第6章指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

第6章績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建重點(diǎn)問題績(jī)效考核指標(biāo)的基本概念績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置績(jī)效考核量表的設(shè)計(jì)

5/1/20241績(jī)效管理的兩大難題Measuretherightthings

選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)進(jìn)行衡量Measurethingsright

以合適的方式對(duì)選定的指標(biāo)進(jìn)行衡量5/1/20242案例閱讀與思考《應(yīng)該如何考核分公司經(jīng)理？》（P152，6-1）

問題：分公司為什么會(huì)一再出現(xiàn)績(jī)效不佳的情況？？

答案：“考核什么？”是績(jī)效管理中最關(guān)鍵的問題。為什么？

——人們只盡力去做組織考核的事情，而不是盡力去做組織期望的事情?？己耸裁础?jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本任務(wù)。5/1/202436.1績(jī)效指標(biāo)的基本概念指標(biāo)的概念與構(gòu)成概念：指標(biāo)又稱績(jī)效考核因素和績(jī)效考核項(xiàng)目，是績(jī)效的表征形式，只有設(shè)定了考核指標(biāo)，績(jī)效考核工作才具有可操作性。舉例：銷售業(yè)績(jī)——收入/回款/品種…構(gòu)成：名稱、定義、標(biāo)志、標(biāo)度（P150表-6-1）

舉例：對(duì)每一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的基本要求1）詞義清晰2）內(nèi)涵明確3）獨(dú)立性4）針對(duì)性5）可操作性6）現(xiàn)實(shí)性。5/1/20244績(jī)效考核指標(biāo)的4個(gè)要素——舉例1

指標(biāo)名稱工作效率指標(biāo)定義工作中對(duì)時(shí)間的利用率標(biāo)志SABCD標(biāo)度工作高效率化工作效率較高工作效率正常工作效率不高工作效率很低標(biāo)志方法的多元化：數(shù)量式（1/2/3…）；量詞式（很好/較好/…）；等級(jí)式（特等/一等/…）；定義式（S/A/B/C/D）5/1/20245舉例2績(jī)效考核指標(biāo)的4個(gè)要素——舉例2指標(biāo)名稱銷售收入增長(zhǎng)率指標(biāo)定義該績(jī)效周期內(nèi)，銷售收入較上一周期增長(zhǎng)的百分比等級(jí)標(biāo)志等級(jí)標(biāo)度＞20%15%~20%10%~15%5%~10%＜5%ABCDE課堂練習(xí)：建立“學(xué)習(xí)成績(jī)”指標(biāo)5/1/202463個(gè)既相互依存又相互區(qū)別的概念績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)內(nèi)涵應(yīng)該做什么？工作項(xiàng)目重復(fù)使用低頻變化應(yīng)達(dá)到的程度和要求是什么？因人而異高頻變化用什么因素衡量做的好壞？數(shù)量/質(zhì)量/成本/時(shí)限關(guān)注點(diǎn)崗位職責(zé)增值過程組織目標(biāo)個(gè)人能力工作條件針對(duì)性獨(dú)立性可操作性時(shí)間在績(jī)效計(jì)劃階段確定（指標(biāo)可單獨(dú)設(shè)計(jì)成指標(biāo)庫，在計(jì)劃和考核階段選用）說明：這3個(gè)術(shù)語在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，尤其是在非學(xué)術(shù)場(chǎng)合，因其依存關(guān)系，常常相互替代。5/1/20247績(jī)效指標(biāo)的作用

限定范圍：

指標(biāo)所指定的內(nèi)容，就是要測(cè)量的內(nèi)容，也就是對(duì)工作要求的內(nèi)容。指引方向：

是在限定內(nèi)容的基礎(chǔ)上，向哪個(gè)方面最好，也稱極性。細(xì)化分解：

指標(biāo)可以無限地精細(xì)化，一級(jí)級(jí)地分解出多層次的指標(biāo)。如利潤(rùn)可以分解成收入和成本，只要你愿意，可以無限地往下分解。建立關(guān)聯(lián)：

指標(biāo)之間可以建立相互聯(lián)系。如利潤(rùn)/收入/成本/毛利/管理費(fèi)用等指標(biāo)，可以根據(jù)它們的含義建立一種數(shù)學(xué)關(guān)系。度量事實(shí)：

