績效評估機制的建立

LOGO績效評估機制1績效評估機制的建立5/9/2024第六部分績效評估機制2績效評估機制的建立5/9/2024主要內(nèi)容Part1績效評估的準備工作Part2評估者的選擇與培訓(xùn)Part3績效評估方法與選擇3績效評估機制的建立5/9/2024Part1績效評估的準備工作4績效評估機制的建立5/9/2024績效評估：就是以過去所制定的績效標準來比較評估期內(nèi)員工工作績效，找出差距，評出先進與落后，為采取處理措施提供依據(jù)，并最終講績效評估結(jié)果反饋給員工的過程。這一過程可以起到溝通、協(xié)調(diào)以及控制的作用。組織目標和標準計劃作業(yè)：與員工一起確立績效目標評估績效：與員工共同討論，就其績效僅評估管理績效：觀察并總結(jié)績效，向員工提供反饋、輔導(dǎo)和建議績效指標與以下三個方面相關(guān)聯(lián)：·組織的大目標·管理環(huán)境的變化·上期的績效評估效果績效評估的準備工作5績效評估機制的建立5/9/2024績效考評的目的1、總結(jié)：匯總并整理績效管理信息2、比較：對績效表現(xiàn)與績效標準進行定期的比較·目標比較法：實際與計劃之比·水平比較法：不同時間之比·橫向比較法：不同單位或者個體之間之比3、改進：對下一步工作的改善考評是為績效改進服務(wù)的，一是為績效管理提供信息依據(jù)；二是為其本身就是一種激勵措施?？冃гu估的準備工作6績效評估機制的建立5/9/2024績效評估的準備工作績效評估的組織準備建立績效管理體系需要的信息支持制定績效管理計劃動員與教育員工7績效評估機制的建立5/9/2024績效評估的組織準備設(shè)置組織機構(gòu)的原則（1）分工協(xié)作（2）目標明確（3）精簡，無人浮于事（4）統(tǒng)一指揮（5）效率效益（6）靈活性與動態(tài)性（7）權(quán)責(zé)對等8績效評估機制的建立5/9/2024績效評估的組織準備職位設(shè)置與工作職責(zé)界定，細化組織機構(gòu)（1）考慮總體人員編制，確保有限的職位承擔(dān)全部的職責(zé)（2）職責(zé)的確定，即完成部門或單位工作使命所擔(dān)負的責(zé)任。9績效評估機制的建立5/9/2024工作分析·工作職責(zé)·工作活動·工作條件·人身安全·品質(zhì)·個性·能力·背景·學(xué)歷確定某一工作的任務(wù)與性質(zhì)——工作說明書選擇合適的人從事此工作——工作規(guī)范

信息收集·工作活動·人的行為·工作中所使用的設(shè)備等·工作的績效標準·工作背景·工作對人的要求

信息運用·招募與甄選·工作績效評價·確定（報酬）·培訓(xùn)與教育工作分析績效評估的組織準備10績效評估機制的建立5/9/2024工作分析中所涉及的信息4、工作的績效標準（1）工作的質(zhì)量、數(shù)量、耗時5、工作背景（1）工作的物理環(huán)境（2）工作的組織形式和社會環(huán)境（如人際關(guān)系）6、工作對人的要求（1）知識和技能（教育水平、培訓(xùn)經(jīng)歷、經(jīng)驗）（2）個體特性（才能、生理特征、人格品行和興趣）1、工作活動所涉及的信息：（1）承擔(dān)工作的人所從事的具體的各項活動及流程（2）為什么要執(zhí)行這些活動（3）何時執(zhí)行這些活動2、工作中人的行為信息：（1）工作對人的行為要求3、完成工作的條件及結(jié)果（1）工作過程中生產(chǎn)何種產(chǎn)品或者提供何種服務(wù)（2）需要投入何種材料，及需要運用何種知識績效評估的組織準備11績效評估機制的建立5/9/2024搜集工作分析相關(guān)信息的方法訪談法問卷調(diào)查法觀察法現(xiàn)場工作日志法關(guān)鍵事件法量化的工作分析技術(shù)工作分析相關(guān)信息的收集與處理績效評估的組織準備12績效評估機制的建立5/9/20241、訪談法（1）確定訪談對象：全體、群體、主管；（2）原則：·

