從零開始學(xué)項(xiàng)目管理（從技術(shù)員到項(xiàng)目總監(jiān)）

從零開始學(xué)項(xiàng)目管理從技術(shù)員到項(xiàng)目總監(jiān)目錄\h第1章項(xiàng)目管理的概念和流程\h項(xiàng)目管理的定義\h1．什么是項(xiàng)目管理\h2．項(xiàng)目管理包含的要素\h3．了解項(xiàng)目特性是管理之重\h項(xiàng)目的生命周期\h1．什么是項(xiàng)目生命周期\h2．項(xiàng)目生命周期的基本類型\h3．項(xiàng)目生命周期的特點(diǎn)\h項(xiàng)目管理的流程\h1．項(xiàng)目管理過程的組成\h2．項(xiàng)目管理過程之間的關(guān)系\h項(xiàng)目管理的決策\(yùn)h1．什么是項(xiàng)目決策\(yùn)h2．項(xiàng)目決策應(yīng)遵循的原則\h3．項(xiàng)目決策的程序\h項(xiàng)目管理的意義\h1．項(xiàng)目管理的價(jià)值\h2．項(xiàng)目管理推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步\h第2章組織管理，做項(xiàng)目需要一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)\h項(xiàng)目的組織管理\h1．什么是項(xiàng)目組織管理\h2．項(xiàng)目組織管理的類型\h3．項(xiàng)目管理辦公室\h多角色的項(xiàng)目經(jīng)理\h1．項(xiàng)目經(jīng)理及其扮演的角色\h2．項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力\h3．項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)結(jié)構(gòu)與技能\h4．項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)規(guī)避的錯(cuò)誤\h項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)\h1．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要特點(diǎn)\h2．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段\h3．怎樣建立高效的團(tuán)隊(duì)\h激勵(lì)機(jī)制與績效考評(píng)\h1．激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素\h2．項(xiàng)目績效考評(píng)體系的建立\h3．項(xiàng)目績效考評(píng)的意義\h第3章項(xiàng)目啟動(dòng)前應(yīng)做好目標(biāo)和范圍管理\h項(xiàng)目目標(biāo)的確定\h1．定義項(xiàng)目要解決的問題\h2．確定項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)遵循的原則\h3．項(xiàng)目管理目標(biāo)的制定過程\h項(xiàng)目計(jì)劃的制定\h1．制定項(xiàng)目計(jì)劃的原則\h2．項(xiàng)目計(jì)劃包含的要素\h3．制定項(xiàng)目計(jì)劃的重要性\h項(xiàng)目范圍的確認(rèn)\h1．什么是項(xiàng)目范圍\h2．決定項(xiàng)目范圍的要素\h3．項(xiàng)目范圍管理的內(nèi)容\h4．項(xiàng)目范圍的確認(rèn)及其條件\h項(xiàng)目范圍變更的控制\h1．項(xiàng)目范圍變更的起因和影響\h2．項(xiàng)目變更管理的基本程序\h3．減少項(xiàng)目變更的方法\h第4章成本核算，項(xiàng)目管理的重中之重\h項(xiàng)目成本管理定義\h1．項(xiàng)目成本管理及其原則\h2．項(xiàng)目成本的構(gòu)成\h3．項(xiàng)目成本的不確定性因素\h項(xiàng)目成本管理計(jì)劃編制\h1．成本計(jì)劃編制的三個(gè)步驟\h2．項(xiàng)目資源計(jì)劃編制依據(jù)和方法\h3．成本計(jì)劃引進(jìn)的新概念\h項(xiàng)目成本預(yù)算\h1．制定成本預(yù)算的原則\h2．項(xiàng)目成本預(yù)算的方法\h3．項(xiàng)目成本預(yù)算的表現(xiàn)形式\h4．預(yù)算過程中常見的挑戰(zhàn)\h項(xiàng)目成本控制和掙值分析\h1．項(xiàng)目成本控制的認(rèn)知\h2．項(xiàng)目成本的控制程序\h3．掙值分析的變量與功能\h第5章進(jìn)度管理，讓項(xiàng)目進(jìn)程步入科學(xué)化\h項(xiàng)目進(jìn)度管理定義\h1．什么是項(xiàng)目進(jìn)度管理\h2．項(xiàng)目進(jìn)度管理過程及其重要性\h3．項(xiàng)目進(jìn)度表的制作方法\h項(xiàng)目活動(dòng)定義\h1．什么是項(xiàng)目活動(dòng)定義\h2．項(xiàng)目活動(dòng)定義的依據(jù)和方法\h3．確定活動(dòng)之間的依賴關(guān)系\h項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制訂\h1．項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制訂依據(jù)\h2．項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制的過程\h3．項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制訂的方法\h項(xiàng)目進(jìn)度控制\h1．什么是項(xiàng)目進(jìn)度控制\h2．項(xiàng)目進(jìn)度控制采取的措施\h3．項(xiàng)目控制的常見挑戰(zhàn)\h第6章質(zhì)量管理，達(dá)標(biāo)是項(xiàng)目追求的最高標(biāo)準(zhǔn)\h項(xiàng)目質(zhì)量管理定義\h1．什么是項(xiàng)目質(zhì)量\h2．項(xiàng)目質(zhì)量管理的原則\h3．為什么說質(zhì)量管理在管理層\h4．確立質(zhì)量管理目標(biāo)\h項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃\h1．質(zhì)量計(jì)劃編制的依據(jù)\h2．項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃編制的方法\h3．質(zhì)量計(jì)劃策劃路線\h項(xiàng)目質(zhì)量保證體系\h1．項(xiàng)目質(zhì)量保證的定義及內(nèi)容\h2．質(zhì)量管理體系的構(gòu)成\h3．與質(zhì)量相關(guān)的成本\h項(xiàng)目質(zhì)量控制體系\h1．項(xiàng)目質(zhì)量控制的概念及依據(jù)\h2．項(xiàng)目質(zhì)量管理控制流程\h3．項(xiàng)目質(zhì)量控制的方法\h第7章有效溝通才能突破項(xiàng)目推進(jìn)中的障礙\h項(xiàng)目溝通管理的定義\h1．如何理解項(xiàng)目溝通\h2．項(xiàng)目有效溝通的基本原則\h3．項(xiàng)目溝通的基本模式\h4．項(xiàng)目溝通的重要性\h項(xiàng)目溝通計(jì)劃的編制與實(shí)施\h1．項(xiàng)目溝通計(jì)劃的需求分析\h2．影響項(xiàng)目溝通計(jì)劃選擇的因素\h3．項(xiàng)目溝通計(jì)劃的實(shí)施\h如何增進(jìn)項(xiàng)目溝通的效果\h1．增強(qiáng)溝通各成員之間的能力\h2．克服項(xiàng)目溝通障礙的方法\h3．采取多樣的溝通方式\h團(tuán)隊(duì)溝通與沖突處理\h1．團(tuán)隊(duì)有效溝通的技巧\h2．項(xiàng)目沖突產(chǎn)生的因素\h3．解決沖突的五種形式\h4．處理項(xiàng)目沖突的具體步驟\h第8章采購管理，合理利用資金是項(xiàng)目勝利的保障\h項(xiàng)目采購管理定義\h1．項(xiàng)目采購的認(rèn)知與分類\h2．項(xiàng)目采購的方式\h3．進(jìn)行項(xiàng)目采購管理的重要性\h項(xiàng)目采購計(jì)劃與實(shí)施\h1．項(xiàng)目采購計(jì)劃的內(nèi)容\h2．供應(yīng)商的評(píng)估與選擇\h3．項(xiàng)目采購實(shí)施的管理流程\h4．市場行情調(diào)研與詢價(jià)\h項(xiàng)目采購合同管理\h1．項(xiàng)目合同的分類與選擇\h2．采購合同管理的基本原則\h3．采購合同的收尾管理\h第9章風(fēng)險(xiǎn)管理，決戰(zhàn)項(xiàng)需要“步步為營”\h項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)知\h1．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的類別\h2．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的原則\h3．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的幾個(gè)概念\h4．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性\h項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估\h1．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法\h2．識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的注意事項(xiàng)\h3．給項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一個(gè)指標(biāo)\h4．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法\h項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)與控制\h1．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施\h2．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制策略\h第10章收尾與評(píng)價(jià)，給項(xiàng)目一個(gè)完美的謝幕\h項(xiàng)目的結(jié)束與驗(yàn)收\h1．項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的清單\h2．項(xiàng)目結(jié)束的最終驗(yàn)收\h3．一個(gè)成功的收尾帶來的意義\h4．團(tuán)隊(duì)?wèi)c祝與成員解散\h項(xiàng)目收尾后的評(píng)價(jià)\h1．項(xiàng)目收尾時(shí)的審計(jì)\h2．項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的特點(diǎn)\h3．項(xiàng)目成功的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)\h4．項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的意義\h附錄項(xiàng)目管理專業(yè)術(shù)語解釋第1章

項(xiàng)目管理的概念和流程項(xiàng)目管理的定義1．什么是項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理從字面上的理解就是“對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的管理”，當(dāng)然這只是其最初的概念，不過從這里，我們可以看出兩個(gè)方面的內(nèi)涵，一個(gè)是項(xiàng)目管理屬于管理的范疇，另一個(gè)是項(xiàng)目管理的對(duì)象是項(xiàng)目。隨著項(xiàng)目及其管理實(shí)踐的發(fā)展，項(xiàng)目管理的內(nèi)涵也得到了充實(shí)和發(fā)展?，F(xiàn)在我們所講的項(xiàng)目管理一般是指為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目組織運(yùn)用系統(tǒng)理論和方法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程和全方位的策劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的總稱，它已經(jīng)成了一種新的管理方式。管理一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，通常我們需要識(shí)別需求，也就是說在規(guī)劃和執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)，處理干系人的各種需要、關(guān)注和期望，其次就是平衡相互競爭的項(xiàng)目制約因素，比如范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、預(yù)算、資源、風(fēng)險(xiǎn)等方面。當(dāng)然了，具體的項(xiàng)目會(huì)有具體的制約因素。這些因素間的關(guān)系是任何一個(gè)因素發(fā)生變化，都會(huì)影響至少一個(gè)其他因素。例如，縮短工期通常都需要提高預(yù)算，以增加額外的資源，從而在較短時(shí)間內(nèi)完成同樣的工作量；如果無法提高預(yù)算，則只能縮小范圍或降低質(zhì)量，以便在較短時(shí)間內(nèi)以同樣的預(yù)算交付產(chǎn)品。因此，為了取得項(xiàng)目成功，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須能夠正確分析項(xiàng)目的狀況以及平衡項(xiàng)目的要求。由于可能發(fā)生變更，項(xiàng)目管理計(jì)劃需要在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中反復(fù)修正、漸進(jìn)明細(xì)。漸進(jìn)明細(xì)是指隨著信息越來越詳細(xì)和估算越來越準(zhǔn)確，而持續(xù)改進(jìn)和細(xì)化計(jì)劃。它使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能隨項(xiàng)目的進(jìn)展而進(jìn)行更加深入的管理?？偨Y(jié)來說，項(xiàng)目管理貫穿于項(xiàng)目整個(gè)壽命周期，它是一種運(yùn)用既規(guī)律又經(jīng)濟(jì)的方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制的手段，并在時(shí)間、技術(shù)和費(fèi)用上達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。2．項(xiàng)目管理包含的要素要想徹底地了解項(xiàng)目管理，就必須理解其所涉及的各種要素，也可以說是體系。在早期的項(xiàng)目管理中，人們主要關(guān)注的是項(xiàng)目的成本和進(jìn)度，后來又?jǐn)U展到質(zhì)量。直到最近十幾年，項(xiàng)目管理才逐漸發(fā)展成為一個(gè)涵蓋5個(gè)具體階段、9大知識(shí)體系的單獨(dú)的學(xué)科分支。項(xiàng)目管理是通過合理運(yùn)用與整合42個(gè)項(xiàng)目管理過程來實(shí)現(xiàn)的?？