第八講 激勵(lì)(1次)

管理學(xué)原理南京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院聯(lián)系方式mail：wangzilong@主講人：王子龍

威士忌效應(yīng)很久以前，一位漁夫在河邊發(fā)現(xiàn)一條蛇蛟住一只青蛙，青蛙眼看就要命喪蛇腹，眼中流出絕望的淚水。漁夫側(cè)隱之心頓生，于是上前要求蛇放青蛙一命，蛇吞著蛙，無(wú)法快速逃離，見(jiàn)漁夫如是要求，萬(wàn)般無(wú)奈，只得放了青蛙。青蛙獲救，千恩萬(wàn)謝之后，迅速離開(kāi)了現(xiàn)場(chǎng)，而蛇眼看到嘴的食物失去，心頭不免忿憤，漁夫觀之，將懷中一瓶威士忌酒拿出給了蛇。蛇從未飲過(guò)如此美酒，將酒一飲而盡，對(duì)漁夫謝過(guò)后離開(kāi)。漁夫傾刻間將此事圓滿處理，不免有些得意洋洋，在午后的陽(yáng)光下昏沉沉入睡。不料過(guò)了一會(huì)兒，河里又有些聲響，被吵醒后，漁夫見(jiàn)剛才離去的蛇又游了回來(lái)，嘴里蛟著兩只青蛙，而且為避免將青蛙咬死，蛇只是死死咬住青蛙的腿。蛇帶著渴望的目光望著漁夫，好象在說(shuō)這下我是不是可以賞得兩瓶威士忌酒，漁夫一時(shí)瞠目結(jié)舌。主要內(nèi)容第一節(jié)激勵(lì)的原理第二節(jié)激勵(lì)的內(nèi)容理論第三節(jié)過(guò)程型激勵(lì)理論第四節(jié)行為改造型激勵(lì)理論第五節(jié)激勵(lì)的形式與實(shí)務(wù)返回一、激勵(lì)的概念1、激勵(lì)的概念激勵(lì)，就是激發(fā)和鼓勵(lì)組織成員的工作動(dòng)機(jī)，使其潛在的工作動(dòng)機(jī)盡可能充分發(fā)揮和維持，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。激勵(lì)理論的前提假設(shè)是：?jiǎn)T工是有能力做好工作的，以組織錄用的員工都有勝任工作的潛能為前提的從組織的角度來(lái)看，激勵(lì)就是要激發(fā)和鼓勵(lì)員工朝著組織所期望的目標(biāo)而努力。二、激勵(lì)的過(guò)程人類(lèi)行為首先是在一定的刺激下產(chǎn)生內(nèi)在的愿望和沖動(dòng)，即產(chǎn)生需要；然后就要設(shè)計(jì)目標(biāo)和方法滿足這種需要，即產(chǎn)生動(dòng)機(jī)；接下來(lái)是采取實(shí)際行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)動(dòng)機(jī)，即產(chǎn)生行為；最后行為無(wú)論成功與否都會(huì)通過(guò)反饋來(lái)決定和影響下一輪行為。未滿足需要目標(biāo)行為反饋動(dòng)機(jī)激勵(lì)的過(guò)程

IQ(智商，能力)需要

產(chǎn)生

緊張

轉(zhuǎn)化

動(dòng)機(jī)

發(fā)出

行為EQ(情商，積極性)

達(dá)到

目標(biāo)（愿望）AQ(逆境商數(shù)，挫折承受能力)

案例：浙大32歲海龜博士跳樓自殺始末激勵(lì)模式期望值激奮心情行為遭受挫折達(dá)到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補(bǔ)償抑制退化攻擊絕望效價(jià)激勵(lì)產(chǎn)生新的需求未滿足需要滿足第二節(jié)激勵(lì)內(nèi)容理論

激勵(lì)內(nèi)容理論是從激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)——人的需要出發(fā)，研究是什么因素引起、維持并引導(dǎo)某種行為去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

這類(lèi)理論是從靜態(tài)的角度探討激勵(lì)問(wèn)題，其研究任務(wù)主要是了解員工的各種需要，確定這些需要的主次順序，以及滿足每種需要將產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)等。該類(lèi)理論主要有三種：