工作承擔(dān)者的上級必須在場，與他密切配合；·

事先讓被訪談?wù)咔宄L談的目的，與被訪談?wù)呓⒘己玫年P(guān)系；·

設(shè)計調(diào)查提綱·

核對資料的真實性，是否有誤解搜集工作分析相關(guān)信息的方法績效評估的組織準備13績效評估機制的建立5/9/20242、問卷調(diào)查法（1）確定問卷類型：結(jié)構(gòu)性還是開放式？還是半結(jié)構(gòu)性？（2）確定問卷內(nèi)容安排的次序（先難后易）（3）優(yōu)點：可以快速地獲取資料（4）缺點：問卷設(shè)計的不合理將嚴重影響到結(jié)果、難以獲得額外信息（3）優(yōu)點：開放式交流，獲取額外的信息（4）缺點：歪曲信息搜集工作分析相關(guān)信息的方法警官工作的任務(wù)清單（節(jié)選）1、觀察所有人員的外觀－－－－－－（重要性：高、中、低）2、觀察設(shè)備和車輛－－－－－－－－（重要性：高、中、低）······其他任務(wù)及其重要性：－－－－－－－√√績效評估的組織準備14績效評估機制的建立5/9/2024搜集工作分析相關(guān)信息的方法3、觀察法適應(yīng)于調(diào)查門衛(wèi)、流水線個人等穩(wěn)定的易于觀察的工作，而對于腦力勞動以及偶然發(fā)生的工作則并不適應(yīng)。1.初步了解工作信息2.進行面談3.合并工作信息4.核實工作描述績效評估的組織準備15績效評估機制的建立5/9/2024搜集工作分析相關(guān)信息的方法4、現(xiàn)場工作日記/日志法以日記的方式記錄工作的內(nèi)容和事件。工作日志的實例（封面）工作日志姓名：年齡：崗位名稱：所屬部門：直接上級：從事本業(yè)務(wù)工齡：填寫日期：自月日到月日填寫說明：1、請你在每天工作開始前將工作日志放在手邊，按照工作發(fā)生的次序及時地填寫，切忌一天工作結(jié)束后一并填寫；2、不要遺漏細節(jié)的工作活動，以保證信息的完整性；3、請?zhí)峁┱鎸嵉男畔?，以免損害您的利益；4、請注意保留，防止遺失績效評估的組織準備16績效評估機制的建立5/9/2024搜集工作分析相關(guān)信息的方法4、現(xiàn)場工作日記/日志法5月29日工作開始時間：8：30工作結(jié)束時間：17：30序號工作活動名稱工作活動內(nèi)容工作活動結(jié)果時間消耗備注1復(fù)印協(xié)議文件4頁6分鐘存檔2起草公文貿(mào)易代理委托書8頁1小時5分鐘報上級審批3貿(mào)易洽談玩具出口1次40分鐘承辦4布置工作對日出口業(yè)務(wù)1次20分鐘指示5會議討論東歐貿(mào)易1次1小時參與6請示貸款數(shù)額1次20分鐘報批···17計算機錄入經(jīng)營數(shù)據(jù)2屏幕1小時承辦18接待參觀1次35分鐘承辦績效評估的組織準備17績效評估機制的建立5/9/20245、關(guān)鍵事件法搜集工作分析相關(guān)信息的方法關(guān)注工作行為：1、導(dǎo)致實踐發(fā)生的原因與背景；2、員工特別有效或多余的行為3、關(guān)鍵行為的后果；4、員工自己是否能夠支配或控制上述結(jié)果績效評估的組織準備18績效評估機制的建立5/9/20246、量化的工作分析技術(shù)搜集工作分析相關(guān)信息的方法（1）職位分析問卷法（positionAnalysisQuestionnaire.PAQ法）將所涉及的工作內(nèi)容細分為194個因子（factor）（每個因子由不同的測項組成），如書面材料、機械裝備等，并對它們的重要性程度進行評價?？冃гu估的組織準備19績效評估機制的建立5/9/20246、量化的工作分析技術(shù)搜集工作分析相關(guān)信息的方法（1）職位分析問卷法(PAQ法)PAQ涉及到五個基本領(lǐng)域(參閱備用資料，P89)：·

