工程總承包(EPC)項目管理辦法

4工程總承包(EPC)項目管理辦法第一章總則第一條為加強公司在EPC工程總承包項目的管理水平，提高企業(yè)經(jīng)營效益，促進EPC項目管理規(guī)范化、制度化、持續(xù)化健康發(fā)展，防范EPC項目風險及管控，根據(jù)國家和地方相關(guān)法律法規(guī)以及集團、公司的有關(guān)文件規(guī)定，制定本管理辦法。第二條EPC(EngineeringProcurementConstruction)是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責。公司所有的EPC工程總承包項目，含招投標階段、勘察設(shè)計階段、采購階段、施工階段以及竣工驗收(或試運行)階段的全過程管理均適用本辦法。第二章工程總承包項目管理的內(nèi)容與程序第三條工程總承包項目管理的內(nèi)容(1)任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計(2)實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，竣工驗收或試運行管理。設(shè)計、采購、施工三個方面既要相對獨立，又要統(tǒng)籌兼顧。(3)進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。第四條工程總承包項目管理的程序工程總承包項目管理的基本程序包括：項目啟動、項目初始階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、試運行階段、合同管理、項(1)項目啟動：組建項目投標小組組織項目投標，研究招標文件，分析競爭對手，編制投標文件，遞交投標文件；在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。(2)項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃，確定項目控制基準等。(3)設(shè)計階段：編制初步設(shè)計文件，進行初步設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計文件。(4)采購階段：采買、催交、檢驗、運輸；與施工辦理交接手(5)施工階段：檢查、督促施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工驗收，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工結(jié)算。(6)試運行階段：對試運行進行指導與服務(wù)。(7)合同收尾：取得合同目標合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。(8)項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié)，對項+目部人員進行考核評價，解散項目部。設(shè)計、采購、施工、試運行各階段，應(yīng)組織合理的交叉，以縮短建設(shè)周期，降低工程造價，獲取最佳經(jīng)濟效益。第三章項目啟動階段管理第五條獲取招標文件后，組建投標小組，開始前期準備工作，招投標小組分開認真研究招標文件，對招標文件中的關(guān)鍵約定條件及合同條款進行詳細分析，再制定決定投標的總體實施方案，并選定符合要求的聯(lián)合體設(shè)計人(公司無相應(yīng)設(shè)計資質(zhì)情況下),簽訂聯(lián)合體協(xié)議書。參加業(yè)主的現(xiàn)場勘察，了解招標項目的現(xiàn)場基本情況，以及時對設(shè)計方案、施工組織設(shè)計做好準備；組織召開標前會議，為下一步編制投標文件及商務(wù)報價做好協(xié)調(diào)安排。第六條投標文件編制工作，由投標小組組長根據(jù)分工安排各相關(guān)人員進行投標文件資料的編制，分別對資格審查標、商務(wù)標、技術(shù)標、設(shè)計標、企業(yè)信譽實力標進行編制，在編制過程中由投標小組組長統(tǒng)一協(xié)調(diào)、對接需要解決的問題。第七條潛在競爭對手分析，在開標前由投標小組根據(jù)項目情況分析可能潛在的競爭對手，根據(jù)競爭對手的實際情況制定投標策略，對投標文件中占重要條件的商務(wù)標、設(shè)計標組織有關(guān)編制人員進行研究分析，優(yōu)化方案。第八條投標資料形成后開標前的資料完善，各部分投標文件編制完成后，由投標小組進行整體檢查，有不符合或不響應(yīng)招標文件的資料及時修改，對不合理的商務(wù)標及設(shè)計標再分析核對、優(yōu)化，+確保最大條件的滿足、響應(yīng)招標文件；全部資料檢查修改完善后按要求封標及在規(guī)定的時間提交投標文件。