梢愿鶕?jù)其邏輯關(guān)系，把這42個(gè)過程歸類成5大過程組（即5個(gè)階段：啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)控、收尾）及以下9大知識(shí)體系。（1）項(xiàng)目整體管理。項(xiàng)目整體管理是為了正確地協(xié)調(diào)項(xiàng)目所有各組成部分而進(jìn)行的各個(gè)過程的集成，是一個(gè)綜合工程。其核心就是在多個(gè)互相沖突的目標(biāo)和方案之間做出權(quán)衡，以便滿足項(xiàng)目利害關(guān)系者的要求。（2）項(xiàng)目范圍管理。項(xiàng)目范圍管理就是確保項(xiàng)目不但完成全部規(guī)定要做的，而且也是完成規(guī)定要做的工作，最終成功地達(dá)到項(xiàng)目的目的?；緝?nèi)容是定義和控制列入或未列入項(xiàng)目的事項(xiàng)。（3）項(xiàng)目時(shí)間管理。其作用是保證在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目。要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該知道，當(dāng)項(xiàng)目偏離規(guī)劃時(shí)，如何讓它重回規(guī)劃。（4）項(xiàng)目費(fèi)用管理。項(xiàng)目費(fèi)用管理，是為了保證在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所必需的諸過程的全體。要求項(xiàng)目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計(jì)、計(jì)劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財(cái)務(wù)結(jié)算等事務(wù)。（5）項(xiàng)目采購管理。項(xiàng)目采購管理，需要進(jìn)行的過程都是為了從項(xiàng)目組織外部獲取貨物或服務(wù)。項(xiàng)目管理人員應(yīng)掌握較強(qiáng)的合同管理技巧。例如，應(yīng)能理解定價(jià)合同相對(duì)于“成本附加”合同所隱含的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。（6）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，需要識(shí)別、分析不確定的因素，并對(duì)這些因素采取應(yīng)對(duì)措施。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理要把有利事件的積極結(jié)果盡量擴(kuò)大，而把不利事件的消極后果降到最低程度。風(fēng)險(xiǎn)管理模式通常由三個(gè)步驟組成：風(fēng)險(xiǎn)確定、風(fēng)險(xiǎn)影響分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。（7）項(xiàng)目人力資源管理。項(xiàng)目人力資源管理，是為了保證最有效地使用參加項(xiàng)目者的個(gè)別能力。著重于人員的管理能力，包括沖突的處理、對(duì)職員工作動(dòng)力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)形成以及人際關(guān)系技巧。（8）項(xiàng)目溝通管理。項(xiàng)目溝通管理，是在人、思想和信息之間建立聯(lián)系，這些聯(lián)系對(duì)于取得成功是必不可少的。參與項(xiàng)目的每一個(gè)人都必須準(zhǔn)確用項(xiàng)目“語言”進(jìn)行溝通，并且要明白，他們個(gè)人所參與的溝通將會(huì)影響到項(xiàng)目的整體。項(xiàng)目溝通管理是保證項(xiàng)目信息及時(shí)、準(zhǔn)確地提取、收集、傳播、存貯以及最終進(jìn)行處理。（9）項(xiàng)目質(zhì)量管理。項(xiàng)目質(zhì)量管理，是為了保證項(xiàng)目能夠滿足原來設(shè)定的各種要求。要求項(xiàng)目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)。例如：制作和說明質(zhì)量控制圖、實(shí)施80：20規(guī)則、盡力達(dá)到零缺陷等。3．了解項(xiàng)目特性是管理之重不懂項(xiàng)目管理，肯定無法成為一個(gè)合格的項(xiàng)目管理人員，而要懂管理，就必須先了解項(xiàng)目。我們知道，每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的，做項(xiàng)目不可避免地會(huì)存在各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。那么，如何將風(fēng)險(xiǎn)降到最低，讓問題在一開始就得到很好的處理，那就必須對(duì)項(xiàng)目有透徹的了解。項(xiàng)目的含義，前面我們介紹過了，簡單地說就是在規(guī)定的時(shí)間和環(huán)境內(nèi)，利用有限的人力、物力、財(cái)力等資源達(dá)成某種目標(biāo)的任務(wù)。然而，簡單地了解項(xiàng)目的含義還不夠，我們還必須清楚項(xiàng)目所擁有的特性，這樣才能更好地完成項(xiàng)目。（1）普遍性。我們身邊處處存在項(xiàng)目，大多數(shù)人開口閉口就是項(xiàng)目。確實(shí)，“項(xiàng)目”一詞隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越常見，比如小到一個(gè)人的婚禮，大到南水北調(diào)工程，這都是項(xiàng)目。項(xiàng)目的普遍性導(dǎo)致項(xiàng)目管理也具有普遍性，可以說任何一個(gè)項(xiàng)目都離不開項(xiàng)目管理。（2）一次性。一次性是項(xiàng)目與其他重復(fù)性運(yùn)行或操作工作最大的區(qū)別。項(xiàng)目有明確的起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，沒有可以完全照搬的先例，也不會(huì)有完全相同的復(fù)制。項(xiàng)目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。（3）獨(dú)特性。每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的?；蛘咂涮峁┑漠a(chǎn)品或服務(wù)有自身的特點(diǎn)；或者其提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他項(xiàng)目類似，然而其時(shí)間和地點(diǎn)，內(nèi)部和外部的環(huán)境，自然和社會(huì)條件有別于其他項(xiàng)目，因此，項(xiàng)目的過程總是獨(dú)一無二的。（4）沖突性。項(xiàng)目是復(fù)雜的，項(xiàng)目與職能部門之間為了資源和人員配備而相互競爭。更為嚴(yán)重的是，隨著各種項(xiàng)目的蓬勃發(fā)展，項(xiàng)目與項(xiàng)目之間在多項(xiàng)目并行的組織內(nèi)部展開了資源競爭。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員幾乎總是處在沖突之中，不停地為解決項(xiàng)目問題而爭奪資源和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。所以，做好項(xiàng)目就必須解決好沖突。（5）目的性。項(xiàng)目管理必須要有確定的目標(biāo)，在規(guī)定的時(shí)段內(nèi)或規(guī)定的時(shí)間點(diǎn)之前完成可交付的成果，項(xiàng)目的最終都要有一定的產(chǎn)出——提供某種規(guī)定的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目在既定的資源基礎(chǔ)上進(jìn)行，要使得項(xiàng)目在不浪費(fèi)資源的前提下產(chǎn)出可交付物，項(xiàng)目管理就派上用場了。（6）制約性。任何項(xiàng)目都是在一定條件下進(jìn)行的，包括人力約束、費(fèi)用約束、時(shí)間約束、質(zhì)量約束、環(huán)境約束等。尤其是質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用是項(xiàng)目必須進(jìn)行制約的三個(gè)要素。只有有所制約，項(xiàng)目才能按期有質(zhì)量地完成。項(xiàng)目的生命周期1．什么是項(xiàng)目生命周期任何項(xiàng)目都會(huì)有自己的生命周期，可能有人會(huì)說，項(xiàng)目都是一次性的，為什么還存在“項(xiàng)目周期”呢？的確，單從一個(gè)項(xiàng)目來看，是不應(yīng)該用周期來描述的。不過，如今的項(xiàng)目實(shí)施是一個(gè)接一個(gè)，一個(gè)組織可能在同一時(shí)期做多個(gè)項(xiàng)目，從這里來講，“項(xiàng)目周期”的存在就比較合理了。具體來說，項(xiàng)目生命周期是指任何一個(gè)項(xiàng)目按照自身的運(yùn)行規(guī)律，從項(xiàng)目設(shè)想立項(xiàng)，直到竣工投產(chǎn)，收回資金達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過程。這個(gè)過程中每一個(gè)階段的完成都會(huì)引出下一個(gè)階段，最后一個(gè)階段的完成又會(huì)有新的項(xiàng)目開始。這種循環(huán)就可以稱之為項(xiàng)目的生命周期。項(xiàng)目的生命周期按照國際上的分法，通常包括概念階段、開發(fā)（規(guī)劃）階段、實(shí)施階段和收尾階段。如圖1-1所示。圖1-1項(xiàng)目生命周期分類（1）概念階段。一個(gè)項(xiàng)目的確立不是心血來潮就上馬，而是需要認(rèn)真探討的。概念階段的主要任務(wù)就是提出項(xiàng)目并確定是否可行。（2）開發(fā)階段。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目最終確立了，就要著手進(jìn)行準(zhǔn)備。開發(fā)階段最主要的就是為項(xiàng)目做好開工前的人、財(cái)、物及一切軟硬件準(zhǔn)備。（3）實(shí)施階段。一切準(zhǔn)備好之后，接下來就是按計(jì)劃啟動(dòng)項(xiàng)目了。（4）收尾階段。項(xiàng)目最后一個(gè)階段的完成，就意味著整個(gè)項(xiàng)目的結(jié)束。這個(gè)時(shí)候需要做好總結(jié)和項(xiàng)目結(jié)束的相關(guān)工作，也就是收尾階段。不過，雖然從大的層面上講，大多數(shù)的項(xiàng)目生命周期都可以粗略地劃分為以上四個(gè)階段。但是，由于不同類型的項(xiàng)目所要開展的技術(shù)工作差別很大，所以不同類型項(xiàng)目的具體階段劃分也會(huì)有所不同。一般來講，項(xiàng)目生命周期中的各階段都是首尾相接的，即在一個(gè)階段結(jié)束后，才開始另一個(gè)階段。然而，在某種特殊情況下，為了縮短項(xiàng)目的工期，也可以把兩個(gè)階段部分一同進(jìn)行，即在一個(gè)階段結(jié)束前就開始另一個(gè)階段。比如，建筑施工項(xiàng)目中的分部分項(xiàng)工程、軟件開發(fā)項(xiàng)目中的各種功能模塊，項(xiàng)目生命周期的各階段可在每一個(gè)組成部分上重復(fù)進(jìn)行。也就是說，在某一個(gè)時(shí)間段里，有可能一個(gè)組成部分處于這個(gè)階段，而另一個(gè)組成部分則處于上一個(gè)或下一個(gè)階段。例如，在軟件開發(fā)項(xiàng)目中，某個(gè)模塊尚在收集需求階段，而另一個(gè)模塊已進(jìn)入編程階段。可見，不同項(xiàng)目的生命周期在階段上并不是一成不變的。也就是說，我們可以根據(jù)所在組織或行業(yè)的特性，或者所用技術(shù)的特性，來確定或調(diào)整項(xiàng)目生命周期。雖然每個(gè)項(xiàng)目都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，但其具體的可交付成果以及項(xiàng)目期間的活動(dòng)會(huì)因項(xiàng)目的不同而有很大差異?？梢哉f，無論項(xiàng)目涉及怎樣的具體工作，生命周期都能為管理項(xiàng)目提供基本框架。2．項(xiàng)目生命周期的基本類型了解了項(xiàng)目生命周期的概念，接下來有必要對(duì)其基本類型做相關(guān)的了解，以便我們更好地掌控項(xiàng)目。一般來講，項(xiàng)目生命周期可分為預(yù)測型、適應(yīng)型和迭代與增量型三種。（1）預(yù)測型項(xiàng)目生命周期。預(yù)測型項(xiàng)目生命周期又稱為驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目生命周期，是指事先詳細(xì)定義項(xiàng)目可交付成果，盡量預(yù)測出以后需要開展的項(xiàng)目工作，編制出詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，然后在執(zhí)行階段完成已定義好的項(xiàng)目工作和可交付成果，在收尾階段驗(yàn)收并移交已完成的項(xiàng)目可交付成果。預(yù)測型項(xiàng)目生命周期的特點(diǎn)是，先設(shè)計(jì)好要做的產(chǎn)品，再實(shí)際去做，在做的過程中一般不進(jìn)行實(shí)質(zhì)性變更。如果要變更，必須進(jìn)行嚴(yán)格控制。預(yù)測型項(xiàng)目生命周期適用于有成熟做法、風(fēng)險(xiǎn)較低、待開發(fā)產(chǎn)品清晰明確的項(xiàng)目，如建筑工程項(xiàng)目。同時(shí)也適用于只能作為一個(gè)整體交付并發(fā)揮作用的項(xiàng)目產(chǎn)品。（2）適應(yīng)型項(xiàng)目生命周期。適應(yīng)型項(xiàng)目生命周期也成稱為敏捷型項(xiàng)目生命周期，是指隨用戶需求的變化，通過短期迭代來逐步完善項(xiàng)目產(chǎn)品，直到生產(chǎn)出最終產(chǎn)品。它的特點(diǎn)是，在每個(gè)迭代期都設(shè)計(jì)并生產(chǎn)出能滿足用戶當(dāng)前需求的產(chǎn)品原形，并在下一個(gè)迭代期根據(jù)用戶需求的變化，完善產(chǎn)品原型，相當(dāng)于邊設(shè)計(jì)邊生產(chǎn)。適應(yīng)型項(xiàng)目生命周期適用于需求不能立即明確或很容易發(fā)生變化的項(xiàng)目，如研發(fā)項(xiàng)目和IT開發(fā)項(xiàng)目。它需要先根據(jù)用戶的最初需求開發(fā)出初級(jí)產(chǎn)品，交給用戶評(píng)審或試用；用戶評(píng)審或試用后提出反饋意見，開發(fā)小組再開發(fā)出更高級(jí)的原型，并交給用戶評(píng)審或試用；可以連續(xù)進(jìn)行幾輪試驗(yàn)，形成最終的產(chǎn)品。（3）迭代與增量型生命周期。迭代與增量型生命周期是指同時(shí)采用迭代和增量的方式來開發(fā)產(chǎn)品，迭代是通過一系列重復(fù)的循環(huán)的活動(dòng)來開發(fā)產(chǎn)品，增量的方法是通過漸進(jìn)來增加產(chǎn)品功能。這種生命周期模型適用于組織需要管理不斷變化的目標(biāo)和范圍，或是組織需要降低項(xiàng)目的復(fù)雜性，以及產(chǎn)品的部分交付有利于一個(gè)或多個(gè)干系人，且不影響最終交付。