績效與薪酬管理

第一章請用馬斯諾需要層次理論闡明內(nèi)在薪酬的必要性馬斯諾需要層次理論包括生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重、自我實現(xiàn)。每個人在不同的階段都有一個主導(dǎo)需要，主導(dǎo)需要是在變化的，主導(dǎo)有低層次向高層次發(fā)展主導(dǎo)需要影響人的行為，當前主要需要得到滿足，會向更高需要發(fā)展。內(nèi)在薪酬包括職業(yè)性獎勵（職業(yè)安全、自我發(fā)展、工作環(huán)境、人際關(guān)系、晉升機會等）和社會性獎勵（社會地位、表揚、榮譽、成就感等）內(nèi)在薪酬可滿足員工的高層次需要。所以......薪酬的涵義傳統(tǒng)薪酬理論，薪酬即是雇員作為從業(yè)/雇傭關(guān)系的一方從組織/雇主那里所得到的各種貨幣收入，各種服務(wù)和福利等物質(zhì)收益的總和。全面薪酬概念，于20世紀90年代興起，認為薪酬應(yīng)既包括員工所得的物質(zhì)收益(稱為外在薪酬)，也包括員工所得的各種心理收入和發(fā)展機遇等精神收益(稱為內(nèi)在薪酬)?！啄釥栃?yīng);德西效應(yīng)薪酬體系設(shè)計的目標企業(yè)：吸引人才工作進入，留住工作投入，激勵績效改善，以此來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)競爭能力。員工：基本工資的保障，獎金的激勵，福利的滿意，以此來保障和提高員工的生活質(zhì)量第二章薪酬管理的基本原則競爭性原則公平性原則激勵性原則合法性原則均衡性原則經(jīng)濟性原則（1）競爭性原則（2）公平性原則內(nèi)部公平性即內(nèi)部一致性，是指組織中的不同人員能夠根據(jù)其崗位價值和貢獻大小來獲取報酬，兩者具有對等性和一致性。薪酬的公平性包括內(nèi)部公平性個人公平性分配公平性程序公平性A、內(nèi)在公平性要求各崗位的薪酬水平與崗位的實際價值相符合→同工同酬。B、個人公平性要求同一崗位上不同貢獻的員工享受不同的薪資待遇→同功同酬。C、分配公平性又稱結(jié)果公平性，通常使用薪酬分配的差距來衡量，薪酬差距過大和過小都是分配不公平的表現(xiàn)。D、程序公平性要求薪酬分配的過程公平（3）激勵性原則什么情況下可以擴大可變薪酬的支付力度（1）員工必須有能力創(chuàng)造高業(yè)績水平；（2）員工必須相信自己有能力創(chuàng)造高績效水平；（3）員工必須相信多勞多得；（4）員工必須看重貨幣報酬；（5）工作的績效必須能產(chǎn)生差異；（6）績效必須是可測量的，又是可靠的；（7）評價過程必須被認為是公正而平等的；（8）激勵計劃必須與工作的性質(zhì)兼容（個人產(chǎn)出還是集體產(chǎn)出）第三章1、薪酬策略的差異性（1）不同行業(yè)的公司薪酬策略差異（2）同行業(yè)的公司薪酬策略差異（3）同一公司薪酬策略也存在差異薪酬決定依據(jù)策略（1）、為職位付酬（2）、為能力付酬（3）、根據(jù)個人業(yè)績付酬（4）、根據(jù)市場工資率付酬薪酬構(gòu)成策略低獎勵與高獎勵戰(zhàn)略低獎勵戰(zhàn)略：在工資總額中，工資占得比重較高，獎勵占得比例較低。當盡職盡責(zé)，勞動成果的質(zhì)量比勞動成果的數(shù)量重要得多時，采用這種戰(zhàn)略。典型案例：核電站的操作人員。高獎勵戰(zhàn)略：在工資總額中，工資占得比重很小，獎勵占得比重很大。典型案例：微軟公司短期利益與長期利益短期利益戰(zhàn)略：實施高額的，即時兌現(xiàn)的獎勵政策。典型案例：銷售人員。長期利益戰(zhàn)略：實施高工資，低獎勵，長期雇用的戰(zhàn)略。典型案例：西方的大學(xué)教授。低福利與高福利策略低福利戰(zhàn)略：付給員工相對較高的工資和相對較少的福利。典型案例：民營企業(yè)。高福利戰(zhàn)略：付給員工相對較低的工資和相對較高的福利。典型案例：中國的政府官員。貨幣與非貨幣策略把薪酬擴大到非貨幣范疇，關(guān)注的是員工獲得的總體報酬對員工產(chǎn)生的心理效用，用靈活的組合來替代簡單的薪酬水平差別，為企業(yè)創(chuàng)造吸引力和競爭力。效率工資理論（薪酬領(lǐng)先策略）四種解釋：工資影響營養(yǎng)，營養(yǎng)影響效率（窮國的效率工資理論）高工資減少了勞動力的流動性（發(fā)達國家的效率工資理論）勞動力的平均素質(zhì)取決于它向雇員所支付的工資高工資提高了工人的努力程度效率工資理論的應(yīng)用福特的效率工資（1914年）是企業(yè)推行領(lǐng)先型薪酬策略的理論基礎(chǔ)推行效率工資如何避免“電影院效應(yīng)”？什么性質(zhì)的企業(yè)適合采用效率工資？績效評價：績效工資的基礎(chǔ)勝任力評價：技能工資的基礎(chǔ)薪酬結(jié)構(gòu)：最高和最低的差距，等級數(shù)量和等級差距管理與調(diào)整：如何判斷一個企業(yè)的工資制度好壞？用什么方法來調(diào)整壞的工資制度？如何實施新的工資制度？