不能回避的問題利益與激勵

關于不能回避的問題利益與激勵人才戰(zhàn)爭再次告訴我們：為什么優(yōu)秀的人才愿意加盟您的公司？您將如何長久的留住他們？是的，金錢的確很重要但是——第2頁,共57頁，2024年2月25日，星期天如何理解激勵與尊重崗位價值薪資水平平均曲線企業(yè)現(xiàn)狀競爭力曲線第3頁,共57頁，2024年2月25日，星期天重要的思考人力資源管理的核心命題：找到企業(yè)所需要的人

——建立在契約基礎上的利益交換平臺如何讓人努力工作

——有效的激勵平臺

人為什么重要？人為什么難管？第4頁,共57頁，2024年2月25日，星期天第5頁,共57頁，2024年2月25日，星期天員工激勵與人力資源職業(yè)發(fā)展計劃人力資源保留措施最佳雇主其它公司制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或配備導師計劃100％67％高層管理人員定期與關鍵崗位員工交流60％33％員工參與公司戰(zhàn)略性項目80％71％提供特殊培訓計劃100％86％提供加速學習和成長機會100％86％提供不同的薪酬60％45％員工的成長作為管理者的職責90％83％提供職業(yè)發(fā)展的機會70％66％員工發(fā)展與管理人員的績效、薪酬掛鉤60％45%第6頁,共57頁，2024年2月25日，星期天關于激勵和滿意度的調查第7頁,共57頁，2024年2月25日，星期天第8頁,共57頁，2024年2月25日，星期天員工的需要蓋洛普公司的調查良好的工作場所1、員工對自己的工作感到滿意；2、員工還要有良好的業(yè)績。員工的12項需要（薪酬福利除外）1、在工作中我知道公司對我有什么期望；2、我有把工作作好所必須的器具和設備；

第9頁,共57頁，2024年2月25日，星期天3、在工作中我有機會做我最擅長做的事；4、在過去的7天里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚；5、在工作中我的上司把我當一個有用的人來關心；6、在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展；7、在工作中我的意見一定有人聽?。?、公司的使命或目標使我感到工作的重要性；

第10頁,共57頁，2024年2月25日，星期天9、我的同事們也在致力于作好本職工作；

10、我在工作中經常會有一個最好的朋友；

11、在過去的6個月里，有人跟我談過我的進步；

12、去年，我在工作中有機會學習和成長。

第11頁,共57頁，2024年2月25日，星期天幾個值得思考的問題：企業(yè)需要什么樣的人？用多大的代價（價值）可以找到我們需要的人？什么東西會激勵員工努力工作？為什么要保證員工的利益？薪酬是如何決定員工的行為的？滿意就一定取得工作績效嗎？為什么員工總是感到不滿意？什么是公平？第12頁,共57頁，2024年2月25日，星期天三個案例：無效的激勵——我是如何工作的不是激勵的錯誤——因為我要的比你給的多不需要激勵——勞動力市場決定了我的價值第13頁,共57頁，2024年2月25日，星期天.

一、沒有利益的激勵是經營者

不負責任的欺騙

實現(xiàn)公司遠景目標的可能性當期收益取得的現(xiàn)實性個人職業(yè)發(fā)展的客觀性激勵第14頁,共57頁，2024年2月25日，星期天1、什么因素激勵員工實現(xiàn)公司遠景目標的可能性企業(yè)的發(fā)展目標是什么？企業(yè)的目標在期望的時限內是否可以實現(xiàn)？是誰在決定公司的戰(zhàn)略與發(fā)展？經營者——做正確的事是那些人在完成公司的發(fā)展？管理者——正確的做事企業(yè)的社會聲望第15頁,共57頁，2024年2月25日，星期天個人職業(yè)發(fā)展的客觀性企業(yè)的目標和個人的目標是什么關系？是否具備個人的目標期望和實現(xiàn)的條件？組織中是誰決定我的前途？達求個人期望目標的可能性有多大？個人的延期收益是什么？第16頁,共57頁，2024年2月25日，星期天工作承諾提供發(fā)展機會外部承諾建立工作契約履行關系工作任務由他人決定實現(xiàn)任務所需的行為由他人決定工作的目標由管理層決定目標的重要性由他人決定內部承諾建立權力與責任關系工作任務由自己決定自己決定實現(xiàn)任務所需的行為工作的目標由個人和管理層共同制定目標的重要性由自己決定第17頁,共57頁，2024年2月25日，星期天當期收益取得的現(xiàn)實性個人的當期收益是什么？短期內個人收益增長的可能性？通過個人努力改善當期收益的可能性？當期收益與個人當前生活的保障關系？如果當期收益不足，是否可以從延期收益中得到補償？第18頁,共57頁，2024年2月25日，星期天2、利益共享才是激勵