一般來說，大型復(fù)雜的項(xiàng)目通常采用迭代方式來實(shí)施，以便使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在迭代過程中綜合考慮反饋意見和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目生命周期是組織項(xiàng)目的理想化方式，一個(gè)項(xiàng)目究竟適用于哪一種生命周期模型并不好說，所以即便是選擇了一種生命周期模型，也可以根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)情況，適當(dāng)借鑒其他生命周期的管理方式?？傊?，方法是死的，思想是活的，我們應(yīng)該根據(jù)具體情況靈活的運(yùn)用。3．項(xiàng)目生命周期的特點(diǎn)我們知道，項(xiàng)目的生命周期確定了項(xiàng)目的開端和結(jié)束。比如，一個(gè)組織看到了機(jī)遇，通常會(huì)進(jìn)行可行性的研究，以便決定是否建立項(xiàng)目，而項(xiàng)目生命周期有助于確定將可行性研究作為項(xiàng)目的第一個(gè)階段還是將其作為一個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目。也就是說，項(xiàng)目生命周期對(duì)一個(gè)項(xiàng)目起著很大的作用，了解生命周期的特點(diǎn)對(duì)開展項(xiàng)目非常有利。項(xiàng)目生命周期有著如下的特點(diǎn)。（1）對(duì)成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過程中需要越來越多，當(dāng)項(xiàng)目要結(jié)束時(shí)又會(huì)劇烈地減少。（2）在項(xiàng)目開始時(shí)，成功的概率是最低的，而風(fēng)險(xiǎn)和不確定性是最高的。隨著項(xiàng)目逐步地向前發(fā)展，成功的可能性也越來越高。（3）在項(xiàng)目起始階段，項(xiàng)目涉及人員的能力對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，這種影響力就會(huì)逐漸削弱。這主要是由于隨著項(xiàng)目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯(cuò)誤也不斷得以糾正。（4）項(xiàng)目生命周期每個(gè)階段都用其工作成果作為完成標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)階段都有其主要的工作任務(wù)，對(duì)于其關(guān)鍵的工作成果進(jìn)行回顧，可以了解項(xiàng)目階段的完成情況，并以此決定是否該進(jìn)入下一階段。需要注意的是，大多數(shù)項(xiàng)目生命周期確定階段的前后順序，通常會(huì)受到一些技術(shù)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)讓的影響，比如設(shè)計(jì)要求、操作安排、生產(chǎn)設(shè)計(jì)等。因此會(huì)出現(xiàn)在下一個(gè)階段工作開始前，通常需要驗(yàn)收現(xiàn)階段的工作成果的情況。不過，有時(shí)候后繼階段也會(huì)在它的前一階段工作成果通過驗(yàn)收之前就開始了。這種階段的重疊在實(shí)踐中常常被叫作“快速跟進(jìn)”。當(dāng)然，這樣的跟進(jìn)必須是在風(fēng)險(xiǎn)可控的范圍內(nèi)實(shí)施。項(xiàng)目管理的流程1．項(xiàng)目管理過程的組成項(xiàng)目管理是由一系列子過程構(gòu)成的，每個(gè)項(xiàng)目管理子過程又是由一系列項(xiàng)目管理的具體活動(dòng)構(gòu)成的。它是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，所以不能盲目追求時(shí)間而壓縮項(xiàng)目管理的流程，很多失敗的項(xiàng)目，雖然原因各種各樣，但都有一個(gè)共同的因素就是對(duì)流程的忽視。一般來說，項(xiàng)目管理包含了五個(gè)過程：啟動(dòng)、規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)控與收尾，（如圖1-2所示），貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。項(xiàng)目啟動(dòng)階段要特別注意組織環(huán)境及項(xiàng)目干系人的分析，之后的過程中項(xiàng)目經(jīng)理要抓好項(xiàng)目的監(jiān)控，使項(xiàng)目在要求的時(shí)間、成本及質(zhì)量限度內(nèi)圓滿地完成。圖1-2項(xiàng)目管理過程圖（1）項(xiàng)目啟動(dòng)階段。項(xiàng)目的啟動(dòng)就是一個(gè)新的項(xiàng)目識(shí)別與開始的過程。從這個(gè)意義上講，項(xiàng)目的啟動(dòng)階段顯得尤其重要，這是決定是否投資以及投資什么項(xiàng)目的關(guān)鍵階段，此時(shí)的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項(xiàng)目啟動(dòng)階段，是保證項(xiàng)目成功的首要步驟。啟動(dòng)涉及項(xiàng)目范圍的知識(shí)領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項(xiàng)目章程、任命項(xiàng)目經(jīng)理、確定約束條件與假設(shè)條件等。啟動(dòng)過程的最主要內(nèi)容是進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究與分析，因?yàn)橹挥凶龀銎鹗蓟蚶^續(xù)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的正確決策，后續(xù)的項(xiàng)目業(yè)務(wù)才能得以開展。（2）項(xiàng)目規(guī)劃階段。一個(gè)項(xiàng)目管理過程循環(huán)中的第二種具體管理是項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的計(jì)劃過程，它包含的管理活動(dòng)內(nèi)容有：擬訂、編制和修訂一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的工作目標(biāo)、任務(wù)、工作計(jì)劃方案、資源供應(yīng)計(jì)劃、成本預(yù)算、計(jì)劃應(yīng)急措施等工作。這是由一系列項(xiàng)目計(jì)劃性工作所構(gòu)成的項(xiàng)目管理具體過程。項(xiàng)目規(guī)劃是項(xiàng)目實(shí)施過程中非常重要的一個(gè)過程。通過對(duì)項(xiàng)目的范圍、任務(wù)分解、資源分析等制定一個(gè)科學(xué)的計(jì)劃，能使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作有序地開展。有了規(guī)劃，我們?cè)趯?shí)施過程中才有參照，并通過對(duì)規(guī)劃的不斷修訂與完善，使后面的規(guī)劃更符合實(shí)際，更能準(zhǔn)確地指導(dǎo)項(xiàng)目工作。（3）項(xiàng)目實(shí)施階段。項(xiàng)目實(shí)施階段，也叫項(xiàng)目執(zhí)行階段。這個(gè)階段占用了大量的資源且充滿風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閷?shí)施過程中可能引發(fā)計(jì)劃變更、基準(zhǔn)重建，這些都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目資源生產(chǎn)率、可用性以及項(xiàng)目的活動(dòng)使用時(shí)間發(fā)生變化。要想避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生就必須保證項(xiàng)目實(shí)施的過程中不出現(xiàn)偏差。一旦出現(xiàn)了偏差，就要及時(shí)分析原因，并對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃或項(xiàng)目基準(zhǔn)進(jìn)行合理的修改。此外，在項(xiàng)目開始實(shí)施之前，項(xiàng)目經(jīng)理要把項(xiàng)目任務(wù)書發(fā)放給參加該項(xiàng)目的主要人員。因?yàn)轫?xiàng)目任務(wù)書中對(duì)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工作內(nèi)容、項(xiàng)目范圍等都有跟蹤記錄，能夠有效地督促項(xiàng)目按要求實(shí)施。（4）項(xiàng)目控制階段。項(xiàng)目控制階段旨在比較項(xiàng)目執(zhí)行情況與計(jì)劃要求，發(fā)現(xiàn)、分析和解決偏差，保證項(xiàng)目執(zhí)行符合計(jì)劃。計(jì)劃不可能編得完美無缺，執(zhí)行也不可能做得完美無缺，所以，在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)偏差是很正常的。因?yàn)槠畹某霈F(xiàn)，所以一定要對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控。監(jiān)控其實(shí)是由“監(jiān)督”與“控制”兩個(gè)詞合成的。監(jiān)督是指把實(shí)際情況與計(jì)劃要求進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差；控制是指分析偏差，決定是否需要調(diào)整計(jì)劃或?qū)?zhí)行進(jìn)行糾正，并在必要時(shí)提出與批準(zhǔn)這種調(diào)整，如果把項(xiàng)目執(zhí)行比喻成“走鋼絲”，那么，項(xiàng)目監(jiān)控就相當(dāng)于給項(xiàng)目執(zhí)行提供了一個(gè)可靠的安全網(wǎng)，使其在掉下來之后仍能再回到鋼絲上去。（5）項(xiàng)目收尾階段。一個(gè)項(xiàng)目通過一個(gè)正式而有效的收尾過程，不僅是對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目產(chǎn)生完整文檔，對(duì)項(xiàng)目干系人的交代，更是以后項(xiàng)目工作的重要財(cái)富。在經(jīng)歷的很多項(xiàng)目中，更多重視項(xiàng)目的開始與過程，忽視了項(xiàng)目收尾工作，所以項(xiàng)目管理水平一直未能得到提高。項(xiàng)目收尾包括對(duì)最終產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)收、形成項(xiàng)目檔案、汲取的教訓(xùn)等。另外，對(duì)項(xiàng)目干系人要做一個(gè)合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單地打發(fā)回去是很不好的處理辦法，也是對(duì)項(xiàng)目組成員的不負(fù)責(zé)任。項(xiàng)目收尾的形式，可以根據(jù)項(xiàng)目的大小自由決定，可以通過召開發(fā)布會(huì)、表彰會(huì)、公布績效評(píng)估等手段來進(jìn)行，要根據(jù)情況采用形式，但一定要明確，并能達(dá)到效果。如果能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行收尾審計(jì)，則是再好不過的了，當(dāng)然，也有很多項(xiàng)目是無須審計(jì)的。2．項(xiàng)目管理過程之間的關(guān)系管理過程不是獨(dú)立的一次性事件，它們貫穿于項(xiàng)目的每一個(gè)階段，按一定順序發(fā)生，工作強(qiáng)度有所變化，并互有重疊的活動(dòng)。項(xiàng)目生命周期的諸階段可以看成是大的管理過程，階段之間與過程相互聯(lián)系、相互制約，項(xiàng)目監(jiān)控過程應(yīng)該與其他所有過程組相互作用。一個(gè)過程的輸出通常是下一個(gè)過程的輸入，或者是項(xiàng)目的可交付成果。比如，項(xiàng)目規(guī)劃過程組為項(xiàng)目執(zhí)行過程組提供了項(xiàng)目管理計(jì)劃文件，而項(xiàng)目計(jì)劃不可能一蹴而就，需要在項(xiàng)目執(zhí)行和監(jiān)控過程中逐步細(xì)化。另外，隨著項(xiàng)目的實(shí)施，變更是不可避免的，需要根據(jù)已批準(zhǔn)的變更不斷地更新項(xiàng)目管理計(jì)劃。在執(zhí)行過程組中，也需要進(jìn)行階段性的收尾工作，便于開始下一階段的工作和任務(wù)。在項(xiàng)目收尾過程中，如果發(fā)現(xiàn)交付物并不完全滿足客戶要求，還需要在執(zhí)行過程中來支撐和完善。因此，過程組極少是獨(dú)立的、一次性完成的，而是在整個(gè)項(xiàng)目過程或階段中重疊。圖1-3展示了項(xiàng)目過程組在項(xiàng)目或階段內(nèi)如何相互作用和不同時(shí)間內(nèi)的重疊。圖1-3項(xiàng)目過程組的相互作用與重疊從圖中可以看出，項(xiàng)目監(jiān)控過程組從項(xiàng)目開始直至項(xiàng)目收尾都一直存在，跨越了整個(gè)項(xiàng)目全過程，而項(xiàng)目規(guī)劃過程組和項(xiàng)目執(zhí)行過程組也幾乎如此。因此，項(xiàng)目管理是一個(gè)綜合性的過程，需協(xié)調(diào)好每一個(gè)過程與其他過程的配合、聯(lián)系和作用。項(xiàng)目管理的決策1．什么是項(xiàng)目決策決策是指為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，根據(jù)客觀的可能性和科學(xué)預(yù)測，通過正確的分析、計(jì)算及決策者的綜合判斷，對(duì)行動(dòng)方案的選擇做出決定。項(xiàng)目決策是指投資主體（國家、地方政府、企業(yè)或個(gè)人）對(duì)項(xiàng)目必要性和可行性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，對(duì)不同方案進(jìn)行比較選擇，以及對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)做出判斷和決策的過程。項(xiàng)目決策是項(xiàng)目生命周期中的重要階段，項(xiàng)目決策中的正確與否直接關(guān)系到項(xiàng)目的成敗。決策是所有管理工作中最重要的工作之一，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)希爾博特·西蒙甚至提出“管理就是決策”的觀點(diǎn)。項(xiàng)目決策主要針對(duì)的是項(xiàng)目決策的階段，通過對(duì)前期項(xiàng)目環(huán)境的調(diào)查與分析，進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)基本目標(biāo)的技術(shù)論證和分析，進(jìn)行項(xiàng)目定義，功能分析和面積分配，并在此基礎(chǔ)上對(duì)于項(xiàng)目決策有關(guān)的組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面進(jìn)行論證和策劃，為項(xiàng)目的決策提供依據(jù)。項(xiàng)目決策策劃工作在項(xiàng)目建設(shè)意圖產(chǎn)生之后，項(xiàng)目建立之前開展，是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要組成部分，是項(xiàng)目實(shí)施策劃的前提。2．項(xiàng)目決策應(yīng)遵循的原則項(xiàng)目的決策是對(duì)一個(gè)復(fù)雜的、多因素的系統(tǒng)進(jìn)行邏輯分析和綜合判斷的過程，包括擬建項(xiàng)目建設(shè)的必要性和可行性的分析論證，對(duì)項(xiàng)目方案的制定與選擇以及對(duì)項(xiàng)目方案的評(píng)價(jià)與審批。