需要層次理論

雙因素理論

1、需要層次理論

(HIERARACHYOFNEEDSTHEORY）美國(guó)著名行為科學(xué)家，亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)于1943年和1954年先后發(fā)表了《人類(lèi)動(dòng)機(jī)的理論》和《動(dòng)機(jī)和人》兩部著作，闡述了他的需要理論?；疽c(diǎn)：①人的行為是由動(dòng)機(jī)引起，而動(dòng)機(jī)又是由人的需要決定的，需要是行為的本源，動(dòng)機(jī)是直接原因。②需要是內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)地。尊重需要社會(huì)需要安全需要生理需要自我實(shí)現(xiàn)需要高級(jí)低級(jí)成長(zhǎng)、發(fā)展、發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)理想

內(nèi)部尊重（自尊、自主）外部尊重（地位、認(rèn)可）

友誼、愛(ài)情、歸屬、接納人身、財(cái)產(chǎn)、工作安全的需要食物、水、住所以及其他生理需要低級(jí)需要從外部使人得到滿足，高級(jí)需要從內(nèi)部使人得到滿足。只有尚未滿足的需要才有激勵(lì)作用。在一定時(shí)期，人的行為是由主導(dǎo)需要（優(yōu)勢(shì)需要）決定的。4生理主導(dǎo)型安全主導(dǎo)型社會(huì)主導(dǎo)型尊重主導(dǎo)型自我實(shí)現(xiàn)型235112345123451234512345評(píng)價(jià)：簡(jiǎn)單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性，但，缺乏實(shí)證基礎(chǔ)。折回現(xiàn)象。當(dāng)高層需要得不到滿足，人們又會(huì)回到對(duì)低級(jí)需要的追求。不同國(guó)家情況不同。需要滿足的邊際效用遞減。需要不可能完全滿足。特殊情況下，需要可以跳躍。層次從低到高并非固定，有許多例外情況，有人“為了理想、崇高社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值觀”可置安全于不顧，如馬克思、江姐、蔣筑英等。發(fā)展中國(guó)家發(fā)達(dá)國(guó)家⑤④②①③⑤④③②①幾種人性假設(shè)與需求層次之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系生理安全社交自尊自我實(shí)現(xiàn)復(fù)雜人（超Y理論）以金錢(qián)滿足需要以社會(huì)承認(rèn)滿足需要以工作安排滿足需要經(jīng)濟(jì)人（X理論）社會(huì)人參與管理自動(dòng)人（Y理論）雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責(zé)任沒(méi)有抱負(fù)尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求人性假設(shè)：X理論vs.Y理論X理論－Y理論X理論X理論的觀點(diǎn)認(rèn)為：1、大多數(shù)人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。2、大多數(shù)人都沒(méi)有什么雄心壯志，不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。3、大多數(shù)人都是以個(gè)人為中心的，這會(huì)導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相互矛盾，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。4、易受別人影響5、保守6、利益最大化7、只有少數(shù)人能夠克服自己，擔(dān)負(fù)管理責(zé)任X理論，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)與荀子的性惡論懶惰，盡可能逃避工作沒(méi)有雄心壯志，不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可讓人領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是矛盾的，為達(dá)到組織目標(biāo)須靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影響目標(biāo)是滿足基本的生理及安全需要，選擇經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做少數(shù)能克制自己的人應(yīng)負(fù)起管理責(zé)任“人之性惡，其善者偽也?！薄叭舴蚰亢蒙寐?，口好味，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者也?！盰理論1、工作與偷懶視環(huán)境而定2、外來(lái)的控制和懲罰并不是惟一的方法，人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制3、個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)并不總是沖突的，可以統(tǒng)一。4、接受責(zé)任是可以通過(guò)學(xué)習(xí)獲得的，逃避責(zé)任是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。5、承諾與達(dá)到目標(biāo)后獲得的報(bào)酬是直接相關(guān)的，是達(dá)成目標(biāo)的報(bào)酬函數(shù)。6、大多數(shù)人的聰明才智仍有發(fā)揮的余地。超Y理論

