系，而不是行政管理關(guān)系，對下法務(wù)審計部行政人事設(shè)計部工程部項目部成本部財務(wù)部營銷部客戶服務(wù)部開發(fā)配套部工程管理部業(yè)務(wù)拓展部財務(wù)管理部成本管理部營銷管理部法務(wù)審計部設(shè)計管理部總裁辦公室集團公司職能開發(fā)配套部行政人事部營銷部成本部財務(wù)部工程部設(shè)計部城市公司職能營銷管理部工程管理部財務(wù)管理部設(shè)計管理部成本管理部人力資源部總裁辦公室集團公司職能部門屬公司的部門或個人的行政管理為下屬公司的管理層。集團總部的組織定位主要為專業(yè)體系建設(shè)、專業(yè)支持及服務(wù)、監(jiān)督。集團經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子人力資源部人力資源部集團經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)務(wù)拓展部事業(yè)部職能部門賽普觀點：另外為了便于區(qū)別集團總部和下事業(yè)部總經(jīng)理項目部一項目部N行政人事部開發(fā)配套部設(shè)計部工程部營銷部客戶服務(wù)部成本部財務(wù)部賽普觀點：另外為了便于區(qū)別集團總部和下事業(yè)部總經(jīng)理項目部一項目部N行政人事部開發(fā)配套部設(shè)計部工程部營銷部客戶服務(wù)部成本部財務(wù)部事業(yè)部經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子賽普觀點：基于公司快速擴張的戰(zhàn)略，事業(yè)部層面的水電設(shè)備工程師可以共用；事業(yè)部層面設(shè)立專業(yè)的客戶服務(wù)部；對項目實行弱矩陣的項目管理模式；按照行業(yè)的慣例做法：為了減少公司的輔助人員水電工程師機電工程師土建工程師工程資料管理員項目公司總經(jīng)理助理成本部景觀工程師造價工程師行政人員輔助人員水電工程師機電工程師土建工程師工程資料管理員項目公司總經(jīng)理助理成本部景觀工程師造價工程師行政人員土建工程師水電工程師事業(yè)部層面對項目的弱矩陣的項目管理模式賽普觀點：人員結(jié)構(gòu)及職能需要作進一步的優(yōu)化，項目經(jīng)理需要綜較強的人員來擔(dān)當(dāng)，其行政級別應(yīng)該處于副總和其它部之間的一種層級，所以也叫做非職務(wù)序列；項目經(jīng)理主要負責(zé)項目計劃的協(xié)調(diào)和推動，主要工作界面為跨部門的協(xié)調(diào)，督導(dǎo)各部門基于項目工作群完成本項目計劃；而工程部經(jīng)理實質(zhì)上為項目經(jīng)理助理，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，主要負責(zé)現(xiàn)場的工程管理，實質(zhì)相當(dāng)于現(xiàn)在的地盤經(jīng)理；項目經(jīng)理不對其它部門的專業(yè)職能承擔(dān)決策職能，但為了提高項目運作的效益，可以授權(quán)小額的零星采購職能；項目拓展決策確定后，項目在公司內(nèi)部立項時項目經(jīng)理就應(yīng)該確定，項目經(jīng)理就開始全過程跟蹤及推進項目；項目經(jīng)理負責(zé)項目全過程項目總體開發(fā)計劃的編制、協(xié)調(diào)和推動。對項目的計劃和現(xiàn)場工程管理負責(zé)，對項目的本負部分責(zé)任；對于1小時車程范圍外的本地項目，則可以配備項目管理人員，來解決空間跨度的問題，但對項目管理本質(zhì)不發(fā)生改變。用于如北京區(qū)域公司下的廊坊項目，行政人事部工程部設(shè)計部開發(fā)配套部財務(wù)部成本部行政人事部工程部設(shè)計部開發(fā)配套部財務(wù)部成本部城市公司層面的組織結(jié)構(gòu)城市公司總經(jīng)理副總經(jīng)理營銷部針對組織方案對公司中層以上人員的要求4、既然選擇混合價值鏈管控模式，就需要高度認同相應(yīng)的管一、管理咨詢項目前一階段進展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實行流程管理2、流程管理知識概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計及實施的方法組織管理手冊介紹一、管理咨詢項目前一階段進展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實行流程管理2、流程管理知識概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計及實施的方法標桿企業(yè)精細化流程管理下的指標體系收益指標之前（2002以前）之后（2006年后）當(dāng)日審批31％，三日內(nèi)完成55%總體80%計劃指標86%行動措施90%會議決議100%月計劃90%標準化項目8㎡收益指標之前（2002以前）之后（2006年）622004年）69%60%80%下流程管理體系建立的好處－有責(zé)有序有效高效團隊高于個人系統(tǒng)高于經(jīng)驗激勵高于良知精益化基礎(chǔ)客戶的高度滿意促進文化建設(shè)組織管理目標是實現(xiàn)精細化和精益化管理理順內(nèi)部接口，提高流程的運行效率降低運營成本，實現(xiàn)組織內(nèi)部運營及管理的一以職能為中心的傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡墓芾砟Ｊ揭灶櫩蜑闉殛P(guān)注焦點的流程管理體系，提通過規(guī)范的運作流程促進良好的內(nèi)部文化一、管理咨詢項目前一階段進展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實行流程管理2、流程管理知識概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計及實施的方法什么是業(yè)務(wù)流程管理?