任正非整風(fēng)講話：加快對平庸干部的淘汰

任正非整風(fēng)講話：加快對平庸干部的淘汰01任正非在干部管理工作匯報會議上的講話一、干部管理工作一定要對準貢獻這個目標，在貢獻面前人人平等?？偢刹坎恳プr機，支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠，打造一支可支持公司在未來占領(lǐng)勝利制高點的鋼鐵干部隊伍。總干部部以及各級干部管理的所有一切工作要對準目標，這個目標就是貢獻。管理就是要強調(diào)干部的實際貢獻，而不是過于強調(diào)干部的素質(zhì)。過去把素質(zhì)看得很重，沒有貢獻怎么可以？這個人能力用素質(zhì)模型去評價或許不強，但實際貢獻很大，為什么不可以先提起來？提起來后繼續(xù)考核、考試素質(zhì)，不行還可以下去，歸隊當兵。每個干部都說自己有貢獻，那就公示出來，大家評議，可以貼在網(wǎng)上去嘛。要大膽在火線中選拔，在戰(zhàn)壕中提拔干部、專家、專業(yè)人員，要讓一些優(yōu)秀人員直接穿越上來，以激活干部群體和組織。干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦勝利。主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，迫使自我學(xué)習(xí)，科學(xué)奮斗。下崗的管理干部一律去內(nèi)部人才市場重找工作機會。實在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級，并繼續(xù)考核不放松；專家一定通過“以考促訓(xùn)”提高自己的能力，不斷的通過循環(huán)考核、考試，在實踐中作出貢獻才給以評價。在循環(huán)考核、考試中區(qū)別使用，以及合理淘汰；專業(yè)人士主要作好自己的本職工作，對過程負責(zé)，不對結(jié)果負責(zé)，準確、及時、認真的服務(wù)，實行絕對考核，不進行相對考核，不實行末位淘汰?？荚噸徫徊蛔?，也許每次考試題目也不變，不同專業(yè)、不同職級考試不同。可以工作到五、六十歲。出成績的地方要出干部、出專家、出優(yōu)秀職員，沒有出成績的地方，要客觀評價、綜合考慮，不完全是簡單的數(shù)據(jù)。我們對干部不求全責(zé)備，可以提拔起來再要求他改正自己不足的地方，不要總是提拔乖孩子上來。我們現(xiàn)在就要通過這3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下決心換一批血。不然5年以后，我們要去爭奪世界戰(zhàn)爭的制高點時，干部還是稀稀拉拉的樣子，那么現(xiàn)在留下那些干部有什么用？干部管理是每個部門一把手的責(zé)任，總干部部及各級干部管理體系是支撐系統(tǒng)。在這個大原則定下來以后，也要允許總干部部大膽行使一些必要的權(quán)力，將不合適的干部及時識別、鏟除和替換。二、抓緊時間精兵簡政，加快干部專家破格提拔步伐、加快對平庸干部淘汰。淘汰從機關(guān)開始、從高級干部開始，從一層AT開始。華為不是永恒可以在這里工作的，要抓緊時間精兵簡政、減少不貢獻或貢獻不大的冗員。合理分步驟地改組AT團隊，AT必須是領(lǐng)導(dǎo)勝利的團隊。當前形勢下公司不是大力擴張階段，是戰(zhàn)略收縮與鞏固階段，不能好好干活的人就應(yīng)該離開。精簡的對象也可以是高級干部，高級干部有什么不可以淘汰的？平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面優(yōu)秀基層員工就可以升上來成為高級干部，淘汰一個落后的高管可以支撐好幾個優(yōu)秀員工的激勵。機關(guān)干部不能官官相護，能干的人沒貢獻也要退出。隨著我們管理水平越來越高，也不需要這么多所謂能干的人呆在機關(guān)，能干的人沒貢獻也要走人。要加快基層專家、客戶經(jīng)理、支撐服務(wù)的人員破格提拔的步伐，因為流水不腐、戶樞不蠹，平庸與落后干部堆積，公司遲早要敗掉。所以機關(guān)干部不能官官相護，機關(guān)要接受一線的評價，努力為前線服務(wù)、支持、合理監(jiān)管，基層才會信任你。機關(guān)鏟除了平庸的人員，一線還有其它優(yōu)秀人才可以上來。在當前的干部梳理中，這個干部原來是正職，現(xiàn)在改為副職，為什么要做這樣的事？從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內(nèi)部勞動力市場找工作去了。我在公共關(guān)系部講話，英國、法國這些公共關(guān)系的頭，如果不沖鋒上戰(zhàn)場，只會寫PPT，那就轉(zhuǎn)為負責(zé)日常流程執(zhí)行的職員去?？偛繖C關(guān)應(yīng)優(yōu)化管理，實行大部門制，減少重復(fù)勞動。你們的重復(fù)“勞動”，就是搞亂整個戰(zhàn)場，增加一線負擔(dān)。機關(guān)人浮于事重復(fù)勞動這種創(chuàng)造就業(yè)方式，就是逃避上戰(zhàn)場，責(zé)任由各體系干部部長承擔(dān)，你看不清你本部門的人浮于事以及整個機關(guān)的平臺的重復(fù)建設(shè)，就是你的任職還不合格。機關(guān)當前要加快專業(yè)隊伍的建設(shè)，分清楚哪些是專業(yè)崗位，讓他們穩(wěn)定工作，不流動，不相對考核，只有不合格才淘汰。這樣機關(guān)逐漸轉(zhuǎn)成專業(yè)崗位的穩(wěn)定，大量的人現(xiàn)在所從事的工作，由于其流程和體系的約束，都是相對確定的，都是專業(yè)崗位工作。一是流程穩(wěn)定了，二是專業(yè)操作崗位穩(wěn)定了。放權(quán)的工作就可以大膽一些。美國國家就是職員制，所以一換領(lǐng)袖，它完全轉(zhuǎn)得過來。它有兩條邊界，一條是宗教，一條是法律，有了這兩條邊界，它就放開創(chuàng)新洶涌澎湃。在實施機關(guān)擠壓時，不準機關(guān)利用權(quán)力往下塞人，除非你能找到幫助作戰(zhàn)勝利的機會點。若機關(guān)的人都擠壓到一線去，不就把一線英雄的崗位搶了么？說下面的員工水平?jīng)]有你高，但是人家在戰(zhàn)場上爬冰臥雪，在直接貢獻，你憑什么要擠掉人家？所以，機關(guān)擠壓出來的干部專家，就是到內(nèi)部勞動力市場，再組成敢死隊上戰(zhàn)場。機關(guān)人員到一線打贏了，可以拿獎金，但不能漲級，漲級機會主要留給在一線作戰(zhàn)的基層人員，若一線存在空額，再填補上去。當一線也不需要那么多人時，就大量組織機關(guān)人員的退出，帶股票走沒問題。AT組織要定期改組，要敢于將AT中不能履責(zé)、不能管理的人剔除掉，他們要從AT團隊出去，不管是多高級別。落后的部門連一把手都不能進AT，可以置換一些基層優(yōu)秀員工上到AT團隊來。我們改革AT團隊，可以先從一層AT開始改。要認識到當前的考軍長就是要檢驗個人貢獻與能力，是祛除平庸惰怠的一種重要方法，各部門要認真開展好。對于考軍長工作有意見、不滿意的高級干部，轉(zhuǎn)做別的工作，現(xiàn)在我們就要精兵簡政。各部門要對干部群體進行主動梳理，對于不敢調(diào)整或調(diào)整不夠的，部門的薪酬包可以打折、職級晉升要受控制。比如我們要求降級、降職的人要有百分之多少（辭職走的人不算），那些降職降級不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你；降職降級到位了，保留你的薪酬包?，F(xiàn)在不能像過去那樣盲目漲工資了，薪酬激勵要聚焦業(yè)務(wù)連續(xù)性、關(guān)鍵項目以及績效優(yōu)秀的貢獻者。今年我們降級只有13人，這么溫和的干部部門，怎么勝任戰(zhàn)勝制裁。2019年股票要加大對中基層，以及破格提拔人員的配股力度。今年配股優(yōu)先對15-18級，包括19級的優(yōu)秀人員多配股。再往上，對破格提拔上來的人可以優(yōu)先配。對今年入職的應(yīng)屆生，通過考試選拔一批人員上關(guān)鍵項目或戰(zhàn)略攻關(guān)項目，未能通過考核選拔的，可以進其他項目等統(tǒng)一安排工作。對于11萬軟件人員，要通過考試篩選和盡職篩選，以提高我們軟件開發(fā)的組織能力。比如考不好、干得好的，給他們做黃繼光的機會；考得不好、也干得不好，就淘汰；考得好、又干得好的，就是苗子?？己撕涂荚囯p管齊下，以這個方式來持續(xù)過濾人員。三、總干部部自己部門的改組要對準結(jié)果、對準勝利。大原則確定下來后，可以先開始干起來，其它細節(jié)方案再梳理、討論，不斷迭代組織建設(shè)的過程。我們常說，監(jiān)管的第一責(zé)任，不敢得罪人，還搞什么監(jiān)管。一把手也不能把責(zé)任推給監(jiān)管。干部管理工作要對結(jié)果負責(zé)，若管理結(jié)果不好，則相關(guān)干部管理組織要整建制置換；管干部的人，如果不是“趙剛”那樣的，也要置換掉，到內(nèi)部勞動力市場去，去找工作機會去。