提防家族式經(jīng)營中的陷阱

提防家族式經(jīng)營中的陷阱

研究失敗要比研究成功有趣得多，因為通向失敗的道路有千萬條。最近我就看到本間的案例，這對我過去曾經(jīng)迷信上市的家族式企業(yè)也算是一個警示。

本間，即日本本間（HONMA）高爾夫株式會社，成立于1958年，其創(chuàng)立者是本間兄弟。他們來自于酒井市的大地主家族，這個家族的實力與三井財團不相上下。當時，本間兄弟開設了第一家高爾夫練習場，并負責修理球桿，后來慢慢演變成生產(chǎn)和制造，使用HONMA球桿的選手在日本高球比賽中屢次獲勝，因此口碑越來越好。

HONMA堅持純手工打造，以精工細作為本，每一名工藝師都不斷傳承前輩的精湛手藝與創(chuàng)造力，特有的高技術含量的制造與研發(fā)賦予球桿極精確的運動性能，把高爾夫用品做到極致。它超越了一般程度上的機器生產(chǎn)模式。因為本間真正把高爾夫用品當做一種藝術品進行研發(fā)制造，極大地提高了產(chǎn)品附加值。所以產(chǎn)品價格遠遠超過同行業(yè)其他品牌，僅僅一個球桿就高達10萬日元，而一套鐵桿就高達40萬日元。精湛的技術和光輝的形象使企業(yè)獲得了巨額的利潤，從而讓其在高爾夫球具行業(yè)中確立起尊貴的地位，是全球頂級高爾夫品牌之一，也是日本民族工業(yè)的驕傲。1990年3月公司銷售額達到219億日元，1995年8月在納斯達克成功上市。

不過，20世紀90年代中期，日本泡沫經(jīng)濟開始崩潰，高爾夫會員券價格急速下跌，高爾夫球場經(jīng)營出現(xiàn)種種困難，整個高爾夫業(yè)界形勢不樂觀。本間為了保護品牌價值，一改過去的量販式銷售，將其轉變?yōu)橹睜I店的銷售，以此避免與其他品牌的價格競爭。為實施這一策略，從1996年開始，本間在全國各地購置地產(chǎn)，在酒井市設立物流中心，進行一系列的基礎投資。

同時，為開拓海外市場，本間進軍新加坡、中國香港和臺灣。之后，本間以340億日元的銷售額打破創(chuàng)業(yè)以來的最高銷售記錄。有了這些可觀的收入，又加速向進軍馬來西亞。在國內(nèi)，依然積極拓展業(yè)務，例如投資50億日元收購熊本縣高爾夫球場經(jīng)營權；投資140億日元在和歌山縣建成高爾夫球場。意欲不斷通過拓展國內(nèi)與國際市場實現(xiàn)利潤最大化。

然而，1997年由于經(jīng)濟進一步惡化，全國各地高爾夫球場接二連三破產(chǎn)倒閉。加上亞洲金融危機，本間在海外市場的銷售額也不斷下降，產(chǎn)品庫存量也隨之上升。本間拓展海內(nèi)外市場所用的大量資金基本上來自銀行貸款。僅僅短短兩年，本間總負債就超過了450億日元，遠遠超過其年度銷售額，呈現(xiàn)出經(jīng)營危機。

本間在海外市場的做法是設立直營店并設立當?shù)毓痉ㄈ恕６渌偁幷邉t是設立分廠，以降低生產(chǎn)成本，使高爾夫球桿的價格實現(xiàn)最低化。結果，其他品牌的木桿價格僅售4-5萬日元，即便是最貴的也只維持在7-8萬之間。而本間品牌大部分產(chǎn)品都在10萬日元以上。在市場不景氣、個人消費萎靡之時，本間逐漸喪失了競爭力。為了解決高庫存問題，本間又不得不忍痛割愛，將其主力打造的高級球桿降價處理，陷入了同行業(yè)的價格戰(zhàn)之中。即便如此，本間在2000年的銷售額仍然減少了279億日元。

