企業(yè)組織架構(gòu)

一、企業(yè)組織架構(gòu)簡(jiǎn)介企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是進(jìn)行企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動(dòng)條件，規(guī)定其活動(dòng)范圍，形成相對(duì)穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。二、架構(gòu)類型1、扁平式結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級(jí)沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級(jí)差別的弱化，使個(gè)人或部門在一定程度上有了相對(duì)自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的變化，不再是機(jī)械的和僵化的，而是“動(dòng)”了起來。2、金字塔型結(jié)構(gòu)直線制：直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。職能制：職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。直線-職能制：也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。事業(yè)部制：也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。模擬分權(quán)制：這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。矩陣制：在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。三、企業(yè)組織架構(gòu)的影響因素企業(yè)環(huán)境：企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對(duì)組織提出的各種要求。因此，環(huán)境是決定管理者采取何種類型組織架構(gòu)的一個(gè)關(guān)鍵因素。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)的組織架構(gòu)是其實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的結(jié)構(gòu)。一旦戰(zhàn)略形成，組織架構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求。著名管理學(xué)者錢德勒指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。企業(yè)規(guī)模：企業(yè)規(guī)模是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要因素。企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)活動(dòng)的內(nèi)容日趨復(fù)雜，人數(shù)逐漸增多，專業(yè)分工不斷細(xì)化，部門和職務(wù)的數(shù)量逐漸增加。這些都會(huì)直接導(dǎo)致組織架構(gòu)復(fù)雜性的增加。業(yè)務(wù)特點(diǎn)：如果企業(yè)業(yè)務(wù)種類眾多，就要求組織有相應(yīng)的資源和管理手段與之對(duì)應(yīng)，來滿足業(yè)務(wù)的需要，因此部門或崗位設(shè)置上就會(huì)更多，所需要的人員就更多，組織相對(duì)就復(fù)雜一些。一般情況下，業(yè)務(wù)種類越多組織內(nèi)部部門或崗位設(shè)置就要越多。技術(shù)水平：組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，還會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職務(wù)設(shè)置等方面。人力資源：人力資源是組織架構(gòu)順利實(shí)施的基礎(chǔ)。在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，對(duì)人員素質(zhì)的影響考慮不夠會(huì)產(chǎn)生較嚴(yán)重的問題。員工素質(zhì)包括價(jià)值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當(dāng)員工素質(zhì)提高時(shí)，其本身的工作能力和需求就會(huì)發(fā)生變化。對(duì)于高素質(zhì)的員工，管理制度應(yīng)有較大的靈活性。信息化建設(shè)：信息技術(shù)使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程發(fā)生根本性的變化，改革了企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的資源結(jié)構(gòu)和人們之間勞動(dòng)組合的關(guān)系，信息資源的重要性大大提升。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該從原來龐大、復(fù)雜、剛性的狀態(tài)中解脫出來，這樣的組織更有利于信息的流動(dòng)并趨于簡(jiǎn)化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線－職能制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，矩陣結(jié)構(gòu)等。組織架構(gòu)類型直線制直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。其結(jié)構(gòu)如下圖所示。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，命令統(tǒng)一；②責(zé)權(quán)明確；③聯(lián)系便捷,易于適應(yīng)環(huán)境變化；④管理成本低。缺點(diǎn)是：①它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，有違專業(yè)化分工的原則；②需要親自處理各種業(yè)務(wù)。權(quán)力過分集中，易導(dǎo)致權(quán)力的濫用。適用范圍：直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在負(fù)責(zé)人下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助負(fù)責(zé)人從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。其結(jié)構(gòu)形式如下圖所示

優(yōu)點(diǎn)：A、管理工作分工較細(xì)；B、由于吸收專家參與管理，可減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：A、多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于組織的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮；B、各職能機(jī)構(gòu)往往不能很好配合；C、過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化。適用：勞動(dòng)密集，重復(fù)勞動(dòng)的大中型企業(yè)，也就是業(yè)務(wù)模式較為簡(jiǎn)單，具有規(guī)模效應(yīng)的企業(yè)2.3直線－職能制

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。直線－職能制組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示。

直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)：a、保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，b、在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：a、職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；b、造成辦事效率低。c、為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。適用：多頭領(lǐng)導(dǎo)，中間層利益沖突，很容易導(dǎo)致混亂，一般現(xiàn)代大企業(yè)不采用，中、小型組織采用。

2.4事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型〞之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)制〞，是一種高度〔層〕集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制事在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。事業(yè)部制是分級(jí)管理

、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成假設(shè)干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，本錢核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保存人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部必須具有三個(gè)根本要素：即相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)/產(chǎn)品；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。