大部門頂層機關(guān)的人力資源部負責(zé)政策的制定，還要進行相關(guān)數(shù)量的計算，可以考慮與干部部門分立設(shè)置，各負其責(zé)。但到下面的組織，人力資源和干部部主要工作是執(zhí)行，應(yīng)該可以合并。總干部部可以拿出解決方案來，再與人力資源部一起討論。近期要拿出總干部部編制計劃，以便上報審批。華為大學(xué)是一個專業(yè)功能模塊，是總干部部開展管理的一個工具。怎么用好這個工具，你們探討，發(fā)揮它的作用就行。華為大學(xué)不要去對標社會上的培訓(xùn)考核指標，要對準勝利。世界上有最好的兩個大學(xué)，黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，小青年、初中生坐那里聽一點革命真理，拿到一點火花，就去當高級干部了。具體的工作思路不用過多溝通、匯報，大原則現(xiàn)在定下來后，應(yīng)該允許你們行使權(quán)力，就大膽的先干起來。02總干部部、人力資源部學(xué)習(xí)要點1、戰(zhàn)時是最好識別干部與優(yōu)秀人才、識別平庸與惰怠人員的時機，作為HR要拿出勇氣，抓住時機，支撐主管與AT開展好“能者上、庸者下”的工作（1）拿出勇氣，從自己做起、立即行動，不敢識別平庸干部專家的HRD其實就是平庸的HRD，要首先下崗。干部管理要動真格的，具體工作真正落到我們自己頭上的時候，我們的態(tài)度和做法是什么，為什么過去沒有做好，是值得反思的。我們自己遇到事情是否真正敢于管理，過去口頭上講的很多要求和方法并不缺，但關(guān)鍵要真正落實。落實就是我們要從我做起，從自己的組織做起，從自己看到的干部管理的問題做起。首先就是腦子里不要長草，人力資源高層主管必須先學(xué)會“無我”，才能敢于管理，不敢管理的HRD首先要下崗。（2）“能者上，庸者下”，過程中的關(guān)鍵在于明確在干部“下”的過程中如何杜絕進入舒適區(qū)、進入不管區(qū)。當前從數(shù)據(jù)分析看，不少不合格干部處理后，包括轉(zhuǎn)專業(yè)崗、降為副職等，其實繼續(xù)留在“舒適區(qū)”、甚至進入了“不管區(qū)”等，比如發(fā)現(xiàn)不少干部轉(zhuǎn)專業(yè)崗后長期不做任職資格認證，不獲取專業(yè)資格，甚至長期個人職級高于崗位職級或?qū)I(yè)任職資格不支持個人高職級，這些問題都沒有被有效地管理，甚至被AT和HR長期忽視，這些人長期處于“隱形狀態(tài)”。建議無論干部級別高低，可以根據(jù)考核與考試情況，分類梳理，可以直接進入預(yù)備隊和內(nèi)部人才市場，然后由市場機制決定是否退出。在機關(guān)職能服務(wù)的干部“上”這方面，要落實服務(wù)對象“反向評價和考核”，由受益的組織和業(yè)務(wù)來反向評價，真正體現(xiàn)業(yè)務(wù)貢獻，而不是個人包裝。（3）要更系統(tǒng)性研究和設(shè)計干部的退出機制。沒有有效的退出機制，退出管道的寬度和順暢度也決定了我們?nèi)藛T新陳代謝的速度與難度。所以，退出機制的研究與完善至關(guān)重要，如果崗位始終被占著，不會有空缺，新的年輕干部、蒙哥馬利們就沒機會被提拔，不能擔(dān)責(zé)承重。我們要多學(xué)習(xí)業(yè)界的好做法。美軍有軍官管理的新陳代謝管理機制，一個作戰(zhàn)軍官在一個崗位到了一定年限，若沒有晉升上去，也無法適應(yīng)其他崗位，就只有退出，這些都可以借鑒并結(jié)合公司實際來思考。（4）干部調(diào)整后轉(zhuǎn)專業(yè)崗，需要嚴格管理。干部一旦不勝任就轉(zhuǎn)專業(yè)崗，現(xiàn)狀我們看到干部不合格轉(zhuǎn)崗后沒有約束，很多時候沒有按實際崗位去調(diào)整職級與薪酬，也沒有人監(jiān)督其是否真正從事專業(yè)實際工作，是否去獲取專業(yè)認證，甚至出現(xiàn)在專業(yè)認證時的放水現(xiàn)象，這些問題都在沖淡公司隊伍對專業(yè)精深的要求與導(dǎo)向，會對整個隊伍在追求專業(yè)能力提升更好打勝仗造成沖擊和影響。各部門要建立健全干部轉(zhuǎn)崗位的管理機制，做好調(diào)整后的跟蹤管理，尤其要跟蹤那些南郭先生在隊伍中是否還繼續(xù)存在。（5）戰(zhàn)時狀態(tài)下，人員退出和牛人招聘兩手都要抓，從人員結(jié)構(gòu)上調(diào)整，加速新陳代謝。人員規(guī)?？刂频耐瑫r，把想要的人留下來，把不合適的人請出去，給招聘留個口子，主要招精英人物、關(guān)鍵領(lǐng)域急需人才。（6）HR在發(fā)現(xiàn)問題后，要向CFO學(xué)習(xí)，要敢于舉手，敢于處理。目前我們看到很多主管還是愿意做好人，不愿意做惡人，降級很難，所以才會出現(xiàn)這次梳理出來，半年1500多名干部調(diào)整，但僅有13個降個人職級的情況。HR要能及時發(fā)現(xiàn)問題，敢于舉手，推動調(diào)整，而且要主動擔(dān)責(zé)，擔(dān)負起實施落實的責(zé)任。干部能上能下不能停留在口頭上和紙面上，建議先從上半年調(diào)整中1300個轉(zhuǎn)專業(yè)崗的干部入手，進一步的分析當前的管理現(xiàn)狀，針對不合理的進行調(diào)整。2、主動擔(dān)責(zé)、支撐好AT，將激勵資源聚焦，向作戰(zhàn)一線中基層承重的作戰(zhàn)隊伍和優(yōu)秀人才傾斜，向業(yè)務(wù)連續(xù)性及戰(zhàn)略突破關(guān)鍵項目的貢獻者傾斜，要有序穩(wěn)步但堅決地調(diào)整當前職能機關(guān)職級過高的問題，導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向長期在一線作戰(zhàn)貢獻。（1）要提升一線作戰(zhàn)承重與貢獻崗位的職級，適當降低機關(guān)職能的崗位職級。過去組織體系和崗位稱重是基于中央集權(quán)和中央管控，總體上是金字塔型的職級結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)時狀態(tài)公司導(dǎo)向的“村自為戰(zhàn)”業(yè)務(wù)模式下，“村自為戰(zhàn)”意味著在代表處、區(qū)域承擔(dān)更大的責(zé)任和壓力，資源的分配也從過去自上而下的配置逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露系氖袌龌I賣和拉通，代表處與區(qū)域的管理影響度也在增加，為此，對他們崗位的定位和稱重，尤其是貢獻承重崗位且已經(jīng)打出來優(yōu)良結(jié)果的，都應(yīng)該逐步抬起來，相應(yīng)機關(guān)的逐步降下去，這樣讓職級高的在一線，將作戰(zhàn)彈頭部的職級“提高吸引力”、機關(guān)職能支持崗位“降低吸引力”，讓干部專家都愿意到一線工作。各部門都要識別機關(guān)與一線，在資源有限和職級總量約束的情況下，重新去看激勵資源的分布和職級結(jié)構(gòu)的合理性。（2）今年馬上要進行配股工作，長期激勵資源要聚焦，聚焦到業(yè)務(wù)連續(xù)性、關(guān)鍵項目、真正能夠打仗的群體，承重貢獻的中基層及優(yōu)秀群體上去。在7/8月份HRD要利用今年長期激勵的機會，把隊伍里面的人認真梳理下，按照貢獻和可持續(xù)做出貢獻的潛力進行區(qū)分，對于優(yōu)秀的人，也就是過去打的很好，又有能力做出更多貢獻的人，HR要針對性的提出選用和提拔建議，以及把激勵配上去。而對于過去的表現(xiàn)一般，改進的潛力也不高，那就要梳理出來，堅決實施淘汰。（3）當前在AT運作質(zhì)量、系統(tǒng)的賦能、AT運作效率與效果方面有所欠缺，急需加強?？偢刹坎恳M快與相關(guān)部門協(xié)同，輸出方法論，包括AT評估規(guī)則與模板、AT運作規(guī)則賦能材料、人力資源政策規(guī)則賦能材料、AT周邊訪談方法與模板、運作抽檢規(guī)則與模板等，并協(xié)助AT工作，做好服務(wù)及支撐，同時過程中發(fā)現(xiàn)問題也要大膽和及時舉手?？偢刹坎恳竽懲苿覣T改組的工作，塑造真正能擔(dān)責(zé)的AT團隊。03員工討論跟帖觀點一、正視問題，抓住戰(zhàn)時狀態(tài)的改革時機，切實實施干部隊伍的新陳代謝，讓干部隊伍活起來馬蹄山燒烤王：徙木立信！??！高級干部沒響槍，口號喊得再響也沒用。下面無數(shù)雙眼睛看著，國軍還槍斃了丟了山東的“韓省長”。做干部工作的人，走到每個部門的群眾中，要找到那些要祛除的平庸的干部不會很難，而不是簡單看這個數(shù)據(jù)那個考評。現(xiàn)在聽到的聲音很多是“怎么留下的都是這樣的干部”、“怎么走的都是好干部”。埋頭做事舉頭看天：就高級專家團隊是否存在“南郭先生”，建議從如下幾個方面做一下重點審視：（1）專業(yè)任職資格與崗位職級偏差很大的場景，最近一些年，在管理崗期間時，崗位職級通常上升很快，很快到達主任工程師/技術(shù)專家崗位級別，當不再擔(dān)任管理崗時，崗位職級依然保留下來，而專業(yè)能力并沒有同步趕上。