卓越的企業(yè)如何在各個層級培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)力引擎LeadershipEngine分享人：卓越的企業(yè)如何在各個層級培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為什么有些公司成功而有些則面臨失敗？一個公司之所以成功，是因為他們擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者能夠促進公司各級領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展一個企業(yè)是否成功的最終測試標準，不是它今天能否獲勝，而是看它明天、還有以后能不能持續(xù)獲勝。學(xué)習(xí)型組織教導(dǎo)型組織從學(xué)習(xí)到傳授一個成功的教導(dǎo)者首先應(yīng)該是一個一流的學(xué)習(xí)者，但這還不夠，他還要能傳授自己學(xué)到的知識和經(jīng)驗，并激勵他人也去做傳授者教導(dǎo)型組織領(lǐng)導(dǎo)者的特征概覽一直比較成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是把其他領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)看做是自己的直接責(zé)任。培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者在思想、價值觀以及情感能量和魄力等方面都有自己的課傳授觀點。領(lǐng)導(dǎo)者會把自己的可傳授觀點融入到生動的故事中。因為成功的領(lǐng)導(dǎo)者在培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者上投入了大量時間，他們形成了自己明確的培養(yǎng)策略、原則和傳授方法。GE前CEO杰克·韋爾奇百事公司前CEO羅杰·恩里克霍尼韋爾前CEO拉里·博西迪惠普前總裁路·普萊特西部公司前副總裁韋恩·唐寧他們都曾親自拿出時間和精力來教導(dǎo)其他領(lǐng)導(dǎo)者并且要求其他領(lǐng)導(dǎo)者也效仿他們的做法杰克·韋爾奇的互動式教學(xué)活動如果你成為GE的CEO，你會怎么做？韋爾奇用這種問題來引導(dǎo)學(xué)員們進行無拘無束的討論，并親自與學(xué)員們展開辯論，還鼓勵學(xué)員們彼此間進行辯論，以磨礪他們的分析能力和領(lǐng)導(dǎo)本能。“個人標桿學(xué)習(xí)”的流程圖——領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)Q有沒有一次讓你們引以為豪的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷？t回想你在某個時間、某個場合領(lǐng)導(dǎo)他人促成某事。Luestionhinkingist歸納出促成有效領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)，并列一個清單。個人標桿學(xué)習(xí)（personalbenchmarking）即以自己某次成功的經(jīng)歷為標桿，進行對比和學(xué)習(xí)。實踐手冊——領(lǐng)導(dǎo)力引擎從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)；就怎樣建設(shè)和運轉(zhuǎn)企業(yè)以及怎樣發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者形成可傳授觀點；就怎樣增加企業(yè)的價值以及怎樣使其在市場上獲得成功形成正確的思想；灌輸能夠幫助組織實現(xiàn)發(fā)展目標的價值觀；激發(fā)正面的情感能量；做出勇敢的決策；將所有的要素融入到生動形象的故事中，激勵他人為了更美好的未來而努力。領(lǐng)導(dǎo)和教導(dǎo)的方式指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)人們形成自己的可傳授觀點并接著去發(fā)展他人。雙方實現(xiàn)相互學(xué)習(xí)，從而對今后的行動更有信心。說服型領(lǐng)導(dǎo)者提供并說服人們接受可傳授觀點。有時領(lǐng)導(dǎo)者會制造一種虛假的互動，比如給人們幾個有限的選擇。屬于拉攏型的方式。告知型領(lǐng)導(dǎo)者說明自己的可傳授觀點并期待下屬采納。這種統(tǒng)一的觀點成為行動的基礎(chǔ)。命令型領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指令和提出要求，即對人們進行命令和控制。高高高高低低低低學(xué)習(xí)的深度參與各方的認真程度所需時間持續(xù)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者的能力傳授領(lǐng)導(dǎo)力過程中4個值得思考的重要因素{學(xué)習(xí)的深度：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者采用的方法，領(lǐng)導(dǎo)者本人及其下屬們的學(xué)習(xí)深度會有很大的不同。認真的程度：領(lǐng)導(dǎo)者需要認真負責(zé)地培育他的下屬；而下屬們也需要同樣認真地對待領(lǐng)導(dǎo)者的教導(dǎo)，深入地思考教導(dǎo)者的觀點，并形成自己的觀點。付出的時間：命令不需要多少時間，但教導(dǎo)則需要大量時間。領(lǐng)導(dǎo)者的不斷產(chǎn)生：真正的教導(dǎo)會促成一種良性循環(huán)。學(xué)習(xí)者形成自己的觀點，然后像別人幫助他們那樣去幫助別人，最終他們也會成為出色的指導(dǎo)者。成功企業(yè)VS不成功的企業(yè)成功的企業(yè)之所以能獲得成功，是因為他們有很多的領(lǐng)導(dǎo)者；而他們之所以有很多的領(lǐng)導(dǎo)者，是因為他們能夠有意識地、系統(tǒng)地“生產(chǎn)”領(lǐng)導(dǎo)者。不成功的企業(yè)只有一個領(lǐng)導(dǎo)者，且他們不培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。成功企業(yè)如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者美國科技前CEO比爾·懷斯，曾在一年里花了70多天的時間，參加“突破型領(lǐng)導(dǎo)”培訓(xùn)項目的活動。百事公司，羅杰·羅里克在18個月里拿出了120天的時間舉辦訓(xùn)練班，親自指導(dǎo)下級領(lǐng)導(dǎo)。GE前CEO杰克·韋爾奇，每兩周去一次公司所屬的克勞頓維爾主管培訓(xùn)中心，為那里的學(xué)員講課。在日常工作中，更是會抓住每一個機會對下級領(lǐng)導(dǎo)進行領(lǐng)導(dǎo)方法等方面的指導(dǎo)。窮則獨善其身，達則兼善天下?！睹献印けM心》Beforeyouarealeader，successisallaboutgrowingyourself.Whenyoubecomealeader,successisallaboutgrowingother.——JackWelch成功企業(yè)這樣看待時間如果一次會見不能讓人感到更有能力和熱情去把工作做得更好，那么這次會見就會被看做是失敗和時間上的浪費。“會議的主持人不應(yīng)該容許遲到或浪費他人時間的現(xiàn)象發(fā)生……如果一個員工偷了公司價值2000美元的設(shè)備，你不會無動于衷；同樣，如果一個人占用了其他管理者的時間卻沒有讓他得到任何收獲，你也不該坐視不管?！薄驳稀じ耵敺蜢`感：占用他人時間者的懲罰遲到（遲到者支付）現(xiàn)場人員的時薪加總×遲到的時間延時（會議主持者支付）現(xiàn)場人員的時薪加總×延遲的時間所有費用最后進入會議基金，可為會議提供更好的場地、茶歇等。怎么才算是一家成功的企業(yè)？能否增加價值最好的方式就是通過資本市場進行衡量。對于非營利性組織，則要看它是否在成長和進步，是否在改善他們對資產(chǎn)的利用（生產(chǎn)率）。是否有持續(xù)性的優(yōu)秀表現(xiàn)對于老公司來說，要稱為成功，必須在資本市場有持續(xù)的成功表現(xiàn)；對于新公司來說，特別是高科技領(lǐng)域的新公司來說，衡量的尺度是：當業(yè)務(wù)量已經(jīng)增長到了一定的規(guī)模而最初的產(chǎn)品也已經(jīng)喪失了最初的吸引力，則要看他們是否能夠不斷地對社會產(chǎn)生影響，并且不斷地發(fā)展自己并影響越來越多的人。拉里·賽爾登的研究發(fā)現(xiàn)12%16%總收入年增長率保持在資產(chǎn)營運回報率保持在哥倫比亞大學(xué)金融教授標準普爾排名前列的公司有兩個共同特點反應(yīng)速度與重構(gòu)的根本企業(yè)成敗的關(guān)鍵重構(gòu)速度不斷創(chuàng)造性地破壞和重建以滿足客戶需要的能力對客戶需求迅速行動企業(yè)的每個部門、每個層級、每個流程節(jié)點都應(yīng)該有真正的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能夠迅速做出明智決策并貫徹實施案例：美國特種部隊的領(lǐng)導(dǎo)力比起進攻部隊，美國特種部隊的士兵更可能被部署在一個擁擠的街道上。