是否負有決策/溝通/社會方面的責(zé)任·

是否執(zhí)行熟練的技能型活動·

是否伴隨著身體活動·

是否操縱設(shè)備·

是否需要對信息進行加工類別工作要素舉例信息加工書面材料的使用···心理過程完成職務(wù)所需的計劃與決策··身體活動使用打字機···技能性活動人際溝通、協(xié)調(diào)···工作情景及其他室外工作···PAQ法的分析維度績效評估的組織準備20績效評估機制的建立5/9/2024搜集工作分析相關(guān)信息的方法（2）美國勞工部工作分析程序（功能性工作分析，F(xiàn)JA法）

信息人物基本活動0綜合1調(diào)整2分析3匯編4加工5復(fù)制6比較7服務(wù)0指導(dǎo)1談判2教育3監(jiān)督4轉(zhuǎn)換5勸解6交談－示意7服務(wù)8接受指示、幫助0創(chuàng)造1精密加工2操作、控制3駕駛、操作4處理5照料6反饋－回饋7掌握根據(jù)員工對信息、人和物三個緯度所做的事情打分，“0”為最高分，“8”最低1、所分析的工作名稱：面粉攪拌工2、所處行業(yè)：烘烤產(chǎn)品業(yè)3、工作簡述···4、對所執(zhí)行工作的等級評價：工人功能：信息物人562工作范圍：烘烤、食品準備6、對個人能力要求評價（由工作分析人員填寫）：要求培訓(xùn)的時間能力氣質(zhì)興趣身體要求環(huán)境條件6、量化的工作分析技術(shù)績效評估的組織準備21績效評估機制的建立5/9/20246、量化的工作分析技術(shù)搜集工作分析相關(guān)信息的方法（2）功能性工作分析(FJA法)評價維度除了信息、人、物之外，還涉及到以下幾個方面：·執(zhí)行工作時需要多大程度的指導(dǎo)；·執(zhí)行工作時需要多大推理和判斷能力·執(zhí)行工作時需要多大的數(shù)學(xué)能力；·執(zhí)行工作時需要多大的口頭及語言表達能力·績效標準·培訓(xùn)內(nèi)容績效評估的組織準備22績效評估機制的建立5/9/20246、量化的工作分析技術(shù)搜集工作分析相關(guān)信息的方法（3）能力描述法（ARA法）：工作技能可以按照更基本的能力類別加以描述和比較。它包括了5個類型的52種能力。1、心理能力：略2、知覺能力：略3、心理動力能力：略4、生理能力：略5：感觀能力：略參見：秦志華（P174）績效評估的組織準備23績效評估機制的建立5/9/2024工作分析的步驟1、確定工作分析信息的用途（用于設(shè)定報酬還是培訓(xùn)···）2、搜集與工作相關(guān)的背景信息（了解工作流程、組織流程等）3、選擇有代表性的工作進行分析（如生產(chǎn)流水線工人）4、搜集工作分析相關(guān)的信息5、與合作者共同審核所搜集的信息6、編寫工作說明書和工作規(guī)范績效評估的組織準備24績效評估機制的建立5/9/20247.任職基本資格7.1年齡：55歲以下；性別：