寬帶工資的好處適應(yīng)了組織的扁平化激勵員工通過跨職能的流動來尋求成長與發(fā)展降低等級觀念為什么要有不同的工資給付基礎(chǔ)不同的工資給付基礎(chǔ)有各自的缺點:崗位基礎(chǔ)：客觀準確評價崗位的價值是不容易的按照崗位價值來支付，不利于企業(yè)用能力來獲得競爭優(yōu)勢過于僵化，不利于工作的多樣性技能基礎(chǔ)：同崗位的人可能收入不一樣，導(dǎo)致內(nèi)部不公平成本上升壓力大年資基礎(chǔ)：強化論資排輩觀念與貢獻脫節(jié)，不公平以績效為基礎(chǔ)付酬通常有什么缺點，如何規(guī)避？缺點：績效評價易流于主觀（帶有主觀判斷）且耗時現(xiàn)實中更多的是依據(jù)努力而非工作績效付酬。容易削弱員工的內(nèi)在動機（擠出效應(yīng)）按照誰的績效付酬，工作團隊還是個人？如果過分強調(diào)個人績效，容易造成不良競爭；如果過份強調(diào)團隊績效，公司將失去最優(yōu)秀的員工如果對一般績效和出色績效所支付的薪酬差距不合理，績效工資將是失敗的；如果保持差距，另一個問題又產(chǎn)生了，怎樣為有效的工資差距提供充足的資金來源？有些績效根本無法衡量工資的穩(wěn)定性太小可能忽略長期貢獻激勵薪酬利潤分享計劃所有或者某些特定群體的員工按照所創(chuàng)造利潤（或超額利潤）的某一百分比來分享利潤。支付形式1：立即分享，現(xiàn)金支付；支付形式2：延期支付，規(guī)避短期行為；利潤分享計劃的問題：（1）利潤分享計劃最顯然的一個問題是缺乏對員工行為和員工訴求的關(guān)注。（2）大多數(shù)員工都難以理解自己的行為對整個公司績效的影響，例如企業(yè)的高層關(guān)鍵決策和外部市場條件。（3）一些員工甚至認為利潤分享計劃不過是企業(yè)用來避稅的技巧。成功分享與收益分享計劃、利潤分享計劃的區(qū)別（對員工有利，根據(jù)目標的實現(xiàn)情況）（增加收入，減少成本）（根據(jù)利潤來進行分配）股票期權(quán)受權(quán)人可以按照約定的價格和數(shù)量，在受權(quán)后的約定時間內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時間后將所購的股票在二級市場上出售，但不可以轉(zhuǎn)讓。在股票期權(quán)計劃中，包含受益人、有效期、行權(quán)價和購買額等幾個基本要素。員工福利福利管理的意義員工福利能有效地吸引和保留優(yōu)秀員工員工福利有利于激勵員工，提高整個企業(yè)的績效員工福利有利于保障員工生活的穩(wěn)定員工福利作為工資的替代補償方案，其靈活機動性使之具有廣泛的適用空間法定福利，公司福利五險一金：養(yǎng)老保險（個人8%，企業(yè)20%）、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工商及生育保險、住房公積金社會懶惰現(xiàn)象產(chǎn)生原因：責(zé)任分散理論——隨著組織規(guī)模的擴大，個體對組織的貢獻越難分清，個體對努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越小貢獻模糊理論——由于組織中其他成員的存在，個體會感到自己的貢獻可有可無或大小無關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。消除途徑：明確每個人的貢獻明確每個人的貢獻增加任務(wù)的重要性和趣味性。（工作再設(shè)計）根據(jù)個體對組織的貢獻提供報酬（從按勞分配到按貢獻分配）利用獎懲予以強化。績效管理流程圖畫圖設(shè)定績效目標制定目標要符合公司策略，并遵循SMART原則：要明確、可衡量、有共識、可行及有時間限制績效考核的常用方式常見的績效考核有『評分』『排名』『目標式』三種，各有優(yōu)缺點，組織應(yīng)依照其特性與需求選擇。評分--最普遍使用的排名--金融、直銷目標式--量身定做（1）評分----最普遍使用的優(yōu)點：1、設(shè)計簡單、快速2、一表通用全公司缺點：1、考核項目定義不清2、主管評分時，有主觀色彩（2）排名----金融、直銷優(yōu)點：1、鼓勵員工更努力2、競爭缺點：不利團隊合作目標式優(yōu)點：考核項目對當事人特別設(shè)計，不僅個人與工作目標結(jié)合，也能加強組織士氣，大幅減少員工對考核結(jié)果的不滿缺點：做同樣的工作目標不一樣9、如何根據(jù)員工的績效報告，做出恰當?shù)娜耸聸Q策？主管可依據(jù)員工工作能力與工作意愿高低，作為人事決策的判斷基礎(chǔ)。大多數(shù)的績效問題，都能透過教育訓(xùn)練或工作輪調(diào)加以解決。發(fā)展策略：高-高，獎賞、升遷、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激發(fā)策略：高-低，激勵、鼓勵休假、在職進修、重新設(shè)計工作、工作輪調(diào)解決工作『七年之癢』。增強策略：低-高，個別指導(dǎo)、培訓(xùn)、輪調(diào)，超級業(yè)務(wù)員-業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)移策略：低-低，離職、紀律管理畫圖工作變動區(qū)間的影響因素是什么職位技能水平職責(zé)大小晉升空間復(fù)合