2023年《經(jīng)濟與管理》案例綜合3

管理學(xué)教學(xué)項目案例

第一章現(xiàn)代管理概述

項目案例L1回到管理學(xué)的第一個原則

項目案例1-2索尼公司進入歐洲與美國市場的成功經(jīng)驗

第二章管理原理

項目案例2-1海鹽襯衫廠的興衰

項目案例2-2通用電氣公司的情感管理

第三章決策

項目案例3』新任廠長的產(chǎn)品決策

項目案例3-2艾琳?格拉斯納的化妝品公司

第四章組織

項目案例4-1通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革

項目案例4-2AB公司的組織變革

第五章領(lǐng)導(dǎo)

項目案例5-1劉俊卿的用人之道

項目案例5-2“閑可釣魚”與“無暇吃魚”

第六章激勵

項目案例6-1大陸航空公司走出經(jīng)營低谷

項目案例6-2宏基公司的人員管理與激勵

第七章控制

項目案例7-1鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財務(wù)控制

項目案例7-2格雷格廠長的目標與控制

項目案例7-3戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商

第八章文化

項目案例8-1思科憑什么超越微軟

項目案例8-2海爾文化研究

第一章現(xiàn)代管理概述

項目案例1-1回到管理學(xué)的第一個原則

紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時期，同行們的利潤的不斷上升。公司總裁杰克

先生非常關(guān)注這一相關(guān)問題。為了找出產(chǎn)生利潤下降的原因，他花了幾周的時間考察公司的各個方面。接

著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會方議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決解決方案告

訴他們。

杰克說：''我們的利潤一直在下降，我們在正進行的工作大多數(shù)看來也都是正確的。比方說，

推銷策略協(xié)助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。我們的產(chǎn)品和競爭對后的一樣的好，我們

的價格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，我認為還沒有必要改進什么"。他繼續(xù)評

論道：“公司有健全結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究和發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先

地位?？梢哉f，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴重相關(guān)問題?！?/p>

室內(nèi)的每一個都有所期待地傾聽著。杰克開始講到了勞工關(guān)系：“像你們所知道的那樣，幾年前，在全國

勞工關(guān)系局選舉中工會沒有取得談判的權(quán)利。一個重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的

工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資，相關(guān)問題在于，沒有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。車間工人

一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤維持在原有的水平上?！苯芸撕攘它c水，繼續(xù)說道：“我的意見是

要回到第一個原則。近幾年來，我們對工人的相關(guān)需求注意得太多，而對生產(chǎn)率的需要卻注意不夠。我們

的公司是為股東創(chuàng)造財富的，澡是工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要創(chuàng)造利潤。我在上大學(xué)時，

管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方式方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣

泛地采用了刺激性工資制度。在我看來，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取決

于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會生產(chǎn)更多。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣地在指導(dǎo)我們?！?/p>

項目案例討論題：

1、紐曼公司相關(guān)技術(shù)和管理條件改善了，但為什么利潤卻下降？

2、為什么要回到管理學(xué)的第一個原則？對比有何啟示？

項目案例使用說明：

1、本項目案例屬于小型教學(xué)項目案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。

2、本項目案例可加強學(xué)生對管理理論，特別是古典管理理論和現(xiàn)代管理理論之間的繼承、發(fā)

展等相關(guān)問題的認識和理解。

3、本項目案例可采用課上提問與討論或課堂分組討論形式進行分析。

4、本項目案例建議課時為1課時。

5、本項目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

項目案例1-2索尼公司進入歐洲與美國市場的成功經(jīng)驗

索尼公司前總經(jīng)理盛田昭夫在總結(jié)索尼公司進入海外市場的經(jīng)驗時，著重說明了下面幾點體會。

一、適應(yīng)各國的習(xí)慣與法律

如盛田昭夫部經(jīng)全家移居美國，參加美國人的社會生活，把自己融入美國人的生活圈子里。

二、讓優(yōu)秀的年輕人富有創(chuàng)造性地去干

盛田昭夫回憶道，對于索尼來說，打入歐洲市場并不是一件容易的事情。他派了公司里最優(yōu)秀和、富有創(chuàng)

造精神的年輕人去。雖然他們沒享有特殊的待遇或豐厚的薪立，但公司不用那些繁瑣的條條框框去約束他

們，而是放手讓他們工作。結(jié)果，他們干得非常出色。

三、好產(chǎn)品加扎根國外市場的打算

盛田昭夫說，只要你手頭有適合外國市場的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，又有努力“扎根”國外市場的打算，就一定能在海

外出售你的產(chǎn)品，當然，要實現(xiàn)這一目標，還會遇到重重困難，還需要經(jīng)過艱苦奮斗。

盛田昭夫回憶道，60年代在西德（按當時稱呼，下同）銷售索尼公司的產(chǎn)品，索尼公司面臨著一個巨大挑

戰(zhàn)。西德是電子工業(yè)的鼻祖，西德人當然認為在電子產(chǎn)品方面自己是世界第一，因為西德一些電子企業(yè)如

格蘭迪赫、諾德門迪、特列勞肯等著名大企業(yè)往往使人們望而生畏。

索尼公司有一位叫水歧康雅的青年職員，進索尼公司之前曾在某貿(mào)易公司的海外辦事處供職，在紐約工作

過兩年半時間。盛田昭夫?qū)⑺缈笛耪倩貣|京，命令他在四周內(nèi)學(xué)會德語，然后立即著手創(chuàng)建索尼公司駐

西德的辦事處。水歧康雅二話不說，立即買了一套四周內(nèi)速成德語的教科書，開始學(xué)習(xí)起來。由于工作需

要，盛田昭夫不得不命令他立即出發(fā)，上飛前，一再吩咐他在飛機上將教科書中沒有學(xué)完的部分學(xué)完。

西德的消費者并不輕易購買日本貨。索尼經(jīng)銷店的生意開始不好。但水歧卻干勁十足，自己掏錢，晚上跟

老師學(xué)德語。他向盛田昭夫提議，應(yīng)該在西德開辦一個分公司。盛田昭夫欣賞他的熱情，也很依賴他的才

干，完全委托他制定創(chuàng)辦索尼西德銷售公司的計劃，并讓他負責(zé)去做說服總公司的工作。他一切都按盛田

昭夫的要求去做了。

在新公司雇傭的17名職員中，應(yīng)聘前就已經(jīng)知道索尼這個名稱的只有一人，在索尼公司工作的西德職員

長年累月辛勤勞動，工作極有成效，幾乎都被委以重任。如就他們的資歷和學(xué)歷而論，在一般的德國公司

中是絕對享受不到這種“殊榮”的。

四、選擇適當?shù)慕?jīng)銷店

五、做好市場調(diào)查管理工作

要向各國市場提供適銷產(chǎn)品，就必須很好地了解這些市場。盛田昭夫認為，一味模仿歐洲款式，充其量也

只不過是出色的仿制品，還不如堅持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的效果，盛田昭夫最終下決心

選擇了后者。沒多久，索尼公司的產(chǎn)品果然以其獨特的款式引起了消費者的注意和興趣，大受歡迎。很快，

精巧秀麗的日本款式又給傳統(tǒng)的歐洲款式帶來了更大的沖擊。

六、從尋找代理經(jīng)銷商發(fā)展到建立自己的銷售公司

七、從建立自己的銷售公司發(fā)展到直接投資建廠

在英國開辦工廠時，盛田昭夫最擔心的事情就是英國工人罷工，特別是害怕交通部門的罷工會給生產(chǎn)帶來

巨大損失。為此，盛田昭夫決定每天早晚都用公司的班車接送職員上下班，這樣做，就可以不受交通部門

罷工風(fēng)潮影響了。

另外，按日本的規(guī)矩，在工廠里，不論職務(wù)和地位的高低，一視同仁，沒有任何待遇上的差別，既不為干

部或廠長設(shè)專用食堂，也不給他們準備特殊的停車場。廠里還向全體職工發(fā)放索尼制服。剛開始，維修部

門的工程師們不接愛，因為按照英國的傳統(tǒng)，他們一般是穿那種又長又大的工作服。索尼公司并不強迫所

有的人都穿索尼制服，但沒過多久，大部分職員都懷著自豪的心情開始穿上它，連那些維修服務(wù)部門的工

程師也毫不例外。就這樣，英國人當中的等級觀念開始一步一步地消失了.

