法人治理結(jié)構(gòu)

》完善的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)成功的前提控制權(quán)，他們可以決定董事會人選，并有推舉或不推舉直接到起訴某位董事的權(quán)利。但是一旦授權(quán)董事會負責(zé)公司經(jīng)營管理后，股東就不利益的制約，對公司重大問題進行決策，擁有支配公司法人財產(chǎn)的權(quán)力，并負責(zé)聘任及監(jiān)督制約經(jīng)理人員。(3)經(jīng)理人員受聘于董事會，主管公司日常經(jīng)營業(yè)務(wù)；在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，經(jīng)理人員有權(quán)決策，但經(jīng)理人員的管理權(quán)限和代理權(quán)限不能超過董事會的授權(quán)范圍，經(jīng)理人員經(jīng)營績效的優(yōu)劣，也要受到董事會的監(jiān)督和評判。很明顯，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所而董事會的關(guān)鍵是董事會人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、知識化的董事會才能起到它應(yīng)起的作用。美國著名學(xué)者錢德勒曾說過，“內(nèi)部董事占多數(shù)，董事長又兼作總經(jīng)理獨攬大權(quán)的情況會給企業(yè)帶來許多弊病，主要是僵化、保守、封閉，不能適應(yīng)市場的變化”。很多學(xué)者亦認為，董事會中有各種專家，學(xué)者身份的外部董事所占比例越高，董事會就越容易代表股東利益。因為內(nèi)部董事沒有外部董事那樣敢于干涉CEO(總經(jīng)理或董事長兼總經(jīng)理)的行動，因為CEO對內(nèi)部董事的職位有很大影響力。所以，當(dāng)公司董事會有了一個比較穩(wěn)定的，占據(jù)大部分席位的知識化的外聘專家團時，董事會的決策權(quán)就凸現(xiàn)出來了。董事會的決策權(quán)實際上是一個“開關(guān)閥門”,通過審議經(jīng)理班子決策方案，董事會有能力說“不”了，董事會的監(jiān)督?jīng)Q策作用從一種心理壓力轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的壓力，有利于優(yōu)化重大決策，避免公司重大決策失誤。這樣做有如下優(yōu)點：(1)一舉實現(xiàn)所有、決策、經(jīng)營三權(quán)分離，建立所有、決策、經(jīng)營三權(quán)制衡體制。(2)社會化、知識化的董事會制度實質(zhì)是，以這些知名人士的名譽、社會地位為抵押，換取他們的知識和責(zé)任心。(3)最重要的是，企業(yè)真正獲得了經(jīng)營自主權(quán)，經(jīng)營也得到了有效監(jiān)督和制衡。因為，過去一個部門監(jiān)督幾十、幾百、上千的企業(yè)，既無法有效監(jiān)督，又極易產(chǎn)生權(quán)錢交易的腐敗。社會化、知識化的董事會制度使每一個經(jīng)營者都受到十幾雙眼睛的監(jiān)督，而且這些眼睛都是有學(xué)問、有名望，來自社會各界，很難賄買，這就鏟除不容忽視的是，由股東大會、董事會和經(jīng)理人員構(gòu)成的公司法人治理結(jié)構(gòu)，股東大會對董事會和經(jīng)理的監(jiān)督制約往往十分有限，董事只是股東的受托人，他們并不是股東(盡管不排除其中有股東),因此也可能偷懶和逆向選擇。而且，若董事們的動力機制與經(jīng)理們的動監(jiān)事會的設(shè)立與完善是公司法人治理結(jié)構(gòu)不可或缺的必要組成部分。監(jiān)事會的主要職責(zé)是對公司經(jīng)理特別是董事進行監(jiān)督，使其不要違法，即檢查其行為的法律適當(dāng)性。至于決策是否最佳，是否有利于公司利益最大化，屬于董事會的職責(zé)范疇。總之，通過完善法人治理結(jié)構(gòu)，最終形成建立在明晰產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上的三權(quán)分立：決策權(quán)(董事會)、監(jiān)督權(quán)(監(jiān)事會)和經(jīng)營權(quán)(經(jīng)理班子)三套馬車各司其職，相互制衡的架構(gòu)，為企業(yè)的成功發(fā)展，》健全的監(jiān)督約束機制是企業(yè)成功的保證一個成功的企業(yè)離不開健全、規(guī)范的監(jiān)督約束機制。我們認為，首先，要使完善的法人治理結(jié)構(gòu)工作到位。完善的治人治理結(jié)構(gòu)只要規(guī)范運作，必然帶有制衡和監(jiān)督約束的功能。而我國目前的法人治理機構(gòu)往往徒有虛名。解決的對策是必須理順現(xiàn)有管理體制，改變目前企業(yè)管理者的產(chǎn)生路徑；解決董事會弱，經(jīng)理班子強，監(jiān)事會形同虛設(shè)，董事會、監(jiān)事兼職的問題。其目的是要使董事真正擔(dān)負起企業(yè)法人財產(chǎn)代表的重任，以履行其對企業(yè)的統(tǒng)帥職責(zé)，同時也要著力強化董事的責(zé)任，使董事對法律負責(zé)，對股東負責(zé)，對公司的長遠發(fā)展負責(zé)；另外還需使監(jiān)事真正肩負起企業(yè)監(jiān)督的重任，發(fā)揮監(jiān)事會應(yīng)有的功能。這是公司規(guī)范運作，法人治理結(jié)構(gòu)落到實處的重要內(nèi)容。