在波斯尼亞或者海地的街頭,這些年輕士兵很可能會遇到平民的攻擊，這時他們根本來不及等待上級的指示。這時，一個士兵（也許還不到30歲）就必須既要考慮軍事小組的安全以及他們正在執(zhí)行的命令，同時也要考慮他的行動可能產(chǎn)生的政治后果。為了確保軍事小組或者一個檢查點的安全而采取的行動，很可能會使維和聯(lián)盟之間產(chǎn)生裂痕，或者會受到國際社會的譴責(zé)。于是，突然之間，這個士兵必須像美國總統(tǒng)那樣思考，并迅速地做出決定，不同的是該士兵身邊沒有參謀，沒有民意測驗專家，沒有政客，甚至連能用的無線電設(shè)備都沒有。在過去的幾年里，美國特種部隊參與的行動幾乎翻了一番。在很多情況下，這意味著一個顯著的重點轉(zhuǎn)移——從以前的非常規(guī)作戰(zhàn)轉(zhuǎn)移到一種新的，往往屬于"境外防御"的軍事任務(wù)。于是美國特種部隊指揮部，必須重新安排領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)，使其適應(yīng)這些新的任務(wù)。勝任力模型可能存在的問題光輝合益領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的步驟員工過往成功的標準進行人才選拔過往的成功標準是否就能預(yù)示著未來也成功？選拔出來的所謂“高潛力”人才是否過于草率？會不會漏掉一些本可以成為最佳領(lǐng)導(dǎo)者的人？會不會激怒一些優(yōu)秀的員工？高潛員工非高潛員工大多數(shù)企業(yè)只培養(yǎng)成功的企業(yè)培養(yǎng)使每個人的才能都得到最大程度的發(fā)展成功企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力方面的表現(xiàn)：由成功的領(lǐng)導(dǎo)者進行傳授他們對于怎樣經(jīng)營、變革和領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)有自己的可傳授觀點。他們既是教育者，也是角色榜樣。他們既分享他們的成功，也分享他們曾犯過的錯誤。成功的領(lǐng)導(dǎo)者本身也是積極的學(xué)習(xí)者他們總結(jié)自己的過去，對自己的經(jīng)歷進行反思，從而為將來提供可利用的經(jīng)驗教訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)者的可傳授觀點價值觀情感能力和魄力思想對于怎樣才能在市場中獲勝，以及應(yīng)該怎樣經(jīng)營企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者具有非常清楚的思想，并會不斷改進這些思想，使其能適應(yīng)變化了的條件。具有堅定的價值觀，且企業(yè)中每個人都理解并踐行。如價值觀不合時宜，也能得到快速調(diào)整。能量：自己充滿干勁，也能積極挖掘出他人身上積極的情感能量；魄力：不懼怕做出艱難的決定，并鼓勵甚至獎勵別人也這樣做；故事：把自己的愿景和想法融入到故事中，用故事來觸動人們的情感和心智。成功的組織關(guān)注以下兩點今天的成功為將來而進行的建設(shè)成功的職業(yè)球隊一邊招募國內(nèi)外的優(yōu)秀現(xiàn)役球員一邊不斷地招收和培養(yǎng)自己的新人建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者的補給線目標檢查組織中的領(lǐng)導(dǎo)者補給線評估各種可以被用來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的手段創(chuàng)建一個領(lǐng)導(dǎo)和教導(dǎo)下屬的個性化過程GE的領(lǐng)導(dǎo)者補給線（1）人際能力職務(wù)/產(chǎn)品技能組織能力個人貢獻者培養(yǎng)進行交流和建立人際關(guān)系的技巧合理對待個人的優(yōu)缺點培養(yǎng)具體的職業(yè)技能了解所在職能或產(chǎn)品部門中的各種工作角色及相互間的關(guān)系發(fā)展制定工作計劃、項目和業(yè)績評估的能力將個人價值觀和組織的價值觀系統(tǒng)地結(jié)合起來理解個人的職務(wù)和業(yè)務(wù)與整個公司的關(guān)系理解公司在全球市場中的角色了解顧客和供貨商新任經(jīng)理學(xué)會怎樣分配工作和領(lǐng)導(dǎo)他人完成工作學(xué)會怎樣有效地評估下屬的表現(xiàn)以及怎樣使他們進步掌握并有效地運用團隊建設(shè)技巧學(xué)會怎樣與他人共享自己的見解和價值觀，以便取得加倍的效果獲取基本的管理技巧，如制訂預(yù)算或者項目計劃等的技巧將個人價值觀和公司的價值觀結(jié)合起來知道怎樣促成部門間的合作有經(jīng)驗的經(jīng)理培養(yǎng)協(xié)商和談判技巧，以及合理處理沖突的能力培養(yǎng)與眾人進行大規(guī)模溝通和交流時所需的高級溝通能力提高應(yīng)對不確定性、矛盾現(xiàn)象以及意見沖突局面的能力深入、全面地理解和主要工作相關(guān)的所有職務(wù)技能培養(yǎng)戰(zhàn)略思考能力及利用演繹和歸納解決問題的能力學(xué)會怎樣有效地貫徹企業(yè)的變革思想理解對顧客最好的做法和對公司來說最省事的做法之間的差別充分理解全球企業(yè)普遍存在的動力因素以及公司各職能部門之間的相互關(guān)系GE的領(lǐng)導(dǎo)者補給線（2）人際能力職務(wù)/產(chǎn)品技能組織能力總經(jīng)理能夠同時應(yīng)對多個復(fù)雜和不確定的問題認識到自己不能也不應(yīng)該一個人解決所有問題提高將問題明確化并分配給他人解決的能力知道怎樣將個人、團隊和員工的貢獻最大化認識到求助于人是一種成熟，而不是一個弱點能敏銳地察覺到他人的需求并做出反應(yīng)使自己的視野進一步明晰，使自己能看到整個組織的利益進一步磨練自己在解決問題時的分析和批判性思維能力在企業(yè)愿景的形成中扮演積極的角色企業(yè)領(lǐng)袖學(xué)會有效地行使領(lǐng)導(dǎo)者的決策權(quán)力培養(yǎng)良好的推斷技巧，以便在沒有第一手資料的情況下進行合理判斷培養(yǎng)對他人行為動機的敏感培養(yǎng)多部門整合的技巧，以管理建立在損益基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)公司形成并有效地傳達公司的愿景培養(yǎng)構(gòu)想變革而不是僅僅采納變革的能力理解并利用本行業(yè)的各種動力因素積極促成部門或者本公司與GE其他公司間的合作，正確看待這種合作和自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)之間存在的矛盾培養(yǎng)有效處理群體關(guān)系的能力GE的個人貢獻者發(fā)展舉措主要工作任務(wù)豐富經(jīng)驗的任務(wù)擴展視野的體驗指導(dǎo)的重點教育機會初級培訓(xùn)和培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的工作任務(wù)通過跨部門的任務(wù)來提高對公司各部門的了解安排技術(shù)人員和顧客進行接觸安排現(xiàn)場銷售人員和公司總部進行接觸讓員工接觸到相關(guān)領(lǐng)域的國際動態(tài)讓非財務(wù)人員了解公司的財務(wù)狀況通過特殊的任務(wù)來拓展能力和檢驗創(chuàng)造性安排員工到大學(xué)校園進行招聘工作參加以顧客為中心的一些活動為其制定短期工作計劃以迅速獲取回饋對其工作進行實事求是地評估進行人際關(guān)系方面的指導(dǎo)由直接上司、初級項目經(jīng)理或本公司的人力資源部門進行職業(yè)前景指導(dǎo)初級職務(wù)培訓(xùn)初級領(lǐng)導(dǎo)力講習(xí)班中級職務(wù)培訓(xùn)管理技能課程人際交流講習(xí)班創(chuàng)造性思維講習(xí)班管理者前期技能培訓(xùn)大學(xué)教育或其他職務(wù)培訓(xùn)依葫蘆畫瓢：構(gòu)建你公司的領(lǐng)導(dǎo)者補給線團隊成員職業(yè)階段（個人貢獻者，新經(jīng)理，有經(jīng)驗經(jīng)理，總經(jīng)理，企業(yè)領(lǐng)袖）所需的人際能力所需的職務(wù)/產(chǎn)品技能所需的組織能力123團隊成員最近的能力發(fā)展經(jīng)歷提供這種經(jīng)歷的機會時間1.簡·瓊斯跨部門工作的經(jīng)歷激勵團隊的經(jīng)歷分派到?jīng)]有層級關(guān)系的特別任務(wù)小組去公司培訓(xùn)中心接受團隊技能課程的培訓(xùn)從下個月到年底在提升至中層經(jīng)理之前2評價你發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的方式和心態(tài)請對你目前的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)方式進行評價。根據(jù)列表中的內(nèi)容對自己進行檢查，看看自己在從舊式培養(yǎng)者到新式培養(yǎng)者的等級序列中處在什么位置。領(lǐng)導(dǎo)者的角色1.