組織內部組織外部利益企業(yè)經營者員工客戶經銷商供應商第19頁,共57頁，2024年2月25日，星期天3、人力資源管理的困惑是激勵，還是控制？

（我是如何搞垮巴林銀行的）誰的利益最大化？

（企業(yè)的，還是個人的）物質的，還是精神的？

（員工需要什么）讓誰滿意，讓誰不滿意？

（滿意度是什么東西）第20頁,共57頁，2024年2月25日，星期天二、滿意度是什么動機行為成績獎勵(外在、內在)對獎勵知覺的公平性滿意度第21頁,共57頁，2024年2月25日，星期天1、工作滿意度是工作動機

最顯著的結果工作滿意度問題是回答員工需要什么員工需要的企業(yè)可以滿足員工需要的企業(yè)不可以（或不能）滿足員工需要的不是企業(yè)所需要的企業(yè)不關心員工是否需要，只關心企業(yè)的需要企業(yè)和員工的需要是共同的第22頁,共57頁，2024年2月25日，星期天傳統(tǒng)的觀點：激勵因素不滿意滿意第23頁,共57頁，2024年2月25日，星期天赫茨伯格的雙因素理論

保健因素不滿意沒有不滿意

激勵因素沒有滿意滿意

第24頁,共57頁，2024年2月25日，星期天

雙因素理論的研究內容

赫茨伯格的雙因素理論對傳統(tǒng)的激勵因素分析提出了挑戰(zhàn)，他認為傳統(tǒng)的所謂激勵因素應該劃分為兩類因素：保健因素：工作安全、工作環(huán)境、組織的政策和行政管理、薪酬、福利、與管理者的關系、與同事的關系、安全、技術條件、個人生活激勵因素：成就、責任、組織對個人的認可、挑戰(zhàn)性工作、晉升、個人的發(fā)展第25頁,共57頁，2024年2月25日，星期天內因取向型工作動機與過程取向型工作動機需求等級（馬斯洛）人類需求理論（奧爾德弗）雙因素理論（赫茨伯格）內在動機（德切）工作特點模型（哈克曼和奧爾德姆）流理論（奇克林特哈米奇）綜合的觀點盧比孔模型（黑克豪森和戈爾維策）自我約束理論（庫爾）公平理論（亞當斯）認知不一致論（費斯廷）VIE模型（弗羅姆）成就激勵理論（麥克雷蘭、阿特多森、黑克豪森）形象理論（比奇和米切爾）角色激勵理論（邁納）目標設定理論（洛克）自效理論（班杜拉）控制理論（卡弗和沙伊爾）控制理系統(tǒng)模型（洛德）行動約束理論（哈克）內因過程第26頁,共57頁，2024年2月25日，星期天2、何為工作滿意度

工作滿意度是指在工作環(huán)境中一個人工作價值的實現(xiàn)所產生的愉快或積極的感情狀態(tài)。工作的實際價值與個人價值的區(qū)別抱負水平的改變解決問題的行為第27頁,共57頁，2024年2月25日，星期天工作滿意度的影響因素

個人因素個人利益是否得到保護實現(xiàn)的期望自尊自身價值工作因素工作質量工作壓力工作環(huán)境工作條件第28頁,共57頁，2024年2月25日，星期天工作滿意度的不同形式實際價值和名義價值的區(qū)別穩(wěn)定的滿意抱負增加抱負水平不變積極的工作滿意固定的工作滿意屈從的工作滿意虛假的工作滿意固定的工作不滿意建設性的工作不滿意發(fā)散的不滿意抱負水平降低抱負水平不變曲解的看法沒有解決新問題的嘗試解決新問題的嘗試第29頁,共57頁，2024年2月25日，星期天積極的工作滿意一個人覺得對他的工作滿意，通過提高其抱負水平，試圖獲得一種更高水平的滿意。因此，在對工作環(huán)境的某些方面上的“創(chuàng)造性不滿意”可能是這種形式的一個有機組成部分。穩(wěn)定的工作滿意一個人覺得對工作滿意，但只是被激勵去維持抱負水平和滿意的愉快狀態(tài)。因為很少工作動力，所以抱負水平的增長主要集中在生活的其他領域。第30頁,共57頁，2024年2月25日，星期天屈從的工作滿意一個人模糊地感覺到工作不滿意，并降低抱負水平，以便在更低的水平上適應工作環(huán)境的消極面。通過降低抱負水平，一個人能夠重新獲得滿意的積極狀態(tài)。

屈從的工作滿意與個人的工作狀態(tài)、業(yè)績和努力程度的減少以及對變革的抵制相聯(lián)系；與組織的適應性和運行效率的降低相關。第31頁,共57頁，2024年2月25日，星期天建設性工作不滿意一個人覺得對工作不滿意，然而由于保持著抱負水平，他依然想忍受足夠的挫折，嘗試去解決問題并進而主宰環(huán)境。另外，適合的行動概念提供了目標定向和改變工作環(huán)境的動力。消極作用：人員不穩(wěn)定怠工積極作用：組織變革的參與和推動對不滿事物的目標進行修正第32頁,共57頁，2024年2月25日，星期天固定的工作不滿意一個人覺得對工作不滿意。雖然保持著抱負水平，但是他不努力通過解決問題的嘗試去主宰環(huán)境。由于挫折阻止了防衛(wèi)機制，似乎沒有解決問題的可能性。因此，這個人沉湎于他的問題中，并且也不排除會有“病態(tài)”行為的發(fā)展。虛假的工作滿意一個人覺得對工作不滿意。面對不可解決的問題，對工作環(huán)境感到失望，同時又保持著他的抱負水平，例如，因為一個特定的成就動機或強大的社會規(guī)范，被扭曲的看法或對消極的工作環(huán)境的否認可能會產生虛假的工作滿意第33頁,共57頁，2024年2月25日，星期天三、激勵是現(xiàn)實與管理的技巧能力激勵機會績效第34頁,共57頁，2024年2月25日，星期天第35頁,共57頁，2024年2月25日，星期天