1、人們的需要和愿望有不同的類(lèi)型，適合不同的組織。

2、組織形式和管理方式要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)。

3、組織機(jī)構(gòu)和管理層次的劃分、人力資源管理工作要與工作的性質(zhì)、工作的目標(biāo)和員工的素質(zhì)相匹配。

4、當(dāng)一個(gè)目標(biāo)達(dá)到以后，可以激勵(lì)員工的勝任感和滿足感，使之為達(dá)到更高的目標(biāo)而努力。管理方式：X理論管理者關(guān)心的是工作效率和完成任務(wù)管理者職能是計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督管理者用職權(quán)發(fā)號(hào)施令使下屬服從不考慮感情上和道義上對(duì)人的尊重強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織、規(guī)則、制度用金錢(qián)收買(mǎi)下屬的效力和服從管理方式：Y理論管理者的任務(wù)是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境管理者不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是輔助者、支持者、幫助者讓下屬承擔(dān)更多的責(zé)任，促使其做出成績(jī)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要給與更多自主權(quán)，實(shí)行自我控制、參與管理和決策簡(jiǎn)評(píng)X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應(yīng)的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢(qián)收買(mǎi)和刺激，一方面嚴(yán)密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻(xiàn)麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù)Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理論是對(duì)人性認(rèn)識(shí)的兩個(gè)極端四種人性假設(shè)理論經(jīng)濟(jì)人假設(shè)

觀點(diǎn)：

1、管理工作的特點(diǎn)在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是考慮人的感情。管理就是為完成任務(wù)而進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督。

2、管理是少數(shù)人的事，與一般員工無(wú)關(guān)。員工的任務(wù)就是聽(tīng)從指揮，努力生產(chǎn)。

3、在獎(jiǎng)勵(lì)制度上，主要依靠金錢(qián)來(lái)刺激員工的生產(chǎn)積極性，同時(shí)對(duì)消極怠工者予以嚴(yán)懲。

4、以權(quán)力和控制體系來(lái)保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工。社會(huì)人假設(shè)

“社會(huì)人”又稱(chēng)“社交人”。這一假設(shè)來(lái)自霍桑實(shí)驗(yàn)。其最基本觀點(diǎn)是：驅(qū)使人們工作的最大動(dòng)力是社會(huì)、心理需要，而不是經(jīng)濟(jì)需要，人們追求的是保持良好的人際關(guān)系。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)

1、人的最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。

2、人們力求在工作上有所成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)，以便富有彈性，能適應(yīng)環(huán)境。

3、人們能夠自我激勵(lì)和自我控制，外部激勵(lì)和控制會(huì)有不良后果。

4、個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不是沖突的，而是能夠達(dá)成一致的，在適當(dāng)?shù)臈l件下，個(gè)人會(huì)自動(dòng)地調(diào)整自己的目標(biāo)并使之與組織目標(biāo)相配合。復(fù)雜人假設(shè)

1、每個(gè)人都有不同的需要和不同的能力，工作的動(dòng)機(jī)非常復(fù)雜而且變動(dòng)性很大。

2、人們的需要不是與生俱來(lái)的，人在組織中可以形成新的需求和動(dòng)機(jī)。

3、人們?cè)诓煌慕M織和不同的部門(mén)中可能有不同的動(dòng)機(jī)模式。人們?cè)谡浇M織和非正式組織中分別有不同的動(dòng)機(jī)。