男7.2學(xué)歷（或職稱）：本科以上，高級職稱7.3工作經(jīng)歷：總工作經(jīng)歷12年，相關(guān)工作經(jīng)歷5年以上7.4身體狀況：強壯的體魄、充沛的精力和健康的心理8.任職所需的知識結(jié)構(gòu)8.1專業(yè)知識、經(jīng)營戰(zhàn)略、決策管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、市場學(xué)、財務(wù)管理、目標管理、人力資源理論、組織理論、企業(yè)文化8.2外語知識：需掌握相當于國家職稱英語統(tǒng)考C級水平8.3計算機知識：掌握Windows系統(tǒng)以及Office辦公軟件等操作8.4其他知識：掌握國家的政策法律等9.任職所需的能力結(jié)構(gòu)能力職位所需能力舉一個最具有代表性的例子弱

中

強1234567

9.1計劃能力

√制定集團的經(jīng)營發(fā)展計劃9.2組織能力

√

組織部署董事會、集團的決定10.考核10.1考核頻率：每半年一次10.2考核范圍：總監(jiān)及以上干部考核職務(wù)任職資格實例：總經(jīng)理的任職(部分)25績效評估機制的建立5/9/2024建立績效管理體系需要的信息支持個人層面的信息：（1）員工工作描述（2）員工當年的績效指標和工作計劃（3）員工平時的績效考核記錄（4）上一年績效評價信息組織層面的信息：（1）長期戰(zhàn)略發(fā)展計劃（2）經(jīng)營計劃。建立績效信息系統(tǒng)：（1）形成績效信息報告（2）自動生成每一項指標的本期實際值、目標值、挑戰(zhàn)值、本期差異、本期累計值等；（3）差異原因分析26績效評估機制的建立5/9/2024制定績效管理計劃宏觀層面的績效管理計劃（1）對績效管理系統(tǒng)在公司推廣的效果預(yù)測（2）確定當前績效管理的總目標和目標分解方式（3）確定績效管理實施的執(zhí)行人（4）評估的時間、頻率（5）制定績效評估的標準（6）制定宣傳和教育、培訓(xùn)等計劃（7）對當前績效管理的診斷和評估微觀層面的績效管理計劃（1）員工在本次績效期間所要達到的目標（2）從哪些方面衡量工作結(jié)果，標準是什么（3）如何獲得有關(guān)員工工作信息（4）如何將目標進行階段性分解并按期實現(xiàn)？（5）如何進行階段性檢查和控制？27績效評估機制的建立5/9/2024制定績效管理計劃公司績效目標計劃表受約人：職位：直接主管：績效期間：受約人簽字：主管人員簽字：時間：工作目標主要產(chǎn)出完成期限衡量標準評估來源完成對××客戶的銷售目標銷售額回款率2005年8月底銷售額達到500萬，回款率不低于80％銷售記錄······28績效評估機制的建立5/9/2024動員和教育員工爭取員工的合作，必須讓員工了解：績效管理的重要性與目標，績效管理對他們的和公司的好處，績效管理的宗旨和方法；在績效管理會議上他們需要知道：在績效計劃上要做些什么？需要向太濃提什么問題？如何決策？目標與工作任務(wù)有何種彈性？其他：年度績效回顧將會發(fā)生什么？如何處理有爭議的問題？評價結(jié)果對工作、獎金等有何種影響？29績效評估機制的建立5/9/2024Part2評估者的選擇與培訓(xùn)30績效評估機制的建立5/9/2024評估者的選擇員工主管供應(yīng)商下屬客戶同事同事不同評估者的特點1、自我：（1）夸大；或（2）低估2、主管：（1）趨于夸大（2）評估標準的界線不明確（3）不同的被評估者之間的界線不明確3、同事：（1）可靠且有效（2）對接受反饋的人有很高的可信度4、下屬：在提供適當保護的情況下，評估的結(jié)果往往是可靠的、有效的5、客戶：（1）如果與客被評估者有工作接觸，評估是可靠的、有效的；（2）評估標準之間的界線往往不明確6、供應(yīng)商：在被評估的員工看來，評估結(jié)果有較高的可信度考評關(guān)系：誰可擔(dān)當考評者？