產(chǎn)品事業(yè)部

主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為根底，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。區(qū)域事業(yè)部制

對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比擬普遍的方法。其原那么是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。

事業(yè)部架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：a、責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性；b、事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤(rùn)；c、通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。事業(yè)部的缺點(diǎn)是：a、需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；b、管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高；c、分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制；d、事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。適用范圍：它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)5、模擬分權(quán)有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。模擬分權(quán)介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位〞。

優(yōu)點(diǎn)a、調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。b、高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。缺點(diǎn)：a、不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；b、各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。應(yīng)用主要適用于大型的化工，原材料生產(chǎn)等工業(yè)企業(yè)，模擬分權(quán)制只是最后采用的一種手段，這是最主要的規(guī)則。不論有沒有團(tuán)隊(duì)作為補(bǔ)充，只要職能制結(jié)構(gòu)還能起作用，只要企業(yè)只是中等規(guī)模或規(guī)模比較小，就不應(yīng)采用模擬分權(quán)制。而如果企業(yè)規(guī)模較大，首先應(yīng)該考慮采用聯(lián)邦分權(quán)制。

2.6矩陣制

矩陣制組織是為了改良直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)，是專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式。如圖7所示。

優(yōu)點(diǎn)a、加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；b、具有較大的機(jī)動(dòng)性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；c、各種專業(yè)人員同在一個(gè)組織共同工作一段時(shí)期，完成同一任務(wù)，為了一個(gè)目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。缺點(diǎn)a、成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時(shí)難以分清責(zé)任。

適用：一些重大攻關(guān)工程。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程工程或管理改革任務(wù)。虛擬組織臨時(shí)把人員召集起來，以利用特定的機(jī)遇，待目標(biāo)完成后即行解散的一種臨時(shí)組織，虛擬組織結(jié)構(gòu)，也稱為網(wǎng)絡(luò)型組織。比如現(xiàn)在的自由職業(yè)者為了一個(gè)任務(wù)臨時(shí)組成的一個(gè)組織團(tuán)體。優(yōu)點(diǎn)：a、虛擬組織具有較大的適應(yīng)性、在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。b、能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時(shí)間、費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，提高服務(wù)能力c、在開展多元化業(yè)務(wù)的同時(shí)降低成本缺點(diǎn)a、彼此的信任是一個(gè)問題b、協(xié)調(diào)合作難度較大組織架構(gòu)的演化在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，早期的手工作坊式工場(chǎng)，由于企業(yè)規(guī)模不大，采用的是高度的集權(quán)式直線制組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)企業(yè)的開展需要，于是就有了直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)等等。由于受限于管理幅度（直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的可能人數(shù)），形成了金字塔式的層級(jí)組織，它是一種縱向一體化的管理模式，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，層級(jí)就要加大，其結(jié)果就愈容易產(chǎn)生上面不了解下面的脫節(jié)情形，以及公司決策必須花很長(zhǎng)的時(shí)間，同時(shí)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本也不斷增加，機(jī)構(gòu)臃腫、辦事拖拉，形成官僚主義。

但是隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，管理者可以管理的人員增加，層級(jí)結(jié)構(gòu)可以減少，信息流轉(zhuǎn)更加的高速，決策方式也逐漸從自上而下的方式，更多的要從市場(chǎng)的劇烈變化中抓住信息，進(jìn)行決策，也即是讓聽到炮火的人擁有更多的決策權(quán)。這些因素都讓企業(yè)必須要有更快的決策，更柔性的組織架構(gòu)。發(fā)展趨勢(shì)從近幾年的趨勢(shì)來看，網(wǎng)絡(luò)型的架構(gòu)會(huì)增多，企業(yè)內(nèi)部的不同部門的人形成的矩陣結(jié)構(gòu)也會(huì)增多。之前的時(shí)候，藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)力的外包或者臨時(shí)工會(huì)比較多?，F(xiàn)在知識(shí)型的勞動(dòng)力外包及臨時(shí)工也會(huì)增多，這有兩方面的原因：一是因?yàn)楣?yīng)增加；二是因?yàn)槠髽I(yè)為了消減成本，同時(shí)為了適應(yīng)靈活多變的項(xiàng)目需求，會(huì)臨時(shí)雇傭顧問團(tuán)，專人人士來完成任務(wù)，任務(wù)完成之后即進(jìn)行解散。企業(yè)內(nèi)部的矩陣結(jié)構(gòu)增多，也是企業(yè)為了應(yīng)對(duì)劇烈的市場(chǎng)變化，人員因不同任務(wù)原因聚合而又分散的以完成特定任務(wù)