4、人們依據(jù)自己的動(dòng)機(jī)、能力以及工作性質(zhì)，會(huì)對(duì)一定的管理方式產(chǎn)生不同的反應(yīng)。復(fù)雜人與告子的性無(wú)善惡論人的需要不僅是復(fù)雜的，而且會(huì)隨不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變?nèi)嗽谕粫r(shí)間有多種需要和動(dòng)機(jī)人在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)人在不同組織或同一組織的不同部門(mén)、不同崗位會(huì)形成不同的動(dòng)機(jī)一個(gè)人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，決定于自己的動(dòng)機(jī)構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系由于人的需要、能力上的差別，對(duì)同一管理方式各個(gè)人的反應(yīng)是不一樣的，沒(méi)有一套普遍適用的管理方法“性無(wú)善無(wú)不善也?！薄靶匀缤乃?，決諸東方則東流，決諸西方則西流。人性之無(wú)分于善不善也，猶水之無(wú)分于東西也。”有一天，副總經(jīng)理對(duì)人事經(jīng)理說(shuō)：老王，自從上個(gè)月加薪及增加員工福利后，我想這里的員工都很高興吧！你看我要給他們訓(xùn)勉些什么話才不辜負(fù)公司這番苦心？王經(jīng)理決定親自調(diào)查員工的感受，以下是他的發(fā)現(xiàn)。小倩說(shuō)：自從公司在這里裝了冷氣后，我的脖子就酸痛不停，跟主任講了好多次，看能不能改一下出風(fēng)口，但他都不當(dāng)一回事。老吳說(shuō)：你看看我必須彎腰才能撿到這些零件，一個(gè)月前我就和領(lǐng)班建議裝個(gè)簡(jiǎn)單的料架，既可省掉無(wú)謂的動(dòng)作，又可以避免我一直彎下身子，但一直沒(méi)下文。案例：加薪之后，他們?cè)趺戳税⒑檎f(shuō)：廠內(nèi)那么多員工，平時(shí)除了工作也沒(méi)什么交誼的機(jī)會(huì)，都不知做什么，建議辦些活動(dòng)，但被各種理由打回票。美美說(shuō)：這份工作我已經(jīng)做了五年了，閉著眼睛都能做，一點(diǎn)意思也沒(méi)有，我自己都不知道還要做多久。小力說(shuō)：上次參加同學(xué)會(huì)，同學(xué)名片一拿出來(lái)就是經(jīng)理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到組長(zhǎng)，名片實(shí)在不敢拿出來(lái)。更不服氣的是，他們的薪水也不見(jiàn)得比我多。討論：作為HR如何才能更好的做好人力資源管理工作？正確理解馬斯洛的需要層次理論應(yīng)特別注意以下兩點(diǎn)：首先，需要的滿足是人類(lèi)行為最基本的原則。其次，需要層次之間存在著動(dòng)態(tài)關(guān)系。需要層次論對(duì)管理者的啟示：一要善于運(yùn)用針對(duì)性的激勵(lì)措施。二要善于運(yùn)用多樣化的，特別是非物質(zhì)的激勵(lì)措施。需要層次理論理解和啟示[案例]真正的激勵(lì)

一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會(huì)額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎(jiǎng)金。

但幾年下來(lái)，老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金的時(shí)候反應(yīng)相當(dāng)平和，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒(méi)有人會(huì)為這1000元表現(xiàn)得特別努力。

既然獎(jiǎng)金起不到激勵(lì)作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開(kāi)支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個(gè)人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。

老板很困惑：為什么有獎(jiǎng)金的時(shí)候．沒(méi)有人會(huì)為此在工作上表現(xiàn)得積極主動(dòng)，而取消獎(jiǎng)金之后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢?二、雙因素理論

雙因素理論也叫“保健—激勵(lì)理論”(Motivation—HyieneTheory)，是美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。理論認(rèn)為影響人們行為的因素主要有以下兩類(lèi)：指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，又稱(chēng)為“維持因素”。指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素保健因素激勵(lì)因素理論要點(diǎn)

綜上所述，赫茨伯格提出了幾個(gè)新觀點(diǎn)：

修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀點(diǎn)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，滿意的的對(duì)立面是不滿意。赫茨伯格認(rèn)為這是不正確的，滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，而不是“不滿意”；不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿意（而不是“滿意”）；滿意與不滿意是質(zhì)的差別，而不是量的差別。

激勵(lì)因素

保健因素極滿意極不滿意成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活地位保障與下屬的關(guān)系雙因素理論的主要內(nèi)容個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況傳統(tǒng)的“不滿意——不滿意”觀念是不確切的導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵(lì)因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān).調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手要更多地考慮人的社會(huì)性需要、情感性需要、心理性需要充分重視人的成就欲與事業(yè)心在調(diào)動(dòng)工作積極性中的作用。領(lǐng)導(dǎo)者要盡可能防止激勵(lì)因素向保健因素的轉(zhuǎn)化所導(dǎo)致的激勵(lì)成本上升和激勵(lì)手段減少現(xiàn)象。理論對(duì)企業(yè)管理的基本啟示第三節(jié)過(guò)程型激勵(lì)理論激勵(lì)過(guò)程理論是從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)研究激勵(lì)問(wèn)題的，其主要任務(wù)是了解對(duì)行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，掌握這些因素之間的關(guān)系，以達(dá)預(yù)測(cè)或控制人的行為的目的。過(guò)程型理論試圖說(shuō)明員工面對(duì)激勵(lì)措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以確定其行為方式的選擇是否成功。過(guò)程理論有兩種基本理論類(lèi)型：期望理論公平理論案例：南京農(nóng)業(yè)大學(xué)青年教師的一封辭職信一、期望理論這一理論主要由美國(guó)心理學(xué)家V．弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出并形成。

理論基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)有助于達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。二、激勵(lì)與行為

激勵(lì)要與行為匹配。通過(guò)激勵(lì)促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和期望值。