-達成和改善流程績效目標的過程對流程進行策劃、優(yōu)化和再造,并通過實施、監(jiān)控、評價和改進,流程象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織功能的正常運轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)組織績效目標是通過流程來達成而不是部門來達成的清晰的職責(zé)不一定能夠?qū)崿F(xiàn)高績效指標,需流程管理實現(xiàn)從職能導(dǎo)向到流程導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變采戰(zhàn)略采戰(zhàn)略工程采購管理程序項目公司預(yù)算合同部項目公司工程部/項目部公司采購領(lǐng)導(dǎo)小組工程部采購部直接采購直接采購審核分類分類招標采購制定供應(yīng)商管理辦法評估選擇供應(yīng)商戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購匯總供應(yīng)商清單評估選擇供應(yīng)商參與評估評估選擇供應(yīng)商批準實施編制采購組織方案和編制采購組織方案和公司采購作業(yè)計劃編制《采購需求計劃》購和授權(quán)范圍的招標采購購和授權(quán)范圍的招標采購編制采購管理授權(quán)書采購招標采購Y是否總包或Y監(jiān)理采購直接直接招標采購、招標采購提供采購用圖紙及設(shè)計方案實施采購實施采購施工、監(jiān)理報建N履行合同組織驗收進度報量審核進度報量組織工程供方履約評估滿足需求（輸出）流程（過程）模式圖 輸入規(guī)定要求（包括資源）輸出要求滿足（過程的結(jié)果）流程（過程）順序模式一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動流程的十二要素構(gòu)成流程的核心及隱含的要素流程的要求戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運營管理品牌規(guī)劃年度經(jīng)營計劃管理年度預(yù)算管理業(yè)務(wù)單元績效管理項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務(wù)與審計管理管理體系建設(shè)（流程、信息化等）流程的分類方法流程按層次分類 支持主流程活動或職能相對單一性 .行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3程活動1 .行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3程活動1 行動1行動2行動3行動4活動2活動36培訓(xùn)流程計劃流程L2.1.1計劃流程計劃流程行動1行動1實施流程L2.1.2實施流程行動2行動2行動2效果評估流程行動3行動3行動3培訓(xùn)流程的橫向和縱向結(jié)構(gòu)細分培訓(xùn)流程計劃流程L2.1.1計劃流程計劃流程行動1行動1實施流程L2.1.2實施流程行動2行動2行動2效果評估流程行動3行動3行動3行動1實施流程效果評估流程行動4理論上：培訓(xùn)流程可以采用3個二級流程需求確認輸出培訓(xùn)計劃輸出培訓(xùn)記錄培訓(xùn)策劃輸出評估結(jié)果輸出形成新需求輸入效果評估與反饋培訓(xùn)需求更新輸入輸入輸入培訓(xùn)流程樹需求確認輸出培訓(xùn)計劃輸出培訓(xùn)記錄培訓(xùn)策劃輸出評估結(jié)果輸出形成新需求輸入效果評估與反饋培訓(xùn)需求更新輸入輸入輸入4.培訓(xùn)講師選擇與評價流程輸入輸出調(diào)查表培訓(xùn)目標確定培訓(xùn)需求調(diào)查確認培訓(xùn)組織培訓(xùn)實施培訓(xùn)講師選擇培訓(xùn)內(nèi)容確定培訓(xùn)資料準備流程細分程度-不同的目標根據(jù)組織的管理現(xiàn)狀決定流程的細分程度一、管理咨詢項目前一階段進展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實行流程管理2、流程管理知識概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計及實施的方法營銷設(shè)計工程客服成本報建V主體結(jié)構(gòu)開工V開盤銷售V竣工V入伙 銷售管理階段組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備初步產(chǎn)品定位工程施工配合設(shè)計配合銷售配合建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同/辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證/設(shè)計方案及施工圖報建、初步設(shè)計報建、基礎(chǔ)提前開工報建產(chǎn)權(quán)初始登記/銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理營銷設(shè)計工程客服成本報建V主體結(jié)構(gòu)開工V開盤銷售V竣工V入伙 