可傳授觀點外部專家、顧問的觀點領(lǐng)導(dǎo)者對于領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)經(jīng)營以及變革有自己的、可傳授的觀點2.時間的投入每年用不到一天的時間隨時隨地進行3.人性化的角色榜樣單方向教導(dǎo)很少獲取反饋或進行對話領(lǐng)導(dǎo)者思想開放，能和他人相互學(xué)習(xí)，能給予和接受反饋，能承認錯誤、接受建議并提高自己4.教導(dǎo)者角色很少甚至沒有教導(dǎo)行為有教導(dǎo)意識，能創(chuàng)造教導(dǎo)環(huán)境并進行教導(dǎo)12345舊式混合新式123451234512345評價你發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的方式和心態(tài)請對你目前的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)方式進行評價。根據(jù)列表中的內(nèi)容對自己進行檢查，看看自己在從舊式培養(yǎng)者到新式培養(yǎng)者的等級序列中處在什么位置。參與者者的角色1.認真的程度敷衍、心不在焉地走過場積極認真，愿意為此在培訓(xùn)班里以及在平時工作中投入時間2.承擔(dān)的風(fēng)險身處風(fēng)險和壓力很小的教室環(huán)境由于較高的期待和評價而承受一定的壓力和風(fēng)險3.團隊和人際網(wǎng)絡(luò)的參與主要作為一種個人經(jīng)歷而進行學(xué)習(xí)不是一種單獨進行的發(fā)展經(jīng)歷，而需要團隊參與甚至需要為此建立更廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)4.執(zhí)行情況在培訓(xùn)中學(xué)到的新想法很少在工作中付諸實踐促成變革是學(xué)習(xí)的主要手段，自始至終學(xué)習(xí)者都要將所學(xué)用于實際工作，不斷地嘗試并獲取反饋12345舊式混合新式12345評價你發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的方式和心態(tài)請對你目前的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)方式進行評價。根據(jù)列表中的內(nèi)容對自己進行檢查，看看自己在從舊式培養(yǎng)者到新式培養(yǎng)者的等級序列中處在什么位置。設(shè)計參數(shù)1.人員的選擇很少根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)和未來潛力進行篩選領(lǐng)導(dǎo)者親自根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)和未來潛力方面的明確標準進行挑選2.行動學(xué)習(xí)計劃只進行概念學(xué)習(xí)和案例分析真實的、能引導(dǎo)變革并產(chǎn)生實際經(jīng)營效果的項目3.時間進程1到4周的單詞培訓(xùn)活動培訓(xùn)分階段進行、時間跨度長達數(shù)月。學(xué)員在各階段之間通過真實的項目將所學(xué)付諸實踐4.軟性和硬性因素的結(jié)合培訓(xùn)項目或側(cè)重人員管理或側(cè)重專業(yè)技能，但沒有將這兩方面結(jié)合起來整體設(shè)計，所有學(xué)習(xí)、實踐和教導(dǎo)活動都將軟性因素（領(lǐng)導(dǎo)力、團隊、變革）和硬性因素（經(jīng)營策略、經(jīng)濟效果）緊緊結(jié)合在一起12345舊式混合新式123451234512345為自己打分舊式的培養(yǎng)者：24分以下；混合型培養(yǎng)者：24-48分；新式的培養(yǎng)者：48分以上；大師級培養(yǎng)者：60分設(shè)計一個領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的方式上面的測試中，你在哪些方面需要改進？怎樣才能使自己在每一項上都得到5分？領(lǐng)導(dǎo)者的角色作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)改進的方面需要哪些具體措施什么時候開始執(zhí)行1.可傳授觀點2.時間的投入3.人性化的角色榜樣4.教導(dǎo)者角色參與者的角色作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)改進的方面需要哪些具體措施什么時候開始執(zhí)行1.認真的程度2.承擔(dān)的風(fēng)險3.團隊和人際網(wǎng)絡(luò)的參與4.執(zhí)行情況設(shè)計一個領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的方式設(shè)計參數(shù)作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)改進的方面需要哪些具體措施什么時候開始執(zhí)行1.人員的選擇2.行動學(xué)習(xí)計劃3.時間進程4.軟性和硬性因素的結(jié)合經(jīng)營管理的一般性理念要獲得成功，就必須有掌握變革的能力，就必須勇于為了改善一個組織而對其進行創(chuàng)造性的破壞和重建，并且能夠不斷地這樣做。關(guān)鍵問題怎樣創(chuàng)建變中求生、變中求勝的組織，以及怎樣發(fā)展和培養(yǎng)以變制勝的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)成功的關(guān)鍵是什么？優(yōu)秀的企業(yè)文化？高效的工作流程？流程再造全面質(zhì)量管理創(chuàng)建文化和使用管理工具的是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的工作是什么？廣義發(fā)動變革看清現(xiàn)實：認清現(xiàn)狀的真實情況，而不是過去的情況或者他們想象中的情況。積極實踐：推動企業(yè)做出正確的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者怎樣促成變化？技術(shù)體系改革政治體系改革文化體系改革學(xué)會認清現(xiàn)實【目標】看清你所面對的現(xiàn)實將你的可傳授觀點和現(xiàn)實結(jié)合起來評估你作為領(lǐng)導(dǎo)者和教導(dǎo)者的能力現(xiàn)實1：公司的業(yè)績表現(xiàn)總股東回報率201620172018201920205年總回報率你們的公司道瓊斯工業(yè)指數(shù)標準普爾500指數(shù)你們公司股票的總回報率注：1、總回報包括股息再投資；2、道瓊斯工業(yè)指數(shù)和標準普爾500指數(shù)可以換成對你們公司有對比價值的相關(guān)指數(shù)，比如滬深300指數(shù)201920202021（預(yù)計）2022（預(yù)計）2023（預(yù)計）2024（預(yù)計）銷售收入凈收入你們公司的銷售收入和凈收入對比以上這些數(shù)據(jù)對你們公司來說意味著什么？現(xiàn)實2：公司的組織和管理表現(xiàn)：發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者獎勵發(fā)展/職業(yè)規(guī)劃評估選聘/安置Q.1Q.2Q.3Q.4Q.5Q.6Q.7根據(jù)發(fā)展他人的能力提升和安置領(lǐng)導(dǎo)者用獎勵激勵對他人的發(fā)展提供在發(fā)展他人方面的表現(xiàn)情況鑒別在發(fā)展他人方面的不同表現(xiàn)培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)他人的能力提供在發(fā)展他人方面的能力的信息為準備教導(dǎo)和發(fā)展他人進行的培訓(xùn)和發(fā)展鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者對他人的培養(yǎng)和發(fā)展1.選聘/安置我們公司根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展他人的能力，對他們進行提升和安置2.評估我們對領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)，進行評估和等級鑒定3.獎勵用獎勵來激勵人們發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者4.發(fā)展/前途規(guī)劃我們的發(fā)展和培訓(xùn)項目注重提高人們發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者的能力5.發(fā)展/前途規(guī)劃我們的培訓(xùn)項目和前途規(guī)劃項目，提供一個人教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)他人的能力方面的信息6.職位變動當領(lǐng)導(dǎo)者被調(diào)往新崗位時，會接受培訓(xùn)和指導(dǎo)，以便更好地在新角色中進行領(lǐng)導(dǎo)和教導(dǎo)你們公司的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)實12345從不有時總是1234512345123451234512345對你的得分進行思考，并在下面寫出這樣的分數(shù)對你們公司意味著什么。