用指標(biāo)來測(cè)量某一績(jī)效考核因素的實(shí)際完成情況。5/1/20248績(jī)效考核指標(biāo)分類1）按考核內(nèi)容分類工作業(yè)績(jī)指標(biāo)工作能力指標(biāo)工作態(tài)度指標(biāo)舉例（P151表6--2~4）2）按指標(biāo)量化程度分類硬指標(biāo)(以各觀數(shù)據(jù)為基礎(chǔ))

、軟指標(biāo)(以主觀判斷為依據(jù))、軟硬結(jié)合指標(biāo)舉例（P153表6—5/6/7）3）按模塊化構(gòu)建思路分類特質(zhì)類指標(biāo)、行為類指標(biāo)、結(jié)果類指標(biāo)3種指標(biāo)的比較（P155表6—8）在企業(yè)中的應(yīng)用情況5/1/20249項(xiàng)目特質(zhì)指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)適用范圍適用于對(duì)未來的工作潛力做出

預(yù)測(cè)適用于評(píng)價(jià)可以通過最佳方式或者程序化的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的崗位適用于評(píng)價(jià)那些可以通過多種方法達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位不足之處沒有考慮情景素，通常預(yù)測(cè)效度較低不能有效地區(qū)分實(shí)際工作績(jī)效，使員工容易產(chǎn)生不公平感將注意力集中在短期內(nèi)難以改變?nèi)说奶刭|(zhì)上，不利于改進(jìn)績(jī)效需要對(duì)那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行分析，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點(diǎn)比較困難當(dāng)員工認(rèn)為其工作重要性較小時(shí)意義不大結(jié)果有時(shí)候不完全受被評(píng)價(jià)對(duì)象的控制容易誘使評(píng)價(jià)對(duì)象為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時(shí)喪失了長(zhǎng)期利益特質(zhì)、行為、結(jié)果3種指標(biāo)的比較5/1/202410？？5/1/202411績(jī)效考核指標(biāo)體系什么是指標(biāo)體系？是一組既相互獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)，結(jié)構(gòu)層次分明，并能完整表達(dá)績(jī)效考核目的的績(jī)效考核指標(biāo)。

在績(jī)效計(jì)劃階段，建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系，是績(jī)效管理的首要任務(wù)。衡量指標(biāo)體系優(yōu)劣的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：迪克森提出：好的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系應(yīng)該具備的24個(gè)特征（P157）閱讀、理解、答疑5/1/202412指標(biāo)體系構(gòu)建原則：1）針對(duì)性針對(duì)目的、對(duì)象、側(cè)重點(diǎn)；充分體現(xiàn)考核對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn)。2）科學(xué)性在科學(xué)理論指導(dǎo)下，采用科學(xué)的調(diào)查分析方法建立各種指標(biāo);確保系統(tǒng)、全面、正確的反映和體現(xiàn)考核對(duì)象的特征（避免指標(biāo)的缺失和指標(biāo)的混淆2種情況出現(xiàn)）。3）明確性內(nèi)涵明確、外延清晰；規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化；便于理解和操作。4）其他要求：·定性指標(biāo)與定量指標(biāo)結(jié)合；·過程指標(biāo)與狀態(tài)指標(biāo)結(jié)合；·普遍性與特殊性結(jié)合；·實(shí)效性與經(jīng)濟(jì)性結(jié)合。

混淆部分（鮮紅）5/1/2024136.2績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)1.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)程序工作分析績(jī)效特征分析理論驗(yàn)證調(diào)查確定指標(biāo)指標(biāo)修訂從工作職責(zé)中提取績(jī)效考核要素對(duì)考核要素進(jìn)行特征分析、重要性分檔和取舍對(duì)考核要素進(jìn)行理論驗(yàn)證，以確定其可靠性和有效性進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、訪談，以進(jìn)一步驗(yàn)證指標(biāo)設(shè)計(jì)的有效性和實(shí)用性最終修改及應(yīng)用后的修訂和完善5/1/2024142.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的3種方法1）用“目標(biāo)管理法”設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)2）用“平衡計(jì)分卡法”設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)3）用“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法”設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)5/1/202415（一）目標(biāo)管理法