（2）短期內(nèi)技術(shù)職級提升較快人員/崗位職級提升很快的場景（比如1年內(nèi)持續(xù)升級情況），常見“一魚多吃”情況，即多年過往某件事情持續(xù)支撐多次快速升級，并未有新的重要貢獻匹配（3）專業(yè)知識經(jīng)驗輸出幾乎為“0”的場景，作為高級專家（內(nèi)部匯總大家意見的膠片專家除外），不說在業(yè)界有影響力，至少在內(nèi)部要體現(xiàn)自己的專業(yè)能力吧，如果說自己的專業(yè)能力如悶在葫蘆里的餃子倒不出來，或不愿意分享傳遞，那這樣的高級專家對公司有何益處呢？（4）建議不要過于將“績效考核”作為評判“南郭先生”的條件與標準，這樣容易導(dǎo)致循環(huán)論證的誤區(qū)，近幾年的績效考核承載了太多的東西，可信度已經(jīng)大打折扣；豆腐就是豆腐，專業(yè)能力就是專業(yè)能力，不然很難進行下去.....如何應(yīng)用？（1）基于以上一些場景統(tǒng)計分析審視，對非管理崗而言，以技術(shù)任職資格作為一個相對可以參考的基準（雖然任職資格也存在很多問題，但畢竟技術(shù)任職還是需要專業(yè)答辯與專業(yè)舉證等要求，相對泡沫少一些），給出崗位職級升級/降級的建議，與本人溝通，如果本人有異議，可以采用類似“考軍長”模式，進行公開技術(shù)答辯，是騾是馬拉出來溜溜就很清楚啦?。?）對管理崗而言，是否在某些領(lǐng)域試點能拿出多年前市場干部大辭職的魄力，重新競聘上崗機制，這樣才能真正讓“能者上，庸者下”，既然管理崗職級承重這么高（很多19/20+），就應(yīng)該讓有能力，有意愿，有責(zé)任擔(dān)當?shù)娜巳ヮI(lǐng)導(dǎo)，減少將熊熊一窩的情況！范尼斯特魯二：這個也就呵呵了，某大運維BU的人基本上就在西安和代表處之間搞蛙跳，代表處主管一個個七老八十，沒一個有海外經(jīng)驗的，反而去打壓歧視人家從海外回來做過管理服務(wù)，懂得全運維流程的人。特別會幫領(lǐng)導(dǎo)掩蓋網(wǎng)上事故，吹吹什么運維智能化，搞搞亮點，RTAC主管從沒去過海外，8年10年沒換，人送外號“西安土皇帝”。。。八仙專用獨木舟：品德、格局、能力，缺少一樣，都不會是一個合格的管理者，要么是平庸的南郭，要么是精致或不怎么精致的利己主義者。南郭提拔南郭，劣幣驅(qū)逐良幣。鏟除平庸，不僅需要決心，更需要明智的方法，要避免讓南郭操盤，要防止劣幣繼續(xù)驅(qū)逐良幣。潘勇：1、從組織角度，組織要保持持續(xù)的活力，一定是需要從多個維度避免隨著時間帶來的沉淀與負擔(dān)，尤其的組織人才，人才隨著時間會越來越依賴組織，而組織是持續(xù)需要新鮮血液的，作為組織中的個體，就需要理解，任何人都會最終不再勝任組織需要的；就猶如任何人都會老死一樣，事實是殘酷的，我們需要釋懷接受并主動擁抱這個事實。2、從個人角度，個人要保持活力，就需要持續(xù)的有追求與夢想，并且通過個人長期職業(yè)生涯規(guī)劃來牽引自己緊跟時代、持續(xù)學(xué)習(xí)，讓自己的職業(yè)生涯盡可能長、貢獻成就近可能多；就猶如讓自己的生命盡快可能長、生命質(zhì)量盡可能高一樣的道理。公司不是家，雖然很多人和公司一起走過最珍貴的幾十年，可能比家還親，但公司要持續(xù)發(fā)展就必須按規(guī)律來辦事，而不是單純的感情。我相信，如果組織中的每個個體都積極健康發(fā)展，組織就一定是積極健康的狀態(tài)。最后借用我近期收獲最大的一句話：人生最大的財富，就是永不熄滅的激情！弋勇：流水不腐，戶樞不蠹，只有始終處于激活狀態(tài)，保持不斷的學(xué)習(xí)和成長，組織和個人才可能適應(yīng)當前和未來的變化。坦率地講，危與機永遠是并存的，放棄幻想，就需要大家踏踏實實站在新的起跑線上，面對新的機會，思考如何把握。近年來，一位老師一直深深的鼓舞著我，深受啟發(fā)，他是公認的行業(yè)內(nèi)最權(quán)威的專家教授，也已經(jīng)是國務(wù)院學(xué)部委員了，但是依然保持努力學(xué)習(xí)的狀態(tài)，每一次的研討會發(fā)言，每一次的授課，都會精心準備，從不因為內(nèi)容的熟悉而敷衍，每一次都認真準備，把握最新的國際與時代發(fā)展前沿，每次聆聽都深受啟發(fā)。試想如果我們組織內(nèi)的每個人都能夠有這種精神，又有什么不能攻克的呢？就是這么NB：戰(zhàn)時看到了受業(yè)務(wù)影響海外大刀闊斧的進行優(yōu)化，組織扁平化，提高人均效率，提高數(shù)字化，中國區(qū)雖然是壓艙石承重墻，但組織中也不少人浮于事，高職級做著低職級的事兒，以HR體系來說，區(qū)總的HRBP獨特價值在哪里，除了讓代表處反饋報告數(shù)據(jù)，就是打著區(qū)總旗號做一些證明自己價值的事情，他們部分倒是有海外經(jīng)驗，但是不是可以去代表處去更有價值，中國區(qū)也就是對代表和運營商交付部長的海外必備經(jīng)驗做得好，這也說明海外經(jīng)驗是對的，海外和中國區(qū)的人員輪換并不會帶來業(yè)務(wù)的沖擊，太多人用客戶和國情來綁架公司。宋蓉蓉：適者生存是大自然的法則，同樣適用于公司，特別是對于處于戰(zhàn)時階段的華為。當然“適”不單單是要求適應(yīng)戰(zhàn)時的工作環(huán)境，更要融入、更要挑戰(zhàn)、更要前進、更要打破固有模式。挖掘戰(zhàn)時英雄，全團一股繩，勁往一處使！打破固有模式，必須保證團隊的活躍性，如果主管、領(lǐng)導(dǎo)沒有創(chuàng)新、欠缺管理手段、重視討好上級無視團隊工作重心，必須換掉。挖掘戰(zhàn)時英雄，必須要給有潛力、優(yōu)秀的人提供空間和機會，放大他們的作用，激發(fā)團隊的創(chuàng)造力和競爭力，提升工作效率。同時，穩(wěn)定團隊人才，避免流失。對于戰(zhàn)時英雄，直接上級或領(lǐng)導(dǎo)要注重培養(yǎng)，用好華為大學(xué)這個工具。全團一股繩，勁往一處使，第一是強調(diào)作戰(zhàn)方向，戰(zhàn)時階段，要全力支撐一線，人才、物資等的流向要有偏向性；同時，也要做好機關(guān)部門的監(jiān)管，切忌出現(xiàn)一線奮戰(zhàn)，而機關(guān)腐敗的現(xiàn)象。第二是強調(diào)團隊，要用好部門成員，碰撞新思維，切忌出現(xiàn)主管或領(lǐng)導(dǎo)一言堂的現(xiàn)象。適者生存，末位淘汰，最重要的是要求主管或領(lǐng)導(dǎo)階層敢于淘汰，敢于質(zhì)疑，這樣才能由上而下的更新團隊面貌，整環(huán)中只要有一環(huán)還拘泥于舒適圈，戰(zhàn)時高效的工作模式就只能是曇花一現(xiàn)。迭代態(tài)：高層主官思考的是業(yè)務(wù)方向和戰(zhàn)略，如何在戰(zhàn)場格局上卡位，找到能打勝仗的統(tǒng)帥或?qū)㈩I(lǐng)，并授予戰(zhàn)旗。這對應(yīng)公司高層。中層主官應(yīng)該思考如何實現(xiàn)高層的戰(zhàn)略訴求，打贏每一個戰(zhàn)役。找到攻下各個山頭的諸多將軍，給予足夠的火力和后勤支撐，讓將軍決定攻擊隊形，派出攻擊前隊、后隊和預(yù)備隊互相配合。這對應(yīng)BG或BU總裁。基層主官負責(zé)對準自己負責(zé)的陣地，指揮各種火力發(fā)射小隊，集中一點猛烈開火，讓瞄準手（專家）精準打擊要害，把最堅硬的碉堡炸開，以最小的代價奪取高地。這對應(yīng)SPDT總經(jīng)理和系統(tǒng)部部長。王騰飛：我們?yōu)槭裁匆P除平庸？在西點軍校，所有的新生有四點必須牢記：不允許撒謊、欺騙、盜竊，同時也不允許周圍的人這樣做。自己不撒謊、欺騙、盜竊容易做到，為什么也要要求周圍的人不撒謊、欺騙、盜竊？因為作為一個團隊，必須要保持一致的價值觀，如果其中有一個人違反了，那么團隊的整個文化就會墮落，螺旋式下降。所以我們自己不僅要始終保持戰(zhàn)時狀態(tài)，時刻斗志昂揚，時刻準備開火，我們也要確保我們的整個組織始終保持戰(zhàn)時狀態(tài)，全營一桿槍！“全營一桿槍”強調(diào)的就是文化的一致性，戰(zhàn)斗方向的一致性。我們不僅自己要杜絕懈怠，而且要確保整個組織沒有懈怠。這就是為什么我們要鏟除平庸，不僅我們自己要鏟除平庸，更要時刻警醒，鏟除隊伍里面的平庸，只有這樣，我們的文化才不會墮落，我們的斗志才會昂揚，我們才能一心一意，聚精會神，力出一孔，對著一個城槍口沖鋒，敢于亮劍，敢于廝殺，最終一定能奪得勝利的制高點?；糜埃簡栴}是很明顯的，當前的主要產(chǎn)業(yè)到了發(fā)展瓶頸期，各級主管們喪失了建功立業(yè)的狼性，轉(zhuǎn)而明哲保身，從“攻”轉(zhuǎn)為“守”，如同進入解放戰(zhàn)爭時期的國軍們，畏手畏腳，思想包袱嚴重，打敗了自己承擔(dān)后果，即使打了勝戰(zhàn)又能怎樣，因為前面一堆“功成名就”的前輩如同大山一般立在前面，自己不會有多大改變，何必呢？