目標(biāo)價(jià)值是目標(biāo)的重要性,不是目標(biāo)本身的客觀價(jià)值而是行為主體對(duì)目標(biāo)重要性的評(píng)價(jià)。期望概率則是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能性的大小.激勵(lì)力量、目標(biāo)價(jià)值、期望值之間的相互關(guān)系：激勵(lì)力量＝目標(biāo)價(jià)值X

期望值案例：富士康十三跳解析有效的激勵(lì)

A努力--績(jī)效的關(guān)系B績(jī)效--獎(jiǎng)賞的關(guān)系C吸引力個(gè)人努力AC個(gè)人目標(biāo)組織獎(jiǎng)賞個(gè)人績(jī)效B期望理論的三個(gè)關(guān)系根據(jù)這一理論的研究，員工對(duì)待工作的態(tài)度依賴(lài)于對(duì)下列三種聯(lián)系的判斷：

(1)努力——績(jī)效的聯(lián)系

員工感覺(jué)到通過(guò)一定程度的努力而達(dá)到工作績(jī)效的可能性。

(2)績(jī)效——獎(jiǎng)賞的聯(lián)系

員工對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。

(3)獎(jiǎng)賞——個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系（吸引力）

如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)他的重要性程度。期望理論模式

期望理論模式是用圖表的形式把影響激勵(lì)水平的諸因素之間的聯(lián)系展現(xiàn)出來(lái)的。此模式有以下三個(gè)方面的聯(lián)系：1）實(shí)際績(jī)效是激勵(lì)和個(gè)人能力的乘積的函數(shù)，以P(績(jī)效)＝A(能力)×M(激勵(lì))表示。把一個(gè)人想要做什么的積極性(激勵(lì))和他能夠做什么(能力)聯(lián)系起來(lái)。2）激勵(lì)水平的高低(干某項(xiàng)工作的內(nèi)在動(dòng)力的大小)是第一階段結(jié)果即完成工作任務(wù)的效價(jià)和能否完成任務(wù)的期望值的函數(shù)，以M＝(Vj×E)表示。3）第一階段結(jié)果(完成工作任務(wù))的效價(jià)Vj又是第二階段結(jié)果(完成工作任務(wù)）后能取得各種獎(jiǎng)酬增加工資、提升、承認(rèn)等)的效價(jià)與關(guān)聯(lián)性的函數(shù)，以V＝f(Vk×Lk)表示。期望理論在管理上的應(yīng)用

以上對(duì)期望的產(chǎn)生、形成、特征的簡(jiǎn)要闡述，其目的是說(shuō)明，在實(shí)際生活中，人的期望心理是客觀存在。因此，我們?cè)谧鋈说乃枷牍ぷ髦?，必須遵循人的這種心理活動(dòng)規(guī)律，注意工作方法，加強(qiáng)疏導(dǎo)，把人的積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。

期望理論在管理上的應(yīng)用，主要有以下幾方面：

1、人們可以自覺(jué)地評(píng)價(jià)自己努力的結(jié)果(績(jī)效)和自己績(jī)效的結(jié)果(報(bào)酬)。

2、一個(gè)管理人員可以通過(guò)指點(diǎn)、指導(dǎo)和參加各種技術(shù)訓(xùn)練的辦法，明確提高下級(jí)對(duì)努力到績(jī)效的期望。3、報(bào)酬必須緊密地和明確地與對(duì)組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎(jiǎng)勵(lì)制度和獎(jiǎng)勵(lì)又必須隨個(gè)人的績(jī)效而定。4、人們對(duì)其從工作中得到的報(bào)酬的評(píng)價(jià)(效價(jià))是不同的，有的人重視薪金，有的人更重視挑戰(zhàn)性工作。因此，管理人員應(yīng)重視使組織的特定報(bào)酬同職工的愿望相符合。二、公平理論公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來(lái)的，也稱(chēng)為社會(huì)比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于：?jiǎn)T工總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊?。員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進(jìn)行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。這種理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)工作積極性的影響。公平理論觀點(diǎn)(1)一個(gè)人對(duì)自己的工作報(bào)酬是否滿意，不僅受到報(bào)酬的絕對(duì)值的影響，也受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響。員工對(duì)報(bào)酬的滿足程度是一個(gè)社會(huì)比較過(guò)程。(2)人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時(shí)才會(huì)心情舒暢，努力工作；而在產(chǎn)生不公平感時(shí)會(huì)滿腔怨氣，大發(fā)牢騷，甚至放棄工作，破壞生產(chǎn)。行為科學(xué)家描繪西方國(guó)家職工對(duì)報(bào)酬不滿意的后果請(qǐng)求提高工資報(bào)酬報(bào)酬不滿意罷工減低工作興趣怠工流動(dòng)工作消極曠工萎靡不振泡病號(hào)灰心行動(dòng)影響績(jī)效抱怨三、理論的應(yīng)用