（managementbyobjectivesMBO）1）目標(biāo)管理的含義2）目標(biāo)設(shè)置原則3）設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的步驟5/1/2024161）目標(biāo)管理的含義（P141）管理大師德魯克曾說：“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與下屬共同協(xié)商確定具體的工作目標(biāo)，事先確定績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會(huì)形成目標(biāo)管理與自我控制?！?/1/2024172）目標(biāo)設(shè)置原則（SSMART）：延展性stretch（鼓勵(lì)多干）明確性specific（具體）可測(cè)量性measurable可實(shí)現(xiàn)性achievable相關(guān)性relevant（組織/部門）時(shí)間性timebound。目標(biāo)設(shè)置注意事項(xiàng)：

1.上下認(rèn)同；

2.目標(biāo)存在于一個(gè)完整的工作任務(wù)中；

3.目標(biāo)越少越好（可用指標(biāo)加以細(xì)化）。5/1/2024183）設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系的步驟（P170）初步醞釀目標(biāo)確定目標(biāo)確定目標(biāo)權(quán)重將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)指標(biāo)審查和修訂自上而下設(shè)計(jì)“組織/部門/員工”三個(gè)層次的目標(biāo)，上下合作、溝通按層次討論修正:初定目標(biāo)/評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)/完成時(shí)限，確保符合原則并達(dá)成共識(shí)分析并確定每個(gè)層次每項(xiàng)目標(biāo)的重要程度，設(shè)定權(quán)重系數(shù)將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的考核指標(biāo)（確定“標(biāo)志”、“標(biāo)度”）(舉例P171)運(yùn)用績(jī)效考核的宗旨和原則對(duì)確定的指標(biāo)進(jìn)行審查、修改和完善5/1/202419制定目標(biāo)和指標(biāo)實(shí)例分析：（P171表6-15、6-16）（課堂討論）【資料播放】

在目標(biāo)管理中如何建立公司和部門的指標(biāo)體系？

《哈佛》B（41～42）28’~58’，共30分鐘5/1/202420（二）用“KPI”法設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)

（keyperformanceindicaition）1）KPI方法的內(nèi)涵2）指標(biāo)設(shè)計(jì)原則3）KPI設(shè)計(jì)步驟4）實(shí)例分析5）KPI方法的要點(diǎn)總結(jié)5/1/2024211）KPI方法的內(nèi)涵什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法？是把關(guān)注的焦點(diǎn)放在影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素上的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法是應(yīng)用“客戶導(dǎo)向”理念，按照業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈而建立績(jī)效指標(biāo)體系的方法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有什么特征？是可量化的或行為化的指標(biāo)體系是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的指標(biāo)體系是上下達(dá)成一致承諾的指標(biāo)體系。5/1/2024222）指標(biāo)設(shè)計(jì)原則——SMART：

【如何理解？——參考P166表6-11】S代表的是Specific,意思是指“具體的”、“獨(dú)特的”；M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”，這里須使用數(shù)字、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)生頻率、百分比、金額、合同或產(chǎn)品規(guī)范等一些衡量標(biāo)準(zhǔn)；A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”，必須保證在目前的能力水平和能夠獲得的技能條件下是可行的；R代表的是Realistic，意思是指“可證明”，可觀察到實(shí)際效果的；T代表的Time－bound，意思是指“有時(shí)限的”.5/1/2024233）KPI設(shè)計(jì)步驟（P264）確定工作產(chǎn)出（滿足客戶需要）建立關(guān)鍵指標(biāo)（SMART原則）設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)志和標(biāo)度）審核關(guān)鍵指標(biāo)（七項(xiàng)要求）組織目標(biāo)增值產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）客戶關(guān)系圖(圖6-7)設(shè)定指標(biāo)(表6-11)確定考核主體（含客戶）設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)(表6-14)分配權(quán)重審核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)(P170)提供反饋及修正信息5/1/2024244）客戶關(guān)系圖實(shí)例分析（1）怎樣畫“客戶關(guān)系圖”？（例：秘書崗位）部門經(jīng)理財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)人員起草信件、通知錄入、打印文件收發(fā)傳真、信件接待來客差旅安排會(huì)議后勤其他日常服務(wù)報(bào)送財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和票據(jù)5/1/202425（2）考核指標(biāo)及考核表格的設(shè)計(jì)參考P122（表5-8）（3）客戶關(guān)系圖的作用描述崗位之間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系和價(jià)值鏈關(guān)系為績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)提供基本框架使績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)體現(xiàn)客戶需求和增值服務(wù)有效避免價(jià)值鏈斷裂、各個(gè)部門指標(biāo)不銜接的狀況。5/1/2024265）KPI方法的要點(diǎn)總結(jié)什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？（什么是關(guān)鍵：支撐戰(zhàn)略、增值效益）如何尋找關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？（從“客戶需要”中找“關(guān)鍵”）如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？（應(yīng)用SMART原則指導(dǎo)指標(biāo)體系的具體設(shè)計(jì)）5/1/202427案例分析：某家電公司在導(dǎo)入KPI過程中遇到的問題