八、用日本方式進行經(jīng)營管理

盛田昭夫很快發(fā)現(xiàn)不少新職員并沒有按照流水線的順序進行工作，而是采用跳躍性方式從事生產(chǎn)。在日本,

如果有誰在組裝流水線上漏掉哪道工序，后面的人發(fā)現(xiàn)后會立即補上。但是要想指望圣迭戈的美國新工人

也能準確無誤地發(fā)現(xiàn)前一道工序的錯誤或疏忽，則是不現(xiàn)實的。為此，索尼公司決定設(shè)立質(zhì)量檢查制度，

嚴密把關(guān)，防止出現(xiàn)以上的錯誤。當然，這樣做的目的并不在于對誰進行懲罰，而在于防止這些錯誤“若

無其事”的進入別的生產(chǎn)工序，最終釀成大錯。要完全避免這種相關(guān)問題的出現(xiàn)，大約需要三四個月的時

間。

索尼公司還要注意日本工人的工作態(tài)度與美國工人的工作態(tài)度的區(qū)別。盛田昭夫發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象；在

日本的工廠里，一件產(chǎn)品，如果要求誤差率不得超過正負百分之五的話，那么工人們總會設(shè)法將這一誤差

率縮小到零，并為之努力。在一種無意識的工作習(xí)慣中，目標不知不覺就像一個旋轉(zhuǎn)的羅盤一樣，自動朝

著這一方向旋轉(zhuǎn)。可是在美國的工廠里，工人們就不會這么做。規(guī)定產(chǎn)品誤差率不超過百分之五，那好，

他們就不超過百分之五，至于是否在這一基礎(chǔ)上再加把油，將誤差率縮小至零呢，對不起！甚至還會沖你

來一句，不是規(guī)定不超過百分之五就行了嗎，為什么非要降到零呢？索尼公司剛開始在美國設(shè)一條對策，

即把美國工人的誤差率降至正負百分之二，結(jié)果十分奏效，誤差率真的就被嚴格控制在百分之二內(nèi)。而且

盛田昭夫相信，即使再苛刻一點，將產(chǎn)品誤差率降至零，美國工人們一定會按這一要求去盡力的。當然，

這樣也許會降低生產(chǎn)效果。

盛田昭夫并不懷疑外國工人也和日本工人一樣，都具有很高的技能和本事，但他們的國情、習(xí)慣和思維方

式都與日本迥然不同。記得索尼公司開始在美國圣迭戈的工廠組裝單槍三射彩色電視機的時候，盛田昭夫

心里感到十分緊張。因為工人中的一大半都沒有這方面的經(jīng)驗。當然，索尼公司已經(jīng)三番五次地向美國工

人說明，要求他們從事什么工作，其道理何在，等等。對于生產(chǎn)過程中將會遇到什么挫折，索尼公司都周

密考慮過，盛田昭夫并和擔任生產(chǎn)現(xiàn)場負責(zé)人的吏蒂夫?小寺、麥克森?本、倫?迪肖尼等人商議了應(yīng)急

措施。同時，采取開現(xiàn)場會的方式，將按照生產(chǎn)標準程序組裝出來的電視機放在全體職工面前，讓他們解

剖，并查明電視機報廢的原因，從中看到因自己所生產(chǎn)的機架、抽塞不合格而造成電視機報廢的情景，認

清自己的職責(zé)，增強責(zé)任感。經(jīng)過努力，該工廠產(chǎn)品質(zhì)量很快就達到了日本生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量要求。

通過實踐，盛田昭夫開始知道，只要經(jīng)過訓(xùn)練，美國人也和日本人一樣，都能成為出色的生產(chǎn)能手。

不過，圣迭戈的經(jīng)營管理方式也存在著一些毛病。比如說，根據(jù)工作的難易程度來劃分不同的工資等級便

是一例。等級不同，工資也不同，這當然就引起了工人們對高級勞動的拼命追求，以增加自己的工資。在

日本，工人在變換工作或改變工種時都不吵鬧。因為他們所實行的年功序列型工資制，工資判別只體現(xiàn)在

工齡、年齡上而不體現(xiàn)在工種上，所以不會出現(xiàn)像美國那樣的相關(guān)問題。在圣迭弋，組裝作業(yè)的工人全部

都是剛掌握這項相關(guān)技術(shù)的新手，當然避免不了工作中的一些疏忽和漏洞，因此，也不可能達到將產(chǎn)品返

修率控制在一定程度之內(nèi)的相關(guān)技術(shù)要求。針對這種情況，索尼公司決心修改圣迭戈的經(jīng)營管理制度，考

慮試行一種即使從事同一工作也可以提薪的辦法，制止那股整天鬧著要調(diào)換工作或工種謀求高工資的勢頭。

索尼公司沒有解雇過任何一位職員，即使在1973年受到石油危機襲擊的困難時代。

如前所述，要使美國工人（英國工人也如此）按照索尼公司的愿望從事工作，就必須采取這么一種方式，

即將操作合適的內(nèi)容及其順序進行詳細說明，并且要求他們一定要嚴格遵循這些規(guī)定，聽憑個人判斷或自

由處理的工作要盡可能減少。另外，與日本婦女不同，美國婦女當中，不同的人，手指的靈活性差異很大，

因此，在安排組裝作業(yè)人選要時充分考慮這一點。盡量揚長避短，各盡所能。工廠剛投產(chǎn)時，盛時昭夫經(jīng)

常到那里去，利用午飯時間向職員發(fā)表10分鐘左右的簡短講話，談?wù)勊髂峁镜钠髽I(yè)哲學(xué)，以及其他一

些即興想起的觀點和看法等。但是，盛田昭夫這樣做的根本目的，還在于讓職員們更好地了解他是一個什

么樣的人，讓職員們理解，索尼公司絕不是那種沒血沒肉非人道的公司。讓職員們產(chǎn)生一種自己就是索尼

大家族中一員的意識與情感。事實上，他們也確確實實是索尼公司家庭中的重要成員。

項目案例討論題：

1、索尼公司進入歐洲與美國市場的成功經(jīng)驗是什么？

2、索尼公司在美國的企業(yè)里采用日本的經(jīng)營管理方式遇到什么相關(guān)問題，它是如何解決這些相關(guān)問題的？

3、索尼公司在美國企業(yè)的管理經(jīng)驗，對我們學(xué)習(xí)與研究管理理論有什么啟發(fā)？

項目案例使用說明：

1、本項目案例屬于小型教學(xué)項目案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。

2、本項目案例可加強學(xué)生對管理理論綜合應(yīng)用、分析相關(guān)能力的培養(yǎng)。

3、本項目案例可采用課堂分組討論或課后進行分析。

4,本項目案例建議課時為1課時。

5、本項目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

第二章管理原理

項目案例2-1海鹽襯衫廠的興衰

海鹽襯衫廠成立于1956年（當時稱紅星成衣社）。全廠職工不過30來名，改革開放之前，

全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之

后，在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進行了全面改革。他們果斷地扔掉了商業(yè)包銷的拐棍，由

綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)了“雙燕”男女襯衫、“三

毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌；襯衫生產(chǎn)實行了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花型、

款式設(shè)計研究室；對勞動工資進行了改革，打破了“大鍋飯”，提高了工作效果。到1983年，

該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達1028萬元，實現(xiàn)利潤52.8萬元，比改

革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的佼佼者。許多新聞記者蜂擁而至，步鑫生成為

全國改革風(fēng)云人物，整天忙于社會活動，聲言要建造中國服裝托拉斯，但卻無暇像過去那樣

認真思考經(jīng)營管理相關(guān)問題。

1984年中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領(lǐng)帶車

間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次

談話中，前后不過2個小時做出的，而且決策做出之前并未對市場進行科學(xué)分析，也未對本

廠的相關(guān)技術(shù)和生產(chǎn)實力進行實事求是的評價。

在省主管部門扶植先進的“好心”協(xié)助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不

長，國家宏觀經(jīng)濟過熱而不得不采取緊縮政策，并控制基建規(guī)模。

海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西

服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。

在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，由于相關(guān)技術(shù)不過關(guān)而停留在停工狀態(tài)。在生產(chǎn)規(guī)模

迅速擴大后，該廠基礎(chǔ)管理工作跟不上、質(zhì)量不穩(wěn)定。1985年在“全國襯衫評選會”上，代

表著海鹽襯衫生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。

一項興建西服分廠的決策使海鹽廠“賠了夫人又折兵”，元氣大傷。而與此同時，企業(yè)內(nèi)部

管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。

步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五六個小時，廠里無論大事小情他都要過順，可謂

“嬋精竭慮”、“廢寢忘食”，職工們也反映說他是廠里“工作熱情最高”的人。然而，步

鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維。

如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配厭”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴重的損失。在

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他實行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。一些年輕

有為的助手感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。

步鑫生剛愎自用，聽不進不同意見，在西服分廠籌建工作受阻、西服市場變冷之后，及時撤

出仍可亡羊補牢，上上下下許多人勸他下馬，他卻一次又一次地拒絕了，致使情況日舉國嚴

重。

在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因為規(guī)模雖然上去了，但管理

人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有些已不能適應(yīng)大工業(yè)生產(chǎn)

的需要，但并未對其進行及時的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理

卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫、西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，

互不通氣，重復(fù)進料、超度進料，造成嚴重的積壓。不久，財務(wù)科便發(fā)出危機的信號：已無

錢購進襯衫面料了。

1986年，海協(xié)廠賬上虧損300萬元。工廠負債幾百萬。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕

臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。

項目案例討論題：

1、運用相關(guān)系統(tǒng)原理分析海鹽襯衫廠興衰的經(jīng)驗教訓(xùn)。

2、你認為步金生在對管理原理的理解和運用上存在的主要不足是什么？

3、本案對我國中小企業(yè)發(fā)展有何啟示？

項目案例使用說明：

1、本項目案例屬于中小型教學(xué)項目案例，適合管理學(xué)、人力資源管理、組織行為學(xué)等課程使

用。

2、本項目案例可加強學(xué)生對激勵等管理原理相關(guān)問題的認識和理解。

3、本項目案例可采用課堂分組討論或課后由學(xué)生獨立完成的形式進行分析。

4、本項目案例教學(xué)課時建議為1課時。

5、本項目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

項目案例2-2通用電氣公司的情感管理

通用電器公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國康涅狄格州菲爾法德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100

多年后，1991年銷售額達到602.36億美元，利潤額為26.36億美元，雇員284000人。在世

界500家最大的工業(yè)公司是排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本

管理方式是分不開的。

通用情感管理方式之所以獲得成功，是因為通用電氣成功地解釋并實施了情感管理，提示了

情感管理的內(nèi)涵。通用電器公司認為情感管理由以下幾個要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)

就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。

一般公司按個人或部門業(yè)績、個人專業(yè)相關(guān)能力等依據(jù)來實施管理者晉升和考核，可通用電

氣公司制訂的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級考試命題并不是來自經(jīng)濟學(xué)典籍，也不是來

自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的

“讀后感”而已。

開始時許多人百思不解，甚至提出意見。后經(jīng)專家一語破的，才恍然大悟：這是對企業(yè)高級

管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的

人，又怎樣去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經(jīng)

理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。

將企業(yè)培養(yǎng)為一個大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為高相關(guān)技術(shù)企業(yè)所面臨

的競爭激烈，風(fēng)險大，更需要這種“高感情”管理。這是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，

也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的

“大家庭情感”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。

從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級領(lǐng)導(dǎo)都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公

室反映情況，對于職工的來信來訪都能負責(zé)地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至

少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和、奮進的“大家庭”，從上到下直

呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此依賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。

至于公司內(nèi)民主，不但利于企業(yè)部門及人員之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學(xué)性和提

高生產(chǎn)率。公司為使民主典型地反映在公司人事管理上，近年來改變了以往的人事調(diào)配的做

法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和相關(guān)能力，然后指定其工種崗位），而是反其道

而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和相關(guān)能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可

能由其自己決定工作前途的“民主化”人事管理制度，稱為“建言報告”，引起管理界的矚

目。專家認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能

收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前

途更加有利。

此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起用周三由基層

員工輪流當一天“廠長”。“一日廠長”9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全全營運有

了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間?！耙蝗諒S長”的意見，都詳細記載在《工作日

記》上。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后

的成果報告，獲得認可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來的報告，須以“一日廠長”簽

批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。

這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生成成本就達200萬美元，并將節(jié)

約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。

所謂“員工第一”，不但強調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，

通用公司的機械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費。

為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰

到令人頭痛的報酬相關(guān)問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！彼雇⒓簇?zé)成最高管理

部門妥善處理此事。

三天之后，他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工

資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動下，了解那些“優(yōu)秀人

才”待遇較低的相關(guān)問題，調(diào)整了工資政府，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的

《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。事情雖小，卻能反

映出通用電氣公司“員工第一”的管理思想。

“員工第一”思想在通用電氣的日本公司一一左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)更為明顯。左光興產(chǎn)實施該

思想的要點包括“不開除員工，不設(shè)打卡機，不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定：

即使公司經(jīng)營最困難的時候也絕開除任何一個員工，公司要與員工共渡難關(guān)。左光興產(chǎn)是一

家經(jīng)營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經(jīng)營權(quán)受到限制，該公司在國內(nèi)外的

分公司被迫關(guān)閉。公司在經(jīng)營十分困難的情況下，社長向各級主管下了一個嚴格的命令：絕

不允許開除任何一個員工。公司到處找活干，從社長到每個員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過