屋漏偏逢連夜雨。正當本間銷售額好不容易有所長時，2001年10月，本間社長涉嫌直接參與韓國高爾夫球桿走私和偷漏稅事件，被東京地方檢察廳起訴，這是一起嚴重的損害本間高爾夫品牌形象的事件。不久，本間又因為國內(nèi)銷售的雙重價格問題受到公平交易委員會的警告。結果，社長被判有罪，其弟接任社長。家族內(nèi)部成員之間圍繞經(jīng)營權爭斗不已。投資金融機構對本間的經(jīng)營體制已經(jīng)喪失了信心，最終由銀行獨自制定包括裁員在內(nèi)的新的經(jīng)營方案。但是，這些似乎都沒有成效。2004年，本間的銷售額銳減至163億日元，123家直營店也縮減為70家。同時進行裁員，賣出了熊本縣高爾夫球場。

2005年5月本間報告顯示，本間擁有資金36億日元，但負債卻達到51億日元，總赤字超過100億日元，被認定為無力恢復正常經(jīng)營。之后，本間的銀行賬戶被凍結，與金融機構的關系進一步惡化，資金周轉十分困難。最終，管理層通過民事再生法申請了企業(yè)破產(chǎn)保護。

對于那些鐘愛日本歷史和癡迷高爾夫球的人，本間的破產(chǎn)讓他們難以接受，但那是一個無可爭議的事實。韓國教授尹敬勛認為，本間沒有充分利用自身技術優(yōu)勢、品牌形象來全力應對市場的變化。當整個高爾夫行業(yè)市場銷售低迷時，高爾夫會員券等商品價格急劇下跌，價格低廉和場地寬闊的高爾夫球場反而在那時出現(xiàn)，高爾夫球迷隊伍開始壯大，形成高爾夫大眾化。本間的競爭對手們紛紛把工廠轉移到中國等生產(chǎn)成本比較低的國家，以降低高爾夫球桿的生產(chǎn)成本，適應日益增長的高爾夫球迷的需要。而本間的高爾夫球桿仍由技術人員手工打造，工藝品般的高價把眾多消費者拒之門外。

本間雖然是一家上市公司，但仍然保持家族式的經(jīng)營模式，使公司成為私有化的產(chǎn)物。以家庭為中心的經(jīng)營陣容很容易出問題：在家庭相對封閉的環(huán)境下，各種感情摻雜在一起，不能有效地互相監(jiān)督，即使發(fā)現(xiàn)了違規(guī)行為也只是睜一只眼閉一只眼，容易產(chǎn)生不法交易的問題。

本間首任社長是本間敬啟，其兄弟四人都擔任副社長和常務，其他的家庭成員也擔任公司高管。本間敬啟具有非凡的領導能力，意志堅決，說到做到，絕不妥協(xié)，可是家長式的作風卻使家庭內(nèi)部不和的問題暴露無遺?？梢哉f，是本間敬啟導致了公司的破產(chǎn)。很顯然，由于家族式經(jīng)營管理體制問題，公司內(nèi)部很難實現(xiàn)經(jīng)營上和決策上的透明，對問題的分析、解決問題和改善經(jīng)營的建議，并不能被暢所欲言地進行溝通和交流。結果，在各種因素的綜合作用下，最終無力應對市場的變化，導致企業(yè)破產(chǎn)，被中國公司魚尾獅（MERLION）集團收購。

雖然本間被收購并且試圖保持其原有品牌欲東山再起，但最終的結論仍然是：本間可謂世界頂尖企業(yè)，在公眾公司后，卻依然保持家族式的經(jīng)營模式，使公司成為私有化的產(chǎn)物，過于信賴自己的品牌形象的保守觀念是本間破產(chǎn)的主要原因。本間不是個例，大名鼎鼎的“金剛組”也經(jīng)歷過深重的危機。最近的一次在2006年，那一年金剛組宣布清盤，資產(chǎn)由高松建設2005年11月創(chuàng)建的同名子公司“金剛組”接管。在A股市場，也有不少上了市的家族式公司，我們有理由懷疑這些公司是否真的脫胎換骨成為真正的“公眾”公司。對于投資者來說，一個上市了的家族式公司肯定不是避風良港：公司那種對上市后的“放心”往往會變成畏