財務共享中心案例

財務共享服務4大案例—業(yè)務資源合作伙伴案例一——寶鋼：向管理要效益，標準化流程支持業(yè)務快速擴張寶鋼集團共享服務中心開始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點建立，一年后平移至寶鋼集團，同時為集團下分\o"會計百科:子公司"子公司提供\o"會計百科:會計"會計核算等服務工作。共享中心設(shè)立的初衷主要是由于2009年外圍\o"會計百科:經(jīng)濟"經(jīng)濟環(huán)境逐步惡化，對\o"會計百科:企業(yè)管理"企業(yè)管理提出了更高的要求，寶鋼集團\o"會計百科:管理層"管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列的管理變革，\o"會計百科:財務共享服務中心"財務共享服務中心\o"會計百科:項目"項目是眾多變革項目的其中之一。秉承貫徹\o"會計百科:效率管理"效率管理的理念，寶鋼在\o"會計百科:財務管理"財務管理領(lǐng)\o"會計百科:域"域推進了專業(yè)化的分工：總部財務部負責策略的制定；業(yè)務財務人員則需要成為業(yè)務伙伴；而共享中心的定位則是專業(yè)化、加強質(zhì)量\o"會計百科:控制"控制，成為效率提升的執(zhí)行者。共享中心的主要管理目標也十分明確：提升集團整體管控力度與水平；快速復制標準化的財務\o"會計百科:管理模式"管理模式，支撐公司快速增長擴張的需要；同時快速提升子公司管理水平。目前共享服務中心人數(shù)為235人，支持寶鋼集團鋼鐵主業(yè)的會計核算業(yè)務，覆蓋范圍達到其70%左右的\o"會計百科:收入"收入，基本覆蓋了鋼鐵主業(yè)的所有成員企業(yè)，覆蓋以\o"會計百科:上海"上海本地企業(yè)為主的68家單位，也對外地企業(yè)提供服務，并為一家在\o"會計百科:香港"香港和另外一家\o"會計百科:新加坡"新加坡的公司提供服務。實際操作作為集團財務部的一個重要組成部分，寶鋼財務共享服務中心由以下八個小組構(gòu)成：采購至付款室銷售至收款室\o"會計百科:費用"費用室稅務單證室（含掃描中心）專項服務室總賬與報表室系統(tǒng)支持室運營室寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型。共享中心在設(shè)立之初即推行了\o"會計百科:會計科目"會計科目、會計流程等的標準化進程，充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理，在稅務單證組設(shè)有統(tǒng)一的掃描中心，寶山地區(qū)的單據(jù)由人工傳遞至掃描中心；生成會計檔案后再將所有的原始單據(jù)傳遞至各單位存檔備查。但是由于寶鋼運營管理的復雜性，目前共享中心管理的財務系統(tǒng)需要同時對接60多個業(yè)務系統(tǒng)，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進行了信息系統(tǒng)一體化的項目，從而為后續(xù)共享中心的實施提供了技術(shù)基礎(chǔ)支持。寶鋼管理層充分意識到流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作，為此在共享中心內(nèi)部專門成立系統(tǒng)支持與運營小組，主要負責理清哪些流程需要優(yōu)化，并負責組織優(yōu)化項目的設(shè)立。因為寶鋼內(nèi)部管理長流程的特點，在共享中心設(shè)立之初就充分強調(diào)\o"會計百科:流程管理"流程管理與優(yōu)化的\o"會計百科:重要性"重要性，理順并標準化流程，為后續(xù)穩(wěn)定奠定了基礎(chǔ)。通過一系列的流程優(yōu)化與系統(tǒng)創(chuàng)新項目，目前共享中心的服務效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團管理效率的提升目標。核算標準化流程的推行和管控的加強也是實施共享中心帶來的另一益處。在構(gòu)建財務共享服務中心時也必須對企業(yè)的業(yè)務特點有充分的考慮，并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業(yè)，有生產(chǎn)工藝長、業(yè)務流程長的特點，需要\o"會計百科:成本"成本核算人員密切貼近業(yè)務，不同條線的成本核算也比較復雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務范疇，而是由業(yè)務財務負責，分別置于各個業(yè)務單元下。共享中心的實施項目是一個長周期的項目，需要借助優(yōu)秀的\o"會計百科:管理咨詢"管理咨詢理念，更需要財務人員的充分參與?！皩氫摰墓蚕碇行娜匀辉诮ㄔO(shè)中，還有很長的路要走，對于推進項目建設(shè)的管理者而言，切忌急躁冒進，科學合理的階段性推進對共享中心的實施非常重要?！薄獙氫摷瘓F財務共享服務中心總經(jīng)理陸怡梅案例二——海爾：統(tǒng)一\o"會計百科:ERP"ERP平臺固化優(yōu)化流程，操作中心向知識中心轉(zhuǎn)變?yōu)榱伺浜瞎菊w\o"會計百科:戰(zhàn)略"戰(zhàn)略的發(fā)展，2006年海爾財務管理部進行了組織變革，著眼構(gòu)建更專業(yè)化的財務管理體系，將原來各個產(chǎn)品線的財務單元分為三個中心，即核算中心、\o"會計百科:成本中心"成本中心和經(jīng)營中心。