·直接主管·工作者自身（高估問題）·同事（輪流坐莊問題）·下級（打擊報復(fù)問題，不署名）·業(yè)務(wù)歸口部門·外請專家31績效評估機制的建立5/9/2024評估者應(yīng)具備的基本素質(zhì)績效評估對評估者的要求總體而言，績效評估通常包括三個階段：目標設(shè)定、績效考核、績效面談，有效的績效評估向員工提出較高的要求：（1）認識到績效評估的重要性；（2）提高觀察、評價和分析能力（3）對評估結(jié)果進行有效的、及時的反饋32績效評估機制的建立5/9/2024評估者應(yīng)具備的基本素質(zhì)績效評估者的素質(zhì)（1）誠實正直的高尚品德（2）應(yīng)具備分析問題能力（3）應(yīng)具備決策能力（4）應(yīng)具備溝通能力（5）具有與績效評估相關(guān)的工作經(jīng)驗33績效評估機制的建立5/9/2024評估者應(yīng)具備的基本素質(zhì)上級主管評估者在績效評估中的角色（1）合作伙伴（2）輔導(dǎo)員（3）記錄員（4）公證員34績效評估機制的建立5/9/2024評估者應(yīng)具備的技術(shù)確定期望達到的績效評估的目標的技術(shù)，包括確定績效目標、確定績效目標的方法的培訓(xùn)；觀察、記錄和輔導(dǎo)的技術(shù)，包括觀察行為的方法、利用關(guān)鍵事件記錄員工的行為、設(shè)計有效的輔導(dǎo)技術(shù)；了解和糾正績效評估可能出現(xiàn)的誤差的技術(shù)；設(shè)計績效評估的討論和解決分歧的程序的技巧；制定發(fā)展計劃的技術(shù)。35績效評估機制的建立5/9/2024對評估者的培訓(xùn)人力資源部在績效評估過程中的作用：開發(fā)績效評估制度、向評估者提供培訓(xùn)，監(jiān)督并評價績效評估制度的實施。培訓(xùn)內(nèi)容：（1）培訓(xùn)評估者避免誤差；（2）培訓(xùn)評估者觀察和收集信息的能力；（3）培訓(xùn)評估者理解并采用統(tǒng)一的評估標準——向受訓(xùn)者發(fā)放將要評估的績效的各個方面的標準（描述績效標準是最大的挑戰(zhàn)）——讓受訓(xùn)者觀看員工表演的“工作樣本”的錄像——受訓(xùn)者與培訓(xùn)師一起討論評估的結(jié)果36績效評估機制的建立5/9/2024Part3績效評估方法與選擇37績效評估機制的建立5/9/2024主要內(nèi)容各種績效評估方法介紹績效評估方法的選擇38績效評估機制的建立5/9/2024員工績效評估的方法匯總表比較法特性法行為法結(jié)果法質(zhì)量法配對比較法強制分配法排序法圖評估尺度法混合標準尺度法關(guān)鍵事件法行為錨定等級法行為觀察評估法組織行為修正法評價中心法目標管理法生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法39績效評估機制的建立5/9/2024一、比較法：評價者對員工之間的績效進行對比，從而確定每一位員工相對等級或名次。包括排序法、強制分配法以及配對比較法

（一）排序法：根據(jù)被評估員工的工作績效進行比較，從而確定每位員工的相對等級或名次。1、簡單排序法：由最高績效到最低績效排序，從好到差或從差到好2、交替排序法（alternativerankingmethod）：根據(jù)某些工作績效評價要素對雇員的績效進行排序，好差交替進行××影視有限公司績效評價評價依據(jù)：創(chuàng)造輕松的工作環(huán)境（幽默性）1、周星馳······20、劉德華1、黎明······20、梁朝偉最優(yōu)績效排序最差績效排序40績效評估機制的建立5/9/2024排序法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：簡單易懂缺點：1、排序?qū)ο筇鄷r不適用2、工作性質(zhì)差別太大時不適用3、評判標準可能是模糊的，太主觀參見課本p161頁《排序法的簡要評價》討論：你認為哪些情況下使用排序法比較好？41績效評估機制的建立5/9/2024員工績效評估的方法（二）強制分布法（forceddistributionmethod）