1.關(guān)注的問題當對他人進行輔導(dǎo)時，你關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的全部方面，既關(guān)注那些硬性的、數(shù)據(jù)分析方面的問題，也關(guān)注軟性的問題，如怎樣激勵他人、怎樣進行決策等。2.可傳授的觀點對于在你們公司成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者所需的思想、價值觀、能量和魄力，你有明確的可傳授觀點。3.責(zé)任感你將發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者看做是你作為一個領(lǐng)導(dǎo)者的重大責(zé)任，能通過各種機會來發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是通過正式的培訓(xùn)項目。4.角色榜樣你在教導(dǎo)他人的時候，也能以開放的心態(tài)進行學(xué)習(xí)。你能夠馬上列舉出一些你從被教導(dǎo)者身上學(xué)到的東西。在你面前，人們能夠自由地表達他們的觀點，就這些觀點和你展開辯論，并通過辯論形成一種新的看問題的視角。測試你的領(lǐng)導(dǎo)能力12345從不有時總是123451234512345領(lǐng)導(dǎo)教導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的標準定義領(lǐng)導(dǎo)者是能夠鼓動一個或更多的其他人去做某件具體事情的人。從根本上說，領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)者改變另一個人的觀念和心態(tài)的能力。換句話說，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是改變?nèi)藗儗κ澜缒承┓矫娴目捶?，形成共同的理念，進而為實現(xiàn)共同的目標而努力?！猈arrenBennis（南加州大學(xué)）領(lǐng)導(dǎo)和教導(dǎo)密不可分韋爾奇的通知一直期待著明天與諸位的見面，希望明天能共度一投令人激動而富有意義的時間。下面是明天課程的安排和一些需要你們預(yù)先思考的問題。分組討論（大概分3組）情景：如果明天你被任命為GE的CEO。問題：在得到任命的頭30天你會做些什么？對于該做些什么，你現(xiàn)在有沒有一個現(xiàn)成的預(yù)案？如果沒有，你會怎樣去設(shè)計這樣一個預(yù)案？如果有，那請你講一講其中最精彩的部分。你會怎樣推銷你的預(yù)案？你有哪些依據(jù)證明你的預(yù)案是正確的？在公司目前的做法中，你會取消哪些？個人問題：請描述你作為領(lǐng)導(dǎo)者在過去12個月中曾遇到的某個困境，如工廠關(guān)停、工作調(diào)動、公司的出售或者購入等。想一想，你有什么建議來推動全公司的質(zhì)量運動？1)明天我將談?wù)揂級、B級和C級員工的問題。你認為每一類員工的特征是什么？2)我還將談到：能量以及激發(fā)他人能量的能力，還有魄力。我認為這些是現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵品質(zhì)。你同意嗎？或者你有什么補充嗎？希望我們明天的討論令人偷快。而且我相信各位能通過討論讓我變得更聰明一些。1996年9月26日可傳授的觀點為了影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，一個人的可傳授觀點不僅要包括一些能傳達給他人的思想和價值觀，而且還應(yīng)該包括怎樣在他人身上培育和發(fā)展好的思想和堅定的價值觀。之所以說偉大的領(lǐng)導(dǎo)者同時也是偉大的教育者，是因為他們不僅明白自己的想法，而且能認真地組織自己的想法，使其能夠更有效地被他人所接受。電視采訪假設(shè)你將要接受一次電視采訪。比如NBC主播湯姆·伯考（TomBrokaw)正在制作一期紀實節(jié)目。他準備采訪一些通過發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者來建設(shè)成功組織的領(lǐng)導(dǎo)人，并把你作為一個采訪對象，要求你對著攝像機談一談你的可傳授觀點。一分鐘后，攝像機就會打開，那時采訪者將問你:“請談一談你關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的可傳授觀點關(guān)于你的企業(yè)你都有哪些思想？你是怎樣形成這些思想的？什么樣的價值觀能使這些思想被付諸實踐？你怎樣激勵你的員工？怎樣展示魄力并做出艱難的決定？”想一想你會怎樣回答這樣的采訪。回顧你自己的人生經(jīng)歷目標認識你在人生經(jīng)歷中學(xué)到的經(jīng)驗有意識地利用過去的經(jīng)歷來形成你的可傳授觀點重點關(guān)注那些對你產(chǎn)生重大影響的經(jīng)歷——那些具有情感影響力的事件關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，需要記住的是：我們都有過領(lǐng)導(dǎo)的體驗。通過反思和不斷地學(xué)習(xí)，我們每個人都可以提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。最讓你感到驕傲的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷最讓你感到失望的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷回顧你的過去，想想最讓你感到驕傲的一次領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷是什么？然后把那次經(jīng)歷的細節(jié)寫在下面回顧你的過去，想想最讓你感到失望的一次領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷是什么？然后把那次經(jīng)歷的細節(jié)寫在下面受益終身的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗把你的一生看作是一系列情緒學(xué)習(xí)（EmotionalLearning）的經(jīng)歷?，F(xiàn)在，回想一下你在過去學(xué)到的經(jīng)驗。從你的第一次重大領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷開始——不管當時你是一個孩子、一個年輕人還是一個經(jīng)營者。等把你的過去都回想一遍之后，把其中一些主要經(jīng)驗寫在下面。經(jīng)歷從中學(xué)到的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗1234制勝的思想目標領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能將核心思想帶給他的企業(yè)分析公司的核心思想需要進行的調(diào)整將思想轉(zhuǎn)化為行動總結(jié)你關(guān)于思想的可傳授觀點組織思想量子型（Quantum）思想確定公司如何增加價值與市場競爭增量型（Incremental）思想關(guān)于如何貫徹“量子型”思想、不斷改善公司表現(xiàn)量子型思想和增量型思想變革持續(xù)地改善量子型思想增量型思想演變型變化革命型變化思想的悖論21世紀的勝利者如何形成你的量子型思想？你所處的外部環(huán)境出現(xiàn)了哪些主要變化？顧客需求：技術(shù)：政府/法規(guī)：競爭者：其他：2.你們目前的核心競爭力是否符合這種變化了的環(huán)境？3.為了在將來取得成功，應(yīng)該怎樣改變舊的核心思想？需要對組織進行什么樣的變革？4.你們怎樣對外部環(huán)境的動向和變化進行檢測，并不斷獲取新的思想？GE如何通過“技術(shù)、政治和文化體系”來推動改革？策略組織機構(gòu)人力資源管理技術(shù)體系多樣化對預(yù)算的虔誠遵循發(fā)展高科技業(yè)務(wù)集中制定戰(zhàn)略計劃分散經(jīng)營系統(tǒng)化的組織結(jié)構(gòu)工程師主導(dǎo)的專業(yè)化招聘統(tǒng)一的薪酬體系正式考評工作目標政治體系CEO作為立憲主義者銀行家的角色等級秩序部門間的界線集權(quán)政治職位接替非常正式和體系化獎勵制度也是同樣特點鎖步（lock-step）方式自上而下的評價體系文化體系“科學(xué)管理”分權(quán)的哲學(xué)；集權(quán)的行為寡頭意識管家心態(tài)GE的“行為方式”核心企業(yè)文化的統(tǒng)治地位新員工接受文化篩選用培訓(xùn)項目來塑造文化“GE方式”的評價和獎勵方法通用電氣舊的技術(shù)、政治和文化體系GE如何通過“技術(shù)、政治和文化體系”來推動改革？