公平理論對(duì)我們有著重要的啟示：

首先，影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。

其次，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。

再次，在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹(shù)立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問(wèn)題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。鄭淵潔的成功秘訣案例：固定工資與傭金制白秦銘的專(zhuān)業(yè)是日語(yǔ)，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷(xiāo)售員了。小白對(duì)這崗位挺滿意，不僅工資高，尤其令他喜歡的是這家公司給銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不是傭金制。他擔(dān)心自己沒(méi)受過(guò)這方面的訓(xùn)練，比不過(guò)別人，若拿傭金，比別人少了多丟臉。

剛上崗位的頭兩年，小白兢兢業(yè)業(yè)，但銷(xiāo)售成績(jī)只屬一般?？墒请S著對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，他的銷(xiāo)售額漸漸上升了。到第三年年底，他覺(jué)得自己已可算是全公司幾十名銷(xiāo)售員中前幾名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷(xiāo)售員中的冠軍了。不過(guò)這公司的政策是不公布每人的銷(xiāo)售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他不能很有把握說(shuō)一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了15%，但是到了九月初他就完成了銷(xiāo)售定額。十月中旬時(shí)，日方銷(xiāo)售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作，對(duì)他格外客氣。在他要走時(shí)，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱公司要再有幾個(gè)象你一樣棒的推銷(xiāo)明星就好了?！苯衲辏居职阉亩~再提高了15%。他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過(guò)他覺(jué)得自己心情不舒暢，特別是公司對(duì)大家各自干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)。他聽(tīng)說(shuō)本市另兩家也是合資的企業(yè)都搞銷(xiāo)售競(jìng)賽和嘉獎(jiǎng)活動(dòng)。其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷(xiāo)售員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類(lèi)小報(bào)，讓人人知道每人銷(xiāo)售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度最佳銷(xiāo)售員什么的。在開(kāi)頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心和在乎排名第幾的問(wèn)題，如今可覺(jué)得這對(duì)他越來(lái)越重要了。他開(kāi)始覺(jué)得公司對(duì)銷(xiāo)售員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯了？應(yīng)該按勞付酬嘛。他主動(dòng)去找了那位日方銷(xiāo)售經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實(shí)行按成績(jī)給獎(jiǎng)金制。不料那日本上司拒絕了他的建議；并說(shuō)母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色。昨天，令公司經(jīng)理吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)他給挖到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。問(wèn)題：

在幾年的時(shí)間里，小白對(duì)同一家公司的同樣政策卻產(chǎn)生了截然不同的看法，并最終離開(kāi)了幫助他成長(zhǎng)起來(lái)的公司。小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用相關(guān)理論來(lái)解釋。行為改造型激勵(lì)理論是將激勵(lì)的作用點(diǎn)定位于行為的目標(biāo)或結(jié)果對(duì)下一步工作積極性的影響上。其比較有代表性的理論有目標(biāo)理論和挫折理論和強(qiáng)化理論。第四節(jié)行為改造型激勵(lì)理論

1968年美國(guó)馬里蘭大學(xué)的心理學(xué)教授埃德溫?洛克（E?A?locke）提出了目標(biāo)設(shè)置理論，簡(jiǎn)稱(chēng)目標(biāo)理論。