提前按照一定的比例將被評價者分布到每個工作績效的等級中。【評三好學(xué)生、評獎學(xué)金獲得者，特聘教授】討論：這種方法的優(yōu)缺點？績效最高的15％績效較高的20％績效一般的30％績效低于要求水平的20％績效很低的10％42績效評估機制的建立5/9/2024員工績效評估的方法（三）配對比較法（pairedcomparisonmethod）××影視有限公司績效評價比較對象周星馳梁朝偉趙微周星馳

——梁朝偉＋

＋趙微＋—

評價依據(jù)：創(chuàng)造輕松的工作環(huán)境（幽默性）比較對象周星馳梁朝偉趙微周星馳

＋—梁朝偉—

＋趙微＋－

評價依據(jù)：溝通能力43績效評估機制的建立5/9/2024員工績效評估的方法特性法：評估者主要評估員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功是非常有利的特性。首先提煉對企業(yè)有效的要素，比如主動性、溝通能力、創(chuàng)造力等，然后要對這些特性進行界定，然后要用這些特性來對員工進行評價特性法包括圖評估尺度法與混合標準尺度法44績效評估機制的建立5/9/2024員工績效考評的方法圖尺評價法（graphicratingscaling）第一步：確定評估指標第二步：給每個指標確定標度或分數(shù)第三步：對每一位員工進行評定第四步：分數(shù)或等級統(tǒng)計優(yōu)缺點：1、考核內(nèi)容全面4、受考核者主管影響大2、可以有較多打分檔次5、績效指標間沒有權(quán)重3、成本低，適用6、員工不知道如何改善自己的行為參見p14745績效評估機制的建立5/9/2024工作績效評價表雇員姓名：職位：部門：雇員薪號：績效評價原因：年度例行評價（）；晉升（）；績效不佳（）；工資（）；試用期結(jié)束（）；其他（）雇員到現(xiàn)職時間：最后一次評價時間：正式評價日期時間：

46績效評估機制的建立5/9/2024員工績效考評的方法混合標準尺度法在圖評估尺度法上進行了改進：在給確定的績效項目進行了好中差的界定。第一步：提煉績效項目第二步：對績效項目的好中差進行界定說明第三步：根據(jù)好中差的說明給員工進行評定第四步：將評定結(jié)果轉(zhuǎn)化為分數(shù)第五步：對每個員工的分數(shù)進行統(tǒng)計p14947績效評估機制的建立5/9/2024考評的信度和效度高績效考評的精度高效易于操作、適應(yīng)性強強這種技術(shù)與組織的戰(zhàn)略之間有時不具有一致性。這些績效衡量方法常常只有模糊的績效標準，因而可能會導(dǎo)致不同的評價者對于績效標準做出不同的理解在實際行為過程中，有各種復(fù)雜性因素左右著員工的行為，如人數(shù)的多少等優(yōu)缺點48績效評估機制的建立5/9/2024員工績效考評的方法行為法：首先利用各種技術(shù)對行為加以界定，然后要求管理者對于員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評估。主要有關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評估法、行為觀察評估法、評價中心法49績效評估機制的建立5/9/2024員工績效考評的方法（一）關(guān)鍵事件法（criticalincidentmethod）

主管人員將每一位下屬雇員在工作活動所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或者不良行為記錄下來，作為評價其工作績效的一種輔助性依據(jù)。JC費蘭根曾發(fā)展出客觀的方法來收集評估資料，稱為“關(guān)鍵事件法”，都是明確容易觀察而切對績效好壞有直接關(guān)聯(lián)的。主要有三個步驟當有關(guān)鍵事件發(fā)生時，記錄下來；摘要評分；與員工進行評估面談。見P15150績效評估機制的建立5/9/2024優(yōu)缺點：1、容易反饋，有利于員工改進自己的行為2、強調(diào)與那些與組織戰(zhàn)略或目標的關(guān)鍵行為3、每天記錄與觀察行為是困難的4、不利于對不同的員工進行比較51績效評估機制的建立5/9/2024（二）行為錨定等級法（BehaviorallyAnchoredRating,BARS）