為保證項(xiàng)目能夠決策成功，避免失誤，在決策過程中必須遵循下列原則。（1）科學(xué)化原則。項(xiàng)目決策要尊重客觀規(guī)律，要按科學(xué)的決策程序辦事，要運(yùn)用科學(xué)的決策方法。為實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策，應(yīng)做好下列環(huán)節(jié)的工作。①確定投資目標(biāo)。②圍繞預(yù)定目標(biāo)擬定多個(gè)實(shí)施方案。③在多個(gè)方案中進(jìn)行技術(shù)與經(jīng)濟(jì)比選。④要預(yù)計(jì)方案實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的變化及應(yīng)采取的應(yīng)急措施，要考慮到預(yù)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的實(shí)際效果。（2）民主化原則。項(xiàng)目決策應(yīng)避免單憑個(gè)人主觀經(jīng)驗(yàn)決策，應(yīng)廣泛征求各方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，由集體做出決策，民主決策是科學(xué)決策的前提和基礎(chǔ)。（3）系統(tǒng)性原則。要根據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，全面考核與項(xiàng)目有關(guān)的各方面的信息，如市場需求信息、生產(chǎn)供給信息、技術(shù)信息、政策信息、自然資源與經(jīng)濟(jì)社會(huì)基礎(chǔ)條件等信息。要考慮相關(guān)項(xiàng)目的建設(shè)，研究項(xiàng)目建設(shè)對(duì)原有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響，分析項(xiàng)目的產(chǎn)品在市場上的競爭能力與發(fā)展?jié)摿?。?）效益原則。要講求項(xiàng)目總體效益最優(yōu)，微觀效益與宏觀效益統(tǒng)一，近期效益與遠(yuǎn)期效益的統(tǒng)一。3．項(xiàng)目決策的程序建設(shè)項(xiàng)目投資決策程序是指投資項(xiàng)目在決策過程中應(yīng)遵循的客觀規(guī)律與先后順序?？茖W(xué)的決策必須建立在符合客觀規(guī)律的決策程序基礎(chǔ)上，這樣才能避免主觀性和盲目性。（1）調(diào)查研究。決策的目的是研究如何行動(dòng)才能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。因此，決策的首要任務(wù)就是要確定一個(gè)正確的投資目標(biāo)。目標(biāo)從哪里來？這要靠在正確的經(jīng)營思想指導(dǎo)下，通過周密的市場調(diào)查，掌握可靠的市場信息，尋找投資的機(jī)會(huì)，在此基礎(chǔ)上確定投資目標(biāo)。在擬定投資目標(biāo)時(shí)，應(yīng)力求具體、明確，以便執(zhí)行。（2）擬定方案。確定投資目標(biāo)和分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的環(huán)境條件，特別是其中的約束條件，這兩者是不可分的。要根據(jù)選定的目標(biāo)和約束條件，擬定多個(gè)可行的備選方案，供比較選擇。（3）評(píng)價(jià)方案。對(duì)各個(gè)備選方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)各個(gè)方面效果的分析、比較、評(píng)價(jià)，從中選出好的方案。項(xiàng)目管理的意義1．項(xiàng)目管理的價(jià)值項(xiàng)目管理無論是對(duì)組織還是個(gè)人，都具有一定的價(jià)值。比如在組織方面，托馬斯和馬爾利在《探究項(xiàng)目管理的價(jià)值》一書中就證明了項(xiàng)目管理對(duì)組織的價(jià)值。事實(shí)上，大多數(shù)組織都反映項(xiàng)目管理方法已經(jīng)創(chuàng)造出無形的價(jià)值，比如決策更加有效、溝通更加順暢、合作更加有效、工作文化得到改善、工作方法得到統(tǒng)一、角色和職責(zé)更加明確等。PMI認(rèn)為，項(xiàng)目管理越來越像工程學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)和通用管理學(xué)那樣，被視為組織所必需的一種核心學(xué)科，其投資回報(bào)率很難也不必量化，正如組織不去計(jì)算會(huì)計(jì)工作或人力資源管理工作的投資回報(bào)率一樣，組織也沒有必要去計(jì)算項(xiàng)目管理工作的財(cái)務(wù)價(jià)值，項(xiàng)目管理作為一種促進(jìn)組織發(fā)展的有效方法，其內(nèi)在價(jià)值已經(jīng)得到人們的廣泛認(rèn)同，其對(duì)組織的無形價(jià)值主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。（1）提升組織的學(xué)習(xí)力。一方面，用規(guī)范的方法做事，更容易積累經(jīng)驗(yàn)；另一方面，通過項(xiàng)目后評(píng)價(jià)，能夠使以后的項(xiàng)目做得更好。（2）提升組織的整合力。項(xiàng)目管理本質(zhì)上是跨職能的，既不是單兵作戰(zhàn)，也不是簡單按組織結(jié)構(gòu)圖行事，而是強(qiáng)調(diào)把不同層級(jí)和部門的人整合在一起，從而取得非凡業(yè)績。（3）提升組織的執(zhí)行力。項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)用正確的方法取得正確的結(jié)果，就是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，如果每個(gè)員工都能按項(xiàng)目管理的要求，在規(guī)定的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量等要求下完成工作任務(wù)，那么，整個(gè)組織就會(huì)有很強(qiáng)的執(zhí)行力。另一個(gè)方面，項(xiàng)目管理方法對(duì)個(gè)人也有很大的價(jià)值。PMI所總結(jié)的項(xiàng)目管理對(duì)組織的三大價(jià)值也同樣適用于個(gè)人。就以提升整合力為例，每個(gè)人的生活和工作中，都有許多不同的事情；每個(gè)人都可以借助項(xiàng)目管理中的整合管理方法把這些事情整合起來，甚至可以做到在做某件事情的同時(shí)做另一件或多件事情。這樣，就能提高工作效率，取得更多的成果。所以說，一個(gè)人要想取得較大的成功，勤奮是一方面，方法是另一方面。如果只有勤奮而沒有掌握有效的工作方法，工作就沒有效率。因此，只有學(xué)會(huì)有效的方法，只有“聰明地工作”，才能在激烈的競爭中立于不敗之地，而項(xiàng)目管理的方法就是非常值得我們借鑒的。2．項(xiàng)目管理推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步如今，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)步入轉(zhuǎn)型期，社會(huì)進(jìn)入矛盾凸顯期，改革進(jìn)入攻堅(jiān)期，增長進(jìn)入換檔期。在經(jīng)濟(jì)形勢錯(cuò)綜復(fù)雜、社會(huì)改革盤根錯(cuò)節(jié)的形勢下，現(xiàn)有的管理手段與方法已經(jīng)越來越失效。怎么辦？項(xiàng)目管理或許是破解轉(zhuǎn)型中的社會(huì)難題的有效方法之一。為什么這么說呢？其一，項(xiàng)目催生新產(chǎn)業(yè)，帶來經(jīng)濟(jì)增長新空間。其二，項(xiàng)目管理能有效減少社會(huì)運(yùn)行成本，提高經(jīng)濟(jì)與社會(huì)運(yùn)行效率。改革開放后，我國利用眾多重點(diǎn)項(xiàng)目大大推動(dòng)了社會(huì)的發(fā)展。比如宇宙空間站、載人航天、探月工程、三峽工程、核廢料處置庫、“人造太陽”可控核聚變裝置、超級(jí)計(jì)算機(jī)、高速鐵路網(wǎng)、航母“遼寧艦”等，這些項(xiàng)目都大大地促進(jìn)了社會(huì)的發(fā)展?？梢?，項(xiàng)目管理正越來越受到重視，越來越成為未來工作的重點(diǎn)，這必將繼續(xù)推動(dòng)社會(huì)的發(fā)展。第2章

組織管理，做項(xiàng)目需要一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的組織管理1．什么是項(xiàng)目組織管理項(xiàng)目組織是指為了完成某個(gè)特定的項(xiàng)目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)的人員組成的一個(gè)特別的臨時(shí)性組織，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過程，對(duì)項(xiàng)目的各種資源進(jìn)行合理配置，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。一方面，項(xiàng)目組織有它自己的程序要求和業(yè)務(wù)目標(biāo)，它要求能相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)作；另一方面，項(xiàng)目組織又必須在母體組織的大環(huán)境下進(jìn)行，必須符合母體組織的有關(guān)政策和制度，這就要求項(xiàng)目組織能獲得明確授權(quán)，具備相當(dāng)?shù)臋?quán)利與職責(zé)。項(xiàng)目組活動(dòng)能否有效地開展，項(xiàng)目目標(biāo)能否取得成功，很大程度上取決于該組織的組織結(jié)構(gòu)是否支持項(xiàng)目管理的組織方式。2．項(xiàng)目組織管理的類型項(xiàng)目作為一次性任務(wù)的組織而言，客觀上存在著組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)行、組織更新和組織終結(jié)的壽命周期，要使組織活動(dòng)有效地進(jìn)行，就需要建立合理的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)，是反映生產(chǎn)要素相互結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動(dòng)中各種職能的橫向分工與層次劃分。項(xiàng)目組織的形式對(duì)項(xiàng)目的成敗有很大的影響。一般來說，典型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式有職能式、項(xiàng)目式、矩陣式和組合式四種，每一種組織都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，有其一定的使用場合。所以，在選擇項(xiàng)目組織形式的時(shí)候最好進(jìn)行具體的分析。（1）職能式組織管理。職能式組織管理是指按照職能以及相似性來劃分部分，比如企業(yè)一般會(huì)設(shè)置計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等部門。采用職能式組織形式，是把一個(gè)項(xiàng)目放在公司某一個(gè)與項(xiàng)目有最密切關(guān)系的職能部門中進(jìn)行見圖2-1所示，可以由該職能部門的經(jīng)理或員工兼任項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員均為該職能部門的員工。必要時(shí)，其他職能部門可以提供協(xié)助。圖2-1職能式組織管理結(jié)構(gòu)圖職能組織結(jié)構(gòu)就像一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的金字塔結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理則沿著塔頂向下分布。這種組織形式不適合跨部門的項(xiàng)目，而適合于規(guī)模小、單一專業(yè)領(lǐng)域、可以在一個(gè)職能部門內(nèi)完成的項(xiàng)目。如果非要用職能式組織做跨部門的項(xiàng)目，那就必須把整個(gè)項(xiàng)目分割成一些適合由各職能部門完成的小塊。綜合來說，它具有以下優(yōu)缺點(diǎn)。①職能組織的優(yōu)點(diǎn)：A．人員使用靈活，可保持項(xiàng)目的連續(xù)性，項(xiàng)目成員離開，其他職能部門可支持。B．集中使用類似的資源，為相互支持創(chuàng)造條件。C．職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。D．技術(shù)專家可同時(shí)被不同的項(xiàng)目使用。E．該組織結(jié)構(gòu)為本部門的團(tuán)隊(duì)成員日后的職業(yè)生涯提供了保障。②職能組織的不足：A．技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)部門的共同合作，但這種組織結(jié)構(gòu)在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難。B．這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶得不到應(yīng)有的關(guān)注，因?yàn)槁毮懿块T有自己的日常工作，使項(xiàng)目和客戶的利益得不到優(yōu)先考慮。C．項(xiàng)目成員臨時(shí)抽調(diào)，因此積極性不高。D．責(zé)任不明確。E．當(dāng)涉及多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，這些項(xiàng)目在資源使用的優(yōu)先權(quán)上必然會(huì)產(chǎn)生沖突；項(xiàng)目協(xié)調(diào)比較困難。（2）項(xiàng)目式組織管理。項(xiàng)目式組織形式是將項(xiàng)目從公司組織中分離出來，作為獨(dú)立的單元來處理，有其自己的技術(shù)人員和管理人員，它是一個(gè)單目標(biāo)的垂直組織方式。項(xiàng)目化組織方式是按照項(xiàng)目來劃歸所有資源的，并建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的自控制單元。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施方面被賦予相當(dāng)大的權(quán)力，并且可以調(diào)動(dòng)整個(gè)組織內(nèi)部或外部的資源。項(xiàng)目的所有參加人員在項(xiàng)目實(shí)施過程當(dāng)中都被置于項(xiàng)目經(jīng)理的直接掌握之中。如圖2-2所示。圖2-2項(xiàng)目式組織管理結(jié)構(gòu)圖①項(xiàng)目式組織的優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，因此他可以全身心地投入到項(xiàng)目中去，可以調(diào)用整個(gè)組織內(nèi)部與外部的資源；溝通途徑簡潔，項(xiàng)目經(jīng)理可以避開職能部門直接與高層溝通；權(quán)力的集中加快了決策的速度，使整個(gè)項(xiàng)目組織能夠?qū)蛻舻男枰透邔庸芾淼囊鈭D做出更快的響應(yīng)；項(xiàng)目的目標(biāo)是單一的，項(xiàng)目組成員能夠明確理解并集中精力于這個(gè)單一目標(biāo)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。