策略組織機構(gòu)人力資源管理技術(shù)體系所有業(yè)務(wù)都要做到數(shù)一數(shù)二只經(jīng)營高增長的業(yè)務(wù)13個業(yè)務(wù)集團互相交流最好的做法公司內(nèi)各組織間“無界限”化多重的薪酬體系新的人員聘用體系把對員工的培養(yǎng)和發(fā)展看做一個持續(xù)的過程政治體系整合化的多樣性取消那種“婚禮蛋糕”式的層級制度跨部門的團隊協(xié)作權(quán)力下放，使較低層級的組織擁有決策權(quán)非常靈活的獎勵制度對管理者的評價既包括來自上級的，也包括來自下級的文化體系速度、簡潔和自信主人翁意識經(jīng)驗交流群策群力共同的價值觀多樣的文化共同的前景人力資源體系塑造內(nèi)部組織間的“無界限”化人員聘任和培養(yǎng)方面新的價值體系通用電氣新的技術(shù)、政治和文化體系植入你的經(jīng)營思想你該如何將你的經(jīng)營思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行動呢？請按照公司的現(xiàn)狀填寫“技術(shù)、政治和文化體系”模板。然后想一想怎樣改革這3個體系，才能對你的新經(jīng)營思想進行支持。今天：現(xiàn)行的經(jīng)營思想——現(xiàn)行的技術(shù)、政治和文化體系策略組織機構(gòu)人力資源管理技術(shù)方面政治方面文化方面總結(jié)你未來的經(jīng)營思想現(xiàn)在把你關(guān)于思想的可傳授觀點總結(jié)一下。設(shè)想你即將對一些多年來關(guān)注你們的股市表現(xiàn)的金融分析師、對公司的全體董事或者對你的員工們做一次關(guān)于經(jīng)營思想的重要陳述，這時你會怎樣表述你的思想。明天：新的經(jīng)營思想——新的技術(shù)、政治和文化體系策略組織機構(gòu)人力資源管理技術(shù)方面政治方面文化方面成功領(lǐng)導(dǎo)者的5種做法1.他們會將一會價值現(xiàn)清清楚楚地說給整個組織或團隊。2.他們不斷地對這些價值觀進行思考，以確定它們確實有助于實現(xiàn)預(yù)期的目標。3.他們用自己的行動體現(xiàn)這些價值觀。4.他們鼓勵他人在進行決策和行動時遵守這些價值現(xiàn)。5.他們會積極而負責(zé)地面對和處理那些不理睬或者抵制這些價值觀的少數(shù)群體。重視價值觀的作用目標理解價值觀和思想之間的聯(lián)系構(gòu)建用來強化和支持經(jīng)營思想的價值觀練習(xí)表達你所認為的致勝價值觀舊GE的企業(yè)思想和企業(yè)價值觀思想價值觀“通用”電氣的含義就是包攬一切與電相關(guān)的產(chǎn)業(yè)；集權(quán)化的管理；實施這種管理所必須的復(fù)雜的評估和控制體系；企業(yè)的目標是實現(xiàn)穩(wěn)定的、可預(yù)知的發(fā)展。尊重權(quán)威；遵循程序；公司制定的預(yù)算必須完成；慢節(jié)奏、有條理的經(jīng)營方式；掩飾沖突，避免破壞穩(wěn)定。新GE的企業(yè)思想和企業(yè)價值觀思想價值觀做不到“數(shù)一數(shù)二”就調(diào)整、關(guān)停或者出售；剝離舊的、喪失發(fā)展勢頭的業(yè)務(wù)；把高增長的新業(yè)務(wù)作為經(jīng)營的重心；各業(yè)務(wù)部門與企業(yè)核心部門分享權(quán)力；允許各下屬公司自行決定其戰(zhàn)略和人員配置等；13個全球業(yè)務(wù)集團，而不是240個累贅的損益中心。重視速度，欣賞快速反應(yīng)；崇尚簡單，尋找正確的答案，而非復(fù)雜的答案；自信；坦誠面對競爭現(xiàn)實，有信心嘗試新事物，即便有可能失??；拓展：力爭實現(xiàn)難以達到的目標，否則你永遠也不知道自己的能力有多大；無界限：積極破除部門隔閡。你的價值觀思想價值觀進一步思考：如何用價值觀體系來強化公司的經(jīng)營思想。步驟一：在左側(cè)的圓圈中寫下你們新的經(jīng)營思想步驟二：在右邊的圓圈中寫出能夠?qū)@些思想形成支撐的價值觀傳授價值觀首先：讓每個人都了解這些價值觀其次：讓他們努力思考這樣在各自的日常工作中體現(xiàn)這些價值觀。以下問題組織的每個人都應(yīng)該知道怎樣回答：1、你們的價值觀是什么？2、它們?yōu)槭裁春苤匾?、你能不能舉例說明哪些行為是符合這些價值觀的，哪些是不符合的？4、這些價值觀有沒有重疊或者彼此沖突的地方？GEMS如何解決“全球意識”（GlobalMindset）？有娜些：理解世界的競爭形勢合理分配資源，以便使市場份額最大化（產(chǎn)品、項目、人員，資金）用具有全球競爭力的資產(chǎn)來確保本國市場上的成功成功的尺度是公司在全球和本地的業(yè)績對文化的理解是行為評價的必要條件為什么：公司的使命是做到全球第一參與全球市場競爭是GEMS的發(fā)展所要求的利用全球的技術(shù)經(jīng)驗獲取真正的競爭優(yōu)勢全球化戰(zhàn)略將影響到公司的每一個人積極的行為：積極參與立足全球化的活動，如語言、文化學(xué)習(xí)等共享工作經(jīng)驗GEMS如何解決“全球意識”（GlobalMindset）？消極的行為：為完成生產(chǎn)和銷售任務(wù)而投機取巧、弄虛作假只關(guān)注本地的業(yè)績（即損益情況），而不是積極地支持企業(yè)的總體目標利用轉(zhuǎn)移定價（Transferprice)來提高自己部門的邊際效益（contributionsmargin)通過歪曲的轉(zhuǎn)移定價人為地造成某國際市場優(yōu)于其他市場的假象需處理好的矛盾：全球資源分配??工作/安全感/自豪感評價尺度/責(zé)任制度/運營機制：是否支持本地目標？能否解決本地的問題？軟性的價值觀??硬性的業(yè)績表述價值觀想一想，你們的思想和價值觀在日常工作中的聯(lián)系。價值觀重要意義積極行為消極行為需處理好的矛盾12345把關(guān)于思想和價值觀的可傳授觀點結(jié)合起來步驟1：想象你將對一群員工演講。他們可能是一群新雇員，也可能是一群資深管理者。你的任務(wù)是對公司的價值觀進行解釋和說明。如果他們最后清楚地理解了這些價值觀的重要意義和應(yīng)用方法，就說明你的演講是成功的。步驟2：在下面的橫線上，寫出你的演講大綱。步驟3：練習(xí)。反復(fù)進行這個演講。你可以講給朋友、同事、員工、家人等。每次都要征求對方的反饋。不斷地練習(xí)和改進你的表述。要知道，韋爾奇花了5年的時間才想到了"無界限"這個詞。所以，你應(yīng)該耐心地進行練習(xí)。給企業(yè)注入能量目標確定能量在領(lǐng)導(dǎo)力中的作用形成一個保持自己能量和激發(fā)他人能量的模式表述價值觀哪些活動和事情最能激勵你？哪些會讓你泄氣、使你感到生氣、受挫、厭煩或者倦??？什么最能激勵你？（指出具體的活動）什么最容易讓你喪失能量？（指出具體的活動）我怎樣才能提高自己正面情感能量的水平？思考：怎樣才能更好地利用那些具有激勵作用的活動，或者怎樣才能消除障礙，從而釋放出更多的正面情感能量？平衡能量在生活空間中的分配家庭工作個人埃德加·沙因在他的書《職業(yè)動力學(xué)》（CareerDynamics》提出“生活空間”的理論框架：我們自己：生物和社會意義上的自己我們的家庭：父母、兄弟姐妹、孩子、親戚等我們的工作家庭個人工作不同人的生活空間差異很大請嘗試也畫一個你的生活空間考察一下你的能量和時間分配所產(chǎn)生的影響1.確定能量沖突（工作和家庭之間、個人和工作之間、個人和家庭之間）2.確定能量的增效情況（和工作相關(guān)的活動給個人生活帶來能量更新的情況，和諧的家庭生活對工作的影響，等等）生活平衡的問題只是處理個人能量問題的一個途徑。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，更大的挑戰(zhàn)是激勵一大群人，使他們充滿能量，積極地面對未來的各種變化，尤其是在當今這個經(jīng)歷著劇烈的、革命性變革的時期。威廉·布里奇斯的過渡理論框架如果我們不能正確地結(jié)束一些事情，我們就沒有機會進行自我更新和邁向新的開始。結(jié)束中間區(qū)域新開始結(jié)束每一次過渡都始于結(jié)束。我們常常將結(jié)束誤解為最終的狀態(tài)，但實際上它們既是過去的終結(jié)，也是更新過程的開始。中間區(qū)域表面上看，這是一個非建設(shè)性的時期。這一時期我們覺得自己已經(jīng)脫離了過去的人和事，失去了過去的習(xí)慣和常規(guī)帶給我們的那種可預(yù)測性，并因此感到迷失了方向。我們在這一時期進行調(diào)整并形成對新環(huán)境的理解。新開始在這一階段，我們熟悉并接納了新環(huán)境，對未來變得樂觀。要到達這一階段，不僅需要毅力，還要穿越結(jié)束和中間階段，并處理好每一階段的情感問題。過渡——一次轉(zhuǎn)變之旅結(jié)束中間區(qū)域新開始對結(jié)束做出反應(yīng)；承認而不是回避它。意識到你正在走向“中間區(qū)域”；為屆時將出現(xiàn)的困頓和迷惑做好準備。可以尋找某種新的支撐和指引來源，以幫助你渡過這一階段。安排一個固定的時間和地點進行反思?；仡櫮愕纳睿恢挥信辶诉^去，才能奔向未來。以某種象征性的舉動表示你從舊到新的轉(zhuǎn)變。比如，在一些社會中，一個年輕人會被送出去獨立生活一段時間，等他們回來時，就成為該杜會一個成熟的成員。尋找支持和指引來幫助你認清你的轉(zhuǎn)變，理解你將進入的新世界。采取大膽的行動來檢驗?zāi)愕倪m應(yīng)程度，并做好承受失敗的準備。幫助他人，因為幫助身處過渡期的其他人可以使你更好地理解你自己的情感。面對情感現(xiàn)實結(jié)束還未認識到過去的結(jié)束過渡中新開始重新獲得了能量和熱情你自己12345你的團隊12345你的組織12345理解人們在過渡或者轉(zhuǎn)變過程中所處的階段是幫助他們走向新開始的第一步。