于是當前大家現(xiàn)在關(guān)注的是“運作”、“亮點”，而不是業(yè)務(wù)本身，不是“貢獻”。因此涌現(xiàn)的多是事務(wù)性的、運作型的優(yōu)秀人員，導(dǎo)致更加勞民傷財，內(nèi)部折騰，天天開會。我想這就是任總要求的從上到下，從機關(guān)到地方的快速淘汰末位，快速提拔，一切面向當期貢獻，而不僅僅是歷史貢獻。但自己革自己的命何其難也。我看只有結(jié)果強應(yīng)用，如日本AT承諾一樣，不講客觀原因，不講情懷，上層嚴厲，必然帶動整體。魏自珍：目前我們面對艱難的國際大環(huán)境，一定要做到自身的筋骨強硬，這樣我們才能頂?shù)米毫?，才能更加健康的和公司一起度過難關(guān)；從自己的本職崗位出發(fā)，識別平庸，去除南郭，就是要讓團隊的所有人員都雙手粘泥，粘泥就是要讓南郭先生無處藏身，最終從我們的骨干隊伍當中清除出去。此外，每個團隊要有自己對勝利標準的討論，并且能將自己團隊勝利的標準晾曬出來由周邊的部門或者上級部門公開，并且能夠接受任何的挑戰(zhàn)，對于勝利的標準不達標的，要重新進行討論知道達標為止，在這個基礎(chǔ)上也能鍛煉隊伍，也能進一步的強健我們筋骨。打鐵還需自身硬！韓朝倫：當前情況下除了祛除平庸，倡導(dǎo)工作氛圍的改變也很重要，在不斷改變和優(yōu)化過程中，肯定會出現(xiàn)各種所謂的真空地帶，一些事情暫時找不到責(zé)任人等情況是會出現(xiàn)的，如果這個時候大家還是拘泥于各自的工作界面，看自己的責(zé)任范圍，而不是大家都伸出手去主動把結(jié)合部的缺口補上，那么這個結(jié)合部的問題永遠都很難得到改變。我們有太多的人都埋頭在自己邊界內(nèi)工作，重來不愿意跨出一步的，以致現(xiàn)在在公司內(nèi)要解決哪怕一個小小問題，基本上也是涉及到方方面面，涉及到很多的部門和責(zé)任人溝通，效率太低了，一些簡單得不能再簡單的事情，郵件轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去就是沒有一個人解決。這個情況必須得到改變，不然組織調(diào)整、甚至一些員工調(diào)動和離開后，都會留下多多少少的空隙，造成組織的內(nèi)耗。一線的奮斗者：1．堅定的支持祛除平庸，通過新的血液輸入，換發(fā)組織的活力，增強戰(zhàn)斗力，可能在過程中有一定的難度甚至痛苦，但對組織是絕對有益的。。2．在執(zhí)行過程中，建議特別是決策權(quán)大的管理層，要腳踏實地，雙手沾泥，不是通過運動式，或者僅僅聽匯報做判斷。避免執(zhí)行中的偏差，要樹立正確的導(dǎo)向。這幾年，罰酒三杯都變成熱門詞匯了，需要認真考慮類似象征性的補罰，對隊伍帶來的負向以及“壞榜樣”的樹立。避免此次出現(xiàn)“黑箱”操作，在執(zhí)行中把經(jīng)念歪了的情況。3．短期通過人員識別，激活組織，但對于長期還是要從組織和管理流程中梳理，如何簡化管理。祛除這些平庸生存的土壤。梳理清楚人崗的職責(zé)，以及稱重，避免互相補位，補位是最浪費效率而且容易給平庸生存空間的地方。我們很多新組織的成立，其實都是對現(xiàn)有組織的補位，公司5年，10年干的活就是那么多，為什么當時不需要那么多組織？現(xiàn)在各種變相的導(dǎo)向后，沒有“亮點”，就沒法匯報，沒有“組織”就沒有承載。不斷的擴大內(nèi)部需求，使得組織越來越龐大，也使得被補位的組織、崗位容易滋生平庸。在一線10+年，特別是近幾年我們的組織變化，客戶的訴求遠遠小于我司內(nèi)部自己折騰出來的各種訴求。記得5,6年前，任何組織和人員的調(diào)整大部分出發(fā)點是如何服務(wù)客戶，增強業(yè)務(wù)，但更多的在一線傳遞出來的是“xx領(lǐng)導(dǎo)（前三排）”這么想的。各種“花式”也好，“運動”也罷，就會看到全球各地，忽如一夜春風(fēng)來……4.雖然一直說傾聽一線的聲音，機關(guān)服務(wù)一線，也記不清楚從什么時候開始，現(xiàn)在所有的動作，要求，變化，感覺都是來自“高層”的指導(dǎo)，有幾個是地總提出來的？還有幾個地總敢在大會上真正的發(fā)出反對聲音。這本身就是一種不正常。前兩年案例包裝過度的時候，為什么一線看起來很搞笑的事情，但是在地總會上的匯報經(jīng)常很成功？是我們的“大員”們，真的不懂業(yè)務(wù)了，還是所謂的“匯報”，都是有更高級的大佬認可過了，導(dǎo)致“大員”們只能附和，回到一線后，有理智的思考完說咱們意思下，都算好的了，有多少又形成運動，過段時間發(fā)現(xiàn)公司不關(guān)注了，那就暫停吧。真心希望公司這次能借助老板的要求，踏踏實實的，清理腐肉，祛除平庸，激活組織，真正的從一層組織開始，真正落實，兩腳沾泥，不是去趟一線出一次差，就能得出結(jié)論。否則將會更加引導(dǎo)一線，惶惶的疲于內(nèi)部匯報，應(yīng)付內(nèi)部，在祛除平庸的過程中，又創(chuàng)造了另外一種平庸。期待再現(xiàn)當年的那個聚焦客戶，簡單做事的組織，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。wedwine：我分享下我的經(jīng)歷：1．X年非華為通信/IT背景，04年社招進華為，15年+的拓展經(jīng)歷，從事解決方案銷售。2004年入職到現(xiàn)在，一直持高度亢奮狀態(tài)（直到12年開始，睡眠轉(zhuǎn)好）。績效不曾有過B，兩次公司級金牌個人，1次老板嘉獎令，3次+地區(qū)部總裁嘉獎令，多次重大項目獎。2．“產(chǎn)品經(jīng)理+客戶經(jīng)理”混合角色，攻克過最難啃的客戶關(guān)系、拿下過最難拿的項目、開拓過最關(guān)鍵的空白市場，一次又一次卡位對手。3．經(jīng)過N年打拼，我感覺我是時候被識別被提拔了，但卻沒有。4．后來看到認識的同事提拔了，其能力和業(yè)績均不如我，當時很震驚、很沮喪，我以為主管會推薦我。為此抑郁了很久。5．有人告訴我，你，女人+年齡超35+了，公司需要男的。但我認為我和男人一樣奮斗，完全沒有差別。6．我深刻反省，最大問題在于，不蓄溜拍馬。我看到一些人圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，聚餐喝酒。當時心里想，拍客戶馬屁已經(jīng)夠累了，難道還要伺候自己人嗎，沒必要吧。7．決定走專家路線，完全按公司流程，沒有托關(guān)系、沒有打招呼，破五關(guān)斬六將，一層層答辯到五級，開專家書房、分享打項目經(jīng)驗，經(jīng)過層層評議，通過公司級專家任命流程。（不同于管理崗任命，HR會主動幫你走流程，專家崗位，沒人為你操心和規(guī)劃，和主管關(guān)系不好，也不會積極幫你推薦）。不過后來我看到好多好多破格提拔，靠著團隊支撐的一份膠片，支撐了幾個重要省份TOP高層交流，直接越過得到了專家認命。感覺自己流程走的好辛苦呀。再后來，我就認命了。盡管，我覺得我還很年輕，狀態(tài)還好，但現(xiàn)在的組織制度設(shè)計，也沒機會可以施展手腳，實現(xiàn)自己當年的夢想：帶領(lǐng)一支更大的隊伍，做出更大的貢獻。在華為，也許有無數(shù)人的經(jīng)歷如我，在這里留下青春的汗水、歲月流逝，剩下只有記憶，最終不得不屈服于宿命了吧~張超：1、當前，最大問題出在中層干部，已經(jīng)很多人沒有“血性”了，很多人想去做“匹配自己職級”的崗位，去做所謂匹配自己職級的行為，實際上就是自己拿自己當干部，官大爺，不深入調(diào)查研究業(yè)務(wù)實際需求，唯上。2、另一方面，我也說說他們不得已的事情：很多干部領(lǐng)導(dǎo)不喜歡的就不說，領(lǐng)導(dǎo)不認可的就不干，領(lǐng)導(dǎo)誤解的也不澄清，因為一旦說出來比如導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)們有沖突，所謂“神仙打架，殃及池魚”，對整個部門員工的利益是種“保護”，不如一團和氣，或者讓別的部門去揭露。這樣的情況下就算哪個上級真的很勤奮，怎么可能知道一線，知道具體干活那只手到底在想什么？3、說實話，真的很失望，上梁不正下梁歪，中層一旦這么做，中低層、底層員工怎么想？怎么做？當前組織氛圍問題很大。4、要說建議，任總的建議很清楚：戰(zhàn)時狀態(tài)就應(yīng)該有戰(zhàn)時狀態(tài)的樣子，要整風(fēng)。阿麗塔戰(zhàn)斗天使：盲目為了招而招業(yè)界專業(yè)人才，帶來的結(jié)果就是大量的濫竽充數(shù)和職級overpay。上半年已經(jīng)暴漏了好幾次關(guān)于此比較“熱鬧”的事件了。CBU應(yīng)該思考一下，這些個別事件映射的是背后的長期對于人員招聘的草率導(dǎo)致。都換了2年了還沒換完血？還是要基于實事求是，華為也有好的，業(yè)界也有好的?？吹教酁榱苏卸?，只要有一個BAT的標簽，就胡亂定級，需不需要都往里塞。我覺得如果真的想引入業(yè)界領(lǐng)軍人才，就應(yīng)該引入一個能進入CBUAT成員級別的業(yè)界領(lǐng)袖，比招一堆overpay高級別的小嘍啰有效。