某家電公司的銷售副總近來很不開心。他花了很大力氣才說服了幾個(gè)大客戶和經(jīng)銷商從他們公司大批量購買公司生產(chǎn)的新型空調(diào)。這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前抵達(dá)那些主要城市。但是新的生產(chǎn)線這幾個(gè)月仍處于調(diào)試階段。如果不能在５月１５日前發(fā)貨，這些客戶就有權(quán)取消訂單。如果真是這樣，不僅公司的銷售業(yè)績(jī)會(huì)大幅度下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會(huì)遭受很大損失?，F(xiàn)在是４月中旬，他已被告知第一批新產(chǎn)品無法在交貨期簽發(fā)貨。

此時(shí)，該公司的生產(chǎn)副總卻相當(dāng)高興，因?yàn)檠劭唇衲暌堰^了將近一半，他的三項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)（質(zhì)量、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)率）看上去完成得非常出色。新產(chǎn)品的生產(chǎn)達(dá)標(biāo)是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力但效率很低的過程，會(huì)影響部門的績(jī)效指標(biāo)完成，因此他下令減少了本應(yīng)配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。銷售不是他考慮的問題，他分內(nèi)的工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本和完成生產(chǎn)任務(wù)，這也是他今年被考評(píng)的幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

5/1/202428

財(cái)務(wù)兼行政副總的日子也很不錯(cuò)。他的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之一是縮短應(yīng)收賬款的周期，降低公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用。他采取的措施是縮短客戶的付款期限，另外他還發(fā)出通知，對(duì)違反新定期限的客戶取消任何放款條件。其實(shí)他也知道這種辦法對(duì)銷售不利，但銷售不是他考慮的問題。他所要關(guān)心的是為公司盡快收回應(yīng)收款，減少利息成本。

這是某公司在實(shí)施ＫＰＩ績(jī)效考評(píng)體系后出現(xiàn)的情況，每一個(gè)副總的考評(píng)指標(biāo)僅與他自己的部門職責(zé)有關(guān)，如果僅考核單個(gè)部門，似乎合情合理。但從公司的戰(zhàn)略發(fā)展考慮，卻是一場(chǎng)災(zāi)難，公司正處在巨額虧損的邊緣。各位副總的目標(biāo)相互之間存在的嚴(yán)重失衡，嚴(yán)重阻礙了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。課堂討論：

1.該公司存在什么問題？

2.如何避免此類現(xiàn)象的出現(xiàn)？

3.畫出客戶關(guān)系圖，設(shè)置影響客戶關(guān)系的關(guān)鍵指標(biāo)。5/1/202429案例評(píng)析：

這個(gè)家電公司的案例反映了在實(shí)施ＫＰＩ績(jī)效管理時(shí)，部門往往關(guān)注自己的職責(zé)，導(dǎo)致了部門之間不銜接的現(xiàn)象。那么如何避免這一現(xiàn)象發(fā)生，使ＫＰＩ更加完美呢？

建立企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，明確內(nèi)部顧客的期望。所謂內(nèi)部顧客即接受部門產(chǎn)品或服務(wù)的其他部門。一個(gè)組織要成功地實(shí)施戰(zhàn)略必須有橫向的協(xié)作為基本條件，這是因?yàn)槿魏我粋€(gè)工作流程都是橫向的、跨部門的。所以企業(yè)的成功取決于跨部門的橫向合作。那么在設(shè)計(jì)部門ＫＰＩ時(shí)，要考慮誰是他們的內(nèi)部顧客，必須明確他們的要求和期望。這樣才能保證部門之間的有效合作、相互支持，否則只能是條塊分割、各自為政，本部門利益的獲取是建立在其他部門利益的損害上，造成組織的內(nèi)耗。