不管你的組織正面臨著什么樣的過渡，首先考慮一下你自己所處的過渡階段，然后再考慮你的整個團隊和組織的情況。然后在下面的表格中勾出三者所處的區(qū)域。請你對你所做的評價進行思考，并把每一個數(shù)字所代表的含義寫下來：領(lǐng)導(dǎo)者幫助他人完成轉(zhuǎn)變的5條措施1形成緊迫感2確立一種鼓舞人心而且值得為之奮斗的使命3設(shè)定能夠拓展人們能力的目標4建設(shè)團隊協(xié)作的精神5樹立實現(xiàn)目標的信心為了激勵人們，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該好好地想一想該怎樣做好這5件事情激勵他人完成轉(zhuǎn)變的一些例子例子一般性原則緊迫感有些領(lǐng)導(dǎo)者則采取一些重要的、象征性的步驟。為了喚醒組織，比爾·懷斯(美國科技公司）在周末召開高管會議，讓他們以新的眼光審視公司的業(yè)績。來自外部的威脅和機遇引發(fā)行業(yè)質(zhì)變的技術(shù)正在整合的顧客或者供應(yīng)商競爭者實力和侵略性的增強使命坎寧安神父在幾個不同的層次上強化“聚焦：希望”的使命。首先，他為培訓(xùn)項目的學(xué)員們設(shè)定了實現(xiàn)自立的目標。他沒有就此滿足，而是進一步將這些人推到了民權(quán)運動的前臺。他說，只有當人們看到“年輕的黑人男女也能獲得巨大成就并為社會做出巨大貢獻”的時候，民權(quán)運動的目標才能真正實現(xiàn)。于是，突然之間，那些為了謀生而學(xué)習(xí)技術(shù)的學(xué)員們不再只想著獲得一份工作，而是努力成為社會的角色榜樣?？煽诳蓸非癈EO羅伯特·古茲維塔為這個百年老企業(yè)設(shè)定了一個鼓舞人心的使命。他沒有滿足于企業(yè)一時的發(fā)展，而是把重點放在了將來的巨大機會上。他說，一個人每天需要64盎司的液體，而可口可樂目前只提供了其中的2益司。其中的信息是：讓我們?nèi)θ幦∈Ｏ碌姆蓊~。他通過這種方式設(shè)定了公司的使命，并讓人們知道：可口可樂要不斷爭取新的目標，不斷攀登新的高峰。并且他強調(diào)了公司的廣大員工在實現(xiàn)目標的過程中所扮演的關(guān)鍵角色?！拔覀冃枰@樣的人：他能夠看到別人沒有看到的機會，能夠看到可口可樂還沒有做到的事情，而不只是已經(jīng)做到的事情?！睘闋巹俣鴳?zhàn)而非為不輸而戰(zhàn)以成就非凡事業(yè)為目標以正義的勝利為目標以改變顧客和員工們的生活為目標讓廣大員工成為變革的主人公激勵他人完成轉(zhuǎn)變的一些例子例子一般性原則拓展杰克·韋爾奇通過設(shè)定拓展性目標來提高GE的業(yè)績。除非達到看似不可能的業(yè)績水平，GE就不可能實現(xiàn)它的使命：成為全球最具競爭力的企業(yè)。他設(shè)定的拓展性目標是：年庫存周轉(zhuǎn)率達到10%，營運利潤率達到15%。在過去的30年，GE的庫存周轉(zhuǎn)率一直保持在5%左右，而營運利潤率則維持在10%上下。在為實現(xiàn)“不可能”的目標而拓展自己的過程中，GE學(xué)會了更快更好地做事，而如果只是追求一些“可行”的目標，GE是不會取得這些成績的。設(shè)定看似不可能的目標走得比人們對你的預(yù)期更遠、更快團隊精神GE家電公司CEO迪克·斯通希弗用“讓我們成為一個團隊——世界上最好、反應(yīng)最快的團隊！”的口號來表明他對公司的希望。而他本人也全身心地參與到這一團隊中。他會親自征詢團隊的反饋，并且每次都會組織20個人進行討論。其中蘊含的信息是："這是我們共同的問題，我需要你們幫助我把工作做得更好?！碧峁┍匾闹С?，使人們能更好地為團隊做出貢獻對相互幫助的行為進行獎勵通過任務(wù)分配來增進相互協(xié)作參與團隊，并讓下屬們知道你需要他們的幫助信心湯姆·蒂勒對他的員工表現(xiàn)出了巨大的信任。面對廚房用具廠的危局，他沒有聘用顧問，而是組織了一批技術(shù)人員乘車去一個產(chǎn)品展覽會參觀，以獲取新的想法。蒂勒之所以這樣做，是因為他相信他的團隊能夠拯救自己。對人們表現(xiàn)出信心表現(xiàn)出積極的態(tài)度——領(lǐng)導(dǎo)者必須讓人覺得他相信他的團隊能夠把事情做成通過一些具體的、可見的行動表達出這種信心激勵人們實現(xiàn)轉(zhuǎn)變花幾分鐘想一想：你該怎樣從上述5個方面激勵人們進行轉(zhuǎn)變。緊迫性你該怎樣向人們傳遞緊迫感？不妨想想有哪些來自競爭者的威脅，以及企業(yè)面臨著那些機遇。想一想該怎樣用人們?nèi)菀桌斫獾恼Z言描畫出不作為的可怕后果。使命你該怎樣向人們描繪出一種鼓舞人心的使命？該怎樣使每個人都覺得這個使命對他們個人具有重大意義，而又不因為過于籠統(tǒng)模糊使得其意義含混不清？拓展你會提出些什么樣的目標？該怎樣讓人們覺得你提出的拓展性目標是值得努力爭取的？團隊精神你該怎樣灌輸一種全體員工（包括你自己）固結(jié)一致、準備變革的意識？信心你該怎樣樹立人們的信心，以幫助他們克服擔(dān)心和恐懼？對個人的激勵作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，每天和他人工作在一起，并肩負著發(fā)展他人的責(zé)任，所以你應(yīng)該好好考慮一下，該怎樣綜合運用上述5個因素來影響他人。每個人對待變革的方式都是不同的，其情緒特點也是不同的。所以，應(yīng)該針對每個人的不同情況和需要，對這5方面的因素進行不同的綜合處理，以幫助他們度過過渡期，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在，思考你的團隊中每個人的情況，想想對于每個人都應(yīng)該怎樣進行激勵，將你的打算寫在下面。團隊成員緊迫性使命拓展性目標團隊精神信心激發(fā)全組織能量的一些例子領(lǐng)導(dǎo)者例子注意事項拉里·博西迪，霍尼韋爾公司前CEO跨級別會面拉里·博西迪非常虔誠地奉行利用早餐時間進行跨級別會面的做法，一般每周至少一次，每次會見10人。這些跨級別會見都是公開、坦誠和互動的。期間博西迪傾聽員工們的聲音，學(xué)習(xí)和了解有用的信息，并積極地對員工進行教導(dǎo)。CEO與下級管理者進行的跨級別會面如果過于正式,并讓人心懷畏懼，就會對這些管理者的熱情造成負面影響。這樣的會面往往更像是審訊，而不是雙向的交流。安迪·格魯夫，英特爾董事會主席議事廳會議安迪·格魯夫非常重視通過議事廳會議的形式和下屬員工進行無限制、無約束地交流。他會回答每一個問題，對于當時回答不了的問題，他會在事后再和相關(guān)人員進行聯(lián)系。對于了解員工的思想以及客服、市場等部門的經(jīng)營來說，這是一個很好的機會。此外，格魯夫還會利用這種機會說明他的經(jīng)營思想以及他對企業(yè)未來的展望。如果通過篩選提問或者引導(dǎo)員工提問某些問題等方式對會議進行過度地控制，那就會使員工產(chǎn)生負面的能量。此外，領(lǐng)導(dǎo)者必須有自己可傳授觀點，否則在面對一線員工的盤問時很難贏得他們的信任。迪克·諾特巴特，美國科技前CEO參與培訓(xùn)活動迪克·諾特巴特常常奈自參與美國科技的各種培訓(xùn)項目，和學(xué)員們展開無拘無束的對話。他會將培訓(xùn)項目的所有參與者（一般是50到100人）召集到一個很大的階梯教室里，然后進行一到兩個小時的氣氛熱烈的討論和交流。他利用這個機會和職員們就他們對于顧客和企業(yè)成長的觀點進行交談。之后，所有的參與者都要向他遞交一頁回饋報告，內(nèi)容有：1)通過討論解決了我的哪些問題；2)還有哪些問題困擾著我；3)通過討論我得到的最大收獲。當我在20世紀80年代主管克羅頓維爾主管培訓(xùn)中心的時候，發(fā)現(xiàn)有些領(lǐng)導(dǎo)者把這種活動變成了單方面的說教，從而引起了人們的抵觸情緒。參與者最后往往對領(lǐng)導(dǎo)者感到灰心和不信任。激發(fā)全組織能量的一些例子領(lǐng)導(dǎo)者例子注意事項湯姆·蒂勒，GE硅酮公司前領(lǐng)導(dǎo)者新經(jīng)理同化過程湯姆·蒂勒每次來到一個新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，都會通過人力資源部門了解他的直接下屬們的想法，以便為一個會議做準備。在這個會議上，下屬們可以討論關(guān)于新老板的任何話題，如他們的擔(dān)心以及對新老板的期望等。此外，討論的話題還包括他們打算怎樣支持公司的轉(zhuǎn)變，以及蒂勒對他們有哪些要求等。他會將一份關(guān)于他自己的材料發(fā)給每個人，清楚地說明他對該組織的印象、他的期望、他對該組織的計劃、他的個人事業(yè)計劃以及他最近的360度反饋報告等。這種直截了當?shù)貙ψ约旱恼f明消除了領(lǐng)導(dǎo)更替帶來的疑慮和猜測，使負面能量轉(zhuǎn)化為對未來的承諾。新經(jīng)理同化過程有很重要的作用，但如果操作的時間過短，或者沒有做到完全公開，就會產(chǎn)生負面能量。迪克·斯通希弗，GE家電公司前CEO輔導(dǎo)課斯通希弗進行一對一輔導(dǎo)的能力是世界一流的。而且他將輔導(dǎo)與書面的互動交流以及對問題的解決結(jié)合在一起。他和每一個下屬都進行定期地交流。他會對下屬表現(xiàn)出嚴父般的關(guān)愛，幫助他們確定明確的個人發(fā)展計劃。斯通希弗對于自己的發(fā)展需求也是一向非常坦誠的。不將一些事情寫下來是一個很大的錯誤。往往職位越高的人越容易記錯或曲解一些事情——他們會忘掉6個月前說過的事情，或者一次多人會議之后，對于應(yīng)該做出哪些行為上的改變形成不同的理解。