薪酬戰(zhàn)略課件

12五月2024薪酬戰(zhàn)略第一節(jié)：薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵和重要性

第二節(jié)：構(gòu)建全面薪酬戰(zhàn)略

第三節(jié)：影響薪酬戰(zhàn)略的因素

第四節(jié)：薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的整合

第六章薪酬戰(zhàn)略開(kāi)篇案例—聯(lián)想的國(guó)際化及其薪酬變革自聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后，一家中國(guó)企業(yè)如何設(shè)計(jì)一種兼顧本土和國(guó)際行情的國(guó)際薪酬體系，一直受到人們關(guān)注。如今，楊元慶2175萬(wàn)港元高薪再一次把公眾視線(xiàn)聚集到聯(lián)想集團(tuán)的薪酬問(wèn)題上。“這樣的收入在美國(guó)也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美國(guó)低多了?！币晃徊辉竿嘎缎彰穆?lián)想集團(tuán)員工說(shuō)。聯(lián)想集團(tuán)雖然從收購(gòu)IBMPC時(shí)就進(jìn)行了薪酬的國(guó)際化調(diào)整，員工薪酬體系也發(fā)生了相應(yīng)變化，但與國(guó)際化接軌的目標(biāo)還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。我該怎么辦？”

開(kāi)篇案例—聯(lián)想的國(guó)際化及其薪酬變革高管率先與國(guó)際接軌聯(lián)想集團(tuán)日前披露的年報(bào)顯示，楊元慶2005財(cái)年的年薪為2175萬(wàn)港元，是前年度的424萬(wàn)港元的4倍多。聯(lián)想集團(tuán)董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬(wàn)港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領(lǐng)取了其中的絕大部分。很顯然，聯(lián)想高管的薪酬率先與國(guó)際化接了軌。聯(lián)想收購(gòu)IBMPC后，對(duì)國(guó)內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補(bǔ)充，比如增加年金、養(yǎng)老金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。而對(duì)國(guó)際員工，基薪不降，但在激勵(lì)上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。開(kāi)篇案例—聯(lián)想的國(guó)際化及其薪酬變革員工薪酬國(guó)際化需要軟著陸聯(lián)想收購(gòu)IBMPC后，薪酬制度一直是個(gè)令人關(guān)注的話(huà)題，畢竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原IBM員工薪酬在3年內(nèi)(至2008年)不變。據(jù)原IBM員工透露：以基本工資計(jì)(不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán))，IBM員工7倍于聯(lián)想員工。顯然，要想實(shí)現(xiàn)公平，三年之內(nèi)，聯(lián)想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿(mǎn)足聯(lián)想員工，也需滿(mǎn)足原IBM員工；二是讓聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過(guò)渡。聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上(或?qū)υ?lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上(或?qū)υ璉BM員工)，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時(shí)，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，聯(lián)想員工實(shí)現(xiàn)薪酬一體。第一節(jié)

薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵和重要性一、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵第一節(jié)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵和重要性1、為什么要提出薪酬戰(zhàn)略？2、薪酬戰(zhàn)略的含義3、薪酬戰(zhàn)略的特征4、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容一、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵第一節(jié)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵和重要性1、為什么要提出薪酬戰(zhàn)略？一、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵第一節(jié)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵和重要性2、薪酬戰(zhàn)略的含義薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)與威脅及自身的條件所作出的具有總體性、長(zhǎng)期性、關(guān)鍵性的薪酬決策。一、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵第一節(jié)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵和重要性2、薪酬戰(zhàn)略的含義薪酬戰(zhàn)略不等于薪酬決策：第一，薪酬戰(zhàn)略不僅指薪酬決策，也包含薪酬管理。第二，并非所有的薪酬決策都是薪酬戰(zhàn)略，薪酬技術(shù)與業(yè)務(wù)管理方面的決策不屬于薪酬戰(zhàn)略，只有對(duì)組織績(jī)效與發(fā)展具有重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策才屬于薪酬戰(zhàn)略。一、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵第一節(jié)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵和重要性3、薪酬戰(zhàn)略的特征薪酬戰(zhàn)略是與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策。薪酬戰(zhàn)略是一種具有總體性、長(zhǎng)期性的薪酬決策與薪酬管理。薪酬戰(zhàn)略對(duì)組織績(jī)效與組織變革具有關(guān)鍵性作用。一、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵第一節(jié)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵和重要性4、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容薪酬戰(zhàn)略要素薪酬政策薪酬基礎(chǔ)薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬文化薪酬管理二、薪酬戰(zhàn)略的重要性第一節(jié)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵和重要性1、社會(huì)的2、公司的3、運(yùn)營(yíng)的4、職能的第二節(jié)