一張等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別低劣的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法與量化等級評價法結(jié)合起來。行為錨定等級法的步驟：1、將關(guān)鍵事件劃分為不同事項（維度）；2、建立績效評價等級（對等級進行描述）；3、利用等級對分數(shù)加以錨定；4、對員工進行評價5、對評價結(jié)果進行統(tǒng)計52績效評估機制的建立5/9/2024優(yōu)缺點：1、精確完整定義，提高考核效度2、及時反饋，有利于改進行為3、近因效應(yīng)比較明顯4、開發(fā)成本高53績效評估機制的建立5/9/2024員工績效考評的方法（三）員工行為觀察評估法（Behavioralobservationscales）管理者對員工在評估期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進行評估，然后將評估結(jié)果進行平均之后得出總體的績效評估等級。（觀察的是頻度）克服變革的阻力（1）向下屬描述變革的細節(jié)幾乎從來不12345幾乎常常如此（2）解釋為什么必須進行變革幾乎從來不12345幾乎常常如此（3）與員工探討變革將給員工帶來何種影響幾乎從來不12345幾乎常常如此······總分數(shù)＝····等級·····很差（6－10）；······出色（26－30）p15554績效評估機制的建立5/9/2024優(yōu)缺點能夠反映更大量的行為說明比較清晰，易于理解主要是觀察頻度，難以記錄行為體系復(fù)雜，可能要達到80甚至以上55績效評估機制的建立5/9/2024員工績效考評的方法（四）評價中心法：由多位評估者（6－8位）對員工（6－12）在模擬情景中的一系列練習(xí)中所取得的績效進行評估，主要的形式有：（1）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：監(jiān)測員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、處理關(guān)系能力、想象力等；（2）文件筐公文處理：評估員工是否有系統(tǒng)性，是否能夠建立先后次序，以及授權(quán)等；（3）角色扮演：要求一位員工扮演管理者或其他員工，以監(jiān)測其是否具有人際關(guān)系的敏銳力、洞察力、同情心等；56績效評估機制的建立5/9/2024優(yōu)缺點：1、主要用于員工的甄選和晉升2、是對過去行為習(xí)慣的檢驗還是對未來行為的預(yù)期？測的更趨向于一種模擬績效3、對評價者要求較高57績效評估機制的建立5/9/2024結(jié)果法：注重對目標的管理以及對員工或群體的工作結(jié)果進行評估。（1）目標管理法（2）生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)（PROMES）：主要目標是激勵員工向著更高的生產(chǎn)率水平前進。它是一種對生產(chǎn)率進行衡量以及向全體員工提供反饋信息的手段。58績效評估機制的建立5/9/2024生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)法主要包括四個步驟：第一，企業(yè)中的人共同確定企業(yè)希望達到什么樣的產(chǎn)出以及執(zhí)行或達成何種系列活動或目標。第二，大家一起來界定代表產(chǎn)出的指標有哪些。第三，大家共同來確定所有績效指標的總量聯(lián)系的各種總體績效水平。第四，建立一套反饋系統(tǒng)，來向員工和工作群體提供關(guān)于他們在每一個指標上所得到的特定績效水平的信息。最后，總體的生產(chǎn)率分數(shù)可以在對每一指標上的有效得分進行加總計算的基礎(chǔ)上獲得。59績效評估機制的建立5/9/2024員工績效考評的方法質(zhì)量法：績效評估的重點應(yīng)該向員工提供績效反饋，告訴員工還需在哪些方面進行改善。一是通過上下級、同事的主觀反饋；二是根據(jù)統(tǒng)計質(zhì)量控制提供關(guān)于工作流程本身的客觀反饋。