（評(píng)析之一）5/1/202430在本案例中，生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)部門的工作相互脫節(jié)的原因，在于各位副總只站在自己的部門利益著想，沒有考慮組織的總體戰(zhàn)略和其他部門的利益，在他們的ＫＰＩ體系中沒有為其他部門承擔(dān)責(zé)任的績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)副總沒有因?yàn)榭s短付款期限影響銷售受到懲罰；生產(chǎn)副總沒有因?yàn)橥Ｖ剐律a(chǎn)線的生產(chǎn)致使訂單無法履行而承擔(dān)責(zé)任，使該公司面臨夏季新產(chǎn)品投資失敗的危機(jī)。如果生產(chǎn)副總的ＫＰＩ體系中加入為銷售部門承擔(dān)責(zé)任的指標(biāo)如銷售訂單完成率；財(cái)務(wù)副總的ＫＰＩ體系中加入為其他部門承擔(dān)責(zé)任的指標(biāo)如其他部門的滿意度，高層管理人員每月再對(duì)這些指標(biāo)的完成情況進(jìn)行跟蹤和評(píng)估，并與各位副總的薪酬結(jié)合起來，就會(huì)解決各部門之間脫節(jié)的現(xiàn)象。（評(píng)析之二）5/1/202431（三）平衡計(jì)分卡法（BSC）（TheBalancedScorecard）

（1）平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S·卡普蘭（RobertSKaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P·諾頓（DavidPNorton）在《平衡計(jì)分卡：良好績(jī)效的評(píng)價(jià)體系》一文中提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力，它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問題：績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施。5/1/202432羅伯特·卡普蘭教授5/1/202433平衡計(jì)分卡提出的背景價(jià)值創(chuàng)造模式從依靠有形資產(chǎn)到依靠無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有重要的影響。20世紀(jì)90年代以來，知識(shí)資本的地位日益凸顯。

信息技術(shù)的出現(xiàn)和全球市場(chǎng)的開放改變了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本前提。世界經(jīng)濟(jì)正在從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)過渡。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化也促使管理學(xué)界研究企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何迎接挑戰(zhàn)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力

流程再造

知識(shí)管理是管理理論的又一創(chuàng)新

彼得·圣吉”第五項(xiàng)修煉”，以建立學(xué)習(xí)型組織。5/1/202434平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡自提出以來，不斷得到完善和發(fā)展。1990年，卡普蘭和諾頓帶領(lǐng)一個(gè)研究小組對(duì)12家公司進(jìn)行了為期一年的研究，以尋求一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。5/1/202435（2）平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)1平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)2平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)3平衡計(jì)分卡是一種溝通的工具4平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”的重要性：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；（2）組織內(nèi)外的平衡；（3）前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡；（4）長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡。5平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系的重要性5/1/202436（3）平衡計(jì)分卡4個(gè)角度遠(yuǎn)景戰(zhàn)略5/1/202437（4）平衡計(jì)分卡的6要素角度：觀察和分析實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的視角目標(biāo)：組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)：衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的考核因素目標(biāo)值：達(dá)到目標(biāo)/指標(biāo)的具體定量要求行動(dòng)方案：達(dá)到目標(biāo)值的行動(dòng)項(xiàng)目和措施任務(wù)：執(zhí)行行動(dòng)方案的特定行為?！九e例】角度：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)；目標(biāo)：提高員工素質(zhì)。指標(biāo)：1.提高本科生比例，目標(biāo)值：從20％上升到25％；