而且，盡快整合線下團隊形成合力，不要再浪費時間了，而且不要老是打自己的小算盤。公有云死了，私有云也活不久；私有云死了，公有云死的更快！不要鉆進了公有云的牛角尖里了，再往高看一下目標是“客戶的數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。從這個角度來看，公、私真的有必要打架成這樣嗎？而且，三不策略是不是說的有些太狹隘了！建議華為云重新梳理和輸出自己的價值主張，講一講我們做什么！最終能拯救華為云的一定是一個既深入了解華為云當前問題，又開放吸納外界“有價值”信息的對華為云有感情的人！順便，以后welink直播請對全公司開放，而不只是CBU內(nèi)部，學(xué)學(xué)其他產(chǎn)品線！CBU不應(yīng)該是最開放的嗎？以后少發(fā)點那些垃圾營銷海報和軟文。多搞點干貨正事服務(wù)好幾個大企業(yè)，比寫再多的段子都有價值！生活要簡單才好：建議地區(qū)部主管最好不要到一線，因為地區(qū)部主管都是大領(lǐng)導(dǎo)，大領(lǐng)導(dǎo)就意味著不干具體活的，只是長篇大論，指手畫腳，只要不來就是最大的不擾民，一旦來了，兄弟們就得連夜趕匯報膠片，安排見客戶，當然代表還是指望在地區(qū)部領(lǐng)導(dǎo)面前多露露表現(xiàn)一下的。錢太多：1、希望說出來那些組織需瘦身，哪些重疊，一個中東企業(yè)業(yè)務(wù)部門有多少部門，難道還要花幾個月時間才數(shù)的清？6月份就有老板講話了，現(xiàn)在還沒數(shù)清楚哪些重疊？2、地區(qū)部主管不要擾民，為了增加見戰(zhàn)核客戶的次數(shù)而將一次活動拆成多次會見，某區(qū)域就干過這樣的事，主管不知道自己的下屬在干啥，主管自己要下課。3、別搞地方保護主義，地區(qū)部的人在本區(qū)域流動一定要去本區(qū)域的代表處？4、有幾個18+高端沒融入，寫出來。到底何為融入何為不融入，不要一上來所有的外籍專家都沒融入，不建議把這個鍋扔給他們。說實話燙嘴：人的精力是有限的，生存的法則也是和個人價值觀強相關(guān)的，很多實干的人不善于弄虛作假，不善于與無下限的人爭風(fēng)吃醋，華為的土壤無論在一線還是機關(guān)很容易滋長自私自利、毫無道德底線的囂張風(fēng)氣，第一步應(yīng)該是思考如何把這些沒有專業(yè)技能、沒有實質(zhì)貢獻，只靠搶別人的成績的、整天就知道搞各種關(guān)系的人識別出來，我曾經(jīng)見過一個XX，不干正事，上班找人閑聊，但對搞各種人際關(guān)系非常精通，這樣的人大家都很喜歡吧？誰能識別？誰負責(zé)識別？"油耗有點高：公司（其實就是老板）才有這種決心，各路群眾說的很多都對：1、有的產(chǎn)品線近幾年升級太虛，現(xiàn)在人冗余了，通過轉(zhuǎn)過來的項目經(jīng)理調(diào)到其他產(chǎn)品線，做個專家，其實任何需求分解分析都做不了，就是個拉通。項目經(jīng)理拉通還可以理解，7個se均18+都在拉通，然后一起對接一個14級的和幾個合作干活。這些se都應(yīng)該實實在在的做需求，寫方案，編代碼，干不了就滾蛋?，F(xiàn)實是活的還不錯，觸目驚心。2、像1中提的，充數(shù)的太多，更多老實肯干有貢獻的同學(xué)其實各種利益成長并不快。建議真的可以識別真正的貢獻者，和混水摸魚者。但自己對自己動刀可能嗎？很擔(dān)心這只是一個運動，找些所謂的平庸員工墊背，而這些只會拉通，包裝，有所謂人脈的所謂專家se們依然幸福的等待每個新年到來大把鈔票進口袋。薛武軍：1、公司處于戰(zhàn)時狀態(tài)，要取得3-5年后的勝利，干部隊伍至關(guān)重要。干部就是在公司戰(zhàn)略下帶領(lǐng)團隊沖鋒、戰(zhàn)斗，所以干部一定要從戰(zhàn)斗中來，要有成功經(jīng)驗，要敢于在逆境中成長持續(xù)沖鋒。脫離戰(zhàn)斗的沒有戰(zhàn)斗欲望、沒有戰(zhàn)斗力的干部要讓位。要堅持對員工所有評價基于努力戰(zhàn)斗、貢獻、未來的成功，培養(yǎng)識別未來的將軍。2、鋼鐵是怎么練成的，只有鋼知道。公司目前處于歷史上最好的時候，基于3個斷點，公司未來有全新而廣闊的發(fā)展空間，非常值得每個人全身心投入為之奮斗。當下，最要緊的是活下去，保證業(yè)務(wù)連續(xù)性。美國不可能再給我們比目前更好的政策，只會更糟，要有充分準備。作為逆變器業(yè)務(wù)面向一線上市團隊，我們要和研發(fā)及市場密切協(xié)同作戰(zhàn)，到一線一起打仗，細化各個產(chǎn)品上市認證節(jié)奏、AC切換節(jié)奏、項目交付節(jié)奏，確保市場平穩(wěn)并完成增長目標。蒙恩惜福：再次學(xué)習(xí)了公司的文件，尤其是看了許多的跟帖，很受觸動：1、多年來業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，的確是掩蓋了我們運作中的許多問題，一些沒有被同化的、睿智的員工已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了許多的問題，并有非常大的不滿意見了，我們這些老員工也不能習(xí)以為常了，要思考改變。這兩年，業(yè)務(wù)增長慢下來了，潮水退去就暴露了沒有穿褲子的人。2、看到了問題，也就浮現(xiàn)了改進的機會，要利用公司業(yè)務(wù)這次戰(zhàn)略收縮和鞏固的時機，做好干部的清理和變革，要確保業(yè)務(wù)恢復(fù)增長的時候，我們是更加強大的。非常贊同文章提出的干部的衡量標準：貢獻。這樣就大大簡化了評價過程，清理就好操作了。3、干部優(yōu)化工作，既是每個組織一把手的責(zé)任，也要強調(diào)從上到下一致來做，形成公司范圍內(nèi)的巨大聲浪，讓我們每個人都接受歷史潮流的歷練。彭求恩/338920：公司強調(diào)熵減有許多年了，希望這一次有切實的力度來執(zhí)行文件中提到的干部戰(zhàn)略：重點是淘汰貢獻少的干部、提拔貢獻大的?？戳巳罕妭兊母?，覺得公司的運作管理即使不是千瘡百孔，也是官僚風(fēng)氣很盛了，是時候要改變了。我自己作為CBG財經(jīng)的團隊主管和AT主任，與許多中層主官一樣：一方面，要接受上級的干部評估和檢查；另一方面，要對自己負責(zé)的團隊干部做仔細的審查，包括：是否按照貢獻在選用和激勵干部、是否清理了貢獻不夠的干部（南郭）和員工、是否提拔了貢獻大盡管經(jīng)驗還不足的人員等。人是公司最核心的資產(chǎn)，要將很大的精力用在這方面來。游前文/274783：發(fā)文導(dǎo)向與原則清晰，跟帖的評語犀利，直指人心！尤其是“專家不?！?、“聚焦客戶界面配重不足”等問題都直接反應(yīng)了“換血”刻不容緩。作為MSSD一線基層主管，反省自身需要立刻改進：思想上不能“心太軟”，團隊敢于管理。業(yè)務(wù)上“自己上”就是最好的示范，尤其在EM市場對自己提高要求；團隊管理，明確目標后，死磕結(jié)構(gòu)性問題的過程中，快速識別和調(diào)整團隊結(jié)構(gòu)，明確精英+精兵+職員的組成標簽，識別“偽專家”，加大力度推行“本地化”。昵稱太多也不行：相比互聯(lián)網(wǎng)，公司對干部的管理太過仁慈和溫和，尤其是能力平平，進取心缺失，精神墮怠的干部混在組織里，帶來大量低效和負工作量。他們最盼望的是每年元旦，過了1。。。1號又幾百萬到手，這種心態(tài)的人不要說帶團隊打勝仗了，連給下屬基本的表率都做不到。每年10%的所謂淘汰也需要再審視，不少人換個山頭照樣一路高升。馬蹄山片聯(lián)總裁：官官相護，早就爛透了！認同老板的說法，搞了大半年，才調(diào)整了13個干部，這么溫柔？怎么讓基層相信公司下決心，動真格？先真正開殺幾十個混日子的領(lǐng)導(dǎo)干部，公司內(nèi)部公開競聘上崗，公示出來！比成天發(fā)文，喊口號，效果強百倍！再這么下去，基層的心，就像現(xiàn)在中國廣大農(nóng)村農(nóng)民，對村干部的心一樣，早就涼透了！口號喊的震天響！沒見幾個南郭先生式高級干部被處理下來的！藍血十劫：1、可信又造就了一大波副部長（或副CTO），真的需要每層都設(shè)置可信副部長（或副CTO）這么多官嗎？8個月了，有幾個產(chǎn)品開始在代碼層落地可信？還是在搞可信ppt，可信考試，可信匯報，可信宣傳，可信進展收作業(yè)……？我們到底是真的要做軟件可信，還是以“可信”為噱頭，安置屁股，升官發(fā)財？2、辦公室是重災(zāi)區(qū)，各級cto辦公室基本上是沒事干的都劃在里面了，就是一個各種角色的大雜燴。真是侮辱了cto這個番號！時間時間：老板之前的發(fā)文說的很對：1、正職必須要有戰(zhàn)略洞察能力與戰(zhàn)斗的決斷力，要敢于進攻。文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。關(guān)鍵在行動。2、正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃。有清晰方向與嚴密的組織并不矛盾。我們現(xiàn)在這樣的正職還是不少的，文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、怕得罪人，不敢講真話，管理沒有導(dǎo)向，胡子眉毛一把抓，特別一線有這樣的正職，那簡直就是災(zāi)難，一個個像無頭蒼蠅，無法帶領(lǐng)隊伍打勝仗被困淺灘：公司管理，總體來說還是非常好的，但主要存在以下幾個問題：1、易崗易薪易職級完全沒有執(zhí)行，中間老板還發(fā)過文，但是實際上從來沒有執(zhí)行過。從而導(dǎo)致大量曾經(jīng)奮斗過的人overpay。2、把B當作C在處理。一個正常的團隊，本來就是應(yīng)該有一大批踏踏實實干好本職工作的人，這部分人應(yīng)該被認可，可能待遇提升可能會慢一些，甚至?xí)刑旎ò?，但不?yīng)該當作被淘汰的對象。3、很多崗位稱重嚴重偏高。實際干的就是匯總分發(fā)秘書類的活，但是職級超級高。公司存在大量專家和管理干部，實際工作內(nèi)容就是匯總分發(fā)，一不具體領(lǐng)導(dǎo)重大項目，二不考慮如何支援作戰(zhàn)，反而瞎指揮瞎決策，找存在感?；蛘咧粫炎约旱腒PI加碼分解后拼命壓迫下屬，一將功成萬骨枯。4、管理上沒有區(qū)分職員和作戰(zhàn)部隊。職員就是老老實實做好本職工作即可。級別不應(yīng)該超過16級。有些人就愿意在這樣的崗位過著平凡的日子，踏踏實實把本質(zhì)工作做好，拿著足夠過上小康生活的薪水，一個穩(wěn)定專業(yè)熟練的職員隊伍，對公司對個人都很好。有些是作戰(zhàn)隊伍，作戰(zhàn)隊伍要嚴格限制，只有真正創(chuàng)造價值，如：開發(fā)崗位，測試SE，MKT等，或者真正產(chǎn)糧食的，如：實際作戰(zhàn)拿單的銷售，交付人員（那種只是統(tǒng)計匯總的不算）。作戰(zhàn)隊伍就是結(jié)果導(dǎo)向，成王敗寇，報酬也是結(jié)果導(dǎo)向，成功則上天堂，敗則只拿底薪。職員崗位和作戰(zhàn)隊伍可以自由輪換，作戰(zhàn)部隊累了可以申請轉(zhuǎn)崗做職員，職員想建功立業(yè)也可以申請加入作戰(zhàn)部隊，但是要易崗易薪。不能拿著曾經(jīng)的光環(huán)到職員隊伍繼續(xù)享受高薪。5、職級膨脹很厲害，特別是最近5年來，本身就職級膨脹非常嚴重，再加上各種破格，火車頭激勵，很多破格其實是偽破格，矮子里拔將軍，指標分下來了，不管有沒有也得弄一個頂上去。但實際上按照公司的標準，5級專家（19級））基本上就得是業(yè)界知名專家，業(yè)界領(lǐng)先專家了。我們的5級專家，有多少個出了公司，業(yè)界能叫得出名字的？在業(yè)界有啥貢獻？不說業(yè)界，就是在公司內(nèi)部，有多少貢獻真正是他自己原創(chuàng)貢獻的？還是只是把下屬的功勞匯總后套在自己身上？6、管理組織疊床架屋，盛產(chǎn)各種管理者。這樣一方面造成內(nèi)部匯報關(guān)系復(fù)雜，職責(zé)不清，另外組織層級過高，決策鏈太長，效率低下。就拿代表處來說，一個管理者下面直接管理人員，很多都不到5人，有些甚至就2人，也就是說3個人就有一個是領(lǐng)導(dǎo)，2個是兵，然后這樣組成一個金字塔。XX基層員工-XX部長-XX交付（銷售）VP-XXBG部長-代表，一個代表處就有5級。7、班長的戰(zhàn)爭沒有真正落地。應(yīng)該是除了一線作戰(zhàn)部隊，其他都是支援組織，包括各級管理者，一切都是為了支援作戰(zhàn)打糧食服務(wù)，班長應(yīng)該對結(jié)果負責(zé)。但實際上內(nèi)部各種管控，審批，冗余的流程，班長都在忙于各種內(nèi)部推動，各種內(nèi)部匯報了。根本沒時間去見客戶，去洞察客戶需求。有時候感覺想給公司做點事情，真TMD的難，簡直和玩魂斗羅一樣，一路過關(guān)斬將（都是內(nèi)部的爺）太艱辛。搞定內(nèi)部比搞定客戶難太多了。"哈利波特與A罩杯：都說現(xiàn)在戰(zhàn)時，一線合規(guī)建設(shè)很重要，結(jié)果搞個合規(guī)，干活的就一個基層，直接下命令、管理的娘家就有6個：子董、合規(guī)官、質(zhì)量運營部長、CFO、法人副CFO再加上本地COO；就這還沒算代表、地區(qū)部行管這些婆家。無論做什么都要匯報、知會到以上六位，然后各種拉通、對標、一堆的紀要、各種抄送，真的是效率低下。在我看來，合規(guī)只需要保留子董負責(zé)資源拉通，最多再加一個合規(guī)官或者CFO足矣。其他的都應(yīng)該干掉，特別是機關(guān)、地區(qū)部空降的副CFO之類刷存在感的，如果不能擔(dān)責(zé)、不能履職，留之何用？觀點二、有了干部隊伍換血的決心，更要有動真格的勇氣與敢于迎難而上的工作團隊，各級AT及HR要敢于擔(dān)責(zé)，敢于動刀我都招了：看了這么多評論，其實公司每個人都清楚目前是什么情況，甚至在幾年前就清楚到底是什么問題了。之前公司每年發(fā)心聲問題匯總，結(jié)果還是問題一年比一年多，為什么？因為每個人都是明哲保身，都不愿意干得罪人的活?，F(xiàn)在這戰(zhàn)時緊急關(guān)頭，就需要有人沖在前頭，體現(xiàn)出我們隊伍的血性，敢于自我革命，這個隊伍只能是HR。心聲上這幾年也一直詬病HR，這是HR隊伍證明自己最好的機會；其實HR已經(jīng)是最早進行考軍長的部門，并且呂克總在回復(fù)里也提到了一些進展，這些進展可不可以做數(shù)據(jù)處理之后進行公示，給公司帶個頭？這也是HR鍛煉和證明自己專業(yè)性的最好機會。業(yè)務(wù)部門的指標是不是只是為了指標而設(shè)定，是否有利組織的長遠發(fā)展，是否能夠有效支撐業(yè)務(wù)的開展等等，而不是只是一個書記員。趙剛式的政委也是在這種環(huán)境下鍛煉出來的，既要保證支持李云龍打勝仗，還要團結(jié)隊伍，堅持黨的原則，帶領(lǐng)隊伍沖出掃蕩的包圍圈。行走的胖子：我們需要李云龍式的干部，對一線主官不求全責(zé)備，業(yè)務(wù)能力要強，崗位責(zé)任結(jié)果是評價的主要依據(jù)，但是底線不能丟，核心價值觀不能丟；在這時候，就更需要趙剛式的政委，我們的HRD要承擔(dān)起更重要的責(zé)任，幫助一線主官，落實好公司的政策方針，堅持原則，在干部選拔和識別，氛圍營造、人才引進和建設(shè)等方面為一線主官提供專業(yè)的建議。風(fēng)清才能氣正，主官還是要有個人的人格魅力，一票兄弟們才會玩命的和你去干。建議HRD或者干部部再從業(yè)務(wù)部門選拔一批懂業(yè)務(wù)，深刻理解公司核心價值觀，和深刻理解公司人力管理，干部管理政策的專家干部，充實到HRD的各個部門。GAN：說句實在話，一邊在內(nèi)部去除平庸，一邊還可能一直在招聘“平庸”，這本身是大企業(yè)通病，但我們?nèi)绻恢卧搭^，再多的整風(fēng)也是在攪渾水。招人拿個A，裁員再拿個A，這可不是玩笑話。好好把招聘整整吧。也好好整整各級人事錄用。主官的生殺權(quán)利太大，又有沒有哪怕業(yè)務(wù)不發(fā)展，也不能隨便招個人壞了“一鍋粥”的魄力。什么人可以搞招聘，怎么搞招聘？不是做了HR就懂識人；不是工作了20年就懂得用人；更不是凡事懂得找“抓手”，能出結(jié)果的人就一定適合一層一層往上走。每天都有好幾個干部任命的公示，附著干部八大條的內(nèi)容。我其實很想了解下是不是有人反饋某某干部不符合，然后有干部因此被刷下來的？這些會不會越來越趨于形式，而忽視了本質(zhì)。確實也沒有多少人愿意“招事惹事”。對內(nèi)如此，對客戶呢？交付小卒：為什么各級AT都在提淘汰管理崗的人員后續(xù)專業(yè)任職資格獲?。窟@個不是典型的和稀泥么？對于各級淘汰下來的管理大佬，那個任職是很容易獲取的知道么？大家看看專業(yè)任職的評委都是些什么人?弄個6級及以上可能有點困難，但是混個5級那還算個事么？大佬們混了這么多年，評委們哪個不認識？哪個評委給打聲招呼不給面子？除非各級專業(yè)任職評委都換成輪值可以讓大家覺得沒有暗箱操作，要不很難服眾。強烈建議淘汰就是淘汰，立即職級降三級，人崗馬上匹配上去。當小兵去或者內(nèi)部人力資源市場找降了三級后的工作去，找不到就辭退走人，馬上生效。還什么考察8個月，看看是否可以獲得專業(yè)資格，那就是對淘汰者的保護，對公司的不負責(zé)，和稀泥，攪渾水。憑人么讓我們這么多的基層奮斗者，扎實貢獻者養(yǎng)他們8個月？要讓大家知道華為公司的官不是那么好當?shù)模瑳]兩下子不要削尖了腦袋想往上竄。竄的越高，跌的越狠。讓有能力的真正牛逼的干部帶領(lǐng)大家持續(xù)奮斗，打贏這場仗，三年后再造一個新華為。藍血十劫：從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內(nèi)部勞動力市場找工作去了，機關(guān)擠壓出來的干部專家，就是到內(nèi)部勞動力市場，再組成敢死隊上戰(zhàn)場?？吹礁鞣N措施都是留夠充分時間等著淘汰人員去獲取任職勝任崗位。