②項(xiàng)目式組織的不足：A．資源重復(fù)配置，各項(xiàng)目都有自己的一套班子，造成人、財(cái)、物、技術(shù)等重復(fù)配置。B．成員聘用時(shí)間長，為了防止某些專業(yè)人才、技術(shù)和設(shè)備的短缺，需要過早的進(jìn)行人才、技術(shù)和設(shè)備儲(chǔ)備。C．沒有職能部門的參與，造成職能部門對(duì)項(xiàng)目的無動(dòng)于衷，甚至反感。D．項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目成員無“家”可歸，得不到妥善安排。E．專業(yè)技術(shù)人員的工作范圍可能很狹窄，這不利于專業(yè)技術(shù)的提高和專業(yè)人才的成長。（3）矩陣式組織管理。矩陣式組織結(jié)構(gòu)是為了最大限度地發(fā)揮項(xiàng)目式和職能式組織的優(yōu)勢，盡量避免其弱點(diǎn)而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)。其因圖示表達(dá)與數(shù)學(xué)中的矩陣相似而得名，如圖2-3所示。在矩陣式組織中，各職能部門中與某項(xiàng)目有關(guān)的人員被臨時(shí)抽調(diào)出來，在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下從事項(xiàng)目工作。這些成員根據(jù)需要，平時(shí)既可以在項(xiàng)目部辦公，也可以留在各職能部門辦公。職能部門的負(fù)責(zé)人既要對(duì)他們的直線上司負(fù)責(zé)，也要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。圖2-3矩陣式組織管理結(jié)構(gòu)圖作為職能式組織和項(xiàng)目式組織的結(jié)合，矩陣式組織可采取多種形式，這取決于它需要偏向哪個(gè)極端。一般來說，按照其嵌入的程度，矩陣式組織又可分為弱矩陣式、均衡矩陣式和強(qiáng)矩陣式三類。它在項(xiàng)目管理中應(yīng)運(yùn)得最多，適合于規(guī)模中等、涉及多專業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目。它存在著以下優(yōu)缺點(diǎn)。①矩陣式組織優(yōu)點(diǎn)。通過項(xiàng)目協(xié)調(diào)員使各項(xiàng)目目標(biāo)平衡、各個(gè)功能部門條塊之間的協(xié)調(diào)、項(xiàng)目目標(biāo)的可見性；項(xiàng)目結(jié)束后成員仍在原部門，能減少項(xiàng)目組織成員的顧慮；多職能部門的參與有利于項(xiàng)目的技術(shù)和管理優(yōu)化；各職能部門作為專業(yè)技術(shù)和人才的集中地，有利于專業(yè)技術(shù)的提高和專門人才的成長；對(duì)客戶要求的響應(yīng)與項(xiàng)目式組織一樣快捷靈活，對(duì)公司組織內(nèi)部的要求也能做出較快的響應(yīng)。②矩陣式組織不足。A．容易引起項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的權(quán)力斗爭，以及各職能部門之間的權(quán)力斗爭，各部門都想在項(xiàng)目上為本部門爭取更多的利益。B．對(duì)資源的爭奪，職能部門不愿意派優(yōu)秀員工給項(xiàng)目經(jīng)理。C．項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員沒有足夠的正式權(quán)力。對(duì)于從職能部門借來的、也許只是在項(xiàng)目上兼職的人員，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏上級(jí)對(duì)下級(jí)的正式權(quán)力。D．沒有明確責(zé)任，項(xiàng)目成功時(shí)搶功，失敗時(shí)推卸責(zé)任。（4）組合式組織管理。組合式項(xiàng)目形式有兩種含義，一是指企業(yè)的項(xiàng)目組織存在職能式、矩陣式和項(xiàng)目式兩種以上的組織形式，二是指在一個(gè)項(xiàng)目的組織形式中包含兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，如在職能式組織結(jié)構(gòu)中采取項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)，如圖2-4所示。圖2-4組合式組織管理結(jié)構(gòu)圖組合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于，使公司在建立項(xiàng)目組織時(shí)具有較大的靈活性；其缺點(diǎn)就是存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。同一公司的若干項(xiàng)目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生矛盾。不過，公司可先將剛啟動(dòng)且尚未成熟的項(xiàng)目放在某個(gè)職能部門的下面，等到成熟后再將其作為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，從而發(fā)展成為一個(gè)獨(dú)立的部門。3．項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目管理辦公室是組織中專門管理“項(xiàng)目管理”的常設(shè)職能部門，是隨著項(xiàng)目管理特別是項(xiàng)目化管理發(fā)展而發(fā)展起來的一個(gè)概念，主要是為了減少企業(yè)中項(xiàng)目管理職能的成本和改進(jìn)呈報(bào)高層管理者的信息質(zhì)量所設(shè)立的。它不是一個(gè)決策機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)項(xiàng)目決策的支持機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理的服務(wù)機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目管理辦公室是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐和公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)，為組織量身定制項(xiàng)目管理流程、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、對(duì)項(xiàng)目提供顧問式指導(dǎo)、開展多項(xiàng)目管理等，以此確保項(xiàng)目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。其作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供行政支援，如項(xiàng)目各種報(bào)表的產(chǎn)生。（2）最大限度地集中項(xiàng)目管理專家，提供項(xiàng)目管理的咨詢與顧問服務(wù)，并將企業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐和專家知識(shí)整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用。（3）充當(dāng)高級(jí)管理層與項(xiàng)目經(jīng)理之間的溝通橋梁。一方面，它要用精簡的報(bào)告，把相關(guān)項(xiàng)目的進(jìn)展情況集中起來，向高級(jí)管理層匯報(bào)；另一方面，它要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理開展相關(guān)培訓(xùn)，幫助項(xiàng)目經(jīng)理正確理解和把握高級(jí)管理層的關(guān)注點(diǎn)。（4）可以配置部分項(xiàng)目經(jīng)理，有需要時(shí)，可以直接參與具體項(xiàng)目，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目給予重點(diǎn)支持。不過，我們需要注意的是，在不同的組織中，項(xiàng)目管理辦公室的作用存在較大的差別。根據(jù)其作用的大小，項(xiàng)目管理辦公室又可以分為不同的類型，主要有以下幾類。（1）戰(zhàn)略型。戰(zhàn)略型項(xiàng)目管理辦公室是其發(fā)展的高級(jí)階段。在這種情形下，下面管理辦公室承擔(dān)著企業(yè)項(xiàng)目篩選、戰(zhàn)略目標(biāo)確定與分解等任務(wù)，具有承上（戰(zhàn)略理解）和啟下（啟動(dòng)項(xiàng)目）的雙重任務(wù)。這時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目群管理，確保所有項(xiàng)目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編硐鄳?yīng)的利益，可直接向最高管理者匯報(bào)。（2）指令型。直接管理一些重要的項(xiàng)目集和項(xiàng)目，組織需要規(guī)定哪些項(xiàng)目集和項(xiàng)目必須由項(xiàng)目管理辦公室直接管理。（3）控制型?？刂菩晚?xiàng)目管理辦公室在強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)中容易實(shí)現(xiàn)。在這種情形下，項(xiàng)目管理辦公室擁有很大的權(quán)力，相當(dāng)于代表公司的管理層，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)行整體的管理和控制，保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行，以實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)和組織目標(biāo)。（4）支持型。僅充當(dāng)項(xiàng)目集管理團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的顧問。它可以給項(xiàng)目集管理團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)提供標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理方法體系，但無權(quán)要求項(xiàng)目集管理團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須采用。設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室并不是一件容易的事情，其建立到成熟需要三五年的時(shí)間。為了贏得高級(jí)管理人員和其他重要干系人的支持，項(xiàng)目管理辦公室的負(fù)責(zé)人必須借助量化的指標(biāo)，用事實(shí)數(shù)據(jù)來證明項(xiàng)目管理辦公室的價(jià)值。尤其是在設(shè)立之初，不能急于求大求全，應(yīng)該選擇高級(jí)管理人員最關(guān)心的項(xiàng)目事宜作為切入點(diǎn)，然后再逐漸壯大和完善項(xiàng)目管理辦公室。多角色的項(xiàng)目經(jīng)理1．項(xiàng)目經(jīng)理及其扮演的角色項(xiàng)目管理是以個(gè)人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)的管理體制，項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，有時(shí)也稱為項(xiàng)目管理者或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者?？梢远x為由執(zhí)行組織委派，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃和實(shí)施的全過程，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的管理者，具有管理者的角色特點(diǎn)，加拿大管理學(xué)者亨利·明茨伯格提出的經(jīng)理角色理論充分說明了管理者在實(shí)際工作中的角色特點(diǎn)。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的角色，有人將它比作“船長”或是“樂隊(duì)指揮”，這都有一定的道理，暗含了深刻的見解，但還不夠全面。其實(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理還可以扮演以下各種關(guān)鍵角色。（1）規(guī)劃者。項(xiàng)目的成功需要恰當(dāng)而全面地定義整個(gè)項(xiàng)目，所有項(xiàng)目干系人全部參與，工作方法確定，所需資源在需要時(shí)能夠獲得，以及為妥善執(zhí)行和控制項(xiàng)目而設(shè)計(jì)的流程落實(shí)到位。這些都需要項(xiàng)目經(jīng)理做好規(guī)劃。（2）組織者。項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行把控，通過分解工作、估算和安排進(jìn)度，確定項(xiàng)目要完成的所有工作任務(wù)的合理完成順序、項(xiàng)目的完成時(shí)間，執(zhí)行者以及所要花費(fèi)的成本。（3）聯(lián)絡(luò)員。負(fù)責(zé)項(xiàng)目中所有口頭和書面交流的核心聯(lián)系人。（4）促進(jìn)者。確保持不同觀點(diǎn)的項(xiàng)目干系人和團(tuán)隊(duì)成員能達(dá)成共識(shí)，與其一同努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。（5）勸說者。就項(xiàng)目定義、成功標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施方法獲取項(xiàng)目干系人的一致意見；在項(xiàng)目過程中管理項(xiàng)目干系人的期望，并同時(shí)處理時(shí)間、成本和質(zhì)量方面的矛盾需求；就資源使用決策以及解決問題的行動(dòng)方案達(dá)成一致。（6）問題解決者。利用問題根源分析手段、過往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)以及技術(shù)知識(shí)來解決未預(yù)料到的技術(shù)問題，并采取應(yīng)必要的整改措施。（7）保護(hù)者。項(xiàng)目有時(shí)候會(huì)受到政策或外部的影響，項(xiàng)目經(jīng)理需要隨時(shí)解決這些爭端，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)免受政治影響及周同“噪音”的干擾，確保團(tuán)隊(duì)專注工作。（8）教練員。確定每位團(tuán)隊(duì)成員所扮演的角色，并與他們溝通這些角色的定位及其對(duì)項(xiàng)目成功的重要作用；尋找方法激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，提升團(tuán)隊(duì)成員技能，并就他們的個(gè)人表現(xiàn)及時(shí)給予建設(shè)性的反饋意見。（9）監(jiān)督者。一方面采取后續(xù)項(xiàng)目跟進(jìn)措施，確認(rèn)項(xiàng)目相關(guān)承諾已經(jīng)兌現(xiàn)，問題已獲解決，各項(xiàng)任務(wù)已經(jīng)完成。另一方面依項(xiàng)目計(jì)劃持續(xù)評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展情況，制定必要的整改措施，并審查項(xiàng)目過程和項(xiàng)目提交物的質(zhì)量。