2.崗位技能達(dá)標(biāo)率，目標(biāo)值：從85%上升到90%。方案：鼓勵(lì)自學(xué)/招聘/培訓(xùn)；任務(wù)：獎(jiǎng)勵(lì)自學(xué)/裁減低學(xué)歷人員/增加本科生招聘/崗位培訓(xùn)。5/1/202438（5）用“平衡計(jì)分卡法”設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)指標(biāo)體系產(chǎn)生的步驟：1.準(zhǔn)備[確定企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略]2.首輪單獨(dú)面談[聽取高層人員意見和建議]3.首輪討論會(huì)[確定關(guān)鍵因素,形成初步BSC]4.第二輪單獨(dú)面談[征求高層對(duì)改后BSC的意見]8.審核[驗(yàn)證所確定的績(jī)效考核指標(biāo)]7.完成BSC指標(biāo)設(shè)計(jì)[完成指標(biāo)庫和考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)]6.第三輪討論會(huì)[進(jìn)一步完善BSC指標(biāo)體系]5.第二輪討論會(huì)[分組討論指標(biāo),形成指標(biāo)體系]5/1/202439BSC的指標(biāo)體系的基本內(nèi)容：1）”財(cái)務(wù)“：利潤(rùn)=收入－成本；是其他角度的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)；處于生命周期不同階段的企業(yè)，其財(cái)務(wù)衡量的重點(diǎn)也有所不同。2）“客戶”：市場(chǎng)份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度、等。3）“流程”：現(xiàn)代是以銷定產(chǎn)式的，常常要?jiǎng)?chuàng)造全新的流程。它循著“市場(chǎng)調(diào)研→產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)→生產(chǎn)制造→銷售與售后服務(wù)”的軌跡進(jìn)行。不同的流程階段有與之相適應(yīng)的指標(biāo)。4）“學(xué)習(xí)”：最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。必須加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，改善企業(yè)內(nèi)部的信息傳導(dǎo)機(jī)制，激發(fā)員工的積極性，提高員工的滿意度。播放：用平衡記分卡法建立指標(biāo)體系《哈佛》

B（43～44）4’45”~33’（28’）5/1/202440公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功要素績(jī)效指標(biāo)行動(dòng)方案/責(zé)任部門計(jì)劃/預(yù)算財(cái)務(wù)利潤(rùn)銷售收入稅后股東利潤(rùn)率15%稅后利潤(rùn)

10%銷售收入增50%提高銷售收入/...預(yù)算制定和控制/CA價(jià)格決策/CO客戶交付率市場(chǎng)份額-價(jià)格優(yōu)勢(shì)-代理商市場(chǎng)占有率32%24小時(shí)內(nèi)上門服務(wù)提高市場(chǎng)份額/..及時(shí)交貨/…銷售預(yù)測(cè)/…內(nèi)部流程技術(shù)創(chuàng)新流程重組國內(nèi)第一庫存周轉(zhuǎn)率8次/年采購成本降10%加大研發(fā)投入/..降低成本/..學(xué)習(xí)與創(chuàng)新明確各級(jí)績(jī)效目標(biāo)信息系統(tǒng)整合信息共享實(shí)時(shí)信息查詢分析培訓(xùn)考核/HR信息建設(shè)/IT案例：深圳藍(lán)光公司——平衡記分卡績(jī)效指標(biāo)體系股東回報(bào)最大化收入增長(zhǎng)客戶滿意度市場(chǎng)份額技術(shù)領(lǐng)先內(nèi)部溝通績(jī)效目標(biāo)信息集成5/1/2024416.3績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置（一）指標(biāo)權(quán)重的含義、設(shè)計(jì)依據(jù)和原則指標(biāo)權(quán)重的含義指標(biāo)權(quán)重代表了各項(xiàng)指標(biāo)在績(jī)效考核體系中的相對(duì)重要性或者績(jī)效考核指標(biāo)在總分中所占的比重。某項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重越大，說明該指標(biāo)對(duì)組織和員工的意義越大。通過指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定或調(diào)整，可以對(duì)員工的行為起引導(dǎo)作用。5/1/202442指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)依據(jù)組織戰(zhàn)略價(jià)值觀工作流程關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則整體優(yōu)化平衡原則現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)與未來發(fā)展相結(jié)合的原則主觀判斷與客觀事實(shí)相結(jié)合原則5/1/202443【實(shí)例分析】（P173表6-16）思考題：該崗位的工作重點(diǎn)是什么?現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)與未來發(fā)展相結(jié)合是否有體現(xiàn)?如何判斷指標(biāo)的重要程度？“重要性”與“目標(biāo)考核基數(shù)”之間有何關(guān)系？各欄考核分?jǐn)?shù)是怎樣得出的？最后一行各欄目是根據(jù)什么填寫的？5/1/202444【舉例】5/1/202445（二）指標(biāo)權(quán)重確定的方法