激發(fā)全組織能量的一些例子領(lǐng)導(dǎo)者例子注意事項鮑勃·諾林，美國西部(USWest)公司主管網(wǎng)絡(luò)運營的前副總裁過渡講習(xí)班上司的解職常常會引起團隊的巨大情緒波動。為了椎進變革，諾林不得已趕走了公司中幾個資深經(jīng)理。為了幫助團隊完成思想上的過渡，他舉辦了一個講習(xí)班。在講習(xí)班上，他首先向人們講解了布里奇斯關(guān)于過渡的理論，然后通過討論將各種情緒和想法開誠布公地說出來，并使每個人明白公司對他有哪些期望，同時向人們迫誠地解釋為什么要解雇他們的上司。通過這種形式，他完成了團隊的情感過渡，為新的開始打下了一個良好的基礎(chǔ)。這需要真正意義上的坦誠，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能開誠布公地告訴大家變革的理由，沒有自信應(yīng)對眾人的情緒,那他就會遭遇抵制。杰克?韋爾奇，GE公司前CEO標桿學(xué)習(xí)韋爾奇是標桿學(xué)習(xí)的一個堅定擁護者。他常邀請一些CEO或者其他領(lǐng)域的人士來到他們的高管會議，請他們講述和分享一些好的做法。而且他會在全公司以及很多其他的公司收集一些最佳做法，并介紹給他的下屬們。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)將標桿學(xué)習(xí)方面的工作托付給他人。很多公司擁有半學(xué)術(shù)性質(zhì)的標桿學(xué)習(xí)小組，并整理了大量的研究案例，但實際上標桿學(xué)習(xí)應(yīng)該成為一種激勵人心的學(xué)習(xí)過程，特別是在一個團隊進行標桿學(xué)習(xí)的時候。設(shè)計你的組合激勵措施想一想，你可以做哪些事情來提升你的團隊和組織的能量水平？做什么？什么時間？針對什么人？1234形成關(guān)于情感能量的可傳授觀點請用簡練易懂的語言從以下幾個方面表述出你關(guān)于情感能量的可傳授觀點1.什么能使我感到激勵？個人能量2.我生活的各個方面（工作、家庭、個人生活）之間存在哪些相互減損或增加能量的情況？3.我怎樣通過變革激發(fā)自己的能量？4.我怎樣通過與他人面對面地交流獲得能量？1.我該怎樣激勵團隊中的每個人？激勵你的團隊2.我該怎樣激發(fā)出整個團隊的能量？魄力做出艱難決策的能力，已經(jīng)犧牲眼前的安穩(wěn)來謀取美好未來的意愿魄力的分類經(jīng)營決策上的魄力時間、資金、資源等方面的投向人事管理上的魄力面對現(xiàn)實做出人事上的決斷韋爾奇-管理者4區(qū)間理論業(yè)績價值觀沒有令人滿意的業(yè)績，但他們認同企業(yè)價值觀。這類人將得到機會重新證明自己，最好是換一個崗位證明自己。既有良好的業(yè)績表現(xiàn)，也認同企業(yè)的價值現(xiàn)。這類人的前途很明確——他們將得到提升。不能完成工作任務(wù)，而且也不認同企業(yè)的價值觀。這類人處理起來也很簡單，雖然不是很令人愉快。最難處理的一類。他們有業(yè)績，能完成各種工作指標，但是他們不認同我們必須堅持的價值現(xiàn)。這群人怎么處理？韋爾奇-管理者4區(qū)間理論業(yè)績價值觀沒有令人滿意的業(yè)績，但他們認同企業(yè)價值觀。這類人將得到機會重新證明自己，最好是換一個崗位證明自己。既有良好的業(yè)績表現(xiàn)，也認同企業(yè)的價值現(xiàn)。這類人的前途很明確——他們將得到提升。不能完成工作任務(wù)，而且也不認同企業(yè)的價值觀。這類人處理起來也很簡單，雖然不是很令人愉快。最難處理的一類。他們有業(yè)績，能完成各種工作指標，但是他們不認同我們必須堅持的價值現(xiàn)。這種入通常會通過強制手段而不是通過激勵手段讓員工們好好工作，他們是人們眼中的專制者、大人物、獨裁者。往往我們會對這些人網(wǎng)開一面，容忍他們的做法，因為他們總是能拿出合格的業(yè)績，至少在短期內(nèi)能做到這一點。在將來，這種人將不得不被清退！韋爾奇的觀點魄力在領(lǐng)導(dǎo)中的作用目標理解魄力在領(lǐng)導(dǎo)中的作用弄清楚你的企業(yè)需要做出哪些艱難的人事和經(jīng)營決策就何時以及怎樣做出艱難的決策形成你自己的觀點思想價值觀魄力行動業(yè)績和價值觀矩陣圖高水平有高有低低水平業(yè)績低水平有高有低高水平價值觀請將你的團隊成員放在矩陣中相應(yīng)的位置評估——?行動在對人員進行評估后，你的下一步工作就應(yīng)該根據(jù)評估的現(xiàn)實結(jié)果采取行動。1、沒有改善希望的人應(yīng)該清退出公司2、該怎樣處理那些認同公司的價值觀但業(yè)績表現(xiàn)不好的人？3、該怎樣處理那些雖有出色的業(yè)績但不認同公司價值觀的人？首先，要給予人們反饋信息（可以將這個表格展示給他們）其次，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助每個人進行必要的改進。姓名他有哪些不好的行為我可以怎樣來幫助他改進擬定幫助團隊成員的計劃直面經(jīng)營魄力經(jīng)營決策：生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品、服務(wù)于什么樣的顧客、進入什么經(jīng)營領(lǐng)域？這些決策需要經(jīng)營魄力以下練習(xí)要求你拿出面對現(xiàn)實的態(tài)度和勇氣，思考你需要做出的決斷。以及你將怎么做，什么時候做？我需要做出的艱難決策（可以從這幾方面進行思考：產(chǎn)品、服務(wù)、顧客、供貨商、投資，等等）我將怎么做時間期限1.2.3.發(fā)展你自己的魄力想一想，怎樣做可以增強你的決策能力。什么樣的任務(wù)或經(jīng)歷能夠?qū)δ阌兴鶐椭?？什么人可以對你提供指?dǎo)？你也可以想一些富有創(chuàng)造性的方法來大幅度地提升你的決斷力。發(fā)展他人的魄力你有什么樣的行動計劃呢？你將怎樣對他們進行教導(dǎo)，從而鍛煉他們的魄力和決策能力呢？你將讓他們經(jīng)歷些什么樣的考驗和磨練？又怎樣確保培養(yǎng)對象的失誤不會給公司帶來無法挽回的損害，同時又能讓他們在進行決策時感受到一定的壓力？培養(yǎng)對象磨練其魄力的經(jīng)歷1234就魄力問題展開交流決定不是在真空中進行的，你的任何決定都會影響你的自我感覺以及別人對你的看法。假設(shè)你剛剛做出了一個艱難的人事或經(jīng)營方面的決策，你會怎樣向一群同僚或員工進行解釋？你會怎樣表述你對于魄力的見解？用他們可以理解和接受的語言將你的觀點寫在下面：領(lǐng)導(dǎo)者的故事力目標用個性化的故事來傳達你的可傳授觀點寫出關(guān)于你的公司去向哪里和怎樣發(fā)生變化的故事系列哈佛大學(xué)知名教授霍華德·加德納（HowardGardner）在其《領(lǐng)導(dǎo)智慧》LeadingMinds)一書中談到了領(lǐng)導(dǎo)者是如何利用故事的。故事的啟示——用故事傳遞價值觀加德納的觀點對你的故事有哪些啟示作為一種符號，加德納的"故事"是一種廣義上的、真實或者虛構(gòu)的故事。這些故事既包括領(lǐng)導(dǎo)者直接講述出來的顯性的、主題性的描述，也包括領(lǐng)導(dǎo)者從行動和生活中體現(xiàn)出來的視界。故事的形式是多種多樣的。但不管是哪種形式，有效的故事都應(yīng)該使聽眾獲得一種生活視界，即一種詮釋現(xiàn)在和塑造未來的方法。領(lǐng)導(dǎo)者的行為和他的言談一樣都會構(gòu)成故事，而前者甚至比后者更為重要。故事是人類的一種基本認知方式；對故事的藝術(shù)性創(chuàng)造和表述構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者工作的一個基本方面。故事既能影響人的思想，也能影響人的情感。故事必須能夠吸引人們的理性和情感兩方面的渴望。故事的啟示——用故事傳遞價值觀加德納的觀點對你的故事有哪些啟示我特意使用了"故事"和"表述"這樣的詞語，而不是"信息"或者"主題"。之所以用"故事"這個詞，是因為我想強調(diào)這樣的一個觀點：領(lǐng)導(dǎo)者展示的不應(yīng)該只是一個標題或者一幅快照，而應(yīng)該向員工們展示一種動態(tài)的視野，一部隨著時間不斷展開的戲劇，而他們領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬們，則是這部戲劇中的主角。為一個公司創(chuàng)建故事是一個不斷進行的過程。應(yīng)該讓聽眾意識到這只是一個不斷進行的旅程的開始，換言之，他們將不斷更新目標，不斷追求新的目標，不斷將組織推向前進，不斷改善它的運行。領(lǐng)導(dǎo)者的一項特殊責(zé)任是幫助他人確立其個人的、社會的和道德的身份；往往，領(lǐng)導(dǎo)者之所以能在這方面啟迪他人，部分原因是他們已經(jīng)解決了自己在這方面的問題。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于身份認同的故事植根于他們自已的發(fā)展經(jīng)歷。但有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者有一個特點：他們能夠?qū)⑦@些故事移植到更廣泛的情境中，使其不僅被家人和密友所理解，而且能夠在更大的組織中被接受，甚至能夠被政見不同的人所認同。公司的故事系列始于領(lǐng)導(dǎo)者本身。