《管理學(xué)》復(fù)習(xí)資料-案例分析含答案

管理學(xué)案例分析案例1獎金與積極性一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領(lǐng)到工資，這時職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長大惑不解：“當(dāng)初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請教有關(guān)管理專家?！締栴}】假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？【知識點(diǎn)鏈接】雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境分成兩類：即保健因素和激勵因素。保健因素是指這樣一類因素：當(dāng)不具備時會引起人們的不滿；當(dāng)具備時不會產(chǎn)生很大的激勵作用。它通常來自工作以外（工作環(huán)境）。激勵因素是指這樣一類因素：當(dāng)不具備時不會引起不滿；當(dāng)具備時會產(chǎn)生很大的激勵作用。它通常來自工作本身（工作內(nèi)容）。管理者只有從激勵因素入手才能調(diào)動員工的積極性?！景咐治觥考偃缭搹S長去請教激勵理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？可按赫茲伯格的雙因素論來分析。赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩大類：（1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對員工產(chǎn)生巨大的激勵；（2）激勵因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵和對工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從激勵因素入手調(diào)動員工的積極性。該廠的獎金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。案例210分鐘提高效率美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：“如何更好地執(zhí)行計劃的方法？”。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高50%。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了約5分鐘時間寫完。利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司的重要性次序?！笔嫱咂沼只思s5分鐘做完。利說：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項(xiàng)最重要的。不看其它的，只做第一項(xiàng)，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第2項(xiàng)、第3項(xiàng)……直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認(rèn)為的價值給我寄支票?！币粋€月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當(dāng)年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一?！締栴}】為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？【知識點(diǎn)鏈接】計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。人們常把計劃比喻成管理的憲法，可見計劃的重要性。計劃工作，實(shí)際上就是事先決定做什么、如何做、以及由誰去做的問題。制定計劃應(yīng)遵循重點(diǎn)、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則?！景咐治觥繛槭裁纯偛檬嫱咂沼杏媱潊s難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？計劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo)，還包括原因、人員、時間、地點(diǎn)、手段等?？偛檬嫱咂諞]有列出執(zhí)行計劃的具體時間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計劃。案例3這家酒業(yè)公司怎么了不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績效評估。事實(shí)上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時完成交貨計劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩個部分。為了實(shí)施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他部門存在的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在急劇下滑?！締栴}】本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？【知識點(diǎn)鏈接】目標(biāo)管理作為一種行之有效的管理方法，在很多組織推廣使用。但有效實(shí)施目標(biāo)管理法的條件是：目標(biāo)要明確；組織內(nèi)各部門之間要相互協(xié)作和加強(qiáng)溝通；目標(biāo)的設(shè)定要由全體員工共同參與并由員工執(zhí)行。其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，均可能影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施效果，甚至是影響到組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！景咐治觥勘景咐膯栴}可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，強(qiáng)調(diào)“自我控制”，注重成果第一。其主要特點(diǎn)一是以目標(biāo)為中心；二是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理，要求總目標(biāo)和各分目標(biāo)及分目標(biāo)和分目標(biāo)之間相互支持保證，形成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，保證目標(biāo)的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當(dāng)，能使各項(xiàng)工作有明確的目標(biāo)和方向，避免工作的盲目和隨意性；能提高整體目標(biāo)的一致性，有助于增強(qiáng)員工的進(jìn)取心，責(zé)任感，充分發(fā)揮員工的潛力和積極性；有助于實(shí)現(xiàn)有效管理；有助于增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)合作精神和內(nèi)部凝聚力。但如果操作不當(dāng)，則不僅達(dá)不到目標(biāo)管理應(yīng)有的效果，反而會形成負(fù)面影響。案例中出現(xiàn)的問題主要出在以下幾個方面：一是目標(biāo)的設(shè)定沒有員工的共同參與，因此員工對高層的這種做法被動執(zhí)行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協(xié)調(diào)工作不到位，相互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標(biāo)的整體性和一致性。三是目標(biāo)的設(shè)定不全面，過于關(guān)注績效評估，而忽視了其他目標(biāo)的設(shè)定。這一系列問題的出現(xiàn)直接地影響到了公司部門之間的關(guān)系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤也急劇下滑。案例4一封辭職信尊敬的鐘院長：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長，我當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我10：00前務(wù)必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護(hù)士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。這樣的工作我實(shí)在無法勝任，特向您辭職，請批準(zhǔn)！李玲2005.12.20【問題】1.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？2.要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh?！局R點(diǎn)鏈接】統(tǒng)一指揮原則是指一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負(fù)責(zé)。它是評價組織運(yùn)行合理與否的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。不越級授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一是授權(quán)應(yīng)遵循的原則之一，是組織結(jié)構(gòu)合理運(yùn)行的基本保證?！景咐治觥?.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行上是不合理的，這也正是導(dǎo)致護(hù)士長李玲辭職的根本原因。首先，從統(tǒng)一指揮原則可知，一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負(fù)責(zé)。該原則要求：上下級之間要形成一條縱向連續(xù)的等級鏈；一個下級只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)。案例中，李玲“有兩個上司”，在幾乎同一時間內(nèi)，主任護(hù)士讓她寫報告，基層護(hù)士監(jiān)督員讓她找人，這種多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面，嚴(yán)重影響了組織管理的效率。其次，從授權(quán)原則可知，為了使組織結(jié)構(gòu)有效的運(yùn)行，不能越級授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一。授權(quán)者不要越過下級去干涉下級職權(quán)范圍的事務(wù)，因?yàn)檫@樣會造成直接下級失去對其職權(quán)范圍的事務(wù)的有效控制。另外，授權(quán)者不可將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予下級，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。案例中，“外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手”，將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予李玲，讓她在內(nèi)科調(diào)用兩名護(hù)士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科部”，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂，組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率低下。2.要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。要避免案例中由于組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行不合理所致的李玲辭職這一結(jié)局，需要兩方面的努力。首先，如題1分析可知，案例中這家醫(yī)院的組織運(yùn)行不合理，大大降低了組織的運(yùn)行效率，造成了管理混亂，因此，應(yīng)該嚴(yán)格遵循組織設(shè)計以及組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的原則對這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計，確定李玲唯一的直接上司，統(tǒng)一指揮，保證一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負(fù)責(zé)。其次，有了合理的組織結(jié)構(gòu)，還需要明確規(guī)定每個層次管理者的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，明確自己的上級是誰，下級是誰，對誰負(fù)責(zé)。明確工作的程序與渠道，從何處獲得信息等。案例中，李主任不應(yīng)超越自己的權(quán)力范圍直接向內(nèi)科借調(diào)護(hù)士，而應(yīng)向李玲護(hù)士長的直接上司王華說明情況，經(jīng)王華同意后方可調(diào)用，這樣就避免了交叉指揮，多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象的發(fā)生。同時，作為護(hù)士長的李玲，遇到雙重領(lǐng)導(dǎo)指揮的情形時，應(yīng)與直接上司商議行事。李玲在接到李主任的命令后，應(yīng)及時向王華報告，經(jīng)王華同意后，方可執(zhí)行。案例5誰的方式更有效高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負(fù)責(zé)人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認(rèn)為，公司的銷售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)不得力。公司現(xiàn)在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關(guān)心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人?！辈块T主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對意見。她認(rèn)為問題的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機(jī)會讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對員工進(jìn)行專門培訓(xùn)。然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責(zé)令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要采取的具體措施。問題：針對該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？【參考答案】分析要點(diǎn)：根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為：上下級關(guān)系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總裁采取的是專制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個因素（上下級關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱）分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。