了難關(guān)。

總而言之，因為通用電氣理解了情感管理，實施了這一金牌原則，自然會取得成功。這并不

令人費解。

項目案例討論題：

1、請運用管理學(xué)有關(guān)理論分析和評價通用電氣公司的“情感管理

2、你認為在我國企業(yè)能夠推行情感管理嗎？為什么？

項目案例使用說明：

1、本項目案例屬于小型教學(xué)項目案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。

2、本項目案例可加強學(xué)生對管理原理、人本原理等相關(guān)問題的認識和理解。

3、本項目案例可采用課堂分組討論形式進行分析。

4、本項目案例建議課時為1課時。

5、本項目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

第三章決策

項目案例3-1新任廠長的產(chǎn)品決策

某工具廠從1990年以來一直經(jīng)營生產(chǎn)A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場銷路一直很好。后來由于經(jīng)

濟政策的暫時調(diào)整及客觀條件的變化，A產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50%的工資，更談不上

獎金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。

新廠長上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門合作的環(huán)保產(chǎn)品B產(chǎn)品是成功的，于是

決定下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。

后來市場形勢發(fā)生了巨大的變化。原來的A產(chǎn)品市場脫銷，用戶紛紛來函來電希望該廠能盡快恢復(fù)A產(chǎn)

品的生產(chǎn)。與此同時，B產(chǎn)品銷路不好。在這種情況下，廠長又回來過頭來抓A產(chǎn)品，擔一時又無法搞上

去，無論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來的水平。為此，集團公司領(lǐng)導(dǎo)對該廠廠長很不滿意，甚至認為改產(chǎn)

是錯誤的決策，廠長感到很委屈，總是想不通。

項目案例討論題：

1、你認為該廠長的決策是否有錯誤？請你做詳細分析。

2、如果你是該廠廠長，你在決策過程中應(yīng)如何去做？

項目案例使用說明：

1、本項目案例適用于《管理學(xué)》課程中，培訓(xùn)學(xué)生對決策概念、決策過程、決策方式方法等決策理論的

學(xué)習(xí)。

2、本項目案例作為說明項目案例，可用于課堂討論，以提高學(xué)生對決策理論的認識和運用。

項目案例3-2艾琳?格拉斯納的化妝品公司

艾琳?格拉斯納曾在一家全國大公司里當過地區(qū)部經(jīng)理，工作是第一流的，管理250多個上門推銷的推銷

員。當她離開這家大公司中之后，便開始經(jīng)營自己的化妝品公司。她從意大利的小型的香水廠得到一套化

妝品配制流水線，租用了一座舊倉庫，并且安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年快過去了，

艾琳化妝品公司初見成效，格拉斯納小姐打打拓展她的產(chǎn)品線，建立分銷網(wǎng)絡(luò)。以下是她所采取的步驟：

第一步：她準備了一份使命報告中，“艾琳化妝品公司準備生產(chǎn)一套化妝品系列，在美國東北部通過百化

商店與專業(yè)商店分銷上市。”她建立的長期目標：一是成為意大利香水在美國市場上的主要代理人；二

是只銷售高級化妝品；三是以高收入顧客為主要銷售對象。

第二步：格拉斯納特別想達到的一個目標是：在美國東部的5座大城市里，開設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。她巡

視了10座城市，尋找最佳落腳點，她選中5座城市，和她的律師和銷售部經(jīng)理一起為那些落腳點辦理租

約設(shè)立了一套程序，然后確定了最后期限：明年6月1日，這些辦事處開張營。這個期限沒有兌現(xiàn)，他們

都強調(diào)在開張之前，一切事宜必須協(xié)調(diào)好：簽署租約、添置辦公設(shè)備、安裝電話、雇傭辦事員、招聘或續(xù)

聘推銷員、通知客戶們準備新的辦事處專用信箋，等等。

第三步：格拉斯納為艾琳化妝品公司設(shè)計的另一個目標是，在下一年度，銷售額應(yīng)達到300萬美元。她的

銷售部經(jīng)理說，這個目標不現(xiàn)實。

格拉斯納問艾琳公司的生產(chǎn)部經(jīng)理，如果所有的生產(chǎn)線都上馬。有年工廠是否能完成300萬美元的定單任

務(wù)。他回答說，這是等他核準發(fā)生產(chǎn)相關(guān)能力的各項數(shù)字后，才能給她一個答復(fù)。

第四步：面對那么多要完成的目標，格拉斯納決定把她的一些職權(quán)委派給那些主要部門的經(jīng)理們。她逐一

與他們碰頭，一一落實要達到的目標。她給生產(chǎn)部經(jīng)理定下的目標是，增強生產(chǎn)相關(guān)能力，每個月生產(chǎn)1

萬只產(chǎn)品，破損率降低到5%,把工薪支出保持在預(yù)算的50萬美元之內(nèi)。那位經(jīng)理也提出了異議，認為有

的指標不合理。到了年終，生產(chǎn)部經(jīng)理完成了兩個目標，可是工薪支出超出預(yù)算10萬美元。

項目案例討論題：

1、如何才能使“成為一個主要代理人”的目標更加具體化？

2、你認為格拉斯納在處理公司主要計劃與派生目標之間的關(guān)系上存在哪些相關(guān)問題？

3、在開設(shè)新的辦事處中，格拉斯納忽略了制定計劃中的哪一個步驟？

4、格拉斯納如何能讓生產(chǎn)部經(jīng)理更能明確她的目標，并承擔起責(zé)任？

項目案例使用說明：

1、本項目案例適用于《管理學(xué)》課程中，培訓(xùn)學(xué)生對計劃這一管理職能的學(xué)習(xí)。

2、本項目案例作為應(yīng)用型項目案例，可用于課堂討論，以提高學(xué)生對計劃這一職能的認識和運用。

第四章組織

項目案例47通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革

當杜邦公司剛?cè)〉脤νㄓ闷嚬镜目刂茩?quán)的時候，通用公司只不過是一個由生產(chǎn)小轎車、

卡車、零部件和附件的眾多廠商組成的“大雜貨會”。這時的通用汽車公司由于不能達到投資

人的期望而瀕臨困境，為了使這一處于上升時期的產(chǎn)業(yè)為它的投資人副業(yè)來應(yīng)有的利益，公

司在當時的董事長和總經(jīng)理皮埃爾?杜邦以及他的繼任者艾爾弗雷德?斯隆的主持下進行了

組織結(jié)構(gòu)的重組，形成了后來為大多數(shù)美國公司和世界上著名的跨國公司所采用的多部門結(jié)

構(gòu)(multidivisionalstructure)0

在通用公司新形式的組織結(jié)構(gòu)中，原來獨自經(jīng)營的各工廠，依然保持各自獨立的地位，

總公司根據(jù)它們服務(wù)的市場來確定其各自的活動。這些部門均由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，即中層經(jīng)理們

來管理，它們通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)商從供應(yīng)者到生產(chǎn)者的流動，即繼續(xù)擔負著生產(chǎn)和

分配產(chǎn)品的任務(wù)。這些公司的中低管理層執(zhí)行總公司的經(jīng)營方針、價格政策和命令，遵守統(tǒng)

一的會計和統(tǒng)計制度，并且掌握這個生產(chǎn)部門的生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)。最主要的變化表現(xiàn)在公司