組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者必須努力弄清楚自己的身份問題："我是什么類型的領(lǐng)導(dǎo)者？我想給公司帶來些什么？我想在公司中確立什么樣的價值觀？領(lǐng)導(dǎo)者的故事系列必須反映公司中的不同群體，并賦予他們各自不同的身份。聽眾：對故事的接受加德納的觀點對你的故事有哪些啟示聽眾并不僅僅是一塊等待你來填寫的白板。在你之前，已經(jīng)有很多故事占據(jù)了他們的頭腦。這些故事在他們的家庭、社交圈以及專業(yè)圈里不斷被講述著。領(lǐng)導(dǎo)者那些或傳統(tǒng)或新奇的故事則必須和這些現(xiàn)存的故事展開競爭。要想讓這些后來的故事被聽眾所接受，它們就必須取代、壓制、補充或者戰(zhàn)勝聽眾思想中現(xiàn)存的故事，以及同期存在的其他和這些新故事相抵觸的故事。在你的公司里存在哪些現(xiàn)存的故事？新故事和現(xiàn)存故事有什么差異？新故事的哪些方面反映了公司的核心思想？新故事中哪些因素會受到人們的抵制？哪些因素是新穎的、能夠激發(fā)人們的潛力的？領(lǐng)導(dǎo)者的故事和其他故事存在著一種競爭關(guān)系，競爭的目標是聽眾們的注意力和他們的支持。聽眾：對故事的接受加德納的觀點對你的故事有哪些啟示成功的最大機會在于始終關(guān)注同樣的核心信息，同時采取靈活的表述方式，并且容許人們對該信息存在不同層次和深度的理解。高層領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠做到言行一致——他們進行的所有活動，發(fā)出的所有信號，以及傳達的所有想法都應(yīng)該和他們講述的故事系列相一致。“解凍"人們的思想，用建設(shè)性的沖突來產(chǎn)生新的思想，并用這些思想來改善和重塑一個新的組織——這一過程中往往會伴隨著混亂和動蕩，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠接受這些動蕩和混亂。急于進行思想上的肅清只會破壞這種有益的爭論過程。你的核心信息到底是什么？該信息以多大的一致性被領(lǐng)導(dǎo)團隊的每一個成員所傳達和表述？高層領(lǐng)導(dǎo)者——新故事的承載者——有沒有制訂計劃根據(jù)不同的聽眾群體來調(diào)整故事中的信息，同時又不損害其中的原則？組織：最終的目標加德納的觀點對你的故事有哪些啟示借助領(lǐng)導(dǎo)者和聽眾之間某種可以感知到的紐帶關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者有時候可以直接向一大群聽眾講述故事并取得初始的成功，但持久的領(lǐng)導(dǎo)力最終還是要建立在某種制度或組織的基礎(chǔ)上。如果該領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)屬于某個組織，那他的責(zé)任就是將組織帶動起來。高層領(lǐng)導(dǎo)者的目標應(yīng)該是變革整個公司——公司的結(jié)構(gòu)、管理以及全體人員的價值觀和生活視界。沒有這種全面的變革，那故事就只是一時興起的產(chǎn)物，而不會產(chǎn)生長久的影響。高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為積極的領(lǐng)導(dǎo)者（而不是消極的旁觀者)，應(yīng)該能夠”將組織帶動起來?！敝挥挟敼适碌某志糜绊懥υ谄髽I(yè)中得到體現(xiàn)，故事才算達成了它的最終目的。體現(xiàn)：言行一致加德納的觀點對你的故事有哪些啟示故事的創(chuàng)作者必須能在一定程度上體現(xiàn)他所講的故事。不過他也不必像個圣人——實際上，如果領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)有過坎河的、如今已經(jīng)能夠坦然面對的過去，反而能夠增加他的可信度。每一位高層領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該能夠坦誠地告訴大家，他對于這個集體故事的理解是怎樣形成的。通過展現(xiàn)自己常人的一面，領(lǐng)導(dǎo)者能夠使他們的故事更具可信度。如果領(lǐng)導(dǎo)者的行動似乎和他所講述的故事相矛盾，如果他讓人覺得很虛偽，那故事就不可能讓人相信很久。如果領(lǐng)導(dǎo)者的行動似乎和他所講述的故事相矛盾，如果他讓人覺得很虛偽，那故事就不可能讓人相信很久。故事的講述者能夠做到言行一致是非常關(guān)鍵的。每一位高層領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該對照新的故事反省自己的行為，發(fā)揚那些和故事相符合的行為，消除那些有悖故事精神的行為。說一套做一套的人將難逃眾人的法眼，而那些雖然不善表達但其行為令人敬佩的人最終將會得到人們的欣賞。故事應(yīng)該來自內(nèi)心。相比華麗的詞藻和巧舌如簧的言談，情感的參與和行動中的體現(xiàn)對于故事的效果來說更為重要。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過面對面的交流和行為上的進步來展現(xiàn)他們常人的一面，以及對故事理念的認真態(tài)度。對于領(lǐng)導(dǎo)者的故事來說，一個關(guān)鍵因素是它必須能反映領(lǐng)導(dǎo)者本人的行為，否則故事就不能產(chǎn)生預(yù)期的效果。如何讓故事產(chǎn)生效果？認可過去的做法中有價值的東西以及一些水不失效的傳統(tǒng)。面對新的、讓事情復(fù)雜化的潮流，如全球化、技術(shù)的迅猛發(fā)展、世界經(jīng)濟重心的轉(zhuǎn)移等。描述成功的未來——在這個未來中，組織及其成員都是勝利者。借助道德觀念、倫理標準以及勇A的例子等來增強故事的感染力。步驟1：明確你的可持授觀點所包含的要素在編寫你的故事系列之前，首先應(yīng)該對故事的線索形成一個基本的認識：你想去哪里？怎樣去？具體到領(lǐng)導(dǎo)者，需要弄清的就是把什么樣的思想、價值觀帶到公司，以及怎樣提升人們的情感能量和魄力水平的問題。思想力爭數(shù)一數(shù)二，否則就整頓、關(guān)?；虺鍪郯l(fā)展引擎服務(wù)/六西格瑪價值觀速度簡潔自信無界限情感能量和魄力選撥有魄力的管理者有意識地利用一切機會對他人進行激勵形成并運用大規(guī)模的激勵和交流機制（六西格瑪、克羅頓維爾、群策群力政策等等）韋爾奇的可傳授觀點思想價值觀情感能量和魄力你的可傳授觀點“我是誰”的故事系列領(lǐng)導(dǎo)者故事領(lǐng)導(dǎo)思想英特爾前董事會主席安迪·格魯夫在《財富》雜志的一個封面故事中，格魯夫講述了當他被檢査出患有前列腺癌的時候是如何把握自己的命運的。當時他咨詢了10多位醫(yī)生的意見，努力了解一切他能了解到的相關(guān)知識。然后他將所有的這些信息整合在一起并親自制定了自己的治療方案。把握你自己的命運GE硅酮公司前總裁湯姆·蒂勒他講述了他的爺爺是怎樣讓他知道了"拓展性目標"的。他的爺爺常常會給他一些看似不可能完成的任務(wù)，比如修一條飛機跑道或者經(jīng)營自己的木材生意等。每次湯姆·蒂勒在一開始的時候都會遇到挫折和失敗，但每次他都完成了挑戰(zhàn)。設(shè)定看似不可能的拓展性目標，以激發(fā)出你和他人的最大潛力。康柏前CEO?？斯隆しㄒ粮ザ?zhàn)結(jié)束時，4歲的他和母親成為身無分文的難民。巨大的經(jīng)濟恐慌使他形成了一種追求成功的堅定意志，并最終成功地從絕境中崛起。這使他相信任何困難都可以克服，也使他敢于承擔(dān)風(fēng)險。要勇于承擔(dān)風(fēng)險，勇于改變一切?！拔沂钦l”的故事系列領(lǐng)導(dǎo)者故事領(lǐng)導(dǎo)思想菲多利公司前總裁兼CEO羅格里奧·羅布雷多羅格里奧是百事集團菲多利公司的新秀。但他對工作的熱情以及由此產(chǎn)生的工作強度，曾一度使他的團隊感到難以承受，從而產(chǎn)生了消極情緒。他的一位指導(dǎo)者于是帶他去看一場籃球賽，并特意訂了兩個緊挨著教練席的座位。他給羅格里奧布置的任務(wù)是觀察教練，然后就他的做法進行討論。"這次經(jīng)歷讓我明白了一個道理：在我講話之前，我必須先傾聽，并了解清楚團隊的情況。"羅格里奧說。讓你的下屬和因隊充分表達自己服務(wù)大師公司前董事長比爾·波拉德他通過一系列的故事來強調(diào)從生活的各個方面學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要性。其中一個故事是關(guān)于他在芝加哥某律師事務(wù)所工作的經(jīng)歷。高度的工作壓力使他患上了嚴重的胃潰瘍。在意識到他的工作已經(jīng)失控之后，他轉(zhuǎn)行到了大學(xué)從事管理和教學(xué)工作。后來他還曾到厄瓜多爾，幫助那里的一個村莊建立公用供水系統(tǒng)。此外，他還曾在冷戰(zhàn)期間去過東歐。這些經(jīng)歷為他在服務(wù)大師的工作打下了基礎(chǔ)，使他形成了關(guān)于提高員工使命感的一些想法。領(lǐng)導(dǎo)者要善于從各種生活經(jīng)歷中進行深刻地學(xué)習(xí)。為了學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷地將自己置于新的環(huán)境中。書寫你自己的關(guān)于“我是誰”的故事審視你的可傳授觀點中的要素，并認真