伴隨著海爾的逐步發(fā)展與成長，2007年在全公司范圍內(nèi)實施了流程再造項目，海爾財務共享是海爾財務管理模式轉(zhuǎn)變的重要前提，通過將各業(yè)務單元的核算中心分步集中共享，先物理集中了總部所在地\o"會計百科:青島"青島地區(qū)的業(yè)務單元，之后逐步擴大至青島地區(qū)之外的業(yè)務單元，全過程基本持續(xù)了三到四年時間。海爾設(shè)置共享中心的目的是為了強化財務管理效率的提升，\o"會計百科:財務信息"財務信息質(zhì)量的控制以及有效降低財務\o"會計百科:風險"風險。海爾通過流程再造項目以及共享中心信息化平臺的實施與上線，塑造了目前的財務管理模式。目前海爾財務人員分為三類角色：第一類集中的首先是戰(zhàn)略財務，整個集團的財務方向、路徑、政策、資源和風險都集中在戰(zhàn)略財務；其次是共享財務通過整合互聯(lián)網(wǎng)資源，打造云端管理模式，為集團提供高效、合規(guī)的會計服務；第三類是分散的業(yè)務財務，在實現(xiàn)最大限度的集中管控之后，海爾財務更多的融入到業(yè)務中去，用他們的專業(yè)技能為業(yè)務的發(fā)展提供事前算贏的\o"會計百科:決策"決策支持，成為與業(yè)務水乳交融的一份子。目前財務管理部中70%的人員在扮演業(yè)務伙伴的角色，10%在扮演技術(shù)財務（涵蓋稅務、\o"會計百科:現(xiàn)金"現(xiàn)金、\o"會計百科:風險控制"風險控制等領(lǐng)域），另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績效（數(shù)據(jù)）支持者與風險管控者的角色。實際操作海爾財務共享中心內(nèi)部的組織設(shè)置完全遵循了\o"會計百科:財務流程"財務流程，服務10大類流程以及120個子流程，涵蓋了會計核算的所有內(nèi)容。具體操作層面，共享中心分為九個業(yè)務小組，分別處理與特定流程相關(guān)的業(yè)務：資金管理稅務申報收付服務鑒于上海的運營成本日益增高，同時單一地區(qū)具有系統(tǒng)性風險，財務作業(yè)中心在深圳、\o"會計百科:成都"成都、\o"會計百科:內(nèi)江"內(nèi)江和\o"會計百科:合肥"合肥逐步設(shè)立了四個分中心，以降低成本并分散風險。五個中心的職能各有側(cè)重：上海作為管理中心，承擔部門\o"會計百科:總體"總體規(guī)劃、運營管理、業(yè)務接洽、重點資金業(yè)務等工作，并為上海的公司總部提供現(xiàn)場服務；深圳為平安集團深圳總部提供現(xiàn)場服務，以及預算審批、投資類資金往來服務；成都、合肥、內(nèi)江則是主要的會計類、資金類標準服務提供地區(qū)，并相互作為業(yè)務備份。當一地遇上突發(fā)事件暫停工作，其他地區(qū)可以迅速承接起來，保持服務持續(xù)性，避免對整個業(yè)務運轉(zhuǎn)造成致命影響。在集中共享和分中心運營的模式下，如何科學有效的設(shè)置管理架構(gòu)和組織體系成為財務作業(yè)中心必須面對的挑戰(zhàn)。結(jié)合業(yè)務管理實際，財務作業(yè)中心采用了矩陣式組織架構(gòu)，部門負責人下轄數(shù)位服務線經(jīng)理，分別管理不同的服務流程。各個地區(qū)設(shè)置現(xiàn)場運營經(jīng)理，承擔該地區(qū)的人事、行政等運營管理。例如資金服務線經(jīng)理，負責資金服務線的業(yè)務承接、標準制定、計劃安排、過程\o"會計百科:監(jiān)控"監(jiān)控、目標分析等，成都分中心運營經(jīng)理則要負責在當?shù)胤站€（包括資金服務線）之間的資源協(xié)調(diào)、人員人事及行政管理等。一位管流程和技術(shù)，另一位管人員，確保各分中心執(zhí)行統(tǒng)一的流程和標準。在各分中心的業(yè)務一線，每個人都按照客戶與服務線經(jīng)理確定的《操作手冊》進行會計業(yè)務處理。現(xiàn)場10到15人設(shè)一位組長，三位組長設(shè)一位區(qū)域主管，區(qū)域主管向現(xiàn)場的運營經(jīng)理匯報，形成基層團隊管理架構(gòu)。服務線經(jīng)理、現(xiàn)場運營經(jīng)理以及基層管理團隊，不僅形成了人員成長和發(fā)展的內(nèi)部通道，同時也是對各專業(yè)公司財務部管理崗位的合適人才輸出基地。財務集中共享的經(jīng)驗和挑戰(zhàn)財務集中是對過去分散管理方式的變革。任何變革，背后一定有利益的重組和沖突，沒有高層的推動，沒有自上而下的強大\o"會計百科:執(zhí)行力"執(zhí)行力，變革很容易夭折。在向共享財務模式的轉(zhuǎn)變過程中，集團和專業(yè)公司高層領(lǐng)導的推動力起到了不可替代的決定性作用。在推進過程中需要不斷爭取業(yè)務部門的認同，平安集團的務實文化讓這樣的溝通更加順暢。大家均比較客觀務實地去談可能面臨的問題。例如一個在集中流程的設(shè)計討論中列出了300多個問題，需要大家非?？陀^地就每一個問題進行深入討論。流程有誤或者系統(tǒng)設(shè)計上有不方便客戶的地方，就需立即采取行動修改；還有一些暫時改不了但可能還可以接受的地方，必須清楚說明幾時可以完成改造。當然任何遠程的集中運營模式也有賴于社會科技技術(shù)的支持，平安集團也有著一個非常強大的信息技術(shù)團隊，可以支持并確保他們的系統(tǒng)需求完全順利地予以開發(fā)和實施。在集團提