高層上，公司設(shè)立了執(zhí)行委員會，并把高層管理的決策權(quán)集中在公司總裁一個人身上。執(zhí)行

委員會的時間完全用于研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執(zhí)行命令的負擔

留給生產(chǎn)部門、職能部門和財務(wù)部門。同時在總裁和執(zhí)行委員會之下設(shè)立了財務(wù)部和咨詢部

兩大職能部門，分別由一位副總裁負責(zé)。財務(wù)部擔負著統(tǒng)計、會計、成本分析、審計、稅務(wù)

等與公司財務(wù)有關(guān)的各項職能；咨詢部負責(zé)管理和安排除生產(chǎn)和銷售之外的公司其他事務(wù)，

如相關(guān)技術(shù)、開發(fā)、廣告、人事、法律、公共關(guān)系等。職能部門根據(jù)各生產(chǎn)部門提供的旬報

表、月報表、季報表和年報表等，與下屬各企業(yè)的中層經(jīng)理一起，為該生產(chǎn)部門制定出“部

門指標”，并負責(zé)協(xié)調(diào)和評估各部門的日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動。同時，根據(jù)國民經(jīng)濟和市場相

關(guān)需求的變化，不時地對全公司的投入一產(chǎn)出作出預(yù)測，并及時調(diào)整公司的各項資源分配。

公司高層管理職能部門的設(shè)立，不僅使高層決策機構(gòu)一一執(zhí)行委員會的成員們擺脫了日常經(jīng)

營管理工作的沉重負擔，而且也使得執(zhí)行委員會可以通過這些職能部門對整個公司及其屬各

工廠的生產(chǎn)和經(jīng)營活動進行有效的控制，保證公司戰(zhàn)略得到徹底和正確的實施。這些龐大的

高層管理職能機構(gòu)構(gòu)成了總公司的辦事機構(gòu)，也成為現(xiàn)代大公司的基本特征。

另外，在實踐過程中，為了協(xié)調(diào)職能機構(gòu)、生產(chǎn)部門及高級主管三者之間的關(guān)系和聯(lián)系，艾

爾弗雷德?斯隆在生產(chǎn)部門間建立了一些由三者中的有關(guān)人員組成的關(guān)系委員會，加強了高

層管理機構(gòu)與負責(zé)經(jīng)營的生產(chǎn)部門之間廣泛而有效的接觸。實際上這些措施進一步加強了公

司高層管理人員對企業(yè)整體活動的控制。

提示：1、通用公司由一個“大雜熔”變成世界知名的大公司;

2、通用公司的組織變革最終創(chuàng)立了事業(yè)部制。

討論題：

1、事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？

2、我國什么樣的組織能應(yīng)用事業(yè)部制？在應(yīng)用事業(yè)部制時應(yīng)注意什么相關(guān)問題？

項目案例使用說明：

1、本項目案例屬于小型教學(xué)項目案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。

2、本項目案例可加強學(xué)生對組織原理、組織結(jié)構(gòu)與制度等相關(guān)問題的認識和理解。

3、本項目案例可采用課堂分組討論形式進行分析。

4、本項目案例建議課時為1課時。

5、本項目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

項目案例4-2AB公司的組織變革

AB會計公司成立于20世紀80年代末，是一家合伙制的會計公司。通過合并另兩家較小的會計公司，AB

會計頌司的規(guī)模得到了迅速發(fā)展，公司人數(shù)達到了130多人，其中有注冊會計師資料的達到77人，成為

該省的四大會計公司之一。

同其他一些較大的會計公司一樣，AB公司的業(yè)務(wù)也從單純的審計業(yè)務(wù)拓展到稅務(wù)、商務(wù)咨詢等領(lǐng)域。而

且隨著競爭的加劇，公司對營銷措施也越來越重視。如今，公司能夠為市場提供多樣服務(wù)以滿足市場相關(guān)

需求，而委托業(yè)務(wù)和營銷則成為公司獲得成功的兩大要素。

AB會計公司的客戶群非常廣泛，其中既有國家500強企業(yè)，也有一些名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)。公司為各

行各業(yè)的各種公司提供了多方面的會計服務(wù)。

AB會計公司原來的組織結(jié)構(gòu)可以分為兩大塊：委托服務(wù)部和支持部。委托服務(wù)部根據(jù)所提供服務(wù)的不同

分為審計、稅務(wù)、商務(wù)咨詢等三個子部門，而支持部也分為人力、營銷、財務(wù)三個子部門。其中委托服務(wù)

部、支持部和六個子部分的負責(zé)人均由合伙人來擔任，公司的主任會計師李棟也是合伙人之一。AB會計

公司原來的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。

塊分件如］

圖7-11AB會計公司原來的組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)已運作了五年，曾經(jīng)大大促進了公司的發(fā)展。然而，面臨20世紀90年代以來的激

烈競爭，這種組織結(jié)構(gòu)顯得有些跟不上形勢了，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

①企業(yè)的合伙人已經(jīng)將公司業(yè)務(wù)的營銷視為公司發(fā)展的一大支柱，然而現(xiàn)在有組織組構(gòu)中，營銷部、人力

資源部等對業(yè)務(wù)工作的支持還不太令人滿意，業(yè)務(wù)部門與營銷部門兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。業(yè)務(wù)部門本

來需要營銷部門的宣傳活動，需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工作，但營銷部門對業(yè)務(wù)部門的工作并不是

非常了解，他們的活動只限于對公司的宣傳，而對于具體的業(yè)務(wù)又顯得知之不多。

②與公司服務(wù)相關(guān)的市場和整個經(jīng)濟狀況，使得審計和會計市場競爭日趨激烈。而原的有客觀也對公司的

業(yè)務(wù)更加挑剔，要么抱怨報價太高，要么要求審計等業(yè)務(wù)質(zhì)量再精舉國求精。

③公司的合伙人會議決定，要進一步增強業(yè)務(wù)的市場地向。這實際上主要也是要求營銷等支持部門的工作

要加強。

④公司的主任會計師李棟認為，授權(quán)將增加公司的工作效果，而現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，大量的日常事務(wù)都得由

他來負責(zé)，這對于公司長遠的發(fā)展是不利的。另外，李棟認為，實行矩陣結(jié)構(gòu)可以使得支持部門的工作更

深入地參與到業(yè)務(wù)部門的工作中來，更好地為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。而且本次項目小組可以營造協(xié)同工作氣氛，

可以提高工作熱情和增強團隊合作精神，從而可以為顧客提供更好的服務(wù)，也可以更有效地開拓的市場。

⑤在審計部，集中了公司一半的員工，業(yè)務(wù)量比較多，部門主管不堪重負。而其中員工開展工作的競爭氣

氛也不濃，不利于提高效果。因而，在征得其他合伙人的同意后，李棟成立了以自己為核心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)

換中心。中心的成員有：人力資源部的經(jīng)理，一位合伙人代表，不家一位會計師。中心成員對公司現(xiàn)在組

織結(jié)構(gòu)存在的相關(guān)問題的看法比較一致，然而，在建立怎樣的新組織結(jié)構(gòu)相關(guān)問題上，眾人的認識出現(xiàn)了

