人員績效考評課件

人員績效考評

2005-8-8

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第一節(jié)

人員績效考評概述

一、績效與績效考評

（一）績效

１．績效的多因性，是指績效的優(yōu)劣受制于主、客觀等多種因素影響。

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２．績效的多維性，即需沿多種維度或多個方面去考核與評價員工的績效。

３．績效的動態(tài)性，即員工的績效是變化的，隨著時間的推移，績效差的員工可能改進轉好，績效好的也可能退步變差。

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（二）績效考評

績效考評是指考評者對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將上述評定結果反饋給員工的過程?？冃Э荚u可分為兩大類，即判斷型績效考評和發(fā)展型績效考評。5

（二）績效考評的分類判斷型績效考評判斷型績效考評是以鑒定和驗證員工績效為目的的績效考評，它主要強調員工過去取得的工作成績，強調績效考評的測量比較，被經常用來控制員工的工作行為。6

發(fā)展型績效考評發(fā)展型績效考評是以提高員工將來的工作績效為目的的績效考評，它主要著眼于今后的績效。7

二、績效考評的目的

（一）績效考評是提高組織管理效率及改進工作的重要手段

（二）績效考評是員工改進工作及謀求發(fā)展的重要途徑

（三）績效考評是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據

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表11-1績效考評的用途

績效考評的用途

績效考評的等級（等級按七分制）

1．薪資管理

2．工作反饋

3．衡量個人優(yōu)缺點

4．記錄員工決策

5．確認個人工作

6．決定提升

7．衡量劣質工作

8．幫助確定目標

9．繼續(xù)或終止聘用決策

10．評價目標完成情況

11．滿足法律要求

12．調任和分配決策

13．臨時解雇決策

14．滿足員工培訓需求

15．確定企業(yè)培訓需求

16．員工計劃編制

17．鞏固權力框架

18．確定企業(yè)發(fā)展需要

19．確立有效研究的標準

20．評價員工體系

5.85

5.67

5.41

5.15

5.02

4.80

4.96

4.90

4.75

4.72

4.58

3.66

3.51

3.42

2.74

2.72

2.65

2.63

2.30

2.04

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三、現(xiàn)代績效考評的特點

表11-2傳統(tǒng)人事考核和現(xiàn)代績效考評的特點比較

比較內容

傳統(tǒng)人事考核

現(xiàn)代績效考評

考評目的

1．總結過去經驗教訓，不重視未來的改進

2．考核是為了對上級有所交代，注重形式

3．完成人事工作

1．總結過去經驗教訓，重點在于提出未來的改進思路和方法

2．考評是為了完善組織的人力資源管理，注重內容

3．形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度

考評方法

1．主觀描述2．單向評定3．獨立的考核

1．制定績效標準，記錄績效，考評績效

2．雙向溝通

3．作為人力資源管理系統(tǒng)中的連續(xù)性的考核

員工權利

1．員工不能了解考核結果2．員工不能提出要求3．員工沒有提出問題、解釋問題的機會

1．員工有權了解考核結果

2．要求員工提出建議，充分了解員工的要求

3．讓員工提出問題，并允許充分解釋

主管地位

1．居高臨下，一言堂2．主管掌握整個考核過程

1．平等溝通，互相交流

2．員工參與整個考評活動

考評結果1．不了解員工的想法和要求

2．沒有獲得建議

3．下達未來的工作任務

4．員工無所收獲

5．組織無實質性改進

1．了解員工的想法和要求

2．獲得員工對組織發(fā)展的意見、建議和創(chuàng)新觀念

3．共同制定未來的工作目標

4．員工增強自信心和滿意感，獲得發(fā)展的機會

5．組織增強了凝聚力，提高了效率

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四、績效考評系統(tǒng)

圖11-3績效考評系統(tǒng)