（10）風(fēng)險(xiǎn)管理員。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人，需要不斷地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并提前制定相應(yīng)措施來應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件。2．項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，其責(zé)任總的來說，就是在規(guī)定的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量等約束條件下完成項(xiàng)目可交付成果。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)外的唯一責(zé)任點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理的具體職責(zé)取決于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目執(zhí)行組織所簽訂的服務(wù)合同。一般來說，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)應(yīng)該包括。（1）參與項(xiàng)目啟動(dòng)，給高級(jí)管理層提供關(guān)于啟動(dòng)項(xiàng)目的專業(yè)協(xié)助。（2）組建、建設(shè)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。（3）領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目計(jì)劃編制工作。（4）指導(dǎo)項(xiàng)目按計(jì)劃執(zhí)行。（5）按照項(xiàng)目計(jì)劃，監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行工作，發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行情況與計(jì)劃的偏離。并基于所發(fā)現(xiàn)的執(zhí)行與計(jì)劃的偏離，開展必要的變更，如采取糾偏措施或調(diào)整計(jì)劃。（6）預(yù)測和控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。（7）與項(xiàng)目干系人保持密切溝通，做好干系人管理工作。（8）組織項(xiàng)目收尾工作，把項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交給客戶。（9）收集項(xiàng)目資料，開展項(xiàng)目后評(píng)價(jià)，更新組織過程資產(chǎn)。（10）釋放項(xiàng)目剩余財(cái)物資源，解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。權(quán)責(zé)對(duì)等是管理的一個(gè)原則，權(quán)大于責(zé)可能導(dǎo)致亂拍板，沒有人承擔(dān)相應(yīng)的后果，而責(zé)大于權(quán)又會(huì)使管理者保守，不敢放開手腳開展工作。因此，要承擔(dān)完成項(xiàng)目可交付成果的責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理就必須需要相應(yīng)的權(quán)力。在項(xiàng)目的實(shí)施中，凡是需要項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理的地方，就應(yīng)該授予相應(yīng)的權(quán)力。具體來講，應(yīng)該授予項(xiàng)目經(jīng)理以下的權(quán)力。（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)。一是項(xiàng)目經(jīng)理班子和管理班子的組建。項(xiàng)目經(jīng)理需要組建一個(gè)制定政策、執(zhí)行決策的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)項(xiàng)目各個(gè)階段的工作。所以，項(xiàng)目班子是項(xiàng)目經(jīng)理的重要助手，其組建包括經(jīng)理班子人員的選擇、考核、聘用，獎(jiǎng)勵(lì)、監(jiān)督等。二是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的選拔權(quán)。建立一支高效、協(xié)同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成功的保障。團(tuán)隊(duì)組建則包括專業(yè)技術(shù)人員的選拔、培訓(xùn)和調(diào)入，管理人員的配備，后勤人員的配備，團(tuán)隊(duì)的考核等。（2）財(cái)務(wù)決策權(quán)。實(shí)踐告訴我們，擁有財(cái)權(quán)并使得其個(gè)人的得失和項(xiàng)目的盈虧聯(lián)系在一起的人，能夠全面地、負(fù)責(zé)任地顧及自己的行為后果，因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制相符合的財(cái)務(wù)決策權(quán)，否則項(xiàng)目就難以開展。（3）項(xiàng)目實(shí)施控制權(quán)。由于資源的配置，如物質(zhì)的供應(yīng)及人力、財(cái)力的配備在項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施中，可能與項(xiàng)目計(jì)劃書有出入。有時(shí)候因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變化，是項(xiàng)目進(jìn)度無法與預(yù)期同步，這時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理就要做出調(diào)整，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的控制。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理有了這些正式權(quán)力之后，項(xiàng)目開展起來就順風(fēng)順?biāo)?。但是，在臨時(shí)性的項(xiàng)目上，項(xiàng)目經(jīng)理的崗位是臨時(shí)的，而且是在組織正常的權(quán)力結(jié)構(gòu)階梯之外的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的許多成員也是從職能部門借來的，這就有可能使得項(xiàng)目經(jīng)理的正式權(quán)力不足。正式權(quán)力不足就需要其他權(quán)力的補(bǔ)充。除了正式的職位權(quán)力，還有許多其他權(quán)力，比如作為技術(shù)或管理專家的權(quán)力，即專家權(quán)力；由于你的個(gè)人性格魅力和溝通能力，別人愿意以你為參照物，愿意向你看齊，愿意以你為榜樣，即參照權(quán)力；項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)對(duì)項(xiàng)目工作發(fā)出指示，通知和要求，即項(xiàng)目權(quán)力。因此，一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，一定要善于運(yùn)用專家權(quán)力、參照權(quán)力和項(xiàng)目權(quán)力。這值得每個(gè)人學(xué)習(xí)，只有努力培養(yǎng)自己的專家權(quán)力和參照權(quán)力，才能盡量淡化對(duì)正式權(quán)力的追求和依賴。因?yàn)閷＜覚?quán)力和參照權(quán)力，才是真正屬于自己并且陪伴終身的權(quán)力。所以，在沒有足夠的正式權(quán)力時(shí)，“項(xiàng)目權(quán)力”對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說就特別重要。項(xiàng)目權(quán)力通常會(huì)在項(xiàng)目執(zhí)行組織與項(xiàng)目經(jīng)理的服務(wù)合同及其他項(xiàng)目合同中加以明確，項(xiàng)目執(zhí)行組應(yīng)該特別注意不要干涉項(xiàng)目經(jīng)理履行其項(xiàng)目權(quán)力。這是保證項(xiàng)目平穩(wěn)、順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。3．項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)結(jié)構(gòu)與技能項(xiàng)目管理的實(shí)踐證明，并不是任何人都可以成為一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。它需要項(xiàng)目經(jīng)理具備相應(yīng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能，這樣才能圓滿地完成任務(wù)。那么，如何能夠成為一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理呢？以下的知識(shí)結(jié)構(gòu)和技能是不可或缺的。（1）項(xiàng)目管理知識(shí)。已經(jīng)發(fā)展成為一門學(xué)科的項(xiàng)目管理，為項(xiàng)目管理者提供了完善的知識(shí)理論體系，如美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)和國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，還有我國項(xiàng)目管理研究會(huì)制定的中國項(xiàng)目管理知識(shí)體系。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目管理者，應(yīng)該具備這些系統(tǒng)的項(xiàng)目管理理論知識(shí)，包括對(duì)項(xiàng)目管理專有的概念術(shù)語、管理工具和方法的熟知。（2）通用管理知識(shí)。通用管理知識(shí)是指管理中的一般性常識(shí)，例如管理中涉及的財(cái)務(wù)知識(shí)、法律知識(shí)、市場開拓與營銷技能、人事管理方法等。這就是為什么項(xiàng)目管理資質(zhì)考試需要具備3年管理經(jīng)驗(yàn)作為前提條件。（3）相關(guān)專業(yè)知識(shí)。一些大型、復(fù)雜的項(xiàng)目，其工藝、技術(shù)、設(shè)備的專業(yè)性要求較強(qiáng)。作為項(xiàng)目實(shí)施的最高決策人，項(xiàng)目經(jīng)理如果不懂技術(shù)，就很難開展工作，也容易導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。例如，IT的項(xiàng)目需要懂得一些電腦和網(wǎng)絡(luò)的知識(shí)，制藥項(xiàng)目需要懂得一些生物化工知識(shí)，建筑安裝項(xiàng)目需要懂得一些建筑設(shè)計(jì)、建筑力學(xué)和建筑施工知識(shí)。當(dāng)然，在這些專業(yè)領(lǐng)域，項(xiàng)目經(jīng)理沒有必要成為專家，但必須有清楚的了解。（4）環(huán)境適應(yīng)能力。對(duì)項(xiàng)目所處的社會(huì)文化背景、國際政治環(huán)境、自然環(huán)境具有較強(qiáng)的理解能力并能迅速適應(yīng)環(huán)境，為自己的角色準(zhǔn)確定位。這種能力往往建立在政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、歷史學(xué)、地理學(xué)和邏輯哲學(xué)的綜合背景知識(shí)基礎(chǔ)上。（5）人際關(guān)系能力。項(xiàng)目經(jīng)理的人際交往能力就是與團(tuán)隊(duì)內(nèi)、外相關(guān)人員打交道的能力。項(xiàng)目經(jīng)理在工作中要與各種各樣的人打交道，只有正確處理了這樣的關(guān)系，才能使項(xiàng)目勝利地進(jìn)行。人際交往關(guān)系能力對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理特別重要，主要包括表達(dá)能力、說服力、影響力、感染力、洞察力、解決問題和處理問題的能力。人際交往能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理，才會(huì)贏得團(tuán)隊(duì)的歡迎，形成融洽的關(guān)系，以便有利于項(xiàng)目的順利進(jìn)行。另外，還有一種更為重要的能力，就是“舉一反三、持續(xù)改進(jìn)”的學(xué)習(xí)糾錯(cuò)能力和觸類旁通的領(lǐng)悟能力。因?yàn)閷?duì)于項(xiàng)目管理者來說，也許項(xiàng)目管理知識(shí)體系中闡述的很多管理原則、程序和方法不一定完全符合你的項(xiàng)目的具體情況，此時(shí)你就應(yīng)當(dāng)具備舉一反三的消化能力和持續(xù)改進(jìn)的糾錯(cuò)能力，做到與時(shí)俱進(jìn)。4．項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)規(guī)避的錯(cuò)誤作為項(xiàng)目經(jīng)理，任何失誤都會(huì)影響項(xiàng)目的交付成果。因此，了解項(xiàng)目管理的各個(gè)基礎(chǔ)領(lǐng)域中比較常見的錯(cuò)誤，有利于幫助項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)更專注于項(xiàng)目的實(shí)施，避免犯類似的錯(cuò)誤。那么，項(xiàng)目經(jīng)理們最常犯的錯(cuò)誤有哪些呢？下面就來了解一下。（1）在實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)候，不能清晰理解項(xiàng)目如何與組織目標(biāo)保持一致，或者說不能確保項(xiàng)目與組織目標(biāo)的一致性。（2）不能夠制定切實(shí)可行的進(jìn)度表，包括所有工作事項(xiàng)、任務(wù)關(guān)聯(lián)性、從細(xì)節(jié)到總體的估算，以及均衡配置的資源等。（3）項(xiàng)目計(jì)劃無法獲得認(rèn)同與接受，甚至不能按照項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目。（4）不能在合適的時(shí)間利用恰當(dāng)?shù)募寄塬@取所需資源。（5）在整個(gè)項(xiàng)目過程中，不能處理好項(xiàng)目干系人的不同期望。且在項(xiàng)目目標(biāo)及成功標(biāo)準(zhǔn)方面無法獲得主要項(xiàng)目干系人的認(rèn)可。（6）不能充分管理和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目成員的職責(zé)得不到明確溝通。（7）不能利用變更控制程序來管理項(xiàng)目范同。（8）不能與各主要項(xiàng)目干系人持續(xù)有效地溝通。（9）不能強(qiáng)力跟蹤督促問題的解決。（10）不能夠在項(xiàng)目早期處理主要風(fēng)險(xiǎn)，也不能提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。項(xiàng)目在開展的過程中如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，是每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的必修課?？