分歧。合伙人代表人認為實行直線職能參謀型的組織結(jié)構(gòu)比較合適，而李棟和人力資源部的經(jīng)理則認為矩

陣結(jié)構(gòu)更為合適，會計師則不置可否。最終，李棟擺出矩陣結(jié)構(gòu)的種種益處，認為這才是增強營銷、財務(wù)、

人力部門更有效支持的最佳方式方法，并最終說服了另兩位代表。在合伙人會議獲得通過后，AB會計公

司組建了新的組織結(jié)構(gòu)。

新的組織結(jié)構(gòu)撤銷了委托服務(wù)部主管和支持部主管兩個職位，而將原來的委托服務(wù)部劃分為不同的本次項

目部，其中包括原審計部一分為三后的三個本次項目部，另外將支持部的三個職能子部門獨立為三個職能

部門，但職能部門需要派人員參與公司的本次項目作業(yè)。在本次項目部門時，職能人員要同時接受本次項

目經(jīng)理和原職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。婁本次項目完成后，職能部門的人員回到原部門，接受新的安排，而原

本次項目組則會投入到下一個本次項目中去。五個本次項目經(jīng)理和三個職能經(jīng)理都由合伙人來擔任，公司

新的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。

AB會計公司新的組織結(jié)構(gòu)示意圖

新的組織結(jié)構(gòu)之所以要將委托服務(wù)部一分為三，主要是考慮到原來業(yè)務(wù)部人員過多，業(yè)務(wù)量又比較多，而

分成三個部門后有利于部門之間相互督促形成競爭的氣氛。另外，雖然看起來向李棟匯報的人增加了，但

由于李棟給予部門經(jīng)理和本次項目經(jīng)理充分的授權(quán)，因而他們需要請示的只是一些重大的相關(guān)問題，這與

原來那種事事均需向李棟請示的做法形成了鮮明的對比。另外，公司規(guī)定，將本次項目部門人員的收入同

其利潤指標掛鉤，希望以此能調(diào)動本次項目人員的工作積極性，最后，讓職能部門的人員參與到本次項目

中，是為了讓其能更好的為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。比如，營銷人員參與到本次項目部中，可以深入地了解企業(yè)的

本次項目與服務(wù)，協(xié)助本次項目部設(shè)計適合的營銷戰(zhàn)略，為其開拓新的客戶；財務(wù)部門人員的參與，可以

使本次項目的進行獲得及時、充分的財務(wù)支持，也便于考察本次項目部的經(jīng)營績效；人力部門人員有參與，

是為了給不同本次項目配備合適的人員，或進行人員調(diào)換，同時承擔一定的培訓(xùn)任務(wù)。

然而，公司新組織結(jié)構(gòu)的運行似乎并不如李棟想象中的那么美妙。為了對組織變革的成效和進行考核，結(jié)

構(gòu)轉(zhuǎn)換中心對公司從下到下幾乎每個員工都進行了訪談和問卷高查，調(diào)查顯示，30%的人贊同組織的這次

變革，27%的人持反對意見，而43%的人則認為無所謂。下面是一些具體的評述：

一位本次項目經(jīng)理認為：“職能部門，特別是營銷部門的參與將有助于我們市場的開拓，但會計師與營銷

人員如何相處是一個相關(guān)問題?！?/p>

另一位經(jīng)理說：“過去主任是我們的指揮官，現(xiàn)在這種情況不存在了，我感到無所適從了，而且我不明白

我現(xiàn)在的角色究竟是什么?！?/p>

一位會計師說：“對于我而言，我覺得改組沒必要，主任不必為此而搞得天翻地覆?！?/p>

一位營肖人員反映：“我覺得這次改組很有必要，這樣我們做營銷策劃才能做到有的放矢?！?/p>

還有一些人認為：“改組為部門之間提供了很好的對話溝通機會，但搞不好的話，會開弄得管理混亂?！?/p>

李棟注意到了這些評論，他感覺到組織結(jié)構(gòu)仍需要調(diào)整和改進，自己需要做更好的思考和調(diào)查。

項目案例討論題：

1)AB會計公司為什么要進行組織結(jié)構(gòu)變革？你對變革前后公司組織結(jié)構(gòu)有什么看法？

2)AB公司在進行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)變革時做了哪些工作？你認為還需要做哪些工作？

3)新的組織結(jié)構(gòu)有什么相關(guān)問題？假如你是李棟，你會做怎樣的改進工作？

項目案例使用說明：

1、本項目案例屬于小型教學(xué)項目案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。

2、本項目案例可加強學(xué)生對組織結(jié)構(gòu)變革相關(guān)問題的認識和理解。

3、本項目案例可采用課堂分組討論形式進行分析。

4、本項目案例建議課時為2課時。

5、本項目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

第五章領(lǐng)導(dǎo)

項目案例5-1劉俊卿的用人之道

90年代初，安徽高爐酒廠實現(xiàn)利稅連續(xù)翻番，在全國飲料制造業(yè)中的排序由1992年的第156位猛躍到1994

年有第18位！廠長劉俊卿之所以能帶領(lǐng)大家創(chuàng)出“高爐奇跡”，最根本的一條就在于他用人有道。

劉俊卿上任的第一天，聽說銷售科長任從文調(diào)到利辛酒廠當副廠長了，并且已在電視上露過面。劉廠長“搬

出”任從文的老朋友，兩去利辛，終于把任從文“搶”了回來，并委以副廠長重任。老任很快使分管片銷

售收入比原來增加兩倍以上。銷售能人劉某，曾被公安局拘留，放出來后，一直沒安排工作，正準備調(diào)走。

劉俊卿來了，破格提拔他為銷售科副科長。劉俊卿在全廠職工大會上說：“他以前蹲過公安局，不一定以

后蹲公安局；孫悟空、豬八戒、都犯天條，后來照樣成為取經(jīng)的大功臣！”這位劉某上任后，沒日沒夜地

跑市場，分管區(qū)域成為銷售隊伍的一支勁旅。

高爐酒廠的治安一度很亂。劉俊卿到任后，把威震三鄉(xiāng)五里的“硬薦子”劉俊平提任為保衛(wèi)科副科長。“他

怎么能行？”那些小痞子都是他的哥們兒。”半年來下，人們服了，劉俊平帶著一邦人把廠內(nèi)廠外管得頭

頭是道：打架的、斗毆的、手腳不干凈的……只要聽到“劉俊平來了”幾個字，簡直是望風(fēng)披靡！廠內(nèi)工

作、生產(chǎn)、生活三大秩序大為改觀。年底，劉俊平獲得了廠“特殊貢獻獎”。

有這么一個職工，說話“嗡嗡”的，口齒不太清楚，心眼死板得要命，一點兒不開竅。誰都說這是一塊“廢

料”。劉俊卿看看這人，笑笑說：“當煤質(zhì)監(jiān)督員去全廠一天要進100多噸煤炭，弄不好，漏洞大得很

哪！可這位“廢才”到崗位之后，遞煙，他不接；請客，他當沒聽見。他只有一項工作，監(jiān)督煤質(zhì)；他只

認一個理：煤質(zhì)不好，水分過大，你這就給我拉回來，誰說情也白搭！有人說，劉廠長用這人可真絕了一

一把個“真傻子”變成了“革命的傻子”！

酒廠的包裝車間，是個要害的部門。這天，因包裝質(zhì)量相關(guān)問題，劉俊卿批評了包裝車間主任楊書東。這

可“捅了馬蜂窩”，性格倔強的楊書東向廠長寫了一份辭職報告。劉俊卿看罷當即決定：“就地免職，當包

裝工！”楊書東萬萬沒想到劉廠長竟比他還“犁”！楊東書后悔莫及，他用加倍的工作，終于換回了他的尊

嚴和地位一一年底，他被劉俊卿任命到最要害的科室一一質(zhì)檢科當副科長?