構(gòu)建全面薪酬戰(zhàn)略一、全面薪酬戰(zhàn)略第二節(jié)構(gòu)建全面薪酬戰(zhàn)略1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的局限1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。2、基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來(lái)說(shuō)卻不適用。3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。4、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一、全面薪酬戰(zhàn)略第二節(jié)構(gòu)建全面薪酬戰(zhàn)略2、全面薪酬戰(zhàn)略全面薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效。一、全面薪酬戰(zhàn)略第二節(jié)構(gòu)建全面薪酬戰(zhàn)略2、全面薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略視角富有彈性有效激勵(lì)有效溝通富于創(chuàng)新二、全面薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建第二節(jié)構(gòu)建全面薪酬戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略性薪酬決策經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競(jìng)爭(zhēng)/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？二、全面薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建第二節(jié)構(gòu)建全面薪酬戰(zhàn)略2、建立全面薪酬戰(zhàn)略的步驟第三節(jié)

影響薪酬戰(zhàn)略的因素一、環(huán)境分析第三節(jié)影響薪酬戰(zhàn)略的因素1、環(huán)境理論綜述一、環(huán)境分析第三節(jié)影響薪酬戰(zhàn)略的因素2、外部環(huán)境分析行業(yè)狀況行業(yè)遠(yuǎn)景競(jìng)爭(zhēng)國(guó)外需求勞動(dòng)力市場(chǎng)一、環(huán)境分析第三節(jié)影響薪酬戰(zhàn)略的因素3、內(nèi)部環(huán)境分析職能能力人力資源能力財(cái)務(wù)狀況二、文化分析第三節(jié)影響薪酬戰(zhàn)略的因素1、國(guó)家文化影響薪酬戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的因素權(quán)力距離個(gè)人主義和集體主義不確定性規(guī)避男性?xún)A向和女性?xún)A向國(guó)家文化是指一國(guó)國(guó)界內(nèi)本國(guó)人所共有的行為規(guī)范和思想信仰。戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與文化競(jìng)爭(zhēng)性：市場(chǎng)定位內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技能、職位員工的貢獻(xiàn)：加薪依據(jù)管理：透明？保密？戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競(jìng)爭(zhēng)/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。2、減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占的比重降低。3、實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化。4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡(jiǎn)單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號(hào)薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)（浮動(dòng)薪酬）時(shí)間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長(zhǎng)期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)水平集中的職位高長(zhǎng)期低于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度創(chuàng)新者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對(duì)策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶(hù)化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營(yíng)策略成本領(lǐng)袖的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對(duì)策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問(wèn)題解決方式重點(diǎn)放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本比較上提高薪酬體系中浮動(dòng)薪酬部分的比重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本領(lǐng)袖以效率為中心經(jīng)營(yíng)策略以客戶(hù)為中心者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對(duì)策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶(hù)為客戶(hù)提供解決問(wèn)題的辦法加快營(yíng)銷(xiāo)速度以顧客滿(mǎn)意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)由員工接觸到的顧客進(jìn)行績(jī)效或技能評(píng)價(jià)取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營(yíng)策略以客戶(hù)為中心提高客戶(hù)的期望第二節(jié)

從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬存在的一些問(wèn)題1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。2、基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來(lái)說(shuō)卻不適用。3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。4、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念以外部市場(chǎng)敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。它包括群體可變薪酬、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活獎(jiǎng)勵(lì)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。全面薪酬的構(gòu)成：福利彈性福利計(jì)劃。福利計(jì)劃是針對(duì)績(jī)效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（DB）可能會(huì)被利潤(rùn)分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，DC）所代替。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征

戰(zhàn)略性：鼓勵(lì)組織建立作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及績(jī)效薪酬系統(tǒng)無(wú)法幫助組織為生存而戰(zhàn)。

激勵(lì)性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿(mǎn)意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織）。

靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因?yàn)楸M管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見(jiàn)到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反應(yīng)。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征

創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類(lèi)似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。

溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來(lái)前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過(guò)程本身看成是一種溝通的過(guò)程，企業(yè)必須通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略改革前經(jīng)營(yíng)環(huán)境大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)者，利潤(rùn)豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計(jì)的職位評(píng)價(jià)計(jì)劃＋清晰的決策層級(jí)＋不解雇政策原有薪酬體系的特點(diǎn)

（1）與外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場(chǎng)的情況；（2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)；（3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常??；（4）單個(gè)員工的薪酬收入大部分都來(lái)源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤(rùn)和股票績(jī)效等此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革改革后的薪酬制度

20世紀(jì)80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無(wú)法適應(yīng)快速變革的市場(chǎng)需要：新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)成本控制（激勵(lì)性薪酬）、更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及對(duì)顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變。（1）市場(chǎng)規(guī)則。改變了自己過(guò)去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對(duì)不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績(jī)效加薪預(yù)算。

IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革

（２）少數(shù)職位+差別評(píng)價(jià)+薪資寬帶。IBM放棄了點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級(jí)。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒(méi)有點(diǎn)值。在公司過(guò)去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個(gè)不同的報(bào)酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入10個(gè)薪資寬帶當(dāng)中即可。在美國(guó)本土，IBM公司的職位名稱(chēng)數(shù)量從5000種減少到1200種，原來(lái)的24個(gè)薪資等級(jí)讓位于現(xiàn)在的10個(gè)薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個(gè)能夠“以更快的速度向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。

IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革

（３）管理者實(shí)施管理。IBM過(guò)去