梢?，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)減小到最低限度是項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)之一。只有這樣，項(xiàng)目才能勝利的交付，你也才能成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)1．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要特點(diǎn)在現(xiàn)代項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理需要直接領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)、完成具體項(xiàng)目目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)而共同努力，協(xié)調(diào)一致和有效地進(jìn)行工作。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的共同努力能產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個(gè)體成員績效總和大得多的團(tuán)隊(duì)績效。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢還表現(xiàn)在可以通過團(tuán)隊(duì)成員之間相互溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，高效地利用有限的人力資源，而且有助于加強(qiáng)員工間的交流與協(xié)作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為團(tuán)隊(duì)的一種特殊形式，具有其獨(dú)特的特點(diǎn)。（1）目標(biāo)性。每一個(gè)項(xiàng)目都有明確的目標(biāo)，即在一定的限制條件下完成獨(dú)特的項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目的目標(biāo)性決定了為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也具有很強(qiáng)的目標(biāo)性。它有明確嚴(yán)格的質(zhì)量要求、工期要求、成本要求等多重約束。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，項(xiàng)目經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)成員都清楚地了解所實(shí)施的項(xiàng)目要達(dá)到的目標(biāo)、完成項(xiàng)目所要交付的成果及其衡量標(biāo)準(zhǔn)、所要取得的成就和由此給團(tuán)隊(duì)、個(gè)人帶來的益處。在一定的組織結(jié)構(gòu)、組織文化、項(xiàng)目管理技術(shù)的支持下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員緊緊圍繞著團(tuán)隊(duì)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)開展一系列活動(dòng)，使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。（2）臨時(shí)性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了完成某個(gè)一次性的特定任務(wù)而臨時(shí)組建起來的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的生命周期較短，團(tuán)隊(duì)成員大多是從不同職能部門、組織機(jī)構(gòu)臨時(shí)借調(diào)來的，當(dāng)任務(wù)完成以后，團(tuán)隊(duì)也隨之解散，團(tuán)隊(duì)成員將回到原單位或因新任務(wù)和新計(jì)劃與其他人員重新組成新的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的成員隨著任務(wù)的變化或者需求而靈活變動(dòng)，因此項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常是短期的、臨時(shí)的。（3）多樣性。由于一個(gè)項(xiàng)目涉及的專業(yè)眾多，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常是來自不同的管理層、不同的職能部門、不同的組織、不同的專業(yè)領(lǐng)域，從來沒有在一起工作過的各領(lǐng)域?qū)＜遥麄冊(cè)趫F(tuán)隊(duì)中具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的互補(bǔ)的基本技能，并且能夠相互依賴、相互信任，進(jìn)行良好的合作。因此項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是跨部門、跨專業(yè)的多樣性的團(tuán)隊(duì)。（4）開放性。在項(xiàng)目周期的不同階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是經(jīng)常發(fā)生變化的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)始終處于一種動(dòng)態(tài)的變化之中。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，團(tuán)隊(duì)成員的工作內(nèi)容和職能常會(huì)根據(jù)項(xiàng)目需要進(jìn)行變動(dòng)，所以人員數(shù)也隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。由此可見，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的增減具有較大的靈活性，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的邊界是模糊的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有明顯的開放性。2．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段一般性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)指為興趣、愛好、技能或工作等方面的共同目標(biāo)而自愿組合，并經(jīng)組織授權(quán)和批準(zhǔn)的一個(gè)群體。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則是由項(xiàng)目而組建的協(xié)同工作的團(tuán)隊(duì)，其在創(chuàng)建與發(fā)展方面也有著與一般團(tuán)隊(duì)的特性。根據(jù)塔克曼教授提出的團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四階段模型，可將其發(fā)展階段分為以下四個(gè)階段：（1）形成階段。在這一階段，項(xiàng)目組成員剛剛開始在一起工作，總體上有積極的愿望，急于開始工作，但對(duì)自己的職責(zé)及其他成員的角色都不是很了解，他們會(huì)有很多的疑問，并不斷摸索以確定何種行為能夠被接受。在這個(gè)階段，項(xiàng)目經(jīng)理需要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)和構(gòu)建工作，向項(xiàng)目組成員宣傳項(xiàng)目目標(biāo)，并為他們描繪未來的美好前景及項(xiàng)目成功所能帶來的效益，公布項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制，使每個(gè)成員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)有深入地了解建立起共同的愿景。其次，明確每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色、主要任務(wù)和要求，幫助他們更好地理解所承擔(dān)的任務(wù)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員共同討論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成、工作方式、管理方式、一些方針政策，以便取得一致意見，保證今后工作的順利開展。（2）震蕩階段。震蕩階段是團(tuán)隊(duì)內(nèi)激烈沖突的階段，隨著工作的開展，各方面的問題會(huì)逐漸暴露。成員可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)與理想不一致，任務(wù)繁重而且困難重重，成本或進(jìn)度限制太過緊張，工作中可能與某個(gè)成員合作不愉快。這些都會(huì)導(dǎo)致沖突產(chǎn)生、士氣低落。在這一階段，項(xiàng)目經(jīng)理需要利用這一時(shí)機(jī)，創(chuàng)造一個(gè)理解和支持的環(huán)境；應(yīng)該允許成員表達(dá)不滿或他們所關(guān)注的問題，接受及容忍成員的任何不滿；做好導(dǎo)向工作，努力解決問題、矛盾；依靠團(tuán)隊(duì)成員共同解決問題，共同決策。（3）規(guī)范階段。經(jīng)歷了震蕩階段后，團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系已經(jīng)確立，大部分的個(gè)人矛盾已經(jīng)得到解決，項(xiàng)目進(jìn)入了規(guī)范階段。這一階段的矛盾要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于震蕩時(shí)期。團(tuán)隊(duì)成員在談判、妥協(xié)和尋找共同點(diǎn)的過程中，個(gè)人的愿望與現(xiàn)實(shí)情形逐步統(tǒng)一，人們的不滿情緒也逐漸減少，就一些問題達(dá)成和解，并在不同問題上達(dá)成一致。團(tuán)隊(duì)逐漸產(chǎn)生認(rèn)同感，建立起一套規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，形成團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力形成，工作效率和動(dòng)力開始增加，逐步向穩(wěn)定時(shí)期挺進(jìn)。在這個(gè)階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)盡量減少指導(dǎo)性工作，給予團(tuán)隊(duì)成員更多的支持和幫助；在確立團(tuán)隊(duì)規(guī)范的同時(shí)，要鼓勵(lì)成員的個(gè)性發(fā)揮；營造團(tuán)隊(duì)文化，注重培養(yǎng)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感、歸屬感，努力營造出相互協(xié)作、互相幫助、互相關(guān)愛、努力奉獻(xiàn)的精神氛圍。（4）輝煌階段。輝煌階段是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的最后一個(gè)階段，此時(shí)成員的工作績效很高，團(tuán)隊(duì)有集體感和榮譽(yù)感。團(tuán)隊(duì)能夠開放、坦誠、及時(shí)地進(jìn)行溝通。在這一階段，團(tuán)隊(duì)根據(jù)實(shí)際需求，以團(tuán)隊(duì)、個(gè)人或是臨時(shí)小組的形式進(jìn)行工作，相互依賴性高，經(jīng)常合作且在自己的工作任務(wù)外相互幫助。團(tuán)隊(duì)能夠感覺到高度授權(quán)，如果出現(xiàn)問題，就由成員組成臨時(shí)小組解決問題，并決定如何實(shí)施方案。在這個(gè)階段，項(xiàng)目經(jīng)理工作的重點(diǎn)應(yīng)是授予團(tuán)隊(duì)成員更大的權(quán)力，盡量發(fā)揮成員的潛力；幫助團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，集中精力了解掌握有關(guān)成本、進(jìn)度、工作范圍的具體完成情況，以保證項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)；做好對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)工作，幫助他們獲得職業(yè)上的成長和發(fā)展；對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作績效做出客觀的評(píng)價(jià)，并采取適當(dāng)?shù)姆绞浇o予激勵(lì)。3．怎樣建立高效的團(tuán)隊(duì)一個(gè)真正高效的團(tuán)隊(duì)是什么樣的？怎樣才能建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)？換句話說，高效的團(tuán)隊(duì)都具備哪些特點(diǎn)呢？雖然沒有哪兩個(gè)團(tuán)隊(duì)是完全一樣的，而且每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己獨(dú)特的優(yōu)勢，但高效團(tuán)隊(duì)一定具有以下特點(diǎn)。（1）以工作和結(jié)果為導(dǎo)向。高效的團(tuán)隊(duì)必須是以工作和結(jié)果為導(dǎo)向的，并且能夠把結(jié)果做得符合要求。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必是基于項(xiàng)目工作任務(wù)來建立成員的共同的成就感，使大家形成一個(gè)利益共同體，只有具備共同的成就感，團(tuán)隊(duì)成員才能自覺遵守共同的行為規(guī)則，成員之間才能夠相互支持和相互合作。（2）明確項(xiàng)目的目標(biāo)。這對(duì)高效團(tuán)隊(duì)來說非常重要，高效的團(tuán)隊(duì)知道他們要達(dá)到什么目的，正在做什么以及為什么這樣做。他們知道項(xiàng)目目標(biāo)以及優(yōu)先級(jí)，清楚自己的角色與責(zé)任，理解自己的工作任務(wù)以及如何適配其他成員的工作。（3）強(qiáng)烈的成員意識(shí)。在高效的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員都有很強(qiáng)的成員意識(shí)，都以自己的成員身份為榮，從內(nèi)心對(duì)團(tuán)隊(duì)有高度的認(rèn)同，愿意盡力使團(tuán)隊(duì)的利益最大化。其實(shí)，強(qiáng)烈的成員意識(shí)也就是成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠，成員對(duì)組織的承諾就是成員對(duì)組織的忠誠，成員之所留在組織，強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識(shí)起著重要的作用。（4）全身心的投入。高效團(tuán)隊(duì)的成員都愿意為項(xiàng)目的成功而獻(xiàn)身，他們表現(xiàn)出了堅(jiān)持不懈的精神和要把工作做好的決心。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)成員投入的動(dòng)因可能不盡相同，可能是個(gè)人的特質(zhì)，也可能是為了團(tuán)隊(duì)、為了客戶或者為了組織。