其次，應(yīng)強化財務(wù)管理和審計監(jiān)督。健全企業(yè)約束機制的基礎(chǔ)是加強企業(yè)管理，而企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)是財務(wù)管理。從公司法人治理結(jié)構(gòu)看，公司財務(wù)管理是分層的，管理主體及其相對應(yīng)的職責(zé)權(quán)利是層次管理對象管理目標管理特征權(quán)限劃分出資者財務(wù)資本保值與增值間接控制監(jiān)督權(quán)經(jīng)營者財務(wù)法人財產(chǎn)法人資本的有效配置與高效運營長遠戰(zhàn)略決策權(quán)財務(wù)經(jīng)理財務(wù)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)現(xiàn)金性質(zhì)收益的提高短期經(jīng)營執(zhí)行權(quán)注：經(jīng)營者財務(wù)在這里含董事會財務(wù)制度安排及通常意義的經(jīng)營者(總經(jīng)理)財務(wù)，董事會具有重大財務(wù)事項的決策權(quán)，經(jīng)營者具有非重大財務(wù)事項的決策權(quán)，重大事項的執(zhí)行權(quán)。這種多層關(guān)系，有利于明確權(quán)責(zé)，同時從決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離的模式看，有利于公司財務(wù)內(nèi)部約束機制的有效形成，有助于堵塞企業(yè)資產(chǎn)流失的漏洞，扼住貪污揮霍的喉嚨。試想，除了明搶暗偷者外，哪種吞噬企業(yè)資產(chǎn)的行為能瞞得住財務(wù)的此外，由于我國企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督環(huán)節(jié)相當(dāng)薄弱，所以要解決經(jīng)營者的敗德行為，在制度安排上應(yīng)增加董事會的審計職能(由董事會下屬的審計委員會行使),同時應(yīng)發(fā)揮監(jiān)事會的獨立監(jiān)察功能，對公司經(jīng)營和財務(wù)進行檢查，降低財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險。第三，應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部強化專業(yè)監(jiān)督。專業(yè)監(jiān)督是多方面的，包括財務(wù)、投資、工程分配、法律、審計、監(jiān)察等各個方面。在完善的法人治理結(jié)構(gòu)下，也應(yīng)通過專業(yè)監(jiān)督來強化企業(yè)內(nèi)部的自我約束機制和案例：科龍集團的法人治理結(jié)構(gòu)廣東科龍電器股份有限公司是從1984年靠9萬元起家、生產(chǎn)單一產(chǎn)品冰箱的小廠，后成長為擁有萬人，生產(chǎn)冰箱、空調(diào)和冷柜的現(xiàn)代化大型企業(yè)集團，生產(chǎn)和效益年均以30～40%的速度遞增，逐步走上了集約化、規(guī)模化、國際化經(jīng)營的發(fā)展道路。1998年科龍集團實現(xiàn)銷售65.89億元，實現(xiàn)利稅11.17億元。該年，科龍集團獲《亞洲貨幣》雜志頒發(fā)的“中國最佳管理公司”和“中國最佳投資關(guān)系”科龍集團之所以取得今天的成績，首先得益于順德市“放水養(yǎng)魚”的寬松政策及容奇鎮(zhèn)政府的開明。作為科龍大股東的容奇鎮(zhèn)政府遵循公司章程，除了行使股東權(quán)益外，始終保持不干預(yù)公司的日常經(jīng)營管理，充分授予公司管理層自主經(jīng)營的權(quán)力。科龍在重大投資決策，或在召開股東大會之際，也主動與大股東進行商量與溝通，相互保持融洽、積極和密切的合作關(guān)系。到境外上市，尤其是向國際化發(fā)展，科龍圍繞著優(yōu)化重大決策，會。董事有4名。董事會決策的范圍在公司章程有明確規(guī)定，在作出決策時，著力強化董事的責(zé)任。董事對法律負責(zé)、對股東負責(zé)、對公司的長遠發(fā)展負責(zé)。二是董事會決策發(fā)揮民主，程序比較完善，對重大投資決策，董事會把咨詢機構(gòu)的意見作為重要的參考依據(jù)。董事會下設(shè)三個非常設(shè)委員會，即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略委員會、審計委員會和投資委員會。發(fā)展戰(zhàn)略委員會負責(zé)制訂公司的長期策略，成員包括公司獨立非執(zhí)行董事霍杜芳女士、潘寧先生、陳福興先生以及三名大學(xué)教授；投資委員會負責(zé)對公司的主要投資決策提供意見及進行評估，該委員會召集人為公司獨立董事范佐華先生；審計委員會負責(zé)制定公司適當(dāng)?shù)膶徲嬛贫?，以及議定董事酬金，該委員會召集人為公值得一提的是，審計委員會和投資委員會的成員都是由該會的召集人確定，具有極高的獨立性和專業(yè)性。三個委員會的設(shè)立充分利用獨立董事的作用，優(yōu)化董事會決策，使董事會決策更具程序化、更準確、更科學(xué)?？讫堖€通過建立公司內(nèi)部監(jiān)督制度，發(fā)揮監(jiān)事會的獨立監(jiān)察功能與內(nèi)部審計作用，對公司經(jīng)營和財務(wù)事務(wù)進行審計，降低財科龍不惜“重金”,利用社會中介機構(gòu)力量，避免公司重大決策失誤。科龍常設(shè)的顧問有：境外法律顧問丹敦浩國際律師事務(wù)所