案例6安全事故發(fā)生以后

桂林機(jī)務(wù)段是隸屬于鐵道部柳州鐵路局的一個基層單位，擁有職工1300人，擔(dān)負(fù)著柳州—永州區(qū)段的列車牽引任務(wù)。該段有兩大主要車間：運(yùn)用車間和檢修車間。運(yùn)用車間負(fù)責(zé)76臺內(nèi)燃機(jī)車的牽引任務(wù)，共有正副司機(jī)700多人。檢修車間負(fù)責(zé)全段機(jī)車的檢修任務(wù)，共有職工200多人。

段長張廣明畢業(yè)于上海交通大學(xué)，在該段工作近30年。2004年11月3日，全段實(shí)現(xiàn)了安全運(yùn)輸生產(chǎn)8周年，其成績在全局名列前茅，因此段長召開了全段慶功大會，并請來了局里的主要領(lǐng)導(dǎo)。可是會開到一半，機(jī)務(wù)處打電話給局長：桂林機(jī)務(wù)段司機(jī)由于違反運(yùn)輸規(guī)章，造成冒進(jìn)信號的險性事故。慶功會被迫停開，局長也陰沉著臉離開會場。

其實(shí)段長早感覺到存在許多安全隱患，只是由于該段安全天數(shù)較高，因此存在著麻痹思想。他連夜打電話通知各部門主任，查找本部門的安全隱患，第二天召開全段中層干部會議，要求各主任會上發(fā)言。

第二天，會議在嚴(yán)肅的氣氛中召開。

段長首先發(fā)言：“這次發(fā)生險性事故主要責(zé)任在我，本人要求免去當(dāng)月的工資和獎金，其他段級領(lǐng)導(dǎo)每人扣400元，中層干部每人扣200元。另外，我宣布原主管安全的副段長現(xiàn)分管后勤，他的職務(wù)暫時由我擔(dān)任。”