看似合理，其實是和稀泥，是對于淘汰干部的特殊關(guān)照和保護?；蛘哒f，也許也不是有意袒護，忍心看著你的一個“老朋友”淘汰后，任職不過再丟一次人？公司等不起了，沒有時間玩那么多彎彎繞了。為什么還要等著這些人去勝任專家崗，專門留著專家崗等著這些人呢？常年的當官經(jīng)驗和習(xí)慣，還有自己的人際圈……估計很難轉(zhuǎn)型得像一個普通士兵的心態(tài)了！即便可以，有這個等的時間，不如直接讓現(xiàn)成的新人承重！即便可以，高級干部更應(yīng)該懷著一顆初心，去人才市場重新開始啊，這是重新上崗最好的途徑，沒有之一！這并不是一種太過激進的方式，這才是涅槃之路啊。我覺得很有必要摘錄一下發(fā)文中建議的淘汰人員處理方式，內(nèi)部勞動力市場。我們不僅要拼現(xiàn)在，還要堵未來。很多新人需要現(xiàn)在就得到更多稱重的歷練！再過5年后，當這批干部到了確實不得不退的時候，你會發(fā)現(xiàn)，我們竟然沒人能挑起大梁！有夢想有能力的年輕人要么等不起，已經(jīng)走了；要么在合適的時間沒有得到鍛煉積累歷練的經(jīng)驗。錯過了這個“戰(zhàn)略收縮期”沒有儲備好能量，重新激活組織，擴張發(fā)展的時候如何構(gòu)建一個“新華為時代”？曹既斌：目前北部非洲地區(qū)部從地區(qū)部到代表處在功能重疊部門的撤并、管理崗位重新審視、設(shè)置的過程中，也暴露出一些具體的問題，主要是我人不堅決，有時過多考慮了所謂溫度，如：降職不降級，不合格干部調(diào)整卻不易崗易薪易級；管理崗位沒有了，部分組織就變形設(shè)置了很多“專家崗”，這些專家崗的崗位稱重也基本圍繞在原管理崗位的職級上下浮動，換個馬甲繼續(xù)存在。另外一個維度，這些擠壓衍生出來的“專家崗”也容易對真正的專家崗產(chǎn)生影響與沖擊，是否會出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象也值得關(guān)注與研討。另外，我們的各級人力資源與HRD要當好“藍軍”，做好組織的探針與傳感器，善于發(fā)現(xiàn)問題，敢于舉手、敢講真話，不怕得罪人，各級組織、團隊中要能容納不同聲音，不同意見，不要求手指頭一般齊，“歪瓜裂棗”也能發(fā)展。發(fā)型終固定成光頭：1、之前，我們想推行過：“員工給主管發(fā)獎金（匿名制），根據(jù)主管對項目、對員工的支持與貢獻評判”。后來因為太“叛逆”，想法被扼殺在搖籃里?，F(xiàn)在AT們被放上來晾曬，是巨大的進步。但是還是要有序、數(shù)據(jù)透明、有監(jiān)管（公司的幾個監(jiān)管都不太成功-秘書處、HR、CFO；子董還算比較靠譜）。同時也要避免AT成員為了不平庸、亂作為、胡作為、假作為。2、另外，干部部應(yīng)該仔細看看。這么多AT發(fā)上來，有多少AT成員是偶數(shù)的，連白紙黑字寫上的最基本規(guī)則都不能遵循，到底是哪里出了問題。管窺一豹，干部部確實是要好好想想怎么把這塊運營起來了。愛奮斗的華為人：如果HR早已和主管沆瀣一氣，如何判斷主管提拔出來的還是有價值的下一層干部？沒錯，內(nèi)部確實應(yīng)該鼓勵改革，革命鬧起來就亂了?？墒乾F(xiàn)在向上反饋渠道只剩下心聲這個零散的碎片式信息，如何能組織起完整的組織情況全局？現(xiàn)有組織的爛根不知道爛到了哪一層，不知道爛到了哪一級部門。組織氛圍調(diào)查的失效，如何能準確判斷、果斷揮刀？員工完全感受不到當前組織發(fā)展的希望。失信的環(huán)境給人深深的恐懼和無奈，把大刀交給任何一個人，都難以重拾信心。他砍下去的主管真的平庸？她提拔的員工真的實干？完全不清楚?；鶎訂T工能看見很多問題，是不是都不敢信了？華為旁觀者：其實這些調(diào)查已經(jīng)慢慢在失去作用了。我所知道的，某領(lǐng)導(dǎo)MFP調(diào)查不好，HR召集員工幫忙領(lǐng)導(dǎo)改進，某員工在會上說了兩句真話，其他人保持沉默。結(jié)果該員工績效被B，排名最后。于是沒有人再相信所謂的調(diào)查了。你好我好大家好，就這么混著過吧。這種MFP好像是公司專門為實在人挖坑準備的。藍血十劫：刀子掌握在了“壞人手里”，還是要自頂向下來改啊?，F(xiàn)在看到的全是在干基層！部分所謂的從管理崗淘汰的干部，要么安一個副部長，要么竟然公開發(fā)文任命為首席專家。行駛的職權(quán)一點沒變，還是隱藏管理者。我覺得公司還是要扎根到幾個業(yè)務(wù)里來看看，每次的想法都是對的，但是執(zhí)行層面的東西直戳下來真的控不住。我覺得不如就從那些比較渣的網(wǎng)紅業(yè)務(wù)開刀。死馬當活馬醫(yī)，試試文中說的措施。有些部門和崗位現(xiàn)在真的成“老干部療養(yǎng)院”了！觀點三、拿出切實可行的改進措施，識別混在團隊中的南郭化人員，倒逼平庸與沉淀人員的識別與調(diào)整，更不要讓努力奮斗的基層員工和新員工背鍋rolland：感覺有點滑稽，老板的通篇講話都沒說年齡的問題，但是一到干部部這邊總拿年齡說事，理解成一定要年輕化呢？蒙哥馬利真正發(fā)揮軍事才能的時候，是1937年以后，他已經(jīng)50多歲了，1944年指揮諾曼底登陸的時候已經(jīng)快60歲了。干部部的學(xué)習(xí)紀要第3條自相矛盾，一邊說要年輕化，一邊有說要找蒙哥馬利（但是蒙哥馬利真正擔(dān)當大任的時候已經(jīng)50多，并不年輕）。所以按這個邏輯，我司很難找到真正的蒙哥馬利，因為我司的“蒙哥馬利”還沒到真正發(fā)揮才能的時候，大多已經(jīng)以年齡大為由，已經(jīng)被勸退和不續(xù)簽了。笑對歷史的傷：每天進來看一遍這個帖子，幾個有意思的地方：1，從最開始由總干部部代發(fā)，在呂克提醒后改為AT自己發(fā)，但是不少發(fā)帖人不是AT成員。AT主任發(fā)帖的不足一雙手數(shù)（沒數(shù)過，感覺）。2，說千篇一律不足未過，10%，能者上，庸者下，任職資格，干部轉(zhuǎn)專家，關(guān)鍵詞的反復(fù)造句，結(jié)合自身業(yè)務(wù)的不多；3，喊口號的不在少數(shù)，換個國家名字都毫無違和感。不管大團隊還是小團隊，都整齊劃一的喊著相同的東西；4，關(guān)于字數(shù)，個人覺得不糾結(jié)100字，但是寫長篇就夸張了。剔除掉虛話套話和口號，剔除掉述職類表功，,200字內(nèi)絕對絕對夠了。5，看評論更有意思，不少同學(xué)一針見血，水平很高。但是有人就有江湖，江湖就有政治，難呢。6，效果咋衡量，決心咋落地，不要“運動一陣風(fēng)，吹過了無痕”，我輩小兵都很關(guān)注，期待后續(xù)?？陀^看待：大膽給任總提點建議哈，老板對一些干部可能很多年前有過一些好的印象，或者有過一些戰(zhàn)功，而有時會直接放到一個崗位上，比如放在一些機關(guān)部門的二層總裁或者部長這樣的崗位，其實有些干部歷經(jīng)多年之后早已經(jīng)南郭化了，而放到重要崗位上，他/她的一層主管們也不敢怎么管，心里都清楚這人是個南郭老江湖，很差，不務(wù)實，但不敢動，民間經(jīng)常傳說誰誰誰背后有人有靠山，甚至還有的上層干部刻意包裝這樣的南郭，來證明上面是對的。大家都相信老板的真知灼見與識人能力，但很多人是會變的，很多年前的一點功勞或者苦勞，不能證明就能夠勝任新的崗位要求，加上老板和高層們每天關(guān)注的事情那么多，也沒有太多精力去全面看清楚一個或者幾個人，一個錯的人放到重要崗位上，經(jīng)常沒人敢動，這些人還經(jīng)常狐假虎威，加上還有人專門包裝他/她,這種場景會是南郭型干部識別最大的困難，同時對組織的氛圍影響是致命的，大家都比看誰后臺硬。當然這可能是一些個例，一個或者幾個點的問題，我們希望不要讓這個點來以點帶面成為一片。畢竟干部不同于普通員工，干部下面都是有或大或小的團隊的，出了問題就已經(jīng)是一個片的問題了。松山湖臨時工：亂世用重典，但是僅僅去清理平庸怠惰的干部專家是不夠的，只要生出這些怠惰平庸干部專家的場還在，后來者總會前赴后繼。1、打散團團伙伙和近親繁殖，鏟除“跟人”的土壤，板結(jié)的環(huán)境最易平庸怠惰：除基層最低一級主管外，干部提拔后不能在所屬上一層組織范圍內(nèi)任職，淘汰的干部不能在原崗位所屬上一層組織范圍內(nèi)任專家；同一管理崗位除非被提前淘汰或破格提拔，最短任期2年，最長6年。不符合以上原則的現(xiàn)有崗位干部限期調(diào)整。2、講人話講真話，根除官僚習(xí)氣，讀稿機就是怠惰：內(nèi)部匯報材料由匯報人直接主筆，主管的答辯材料和學(xué)習(xí)心得自己寫，例行匯報內(nèi)容不超過1頁A4紙，年度述職不超過3頁A4紙?？偨Y(jié)匯報本身就是整理思路的過程，這個事情都外包或干不了，還不平庸怠惰？這樣的匯報人、聽匯報人、陪同匯報人、陪同聽匯報人都是平庸和怠惰同路人。3、真金白銀，消滅假績效，讓怠惰平庸者出出汗：干部和專家年度和月度TOP3重點干貨工作內(nèi)容、個人貢獻總結(jié)、考評進行公開，保密內(nèi)容可以打XX，開放權(quán)限可以匿名討論。