銷售管理階段組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備初步產(chǎn)品定位工程施工配合設(shè)計配合銷售配合建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同/辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證/設(shè)計方案及施工圖報建、初步設(shè)計報建、基礎(chǔ)提前開工報建產(chǎn)權(quán)初始登記/銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理估算測算預(yù)算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購結(jié)算按揭辦理/工程施工至竣工驗收設(shè)計配合、供應(yīng)商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件銷售及入伙配合V項目立項采購管理項目論證階段設(shè)計管理階段工程管理階段項目策劃階段客戶關(guān)系管理階段采購管理項目論證階段設(shè)計管理階段工程管理階段項目策劃階段組織項目論證組織項目論證規(guī)劃要點/規(guī)劃草案概念規(guī)劃設(shè)計方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計方案設(shè)計工程施工配合、銷售配合及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合說明及圖例：一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為七個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、采購管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。銷售事務(wù)管理工程施工配合、銷售配合及入伙配合 銷售及入伙配合/流程規(guī)劃及清單設(shè)計銷售事務(wù)管理工程施工配合、銷售配合及入伙配合 銷售及入伙配合/▼主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工▼主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售竣工入伙項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段工程施工管理階段初步定位初步定位項目拓展及論證流程初步定位產(chǎn)品定位策劃流程銷售過程管理流程產(chǎn)品定位策劃流程銷售過程管理流程客戶投訴管理流程售前管理流程施工圖設(shè)計管理流程設(shè)計變更管理流程設(shè)計前期管理流程方案設(shè)計管理流程施工圖設(shè)計管理流程設(shè)計變更管理流程設(shè)計承包商選擇控制流程施工供應(yīng)商選擇控制流程材料設(shè)備供應(yīng)商選擇控制流程工程施工管理流程工程施工管理流程工程質(zhì)量管理流程工程進度管理流程工程簽證管理流程估算測算預(yù)算、標底及招投標、合同結(jié)算成本管理流程合同管理流程工程付款管理流程旭輝集團流程體系清單流程規(guī)劃的總體思路：流程體系清單一、管理咨詢項目前一階段進展回顧二、組織基礎(chǔ)知識及旭輝組織文件介紹1、組織基本知識概要2、旭輝組織推導(dǎo)過程3、組織成果文件介紹三、流程概要及流程文件編寫方法1、為什么要實行流程管理2、流程管理知識概要3、流程管理體系文件規(guī)劃4、如何編寫流程圖及流程文件5、流程設(shè)計及實施的方法 質(zhì)量體系流程圖：要求部門稱謂統(tǒng)一支持性文件的范圍流程圖中幾個常用符號的定義項目策劃確定項目組織項目策劃確定項目組織第二步確定流程（程序）集團區(qū)域決策層發(fā)展研究營銷設(shè)計成本項目開發(fā)項目管理中心行政人事編制要求考慮支持的流程理順所有文件或流程的接口關(guān)系編制要求文字描述要求：.采用如申請、審核、批準、文件編制、記錄保存、歸檔.不能采用如顧客文件、表格、獎懲措施、改進方法.典型如根據(jù)培訓(xùn)需求編制年度計劃，應(yīng)為編制年度計劃編制要求表格區(qū)不夠可以采用粘貼的方法解決流程文件編寫及溝通主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略及組織手冊:描述公司戰(zhàn)略及組織關(guān)系的文件2、流程文件:為完成流程體系要求的活動所規(guī)定的途徑3、作業(yè)指引:為完成某項特定活動所規(guī)定的具體方法4、表格：為已完成活動或達到結(jié)果提供客觀證據(jù)的文件。編寫流程文件的要求（1）文件版本/修改狀態(tài)適用范圍職責(zé)定義程序支持性文件記錄編寫流程文件的要求（2）3.程序文件的基本內(nèi)容:1)目的:說明為什么開展該項活動(why)2)適用范圍:該項控制涉及哪些部門或哪些活動3)職責(zé):說明由哪個部門、哪個崗位的人員負責(zé)、實施該項活動,實施人員的責(zé)任和權(quán)限4）定