有效的激勵計劃——利益激勵

三個問題：

員工應獲得什么樣的薪酬？

為這份薪酬員工應付出多少勞動？

員工能付出多少勞動？

第36頁,共57頁，2024年2月25日，星期天有效激勵利益回報機制第37頁,共57頁，2024年2月25日，星期天激勵性薪酬計劃的優(yōu)點激勵措施關注員工在特定績效目標上的努力，為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵；激勵的支付是與結果的實現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動成本，而基本工資是與產出相關的固定成本；激勵性薪酬與工作績效直接相關。如果達到績效目標（數(shù)量和質量），就應該支付激勵性薪酬；相反，就不支付這種激勵性薪酬；第38頁,共57頁，2024年2月25日，星期天當個人報酬基于團隊成果時，激勵措施鼓勵團隊工作和業(yè)務單位之間的合作；激勵是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的一種方式關鍵：員工薪酬體現(xiàn)他們個人績效和團隊績效的動態(tài)平衡第39頁,共57頁，2024年2月25日，星期天四、管理者如何解決公平問題管理公平需要解決兩個方面的問題：員工與組織的關系員工與組織保持公平的心理和經濟契約員工與員工的關系員工之間的公平比較來自于組織內部和組織外部的同時比較第40頁,共57頁，2024年2月25日，星期天1、員工與組織的心理和經濟契約心理契約：員工對組織的投入（包括貢獻和期望）的條件。員工同意給予一定的忠誠、創(chuàng)造力、和額外的工作努力，作為交換，員工除了對組織有經濟報償?shù)钠谕酝?，他們還希望得到工作安全感、公平合理的等于（人的尊嚴）、良好的人際關系、以及組織支持他們實現(xiàn)發(fā)展的愿望。經濟契約：員工以時間、才智、能力和努力工作換取薪酬、休息和適當?shù)墓ぷ鳁l件。第41頁,共57頁，2024年2月25日，星期天員工：期望收益希望有所貢獻心理契約經濟契約員工：期望滿足高工作績效高工作滿意度繼續(xù)效力于組織期望不能滿足低工作績效低工作滿意度可能離職組織：期望滿足留住員工可能提升期望不能滿足矯正行為；懲罰可能辭退組織：期望收益提供報償員工與組織的契約模型第42頁,共57頁，2024年2月25日，星期天

兩個基本假設個人在評價他們的社會關系和地位時是以經濟的獎賞或報酬為基點的個人的公平感來自于社會的比較過程，而且這種比較不僅是個人的絕對或縱向比較，還取決于個人與他人之間的相對或橫向比較2、公平管理第43頁,共57頁，2024年2月25日，星期天基本模式個人他人（或一個群體）產生（結果）產出（結果）OO1

投入投入II1第44頁,共57頁，2024年2月25日，星期天不公平感產生的條件A增加投入A要求減少產出B減少投入B要求增加產出A或B改變比較體系A或B分開其他方式QAQBIAIBQAQBIAIB第45頁,共57頁，2024年2月25日，星期天公平與不公平感的調整公平的比較對象有三個體系：某一特殊的個人某一參考群體一般的標準當個人感到不公平時會做出以下行為上的調整：改變個人的付出或行為的投入尋求更多的個人所得或報酬歪曲對個人付出或所得的解釋改變比較的體系第46頁,共57頁，2024年2月25日，星期天五、員工流失的原因

不是因為利益——為什么維持員工隊伍穩(wěn)定的基礎是什么？

人員流失原因分析是否進行離職面談？是否進行態(tài)度調查？

應該考慮以下幾個方面的問題：第47頁,共57頁，2024年2月25日，星期天（一)薪酬

薪酬是否缺乏競爭力?是否公平?

1.調查薪酬水平(市場調查)2.職位評價

3.績效獎勵(例:員工培訓)4.績效工資

5.員工參與第48頁,共57頁，2024年2月25日，星期天（二）職位

組織提供的工作崗位是否具有發(fā)揮能力和發(fā)展的空間

1.技能多樣性2.任務重要性

3.自我管理4.反饋

5.學習與發(fā)展第49頁,共57頁，2024年2月25日，星期天（三）工作績效是否存在職責不清?績效標準是否明確?績效反饋是否準確及時?績效評價是否公平?

1.設立難度較大但可以實現(xiàn)的績效目標

2.和員工協(xié)商一致達成績效目標

3.工作績效的程序性反饋