埃德溫?洛克與同事在經(jīng)過(guò)大量的實(shí)驗(yàn)室研究和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，無(wú)論采取何種激勵(lì)手段，都離不開(kāi)目標(biāo)設(shè)置，各種激勵(lì)因素，多半也都是一定的目標(biāo)，因此，研究激勵(lì)問(wèn)題最根本的就是高度重視目標(biāo)設(shè)置并盡可能設(shè)置合適的目標(biāo)。目標(biāo)理論洛克認(rèn)為可以從以下三個(gè)方面去研究：目標(biāo)的具體性：即目標(biāo)能夠精確觀察和測(cè)量的程度目標(biāo)難度：即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度；目標(biāo)的可接受性：即目標(biāo)被員工認(rèn)可的程度。推行目標(biāo)理論的主要困難有：一是目標(biāo)難度的確定比較困難；二是目標(biāo)量化比較困難；三是目標(biāo)公平合理化比較困難。目標(biāo)理論案例：從毛主席飲酒看中國(guó)韜光養(yǎng)晦之應(yīng)該倒掉挫折理論負(fù)面的、失敗的體驗(yàn)，同樣也可以起到激勵(lì)作用，它們的作用甚至是正面激勵(lì)無(wú)法替代的。美國(guó)心理學(xué)家杜拉德（J?Dollard）等人對(duì)此進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的研究并提出了挫折理論。所謂挫折，是指人的動(dòng)機(jī)因受到主客觀條件的限制與干擾，不能完全或完全不能轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的行為，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)時(shí)的情緒狀態(tài)和內(nèi)心體驗(yàn)。理解挫折概念要特別注意兩點(diǎn)：挫折與失敗的區(qū)別、并非所有的失敗都能導(dǎo)致挫折挫折的普遍存在要求管理者重視挫折與管理的關(guān)系：一要注意挫折教育；二要學(xué)會(huì)關(guān)心與寬容；三要進(jìn)行心理宣泄與心理治療；四要力求避免挫折。三、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由斯金納提出的，又稱(chēng)行為修正理論。強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的行為是其所受刺激的函數(shù)。如果這種刺激對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。因此，管理要采取各種強(qiáng)化方式，讓人們的行為符合組織的目標(biāo)。強(qiáng)化根據(jù)其性質(zhì)和目標(biāo)可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類(lèi)型。正強(qiáng)化實(shí)施正強(qiáng)化應(yīng)以間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的方式為主。管理者根據(jù)組織的需要和個(gè)人行為在工作中的反映，不定期、不定量實(shí)施強(qiáng)化，使每次強(qiáng)化都能起到較大的效果。所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對(duì)每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。

所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。第五節(jié)激勵(lì)的形式與實(shí)務(wù)一、激勵(lì)的一般形式物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)工作激勵(lì)二、當(dāng)代若干激勵(lì)實(shí)務(wù)（一）績(jī)效（獎(jiǎng)勵(lì)）工資（二）分紅：和績(jī)效工資不同的是，分紅鼓勵(lì)協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)工作，因?yàn)槿w員工都對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的效益做出了貢獻(xiàn)。（五）員工持股計(jì)劃：（三）總獎(jiǎng)金：一次性現(xiàn)金支付計(jì)劃（四）知識(shí)工資：是指一個(gè)員工的工資隨著他能夠完成任務(wù)的數(shù)量增加而增加。（六）靈活的工作日程：忠誠(chéng)在二戰(zhàn)期間，一個(gè)居住在德國(guó)的猶太家庭遭到迫害，這個(gè)猶太家庭的大兒子和二兒子,分別出外尋求幫助，大兒子去找曾經(jīng)幫助過(guò)自己的人，二兒子去找自己曾經(jīng)幫助過(guò)的人。結(jié)果大兒子獲救了，二兒子被自己曾經(jīng)幫助過(guò)的人出賣(mài)了。這個(gè)故事，不排除有”識(shí)人不準(zhǔn)”的可能，但也說(shuō)明了一個(gè)道理，”忠誠(chéng)”源于付出，不源于索取。也就是說(shuō)引申到企業(yè)與員工的關(guān)系，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度有多高，不在于企業(yè)給予員工多少，而在于員工為企業(yè)付出了多少。由此，也理解了一句話”激勵(lì)員工不用錢(qián)”。士為“贊賞”者死韓國(guó)某大型公司的一個(gè)清潔工，本來(lái)是一個(gè)最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個(gè)人，卻在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。事后，有人為他請(qǐng)功并問(wèn)他的動(dòng)機(jī)時(shí)，答案卻出人意料。他說(shuō)：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過(guò)時(shí)，總會(huì)不時(shí)地贊美他“你掃的地真干凈”。你看，就這么一句簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的話，就使這個(gè)員工受到了感動(dòng)，并以身相許。這也正合了中國(guó)的一句老話“士為知己者死”。點(diǎn)評(píng)：

金錢(qián)在調(diào)動(dòng)下屬們的積極性方面不是萬(wàn)能的，而贊美卻恰好可以彌補(bǔ)它的不足。因?yàn)樯钪?/p>