從機關(guān)開始做起，真正需要保密的事情沒有某些人說的那么多，反正不公開小道消息也會公開。4、簡化疊床架屋的組織架構(gòu)，放權(quán)和問責(zé)相結(jié)合，放不開手腳就不得不怠惰：解放軍200萬人只有87個軍級單位，我們20萬人有多少總裁級的部，更遑論其它層級？權(quán)力過于分散，在像盤絲洞一樣的環(huán)境中，不怠惰平庸的干部和專家反而生存不下去，想干事的深嘆無力感。找?guī)讉€怠惰典型處理了，很快又長出一批。5、砍掉永遠進不了業(yè)界前三的業(yè)務(wù)：與其砸錢還不一定搞定，還不如直接戰(zhàn)略投資已經(jīng)進入業(yè)界前三的國內(nèi)或非A公司。業(yè)務(wù)場景越復(fù)雜、越龐大、越不市場化，怠惰和平庸就越此起彼伏。置之死地而后生：墻倒眾人推的德代最近一地雞毛，各種享樂主義，各種假大空的罵名傾盆而至，但是根據(jù)自己在機關(guān)，其他代表處的工作經(jīng)驗，以及從其他代表處過來的同事經(jīng)驗，一致認為德代是目前干過最累最痛苦的代表處，是一個人同時背負最多責(zé)任的人代表處，同時當然是總加班人數(shù)最少的代表處。作為基層小兵，關(guān)于德代的一些問題，也談下自己的想法：1、華為在德國的雇主品牌不太好，招不到德國人：據(jù)說過去三年能招到的應(yīng)屆畢業(yè)生不超過10人，只有一些老人家，超過了40多歲才愿意來華為，庸者下了能者招不來怎么辦？業(yè)務(wù)不干了嗎？所以某些領(lǐng)導(dǎo)動不動就說：這個人不行就把他干掉啊，領(lǐng)導(dǎo)啊，干掉了他又招不來人，您來干活嗎？咱得有人干活啊。。。。而且德國勞工法保護非常嚴，因為我們招不來年輕人，都是一些年紀大的，工齡長，裁員成本非常高比白養(yǎng)幾年的成本還高。而且裁員在當?shù)氐挠绊懞懿?，會進一步導(dǎo)致雇主品牌惡化，更是招不到新鮮血液。2、招到了少數(shù)德國本地優(yōu)秀畢業(yè)生，在華為活不下來：華為的整體大環(huán)境就是三年一大變，一年一小變，各種政策朝令夕改。而德國人是極其嚴謹有規(guī)劃的，比如各種醫(yī)生預(yù)約，租房，小孩子的生日Party等都是至少三個月提前預(yù)約規(guī)劃，華為這種環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)隨時想要個匯報，各種大小臨時會議，工作范圍有時候也是變更頻繁，他們完全摸不著頭腦。深深的感受到文化沖擊。所以他們不愿意在華為呆。我問過一個非常優(yōu)秀的德國員工，為什么要離開華為，他官方的答復(fù)是：希望到外面多看看，后來深入聊了之后，人家說華為項目沒有結(jié)構(gòu)化的管理，職責(zé)不清楚，經(jīng)常變，誰只要第一次處理了那以后這個事就是誰的了，能力越強的人會被塞越多的活，這個人并沒有自己提升效率接了更多的工作而得到更多的激勵，最后不得不離開。3、也門，阿富汗，巴基斯坦，印度等國員工逐漸變多：因為前兩個問題，招不到本地德國人，然后代表處又強制要求本地外籍員工比例，不得不招聘一些其他國家的人，這些國家的人德語水平不行，對外與客戶對話沒有德國人的優(yōu)勢，對內(nèi)又處理不來華為各種復(fù)雜流程，導(dǎo)致這些人的利用其實是不夠的。而且這些人做項目有時候管理水平也是不夠的，他們不擅長中長期規(guī)劃，臨時性要求過多，德國人也逐漸的被擠走。4、中方本地兩張皮：華為是一家來自中國的公司，雖然說是國際公司，但是公司高層基本都是中國人，上傳下達中國人居多，代表處重要的會議如AT基本都只有中方參加，很多重要的決定也都是中國人商量決策，好點的管理者會知會到本地員工，有些人開會就是開會，落地是另一回事，該咋干咋干。本地員工感知差，經(jīng)常疑惑，他們一堆中國人都在開會討論啥呢？從來也不告訴我們，然后就告訴我們要干啥，沒有充分的溝通，不徹底理解一件事，是很難執(zhí)行好的，我們就按照我們的方式繼續(xù)做，然后就又說我們做事不好，不能達到要求。5、加班人數(shù)少：被地總深夜查崗幾次發(fā)現(xiàn)，德代加班人數(shù)不多，想說的是領(lǐng)導(dǎo)一味強調(diào)要招本地員工，置換中方員工。德國好像勞工法規(guī)定，連續(xù)上班10個小時就要連續(xù)休息11小時（數(shù)字不一定準，但是有這個說法。）中方全部11點以后下班也沒有幾個人?。ㄍ馀扇藬?shù)最少的代表處了吧）。據(jù)說地總視察發(fā)現(xiàn)一個也門的本地員工在加班，大肆宣傳，加升職加薪，要在本地員工內(nèi)起示范效應(yīng)，也許只對戰(zhàn)亂國家起點作用吧，對于德國人這種方法只會遭到工會的投訴。因為一個德國人聽到這個事情的第一反應(yīng)就是這是違法的。如果管理水平不提升，那么本地員工無法成為主力軍，那么本地員工越多，只會造成相關(guān)聯(lián)的中方越累，變態(tài)的失衡。6、一刀切，外協(xié)全砍掉：領(lǐng)導(dǎo)們天天喊效率提升減人多少多少，HC人頭數(shù)卡的死死的，機關(guān)各種變革賬實一致，SmartOrder一點也不Smart，PO直通等，機關(guān)建設(shè)的高速公路縱然很好，但是最后一公里的鄉(xiāng)間小路還是要一線自己修，一線作業(yè)層最后一公里根本還是人拉肩扛，業(yè)務(wù)要進行下去，活必須要人干。招正式員工一是沒有HC，二是將來不好用裁員成本高昂，三是顧問卡人頭不讓用，只能用外協(xié)，然后現(xiàn)在外協(xié)也不讓用了，只能走業(yè)務(wù)外包，然后機關(guān)各種白皮書這個不能外包那個不能外包，領(lǐng)導(dǎo)們，指條活路給兄弟們啊。。。7、歷史包袱問題：因為德代歷史包袱問題導(dǎo)致獎金都沒有，到處拆借。后面填坑的人倒了霉，坑還沒填完，你在發(fā)達國家享受夠了，也要挪屁股走人，比如：前前前人挖下巨坑瀟灑走人的FLM項目，留下五年都填不平的大坑，然后機關(guān)各種領(lǐng)導(dǎo)各種處分填坑的人，你能力怎么這么差，簽好的合同回談下有那么難嗎？是啊，歐洲這么講究契約精神的地方，簽了合同別人堅定的按照合同執(zhí)行就是回談的人不給力！如何讓填坑人甩掉思想包袱，如何正確的評價填坑人的貢獻？8、領(lǐng)導(dǎo)的管理就只有干掉二字：回復(fù)客戶郵件有失誤，這樣的員工不干掉就是不敢管理；因公司遭遇BCM問題，項目組成員力挽狂瀾，盡可能減少公司損失，但是客戶一個抱怨交付慢就處分這個項目的PD要末位。前人簽了巨虧合同，就要后人來回談，沒回談成功就直接干掉。華為管理者什么時候可以真正的提升管理水平，不要簡單粗暴的只會干掉干活的人。我們有很多很多的問題，但是我們依舊非常棒，至少我為能在華為公司戰(zhàn)斗而自豪，任總比我爺爺年紀還大都奮斗在一線，接受各種媒體的刁難，歷史上從來沒有一個公司可以讓美國這樣的世界第一強國傾舉國之力，撕下面具，丟掉原則與之抗衡。有問題我們就要腳踏實地的解決問題。德代的問題經(jīng)年累月，歷史的問題需要找準方向，不是一朝一夕就能改變的。1、提升管理者的管理水平，激活本地生力軍：在歐洲就要遵守歐洲的法律，包括勞工法，丟掉簡單粗暴的管理邏輯。激活本地員工的戰(zhàn)斗激情，不僅僅是指能者上庸者下，首先要有結(jié)構(gòu)化管理的能力、精細化管理，給本地員工一個穩(wěn)定的工作界面和平臺，大家目標清晰，每個崗位的目標，SLA，方法論清晰，只給財務(wù)指標就是簡單粗暴不懂業(yè)務(wù)的管理。本地員工在職責(zé)清晰的情況下戰(zhàn)斗力還是很可觀的。把本地員工充分用好才是體現(xiàn)管理水平高下的分水嶺。2、勇于卷入本地員工討論策略方案，提升中方管理者的英文水平，很多時候大家不卷入本地員工討論方案，很可能是英文不是特別好，所以擔(dān)心討論的不充分。其實大家勇于和本地員工討論，他們是很愿意卷入大家的，有過程的卷入，在執(zhí)行的時候才能目標一致隊形整齊。最好中高層管理者中要有本地員工。3、長期雇主品牌打造，長遠看，還是要在本地能夠吸引到優(yōu)秀畢業(yè)生，才能保證有血可換。HR要和業(yè)務(wù)主管一起給優(yōu)秀畢業(yè)生打造存活條件?；鸱N留下，然后生生不息。4、對于有歷史包袱的項目組成員，對于填坑的人，要有客觀的評價，項目評獎，不能因項目是虧損項目就一切不粘邊兒。5、公司處在這樣的危急情況下，不要因老板一句能者上，庸者下就轟轟烈烈搞運動，識別能者XX人上位，識別庸者XX人末位淘汰。老板給我們一個指示，需要建立一種機制來運作，需要運作在平時，識別能者，是個持續(xù)的長時間的過程，如果沒有能者還要去找能者，也不是個可以下指標的事情。如果搞成一種運動，會導(dǎo)致不是能者的能者先上位，庸者下走的太急，也可能會導(dǎo)致業(yè)務(wù)斷層。試想如果AT許下了目標找20個能者，最后只找到了10個，是再找10個冒充能者還是背著沒完成指標的罵名？我是一個基層小兵，給不出數(shù)字，以上的措施要形成機制，是否有效看機制，看方向，具體幾個數(shù)字不重要。商減：一個近期熱點問題，就是年齡大