（5）高效的溝通。在高效的團(tuán)隊(duì)中，成員之間會(huì)開展全方位的溝通，充分共享信息。而低效率的團(tuán)隊(duì)，成員往往盡量滯留信息，不把信息告訴其他成員，以便利用信息使自己具有某種獨(dú)特的優(yōu)勢。比如，兩個(gè)人知道了某個(gè)消息，他們關(guān)起門來說，“千萬不要讓別人知道”，這就表明他們之間是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而他們與別人之間則不屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)。因此，一個(gè)愿意與別人分享信息的人，才是真正自信的人，一個(gè)愿意相互分享信息的團(tuán)隊(duì)，才是一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。知識(shí)作為一種重要的信息資源，分享才能產(chǎn)生更大的價(jià)值。（6）相互協(xié)作、相互信任。高效的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，他們知道一起工作的效率要比各自單獨(dú)工作大得多。只要堅(jiān)持，高效的協(xié)作終會(huì)形成，團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)融合得恰到好處，讓成員都形成了良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)并清楚地定義了角色和責(zé)任。高效團(tuán)隊(duì)的成員之間還必須相互信任，而且信任他們的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。當(dāng)然，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，信任不是一時(shí)就能達(dá)成的。展現(xiàn)高效的領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)造互相協(xié)作的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，讓大家都能以開放的姿態(tài)互相交流想法，才是建立信任的關(guān)鍵。激勵(lì)機(jī)制與績效考評(píng)1．激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素“激勵(lì)機(jī)制”是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對(duì)固定化，而與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段，一般來說，一個(gè)項(xiàng)目組織的激勵(lì)機(jī)制離不開下面這四個(gè)要素。（1）目標(biāo)牽引機(jī)制。目標(biāo)牽引機(jī)制主要發(fā)揮拉力作用，也就是給組織成員設(shè)定目標(biāo)和期望，讓員工自主選擇正確的工作態(tài)度和行為，并將個(gè)人貢獻(xiàn)納入實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的合力中。（2）監(jiān)督約束機(jī)制。監(jiān)督約束機(jī)制是通過各種規(guī)章制度、職業(yè)道德評(píng)價(jià)體系、員工守則等，對(duì)員工的行為進(jìn)行約束和規(guī)范，限制其做出不符合規(guī)章制度的行為，促使其進(jìn)入預(yù)定軌道。（3）獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制是通過對(duì)分工授權(quán)系統(tǒng)、薪酬體系、績效管理系統(tǒng)以及職業(yè)晉升通道等的管理，促使員工在為組織做出貢獻(xiàn)的前提下滿足自身物質(zhì)和精神的需求。（4）競爭淘汰機(jī)制。競爭淘汰是通過競爭上崗制度、人才退出制度、末位淘汰制度等手段。激發(fā)組織內(nèi)部員工的壓力和動(dòng)力，激活人力資源，篩除不合格人員，防止員工產(chǎn)生惰性心理。每一種機(jī)制對(duì)組織的作用各不相同，但是卻相輔相成，缺一不可。組織行為學(xué)的研究表明，保持2％～8％的淘汰率有利于維持組織機(jī)體的健康，低于2％淘汰率會(huì)使組織缺乏活力，而高于8％的淘汰率則使組織失去穩(wěn)定性。所以，只有具備這四種機(jī)制，企業(yè)才能健康發(fā)展。2．項(xiàng)目績效考評(píng)體系的建立績效考評(píng)是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它決定了整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的成敗，所以，在建立績效考評(píng)體系的時(shí)候必須深思熟慮。要想建立一個(gè)合理、正確的績效考評(píng)體系，就必須了解績效考評(píng)的內(nèi)容、績效考評(píng)實(shí)施流程以及績效考評(píng)要遵守的原則。（1）績效考評(píng)的內(nèi)容。①工作業(yè)績。主要是考評(píng)員工完成工作的客觀結(jié)果，這是考核的核心指標(biāo)。②工作能力。主要是考評(píng)員工個(gè)人素質(zhì)的客觀潛能，這是考核的輔助指標(biāo)。③工作態(tài)度。主要是考評(píng)員工對(duì)待工作的主觀態(tài)度，這是考核的參考指標(biāo)。（2）績教考評(píng)的流程。①制定標(biāo)準(zhǔn)。主要是根據(jù)項(xiàng)目的計(jì)劃及目標(biāo)制定一把衡量員工績效的尺度。②收集信息。主要是收集員工在完成項(xiàng)目任務(wù)過程中的工作表現(xiàn)、工作結(jié)果等，并將這些信息匯集成數(shù)據(jù)或資料。③分析評(píng)估。主要是用制定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)收集的信息進(jìn)行對(duì)比和測評(píng)，得出員工的考評(píng)成績。（3）績效考評(píng)的原則。①公開透明。在進(jìn)行績效考評(píng)前，必須把考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法告知所有員工，并獲得他們的認(rèn)可。②客觀公正。在進(jìn)行績效考評(píng)時(shí)，應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有員工都要一視同仁，不得出現(xiàn)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)多樣化的現(xiàn)象，更不能主觀臆斷。③全面細(xì)致。在進(jìn)行績效考評(píng)時(shí)，一定要保證考核的數(shù)量和信息真實(shí)、全面，要避免在數(shù)據(jù)或信息不翔實(shí)、不充分的情況下做出結(jié)論。了解了以上三個(gè)方面的知識(shí)，就可以根據(jù)項(xiàng)目特征建立一個(gè)合理、正確的績效考評(píng)體系了。不過，在績效考評(píng)的實(shí)施流程中，在完成了制定標(biāo)準(zhǔn)、收集信息、分析評(píng)估這三個(gè)步驟后，還需要對(duì)評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)而提出調(diào)整方案，納入新的績效考評(píng)計(jì)劃中。3．項(xiàng)目績效考評(píng)的意義項(xiàng)目績效考評(píng)指項(xiàng)目績效評(píng)估的各個(gè)主題采用科學(xué)、規(guī)范的績效考核方法，依據(jù)一定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和程序，基于預(yù)期目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目的過程及其結(jié)果的經(jīng)濟(jì)性、效率性、有效性和公平性進(jìn)行科學(xué)、客觀、公正、全面的衡量比較和綜合評(píng)判。目的在于通過有效的評(píng)估過程，促進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)作的透明性，明確項(xiàng)目的合理性，提高項(xiàng)目質(zhì)量，這有著重要的意義。（1）加強(qiáng)項(xiàng)目的自我完善和監(jiān)督。長期以來，由于缺乏明確的責(zé)任機(jī)制和有效的監(jiān)督手段，項(xiàng)目管理中普遍存在項(xiàng)目投資失控、項(xiàng)目運(yùn)行效率低下等問題，制約著項(xiàng)目效益的充分發(fā)揮。項(xiàng)目績效考評(píng)可劃分為事前、事中、事后三個(gè)階段，這三個(gè)階段均必須對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)督和控制。通過績效考評(píng)，可以找出項(xiàng)目具體運(yùn)行及管理過程中存在的問題及其形成原因，明確相關(guān)責(zé)任者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，只有這樣，才有利于建立強(qiáng)有力的項(xiàng)目追蹤、問責(zé)制度和監(jiān)督機(jī)制，促進(jìn)提高公共資源的使用效率和效果。此外，還可以考核項(xiàng)目的可持續(xù)性及項(xiàng)目的宏觀影響等方面，從而加強(qiáng)項(xiàng)目完善和監(jiān)督功能。（2）為其他項(xiàng)目提供借鑒的經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)有宏觀評(píng)價(jià)、微觀評(píng)價(jià)，有管理評(píng)價(jià)、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，同時(shí)還有社會(huì)評(píng)價(jià)。項(xiàng)目是否能達(dá)到?jīng)Q策時(shí)所確定的目標(biāo)、是否有對(duì)社會(huì)產(chǎn)生不利的影響、是否存在著重復(fù)建設(shè)的弊端，通過項(xiàng)目績效考評(píng)，運(yùn)用實(shí)際數(shù)據(jù)、資料來評(píng)價(jià)、分析項(xiàng)目實(shí)施中存在的問題，總結(jié)研究項(xiàng)目各階段變化的內(nèi)在聯(lián)系和促成因果，可以使公共資源分配、資金使用等方面的業(yè)績和存在問題得到真實(shí)反映。這些評(píng)價(jià)結(jié)果可以與今后發(fā)展規(guī)劃掛鉤，運(yùn)用評(píng)價(jià)的結(jié)論和所獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，指導(dǎo)新的項(xiàng)目建設(shè)，從而能達(dá)到不斷地提高項(xiàng)目管理水平的目的。因此，實(shí)施項(xiàng)目績效考評(píng)可以對(duì)項(xiàng)目過程的立項(xiàng)、決策、設(shè)計(jì)、實(shí)施等方面工作進(jìn)行回顧分析，從中得出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而為以后類似項(xiàng)目的決策、設(shè)計(jì)方案選擇和項(xiàng)目實(shí)施提供借鑒參考。（3）節(jié)約資源，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，決策失誤和管理缺失造成的損失就會(huì)越大。隨著經(jīng)濟(jì)增速加快，水、土地、礦產(chǎn)等資源的消耗將不斷增加，資源緊缺的問題將日益凸顯。如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目投入產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)效益的觀念淡薄，就會(huì)造成在建設(shè)項(xiàng)目時(shí)浪費(fèi)資源。因此，人們?cè)絹碓揭庾R(shí)到，建立科學(xué)有效的績效考評(píng)與管理考核體系，是提高項(xiàng)目決策、運(yùn)行、管理、效益投資的重要方法。在社會(huì)資源日益稀缺的今天，建立行之有效的績效考評(píng)與管理體系，是貫徹和落實(shí)可持續(xù)發(fā)展的必然要求?？偠灾?，開展項(xiàng)目績效考評(píng)有利于促進(jìn)項(xiàng)目管理部門適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，促使他們?yōu)檫_(dá)成各自的管理目標(biāo)，圍繞提高效率和效益而不斷地改進(jìn)工作，加強(qiáng)組織的內(nèi)部管理，發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題，更好地完成項(xiàng)目。第3章

項(xiàng)目啟動(dòng)前應(yīng)做好目標(biāo)和范圍管理項(xiàng)目目標(biāo)的確定1．定義項(xiàng)目要解決的問題項(xiàng)目是用來解決問題的手段，有了項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目組就可以明確這個(gè)項(xiàng)目要解決什么樣的問題，甚至是達(dá)到什么樣的結(jié)果。因此，項(xiàng)目目標(biāo)的確定非常重要，我們必須先根據(jù)需求分析的結(jié)果，確定要解決的問題是什么，只有正確地定義問題，才能確定正確的項(xiàng)目目標(biāo)。而項(xiàng)目要解決的問題，就是項(xiàng)目要滿足的主要需求。如果不能很好地定義問題，會(huì)給項(xiàng)目帶來怎樣的影響呢？毫無疑問，項(xiàng)目肯定會(huì)受到拖延甚至失敗，因?yàn)榧幢闶怯谜_的方法，解決的也是錯(cuò)誤的問題。遺憾的是，我們大多數(shù)人都能很好地解決問題，但對(duì)于定義問題卻顯得不足。這與我們的教育也是息息相關(guān)的，比如在學(xué)校里，總是老師出題（定義問題），學(xué)生做題（解決問題）。這種思維表現(xiàn)在工作上也是一樣的。那么，如何學(xué)會(huì)定義問題呢？我想大多數(shù)人都有必要學(xué)習(xí)。因?yàn)槿绾味x問題，在很大程度上決定了如何解決問題。舉個(gè)例子來說，我們之所以要讀書，是因?yàn)橄胍@得一張高等學(xué)歷的文憑，或者是想要掌握豐富的知識(shí)。兩種不同的定義，可能帶來的結(jié)果是，為了拿文憑的人在學(xué)?；烊兆?，想要真正掌握知識(shí)的人則非常努力地學(xué)習(xí)?？梢?，如何定義讀書這個(gè)問題，會(huì)給結(jié)果帶來天壤之別。我們?cè)賮砜匆粋€(gè)例子，某城市的公交站臺(tái)，為了方便乘客乘車，便在站臺(tái)的兩端和中間分別修建了兩個(gè)臺(tái)階，這樣乘客乘車就不用跳上跳下了。這樣的做法似乎很合理，其實(shí)，這是多此一舉，因?yàn)榫驼九_(tái)的高度來講是完全沒有必要修臺(tái)階的，問題就在于完全錯(cuò)誤地定義了問題而導(dǎo)致了錯(cuò)誤的項(xiàng)目。真正的問題應(yīng)該是公交車司機(jī)沒把車停到位，只要把車停到位（緊挨著站臺(tái)），一切問題就解決了。所以說，確定一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)前一定要正確地定義問題。當(dāng)然，定義問題可以有多種角度、多種方法。在大多數(shù)情況下，從兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的角度去