隨后，各段長進(jìn)行發(fā)言。

運(yùn)用車間主任說：“這次事故雖然主要是由于司機(jī)嚴(yán)重違反規(guī)章操縱所致。其實(shí)車間一直努力制止這種有章不循的現(xiàn)象，但效果一直不明顯。主要問題是：1.司機(jī)一旦出車，將會離開本單位，這樣車間對司機(jī)的監(jiān)控能力就會下降；司機(jī)能否完全按章操縱，基本上依靠其自覺程度，而司機(jī)的素質(zhì)目前還沒有達(dá)到這種要求。2.車間共有管理干部和技術(shù)干部二十多名，我們也經(jīng)常要求干部到現(xiàn)場，但由于司機(jī)人數(shù)較多，并且機(jī)車的利用率很高，因此對司機(jī)的監(jiān)控具有很大的隨意性和盲目性。3.干部中好人現(xiàn)象嚴(yán)重。干部上車跟乘時，即使發(fā)現(xiàn)司機(jī)有違章操縱行為，也會替其隱瞞，使司機(jī)免于處罰。”

檢修車間主任說：“這次事故雖然不是由于機(jī)車質(zhì)量造成的，但是檢修車間還是存在很多安全隱患。首先，職工隊伍不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)骨干時有跳槽。因?yàn)殍F路局是按照機(jī)修車間定員160人發(fā)工資，而檢修車間現(xiàn)員230人左右，超員近70人，這樣攤到我們頭上的工資就很少了，這是職工不穩(wěn)定的主要原因?！?/p>

檢修主任繼續(xù)說：“火車提速后，對機(jī)車的質(zhì)量要求更高，而我段的機(jī)車檢修水平目前還達(dá)不到這種要求。第一，機(jī)車的檢修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)較為過時，缺乏合理性，實(shí)用性，可控性。工人按此標(biāo)準(zhǔn)，勞動效率不高，而且漏檢漏修現(xiàn)象時有發(fā)生。第二，車間的技術(shù)人員多是剛畢業(yè)的大學(xué)生，雖然有理論知識基礎(chǔ)，但解決實(shí)際技術(shù)問題的能力不強(qiáng)。第三，對發(fā)生率較高的機(jī)車故障難題一直沒有解決好?！?/p>

教育主任說：“這次事故反映了我段職工素質(zhì)不高。目前，我段的職工培訓(xùn)工作開展不是很順利，各車間都以生產(chǎn)任務(wù)繁重為由不肯放人脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。因此，每年的職工脫產(chǎn)學(xué)習(xí)計劃很難得以實(shí)現(xiàn)。另外，每年一次的職工業(yè)務(wù)考試沒有起到真正督促職工學(xué)習(xí)的作用?？荚嚱Y(jié)束后只是將成績公布，對職工考試成績一視同仁?！?/p>

人事主任說：“這次事故從某種意義上說是由于司機(jī)疲勞所致，因?yàn)楝F(xiàn)在的司機(jī)經(jīng)常請假，造成司機(jī)人手不夠。因此司機(jī)連續(xù)工作，休息時間不能得到保證。司機(jī)經(jīng)常請假的原因是由于吃大鍋飯造成的，干多干少一個樣?！?/p>

段長說：“幾位主任講的都很好，將我段管理上存在的一些弊病都找出來了，會后各有關(guān)部門要針對這些弊病迅速制定整改措施。我相信，只要我們共同努力，工作的被動局面會很快扭轉(zhuǎn)的”。

【問題】

1.事故發(fā)生后段長的一系列做法說明了什么？

2.對會上幾位主任的發(fā)言中所提到的難題，有什么解決辦法？

【知識點(diǎn)鏈接】

控制三要素包括控制標(biāo)準(zhǔn)、偏差信息和糾偏措施。為防止事故的產(chǎn)生，一般要求做好事前控制，而事前控制應(yīng)以制定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，如果標(biāo)準(zhǔn)僅僅變成了一種形式，那么結(jié)果可能會導(dǎo)致事故發(fā)生或者是存在諸多事故隱患。而一旦事故發(fā)生，盡管比較被動，但仍應(yīng)該采取必要的糾正措施，以防止產(chǎn)生更大的負(fù)面影響和杜絕新的事故的發(fā)生。

【案例分析】

1.事故發(fā)生后段長的一系列措施說明了什么？

事故發(fā)生后，段長采取了一系列措施，是一種事后控制的舉動，其目的是從已經(jīng)發(fā)