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績效考評系統(tǒng)成功的標志績效考評系統(tǒng)是否成功的標志在于其是否有效度、信度，并具備敏感性、可接受性和經濟性等指標。（一）效度績效考評系統(tǒng)的效度是指考評結果的準確程度，即考評結果與員工實際效績的吻合程度。13

績效考評系統(tǒng)成功的標志（二）信度績效考評系統(tǒng)的信度是指考評結果的穩(wěn)定性或可靠性，即考評結果是否反映了被考評者穩(wěn)定的、一貫的工作績效。（三）敏感性績效考評系統(tǒng)的敏感性是指績效考評系統(tǒng)具有把工作績效好的員工和工作績效差的員工識別和區(qū)分開的能力。14

績效考評系統(tǒng)成功的標志（四）可接受性績效考評系統(tǒng)的可接受性是指績效考評過程和結果要能被管理者和員工所認可和支持。（五）經濟性績效考評系統(tǒng)的經濟性是指績效考評系統(tǒng)的設計、實施和信息利用必須進行成本收益分析。

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績效考評系統(tǒng)成功的標志（六）立體性應多方面、多渠道、多層次、多角度地收集信息，對員工進行綜合考評。（七）制度性考評應是一項長期性、經常性的行為。

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績效考評系統(tǒng)成功的標志（八）關聯(lián)性考評的結果要與員工薪金調整、職位升遷、在職培訓等其他人力資源管理的環(huán)節(jié)掛鉤。17

第二節(jié)人員績效考評指標體系

一、良好績效考評標準體系的特征

表11-3良好績效考評標準的特征

衡量可靠內容有效定義具體獨立非重疊全面易懂一致更新應該以客觀的方式衡量行為和結果

同工作績效合理地聯(lián)系起來

包括所有可識別的行為和結果

重要的行為和結果應該包含在一個全面的標準之中

標準不應重疊

不應忽略不重要的行為或結果

應以易于理解的方式對標準加以解釋和命名

標準應與組織的目標和文化一致

應根據組織的變化而定期對標準進行審定

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第三節(jié)人員績效考評方法

一、員工與員工之間的相互比較這種方法主要是企業(yè)里的員工與員工相比較，包括排序評價法、倆倆對比法、強迫分配法等。

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SMART:S代表的是SPECIFICM代表MEASURABLEA代表ATTAINABLER代表REALISTICT代表TIME-BOUND

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（一）排序評價法其操作方法是：

第一步，將需要進行評價的所有員工名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進行評價的員工名字劃去；第二步，運用表格來顯示：在被評價的某一特點上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；第三步，再在剩下的員工中挑出最好和最差的。21

（二）兩兩對比法兩兩對比法是將所有的被考核者就某一考核要素，與其他每一個人一一做比較，最后將被考核者按績效高低排列。

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兩兩對比法舉例

比較者A

B

C

D

E

被比較者A

＋

－

－

＋

B

－

－

－

－

C

＋

＋

＋

－

D

＋

＋

＋

＋

E

＋

＋

－

＋

對比結果

較好

最好

差

中

中

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（三）強迫分配法強迫分配法是根據事物呈正態(tài)分布規(guī)律，把考核結果預定的百分比分配到各部門，然后各部門根據自己的規(guī)模和百分比來確定各個檔次人數的方法。

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強迫分配法舉例

考核分類比例優(yōu)秀15%良好30%合格40%不合格15%姓名張紅李麗李勇劉建``````

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二、員工與工作標準相比與員工之間的相互比較相比，員工與工作標準相比較，其結果更具客觀性。一般來說，員工與工作標準相比較的方法有考核清單法、量表評價法、關鍵事件法、行為錨定評分法、評語法等。26

（一）考核清單法考核清單法具體可以分為簡單清單法和加權清單法兩類：簡單清單法，是考核者結合工作說明書和與工作績效優(yōu)劣相關的典型行為，擬訂考核清單條目，然后逐條對照被考核者的實際狀況，將兩者一致的地方，打鉤即可。