第九條簽訂EPC總承包合同后，由公司任命項目經(jīng)理，并組建項目經(jīng)理部，選派有豐富及類似項目施工經(jīng)驗的人員擔任項目經(jīng)理，并能與設(shè)計方進行密切的溝通與配合。第四章項目初始階段管理第十條項目經(jīng)理部根據(jù)《項目策劃任務(wù)表》編制項目策劃書及項目計劃，并經(jīng)分公司相關(guān)職能部門審核審批，監(jiān)督落實；召開項目經(jīng)理部開工會議，落實項目的組織協(xié)調(diào)程序及設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確定設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃，明確人、機、料、資金、技術(shù)等資源的配置方案。主要內(nèi)容包括：(1)明確項目的范圍，包括項目可交付成果和項目目標。(2)明確項目的主要風險，對主要風險進行深入定性和定量分析，并明確應(yīng)對措施和應(yīng)對費用。(3)明確項目工作分解結(jié)構(gòu)，對每個工作包都有成本估算、計劃時間和職責分工。(4)明確設(shè)計、采購、施工、試運行工作的原則、設(shè)計和采購裕量、分包方案、提前安排的工作計劃以及主要控制點的實現(xiàn)日期。(5)明確與業(yè)主的協(xié)調(diào)程序。(6)明確項目的變更控制計劃。(7)明確人力資源計劃和人選。+(8)明確實行月報告制度。設(shè)計、采購、施工、試運行經(jīng)理每月向項目經(jīng)理提交月報告；項目經(jīng)理每月向公司項目主管和業(yè)主提交月報告。第五章設(shè)計階段管理第十一條項目經(jīng)理在規(guī)定的設(shè)計工期內(nèi)及時與設(shè)計人進行溝通，根據(jù)投標文件中設(shè)計標的設(shè)計說明書、規(guī)劃設(shè)計或設(shè)計方案及商務(wù)報價進行編制初步設(shè)計文件。第十二條初步設(shè)計文件編制完成，由項目經(jīng)理組織預結(jié)算人員進行成本分析，是否在投標價格控制范圍內(nèi)，對不滿足要求的進行合理再優(yōu)化設(shè)計，達到最佳方案，并提交業(yè)主對初步設(shè)計文件進行初步設(shè)計審查。第十三條初步設(shè)計文件審查完成，開始進行施工圖設(shè)計文件編制，設(shè)計人根據(jù)設(shè)計工期合理安排施工圖設(shè)計的編制時間，確保按進度及時完成施工圖設(shè)計文件。第十四條施工圖設(shè)計文件編制經(jīng)審圖機構(gòu)審核后，由項目經(jīng)理協(xié)調(diào)組織項目經(jīng)理部召開設(shè)計交底會，過程中提供與設(shè)計有關(guān)的現(xiàn)場服務(wù)。第六章采購階段管理第十五條項目經(jīng)理部根據(jù)施工組織設(shè)計、設(shè)計圖紙和施工進度編制物資需用計劃；審查設(shè)計人提供的設(shè)備、材料清單。第十六條按集團規(guī)定實行集中采購物資，按《XX公司物資設(shè)備集中采購供應(yīng)(租賃)管理暫行規(guī)定》及公司《鋼材、砼和機械+設(shè)備等物資集中采購供應(yīng)(租賃)管理暫行辦法》執(zhí)行。第十七條經(jīng)理部按公司指導價格。第十八條對非集中采購的物資，實行比價或限價采購，項目OA辦公管理系統(tǒng)上發(fā)布物資市場價格信息確定采購項目經(jīng)理部所有的材料、設(shè)備采購合同均應(yīng)使用公司統(tǒng)一的格式合同范本，采購合同須按OA進行評審通過后才允許簽訂；合同簽訂后項目經(jīng)理部采購人員及時根據(jù)進度要求催交材料設(shè)第十九條采購的產(chǎn)品到達現(xiàn)場入庫前，按要求進行現(xiàn)場入庫驗收，使實物與進料單相符，項目經(jīng)理部材料員同時索取質(zhì)量合格證書、運單、發(fā)票等。對需復查的材料應(yīng)另行分開存放做好待檢標識，并及時通知與協(xié)助取樣人員取樣送檢。第七章施工階段管理第二十條施工階段的管理按公司《施工項目管理手冊》執(zhí)行。第八章試運行階段管理第二十一條項目按設(shè)計圖紙和合同約定的全部內(nèi)容建設(shè)完成后，由項目經(jīng)理部編制驗收或試運行計劃；項目經(jīng)理部應(yīng)檢查試運行前的準備工作，確保已按設(shè)計文檔及相關(guān)標準完成生產(chǎn)系統(tǒng)、配套系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的施工安裝及調(diào)試工作，并達到竣工驗收標準。