該廠有個40多歲的女工，名叫曲大家，穿著打扮很時髦，雖然有人罵她“臭美”，但廠長劉俊卿卻看到了

她的長處，把她從整理車間調(diào)到廠辦公室當了干部，由她負責(zé)組織了一個19人參加的時裝表演隊。曲大

家?guī)ьI(lǐng)這個表演隊，在不長的時間里表演了近50場，觀眾將近兩萬人次，對宣傳該廠產(chǎn)品起到很大作用。

接著劉俊卿提拔她為廣告科科長，不久又任命為廣告公司經(jīng)理，充分發(fā)揮了她的長處。

項目案例討論題：

1）運用你所學(xué)的知識，談?wù)剟⒖∏涞挠萌酥乐饕憩F(xiàn)在哪些方面？

2）你認為劉俊卿對劉俊平的提高是“利用”？還是“使用”或“重用”？

項目案例使用說明：

1、本項目案例屬于小型教學(xué)項目案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。

2、本項目案例可加強學(xué)生對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)相關(guān)問題的認識和理解。

3、本項目案例可采用課堂分組討論形式進行分析。

4、本項目案例建議課時為1課時。

5、本項目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

項目案例5-2“閑可釣魚”與“無暇吃魚”1[1]

原鞍山鋼鐵公司無縫鋼管廠廠長王澤普很有一番雄心壯志。他在琢磨：為什么國外一些成功

的企業(yè)家常常用時間去釣魚？

天津新港船廠是個6千多職工的大廠。原領(lǐng)導(dǎo)班子有13人，新班子上任減為7人，實行管理改革，被評

為全國10個企業(yè)管理先進單位之一。新廠長王業(yè)震每于按時上下班，由于實行分權(quán)而治、分級管理，據(jù)

說歸他直接管轄的只有9人。

相比之下，浙江省一家僅600職工的襯衫廠，原廠長步鑫生性喜吃魚卻忙得連吃魚的時間也沒有。

工業(yè)震現(xiàn)象

1982年11月，46歲的高級工程師王業(yè)震出任新港船廠長。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長7人組

成，平均年齡43歲，文化程度在中等專業(yè)科以上（其中5人為大學(xué)本科）。

新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，當時有職工6500人，固定資產(chǎn)1.2億元。該廠

有造船整體平臺、修船塢各2座，可建造3萬噸以下的各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務(wù)。在相關(guān)技

術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗，銳意改革。

該廠實行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大相關(guān)系統(tǒng)：直線指

揮相關(guān)系統(tǒng)和職能相關(guān)系統(tǒng)。在直線指揮相關(guān)系統(tǒng)的，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下

達指令，實行分級管理。在職能相關(guān)系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位

對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的

《部分及崗位責(zé)任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。日常工作中，

下級通常只接受其直接上級的指令。上級不可越級批揮，但可越級調(diào)查；下級也不越級請示，但可越級投

訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為3~9人。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的

只有9人，包括4位副廠長、2位顧問、計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、廠辦公室主任各1人。此外，

專設(shè)3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反遇某代理工段長不稱職，

王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實隨即作人事調(diào)整，前后僅5天時間。

經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時間不超過2小時。

王本人每天大約1.5小時的時間到現(xiàn)場察看，除了緊急的安全和質(zhì)量相關(guān)問題外，不發(fā)表任何意見。他不

贊成管理人員“頂班上崗”，認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。

有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、

關(guān)門?；顩]少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什

么還要免職？”王答道：“這樣的同志可以當組長、工長，甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任?！?/p>

，，一個廠長不時時想到為工人服務(wù)，就沒有資格當廠長?！蓖鯓I(yè)震的話擲地有聲。一次，香港和美國的兩

艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔搶修業(yè)務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞

蛋送到現(xiàn)場?任務(wù)提前完成后，盈利80萬元。王業(yè)震和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費

和誤餐外助費8600元。他在給總公司的報告中寫道:“……可寧挨批評或丟烏紗帽，但對國家對人民有利，

就得堅持下去

忙于應(yīng)付開會，是企業(yè)管理人員深感頭疼的事。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也作了改革。全廠必須召開的15個例會，

時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工會會議統(tǒng)一由廠辦公室安排。一般會議不超過2小

時，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會：一次廠長辦公會，一次總調(diào)度會；還有就是參

加兩周一次的黨委常委例會。

王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按是上下班，很少加班加點。每縫出差

外出，他就委托一位副廠長行代職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認為，企業(yè)不能過于強調(diào)個人的作用，不

應(yīng)當只是靠個人威信、關(guān)系和經(jīng)驗來管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方式

方法，促成管理現(xiàn)代化。用他的話來說：“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化生產(chǎn)中要大力求避免?！?/p>

“我30%精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠的事」廠里曾經(jīng)委派一位中層管理人員去日

本監(jiān)造主機，行前又明確授權(quán)讓他一并購買主機控制臺用的配件。那人到日本后，卻接連就價格、手續(xù)、

歸期等事項掛國際長途電話向廠里請示。王業(yè)震的答復(fù)是：“'將在外，君命有所不受。'你是廠里的全權(quán)

代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你相機定奪嘛。今后再掛電話來，電話費由你自己付！”

僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)

值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長25.6%、116%和20%。同年，成為全國船舶行業(yè)首家企業(yè)整頓

驗收合格單位，并被評為該年度全國10家企業(yè)管理先進單位之一。

在成績和榮譽面前，王業(yè)震想到的是上級主管部門的支持，前任書記、廠長們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的

團結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理現(xiàn)代化離不開人的現(xiàn)代化。他不無

感慨地說：“現(xiàn)在全廠中層干部116人，大專文化程度的占38%,中專文化程度的占19%；一般干部中，

大專程度42%,中專程度21%。這些人大都能干、能說、能寫。要不是這樣，統(tǒng)計、分析、那么多的數(shù)據(jù)

資料，制訂那么多的計劃、規(guī)章，光靠幾個廠級領(lǐng)導(dǎo)，就是有三頭六臂也是難以完成的。要是全廠干部都

能達到中專以上文化水平，企業(yè)的科學(xué)管理將會達到更高的水平。我這個廠長就可以更輕松了?！?/p>

步鑫生現(xiàn)象

從1983年11月起，改革的浪潮使“小鎮(zhèn)能人”步鑫生成為名聞遐爾的新聞人物。

步鑫生，這位祖上承制過清朝官宦、商賈寶眷花衫旗袍的步家裁縫的后代，身材瘦削，目光機敏，顯得頗

為精明強干。當時由他擔任廠長的海鹽襯衫總廠，坐落在浙江省海鹽縣武原鎮(zhèn)。該廠的前身是成立于1956

年的紅星成衣社，一個僅在30多名職工的合作社性質(zhì)的小廠。直至1975年，全廠固定資產(chǎn)凈值只有少得

可憐的2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千多元。改革開放使步鑫生得以施展才干，也使該

廠發(fā)生了可觀的變化。自1976年起，該廠由門市加工為主的綜合性服裝加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。此后，