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工作不認真，疏忽操作規(guī)則

（）嚴格遵循操作規(guī)則，并推動和改進操作規(guī)范（）工作勤奮，有時能超額完成工作任務（）工作懈怠，不能按時完成任務（）與同事關系和睦，能主動關心和幫助他人（）

經常與同事吵架.（）能力強，對所從事的工作得心應手

（）

對所做的工作勉強（）.。。。。。。

簡單清單法部分內容28

（二）量表評價法其具體方法是：先設計等級考評量表，列出考評的考評要素，再就每一考評要素分成若干等級，給出分數，并說明每一等級的具體含義。29

員工績效考評量表

員工姓名____________職務____________考評日期____________

工作部門____________工號____________評估人____________

工作績效維度

績效等級

最差：1分

差：2分

中：3分

良：4分

優(yōu)：5分

工作質量

工作數量

工作紀律

設備維護與物耗

創(chuàng)新意識與行為

考評意見：_________

員工簽名：_________

員工意見：_________

考評人簽名：_________

人力資源部

門審核意見：_________

負責人簽名：_________

最差：不能完成任務

差：勉強完成任務

中：基本完成任務

良：完成任務較好

優(yōu)：完成任務特別杰出

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（三）關鍵事件法

關鍵事件法中，每一位需要考核的員工都有一本“工作日記”或“工作記錄”，上面記載的是日常工作中員工突出的、與工作績效密切相關的事件，既可以是極好的事件，也可以是極壞的事件。31

關鍵事件法的優(yōu)點：

其一，避免了考評中的近期化誤差；其二，能較好控制考核中考核者的許多主觀誤差。32

（四）行為錨定評分法行為錨定法根據關鍵事件法中記錄的關鍵行為設計考核的量表，它實際上是將量表評價法與關鍵事件法結合起來，使其兼具兩者之長。

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建立行為錨定評價量表步驟：第一步，獲取關鍵事件第二步，建立績效評價等級

第三步，對關鍵事件重新加以分配

第四步，對關鍵事件進行評定

第五步，建立最終的工作績效評價體系

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（五）評語法該方法通過一篇簡短的書面鑒定對員工進行考評。鑒定的內容涉及被考核者的優(yōu)點與缺點，成績與不足，希望與建議等多方面。36

三、與目標相比較的考評方法：MBO目標管理法是由管理者與每位員工一起確定特定的可檢測的目標并定期檢查這些目標完成情況的一種考核方法。37

MBO目標管理中的目標應滿足以下要求：（1）目標不宜過多；（2）目標是可以用數量、質量等標準進行衡量的；（3）目標是可以接受的，一般而言，目標的高度要以略高于員工本人能力，但是經員工努力是可以達到的為準；（4）目標是與員工的工作與發(fā)展前途相關的；（5）員工目標與企業(yè)目標是一致的；（6）目標是有時間約束的。38

MBO目標管理法的實施：

（1）制定目標（2）執(zhí)行目標（3）考核目標（4）跟蹤反饋39

案例：東芝公司的目標管理東芝公司的目標管理分為“制定目標——下放權限——評價成果”三個階段。

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第四節(jié)人員績效考評的具體實施

一、績效考評的原則（一）公開的原則（二）客觀性原則（三）及時反饋的原則（四）差別的原則

(五)避免“鞭打快?！钡脑瓌t（六）重視時效性原則41

二、績效考評主體

（一）員工的直接上級（二）員工的同事（三）員工的下屬（四）員工的自我評價（五）客戶的評價（六）外界考績專家或顧問42

三、績效考評的一般程序

（一）制訂計劃（二）技術準備１．考評標準的準備２．選擇或設計考評方法３．培訓考評人員（三）收集資料信息（四）分析評價（五）績效考評反饋（六）績效考評的審核43

四、績效考評誤差的來源及預防措施（一）績效考評誤差的來源１．績效考評標準不明２．暈輪效應３．趨中傾向４．偏松或偏緊傾向５．考評者的偏見