（1）績效評估不應(yīng)該分等級；（2）績效評估的結(jié)果不應(yīng)該與薪酬掛鉤（由資歷、市場、企業(yè)績效決定）（3）方法包括：流程分析、因果圖、帕累托圖、控制圖、直方圖、散點圖60績效評估機制的建立5/9/2024員工績效評估方法的比較與選擇員工績效評估方法的比較－考核內(nèi)容比較基于特性的方法基于行為的方法基于結(jié)果的方法預(yù)測員工行為的依據(jù)分析員工是否在努力完成任務(wù)的基礎(chǔ)員工行為與企業(yè)目標之間聯(lián)系的證據(jù)工作知識力氣眼與手的協(xié)調(diào)能力證書商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力完成任務(wù)服從指令報告難題維護設(shè)備維護記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙不吸毒銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶滿意程度61績效評估機制的建立5/9/2024員工績效評估方法的比較與選擇員工績效評估方法的比較－考核方法優(yōu)缺點比較方法優(yōu)點缺點基于特性的方法·開發(fā)費用低·開發(fā)的維度有意義·容易使用·評估出現(xiàn)偏差的可能性高·不易量化·主觀隨意性大·受干擾因素多基于行為的方法·使用具體的行為維度·員工與領(lǐng)導(dǎo)都可接受·可以提供反饋·在用于獎金及晉升時比較公平·開發(fā)及使用耗時多·開發(fā)費用高·可能出現(xiàn)評估偏差基于結(jié)果的方法·很少有主觀偏見·上下級都可接受·將個人績效與組織績效結(jié)合起來·鼓勵共同設(shè)定目標·適用于獎金及晉升決策·開發(fā)及使用耗時多·可能鼓勵短期行為·可能使用錯誤的標準·可能使用不充分的標準62績效評估機制的建立5/9/2024員工績效評估方法的比較與選擇員工績效評估方法的選擇——評估目標的影響評估目標評估因素評估頻率評估對象評估方法分配獎金成績工作態(tài)度每年數(shù)次全體員工結(jié)果法行為法決定提新額能力成績工作態(tài)度每年一次或在適當?shù)臅r候進行全體員工特性法結(jié)果法行為法調(diào)整職位能力適應(yīng)性根據(jù)需要每年數(shù)次職位調(diào)整對象特性法比較法確定晉升能力成績工作態(tài)度適應(yīng)性人品根據(jù)需要每年數(shù)次符合晉升條件受到推薦的對象特性法結(jié)果法行為法比較法質(zhì)量法63績效評估機制的建立5/9/2024創(chuàng)新型組織文化效率型組織文化關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)的導(dǎo)向性程序型組織文化網(wǎng)絡(luò)型組織文化員工績效評估方法的選擇——組織文化的影響64績效評估機制的建立5/9/2024員工績效評估方法的比較與選擇員工績效評估方法的選擇——評估方法的特點產(chǎn)生的影響方法標準戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性比較法較差：除非管理者花時間去建立兩者之間的關(guān)系如果等級評價非常仔細，則可能會很高取決于評估者，但通常不使用統(tǒng)一的評估標準中等：容易建立和使用，但不符合規(guī)范化評估標準的要求很低特性法通常較低：要求管理者花時間去建立兩者之間的關(guān)系通常較低：如果設(shè)計的時候比較仔細，則會有所改善通常較低：但可通過對特性作出具體的界定來改善較高：容易建立和使用很低行為法能達到較高水平通常較高：需要將不合理的成分降到最低通常較高中等：難以建立，但在使用時很容易被接受很高結(jié)果法很高通常較高：但可能會受到外界因素的影響較高：主要問題時其再測信度取決于績效衡量的時間較高：在評估系統(tǒng)的建立過程中通常吸引被評估者參與與結(jié)果高度相關(guān)，但與實現(xiàn)結(jié)果所必須的行為之間沒有太多的聯(lián)系