陸續(xù)開發(fā)出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級襯衫等產(chǎn)品.到1983年，該廠已擁有固定

資產(chǎn)凈值107萬元，600多名職工，當年工業(yè)總產(chǎn)值1028萬元，實現(xiàn)利潤52.8萬元。

成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂“彈精竭慮”、“廢寢忘食”。他性喜吃全，卻

忙得連吃魚也顧不上了。有一次，食堂里沒有別的菜，只有魚。魚頗鮮美，正合口味，可是他只幾了幾口，

因為太費時間，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來。三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作

十五六個小時，從不午睡；每次出差，都是利用旅途小憩，到達目的地立即投入工作。

步鑫生常對天生里職工說：“上班要拿出打老虎的勁頭。慢吞吞，磨蹭蹭，辦不好工廠，干不成事業(yè)?！彼?/p>

主持制度的本廠勞動管理制度規(guī)定：不準遲到早退，違者重罰。有位副廠長從外地出差回來，第二天上班

遲到了3分鐘，也被按規(guī)定扣下工資。以1983年計，全廠遲到者僅34人次。步本人開辦、辦事分秒必爭，

今天要辦的事絕不拖到明天。在他的帶動下，全廠上下形成雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。只要廠內(nèi)廣播一通知開會，

兩分鐘內(nèi)，全廠30名中層以上干部凡是在廠的全部能到齊。開會的一般不超過15分鐘。

辦襯衫廠后，企業(yè)從作坊式小生產(chǎn)轉(zhuǎn)變工業(yè)化大生產(chǎn)。全廠管理人員占職工總數(shù)的7%。步本人任廠長，3

位副廠長平均年齡36歲，最年輕的只有25歲。中層干部平均年齡31歲，都是從生產(chǎn)第一線選拔的，熟

悉業(yè)務(wù)，責(zé)任心強。有個學(xué)徒工作肯干、能干，進廠半年就被破格提高為車間副主任。

所動。繼而辦起了一個領(lǐng)帶車間，最后終于作出了興辦西裝分廠的決策。在與上級主管部門來人的一次談

話中，前后不過2小時，步鑫生作出了這一重大決策。副廠長小沈聞訊提出異議：“不能這樣匆忙決定，

提搞出一個可行性研究解決方案」然而，這一意見被步鑫生一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份

年并8萬套西裝、18萬美元的估算和外匯額度的申請報告送到省主管部門，在那里又加大了倍數(shù)，8萬套

成了30萬套，18萬美元成了80萬美元。層層報準、核準，6000平方米西裝大樓迅速進入施工，耗資200

萬元。

無奈好景不長。宏觀經(jīng)濟過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始壓縮基建規(guī)模。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。

與此同時，市場上一度十分搶手的西裝也出現(xiàn)了滯銷跡角。在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，盡管已

耗資130萬元卻未能帶來起碼的經(jīng)濟效益。該廠領(lǐng)帶分廠的經(jīng)濟效益也大幅度下降。而代銷另一廠家的領(lǐng)

帶，又使海鹽廠白白損失了22萬元。步鑫生是靠襯衫起家的，年并120萬件的產(chǎn)量和“唐人”、“三毛”、

“雙燕”三大牌號的襯衫令他引以為自豪。他曾聲稱要使本廠襯衫的質(zhì)量趕超美國名牌；此刻不僅沒有“當

然”地趕超美國名牌，而且即便是代表廠長水平的“唐人”版高級襯衫也在全國同行業(yè)產(chǎn)品評比中落選了.

此外，因資金周轉(zhuǎn)不靈，財務(wù)科已幾次告急：無錢購進襯衫面料。

1985年入秋，步鑫生被選送浙江大學(xué)管理專業(yè)深造。他并不因此而稍有解脫，企業(yè)嚴峻的經(jīng)營狀況令他放

心不下。他頻頻奔波于廠校兩地，在廠的日子遠多于在校。半年之后，他退學(xué)回廠，決心以3年時間挽回

企業(yè)的頹勢。

仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的

助手似乎插不上手。步金生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。

“我沒有預(yù)感到會有這個結(jié)局”，步鑫生這樣說。他進而補充了一句：“我是全心全意撲在事業(yè)上的。”副

廠長小劉也不諱言：”到現(xiàn)在為止，我敢說步鑫生仍是里廠工作熱情最高的人?！?/p>

項目案例討論題：

1同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊？試從領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和處理事情的藝術(shù)上分析原因。

2作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。

3什么是授權(quán)？如何恰當?shù)厥跈?quán)？

4致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些？

項目案例使用說明：

1、本項目案例屬于小型教學(xué)項目案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。

2、本項目案例可加強學(xué)生對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)方式相關(guān)問題的認識和理解。

3、本項目案例可采用課堂分組討論形式進行分析。

4、本項目案例建議課時為2課時。

5、本項目案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

第六章激勵

項目案例6-1大陸航空公司走出經(jīng)營低谷

這是一間深陷危機的公司一一1994年，在損失6.13億美元之后，大陸航空公司瀕于破產(chǎn)的邊緣（這已經(jīng)

是第二次了）。在同行業(yè)中，它的績效指數(shù)如按時起飛率處于倒數(shù)第二。情況是如此之糟，以致于大陸航

空的機械師門都例行公事地撕下制服上的標志，以便在工作之后去當差時，沒有人認出他們?yōu)榇箨懞娇展?/p>

司工作。土氣渙散、名聲劣惡的結(jié)果是，大陸公司差點榮登《財富》雜志“最不受歡迎的公司”的榜首。

用公司的溝通部經(jīng)理奈德?沃克爾的話說：“再也沒有比1994年的大陸航空更糟糕的了

正如人們所說，此一時，彼一時。自從新的首席執(zhí)行官高登?貝休上任后，大陸公司有了180度的大轉(zhuǎn)彎。

貝休將大陸航空不值得一提的處境作為迅速崛起的基礎(chǔ)，打響了“從最差到第一”的戰(zhàn)役。為了重新調(diào)整，

使公司運行合理化，貝休撤掉了7000多個職位，解雇了50個副經(jīng)理。這是轉(zhuǎn)變的一個明確信號。

1997年，在對休斯頓基地的員工分發(fā)了大約3600萬美元的分享利潤后，大陸航空公司董事長格瑞?布蘭

尼曼接受記者采訪。

貝休、人力資源部副經(jīng)理肯?卡瑞格和各部門的新經(jīng)理們制定了一項名為''前進”的計劃，在計劃中，人

力資源將起到重要作用。計劃有四個主要部分：（1）飛行必勝，使大陸公司的飛行航線變成最賺錢的線路;

（2）為未來積累資金，削減不必要的開支；（3）實現(xiàn)可靠性，樹立公司形象；（4）精誠合作，重點是人

力資源管理。

第一步是員工參與決策。例如，當貝休宣布裁員時，允許員工對裁員程序提供建議。為了保證有效溝通，

公司開通了免費電話使員工的意見可以直接送達最高管理者。對于每天的60多個電話，公司成立了專門

委員會負責(zé)在48小時內(nèi)給予回復(fù)。貝休還邀請工人訪問他的留言信箱，由他給予答復(fù)。

績效評估也由過去以成