第二十二條項目經(jīng)理部自行組織各相關(guān)方進行竣工初驗，對提出的問題進行整改，并編制竣工報告。+第二十三條整改完成項目經(jīng)理部向建設(shè)單位報告提出申請竣工驗收，竣工驗收由建設(shè)單位組織各相關(guān)單位參加驗收，對工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備安裝質(zhì)量和各管理環(huán)節(jié)等方面作出全面評價，形成經(jīng)驗收組人員簽署的工程竣工驗收意見，工程竣工驗收合格后建設(shè)單位確定竣工日并提出工程竣工驗收證明文件，辦理移交手續(xù)，建設(shè)單位簽發(fā)工程接收證書。第九章合同收尾階段管理第二十四條項目取得合同合格證書后，開始辦理結(jié)算手續(xù)，并制定結(jié)算計劃，分公司結(jié)算科組織項目經(jīng)理部做好竣工結(jié)算策劃，由項目經(jīng)理牽頭協(xié)調(diào)開展各專業(yè)結(jié)算編制工作。第二十五條項目結(jié)算書由項目經(jīng)理部進行完善，完善后的結(jié)算書報分公司、公司評審、審核后按合同規(guī)定的期限報送建設(shè)單位或指定的結(jié)算辦理單位；項目結(jié)算書遞交建設(shè)單位后，項目經(jīng)理部相關(guān)人員應(yīng)經(jīng)常對結(jié)算審核情況與建設(shè)單位對接、跟蹤了解進展，及時解決過程中的問題，確保結(jié)算審核工作按時完成。第二十六條結(jié)算工作完成后及時申請工程結(jié)算款項，清理尚有的各種債權(quán)債務(wù)。第二十七條質(zhì)量缺陷期限屆滿，向建設(shè)單位提出驗收申請，無存在質(zhì)量缺陷問題后向建設(shè)單位取得履約證書。第十章項目管理收尾階段管理第二十八條項目經(jīng)理部在項目收尾階段安排人員進行項目各種資料的歸檔工作，歸檔資料含項目經(jīng)濟技術(shù)管理資料和工程竣工+資料文件，按當?shù)匦姓鞴懿块T有關(guān)工程檔案管理的規(guī)定進行收集整理歸檔。第二十九條項目經(jīng)理部人員按要求編制完成工程竣工資料后，提交分公司、公司相關(guān)職能部門審查并送監(jiān)理單位核查通過；工程移交時項目經(jīng)理部按要求向建設(shè)單位和當?shù)亟ㄔO(shè)檔案管理部門移交完整的項目竣工資料文件。第三十條項目經(jīng)理部在工程結(jié)束后由項目經(jīng)理組織工程的完工總結(jié)，總結(jié)報告對工程啟動至竣工移交全過程的各項管理工作進行總結(jié)，同時項目經(jīng)理對項目經(jīng)理部的各管理人員進行考核考評，形成匯總一并與工程總結(jié)向分公司提交。第三十一條項目經(jīng)理部管理人員在工程完工及結(jié)算后由項目經(jīng)理根據(jù)工作需要逐步安排撤離現(xiàn)場，并向分公司人力資源科提交退回申請，分公司人力資源科及時做好退場人員的安排及調(diào)配工作。第十一章項目履約檢查管理第三十二條由公司、分公司各相關(guān)職能部門成立檢查小組，按季度對公司在建EPC項目進行履約檢查考核，對項目設(shè)計、采購、施工各階段進行全面的履約檢查。第三十三條履約檢查的內(nèi)容包括是否有違背招標文件、投標文件承諾，是否按照合同條款執(zhí)行；是否按照國家、行業(yè)、企業(yè)與質(zhì)量、進度、安全、文明施工有關(guān)的規(guī)定進行施工。第三十四條履約檢查過程中發(fā)現(xiàn)項目存在問題及時下發(fā)整改通知書并責令限期改正。+第三十五條綜合檢查。EPC項目的履約檢查工作納入公司季度安全生產(chǎn)第十二章附則第三十六條在施行過程中本EPC項目管理辦法未盡事項，由各單位、部門提出修改意見再適時進行修改改進。第三十七條其他未盡事宜，依據(jù)《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T530358-2017)、《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》(國發(fā)辦[2017]19號)、《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》(建市[2016]93號)等法律法規(guī)、部門規(guī)章予以執(zhí)行。第三十